Формой организации деятельности индивида как объекта управления является его жизненный цикл, в котором принято выделять предтрудовой, трудовой и посттрудовой периоды. Выделение жизненного цикла как объекта управления необходимо не только широкому кругу разнообразных организаций – от семьи до работодателя, но и каждому человеку. Сам индивид, на протяжении своего жизненного цикла выступает в качестве единого и постоянного субъекта разработки и осуществления программы трудового функционирования.
Жизненный цикл работника представляет собой последовательность основных этапов и стадий трудовой деятельности, раскрываемых составом и содержанием должностных и профессиональных преобразований, процедур и действий.
Детализация состава и содержания жизненного цикла работника, рационализация и совершенствование на этой основе работы с персоналом организации позволяют прогнозировать и планировать карьерную перспективу на длительный промежуток времени. Потенциал развивающихся взаимосвязей этапов, периодов жизненного цикла работника определяет основные ресурсы управления.
Необходимо выработать четкое представление о составе, содержании и взаимодействии основных элементов каждого из периодов жизненного цикла работника (рис. 11.2.1).
Объектный подход к разработке и представлению жизненного цикла работника обеспечивает наиболее эффективное решение задач управления его карьерным развитием в организации. Конкретное содержание процесса планирования и развития карьеры работника на протяжении жизненного цикла обусловливается не только его собственной мотивацией, но и заинтересованными в этом процессе субъектами, организациями и, прежде всего, работодателями. Трудовой созидательный потенциал личности объективно выступает в качестве основного источника целенаправленного развития общества в целом и каждой организации в частности. Такое положение заинтересовывает работодателей в поддержании жизненного цикла работника, определяет необходимость участия в формировании качеств, навыков, знаний, культуры работника.
Рис. 11.2.1. Модель жизненного цикла работника
Традиционные взгляды на карьерный рост, организацию трудовых отношений в целом передают основной объем полномочий работодателю, централизующему всю полноту власти, не оставляющей на первый взгляд места для самого работника. Между тем, анализ успешных карьер убедительно показывает преимущества делегирования работнику все большего числа и, что особенно важно, более значимого содержания ставящихся и решаемых карьерных задач.
Это совершенно естественно, поскольку отражает объективные тенденции инициативного развития процесса специализации и кооперации профессионального, квалифицированного и ответственного труда. Наиболее полное и эффективное использование трудовых ресурсов возможно на основе комплексного развития и реализации внутреннего потенциала карьерно ориентированного работника в трудовом периоде его жизненного цикла при участи и самого работника в процессе планирования, построения и развития его собственной карьеры.
Такой подход может стать основой универсальной концепции построения карьеры. Она должна основываться на определении и представлении места и роли участия самых разных субъектов в процессе планирования и организации профессиональной ориентации и деятельности индивида на протяжении всего жизненного цикла.
Самостоятельно и инициативно развиваясь на основе постоянного самосовершенствования, работник во взаимодействии с другими субъектами планирует карьерный рост, реализует задуманное и, как правило, достигает более высокой квалификации и профессионального мастерства. В конечном счете это выражается в повышении общих результатов работы организации и общества в целом, административном и общественном признании личного вклада работника и, как результат, в его карьерном росте.
Для организации участие в управлении жизненным циклом работника приобретает особое значение, поскольку его результаты определяют уровень мобилизации. Используются уже сложившаяся трудовая мотивация, результаты профессиональной диагностики, ориентации и подготовки, сформированные и закрепленные деловые и личные качества работника
Анализ содержания этапов жизненного цикла работника прямо указывает на то, что в современном обществе практически все государственные, предпринимательские и общественные организации, заинтересованы в участии в формировании и обеспечении жизненного цикла сотрудника. Только корпоративное участие работодателей способно обеспечить его формирование и реализацию в качестве основного источника, определяющего фактора и реализующей формы социально-экономического развития общества. Это подтверждают мировые тенденции все более расширяющегося участия самых разнообразных организаций, работодателей в формировании и развитии потенциала жизненного цикла работника. Такое участие ориентируется не только на трудовой, но и на пред– и посттрудовые периоды жизненного цикла работника.
На практике такое участие проявляется в воспитании личности, создании условий профессиональной диагностики и ориентации, развитии творческих интересов, взаимодействии с центрами профессиональной подготовки, поддержке личной инициативы, предприимчивости, обеспечивающих, в конечном счете, реализацию трудового потенциала работника. Данные задачи объективно позиционируются и решаются преимущественно в предтрудовом периоде жизненного цикла работника, во многом определяя перспективы его последующего развития. Именно этот ресурс работника формируется, развивается и реализуется организацией в качестве основного инструмента постановки и достижения индивидуальных, групповых и общественных целей.
Примером может служить реализация многочисленных модификаций модели социального партнерства развитыми бизнес-структурами, разделяющими ответственность за гармонизацию общественных отношений. Содержание ставящихся и решаемых при этом задач определяется такими традиционными программами, как:
национальная культура и нравственное воспитание;
социальная инициатива и трудовая мотивация;
профессиональная диагностика, ориентация и подготовка;
социальное обеспечение и благотворительность;
общественное признание и развитие сотрудничества.
В рамках перечисленных и многих других программ складывается и осуществляется определяющее воздействие на формирование потенциала работника, максимально реализуемое в трудовом периоде жизненного цикла.
Эффективное решение многих производственных задач определяется позиционированием посттрудового периода жизненного цикла работника не только в виде непосредственно прогнозируемой и оцениваемой пенсионной перспективы каждого работника, но и как ресурса воспитания и наставничества. Традиционное позиционирование этих процессов привязывается к семейному неформальному общению, но наиболее эффективные результаты дают профессионально организуемые программы. К сожалению, практика наставничества, обеспечивавшая не столько успешное овладение профессией, сколько закрепление и развитие уже сформировавшихся у работника трудовых установок, во многом утрачена отечественными организациями. Эффективное использование посттрудового периода жизненного цикла работника может помочь восстановить утраченные формы управления.
Цикличность, периодическая повторяемость складывающихся и формируемых последовательностей состава, содержания и взаимодействия основных элементов жизненного цикла является важнейшей характеристикой не только организации работы с персоналом в целом, но и всей совокупности действий по управлению карьерой (см. рис. 11.2.1). Она обосновывает выделение таких важнейших составляющих этого процесса, как карьерный цикл работника и цикл управления карьерой, требующих отдельного исследования и рассмотрения.
Работа только тогда приносит удовлетворение,
когда позволяет человеку развиваться.
Я адресую данную статью собственникам, руководителям и лидерам проектов. (Многие могут предположить, что роль лидера проекта развития людей в компании выполняют менеджеры по персоналу, я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее наставником или тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами управленца). Речь пойдет о развитии людей в их бизнесе, чтобы управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где-то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.
Работая со многими компаниями, я, как консультант по развитию бизнеса , частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю самые разные подходы в этой области, такие как развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани, и праздники преподносятся как элемент развития и сплочения коллектива, порой – единственный. И прочие, прочие мероприятия.
Что здесь не так? А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник ― в другом. В итоге развитие людей в компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе по причине пустой траты времени и денег.
В тех же случаях, когда у клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника. В результате такой работы появляется простая схема, а руководителю для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.
Что такое жизненный цикл сотрудника?
Любой бизнес – живой организм. И, как любой живой организм, компания рождается усилиями и устремлениями создателя ― лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис.1).
Вглядываясь в жизненный цикл компаний, проанализировав ситуацию за несколько лет, можно понять, на какой «стадии жизни» находится любой бизнес, и что за этим последует. Сами же компании состоят из людей, и люди тоже проходят периоды взросления и со временем наиболее выдающиеся становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.
Что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?
Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.
Систематизируем жизненный цикл
Вопросы управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной компании.
Для придания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.
Первый шаг ― это построение диаграммы «Время ― Знания и Навыки».
Вначале рисуется сама кривая жизни, затем по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис. 2).
На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей-уровней, вполне достаточно четырех, хотя один из моих клиентов использует шесть, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям руководителя, а на последнем представлены компетенции саморазвития работника (рис. 3).
На третьем шаге каждому уровню следует придать соответствующие базовые компетенции (смотрите приложение №1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен, исходя из его профессиональной деятельности (рис. 4).
Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу: всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной-двух компетенций для каждого уровня.
Затем, на четвертом шаге , следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис. 4).
И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис. 5).
Оценка выставляется работнику в конце периода на основе его фактических результатов непосредственным руководителем в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и руководителем плюс внутренним клиентом, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия. Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? Ответ: да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.
Небольшое пояснение по внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой компании сплетена из множества процессов. И внутри компании, как и на рынке, существуют поставщики и клиенты. Так вот внутренний клиент ― это руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела снабжения внутренним клиентом является производство). Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело, наравне с ростом его знаний и навыков, компания получает возможность отслеживать динамику его роста наравне с результативностью работника.
Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку: многие руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух-трех месяцев. В таких случаях между ростом результативности и ростом компетенций не видно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергают положительный рост сотрудника.
Примерно та же ответственность у внутреннего клиента: выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, может быть, и перед внешним.
Уважаемый руководитель, если вы осознали необходимость развивать основной ресурс бизнеса ― людей, не отдавайте эту работу на откуп одному лицу, кем бы оно ни было. Развитие сотрудников ― это не вопрос доверия, это вопрос коллективного и согласованного решения. В этом вопросе нужна согласованность в команде, которая в состоянии под вашим началом собраться в течение максимум двух рабочих дней чистого времени и согласовать общую точку зрения по жизненным циклам сотрудников. Ваша задача ― обозначить цели и привести команду к согласованному решению по «этапам жизни» ваших подчиненных.
Всячески стремитесь вовлечь «ключевых» персон в обсуждение жизненного цикла сотрудника . Это касается всех без исключения, никому не нужны «недоразвитые» сотрудники. Вовлечение удобнее сделать посредством групповой работы, настаивайте на этом и не соглашайтесь развивать сотрудников, рисуя кривые жизненного цикла в тиши кабинета.
И не забывайте главную вещь: развитие людей в компании ― это «дело Государево», попытка первого лица занять свободную от результатов этой работы позицию засунет это дело под сукно. Ваша задача ― работать с первым лицом на партнерских началах, в рамках вашего проекта развития сотрудников.
Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненным циклам
Я адресую данную статью Собственникам, Руководителям и Лидерам проектов1 развития людей в их бизнесе с тем, чтобы Управляющие могли просто и относительно быстро выявлять дефицит и избыток людей в организации, а где то и предвидеть кривую «эволюции» своих работников.
Работая со многими Компаниями, я как Консультант по развитию бизнеса частенько сталкиваюсь с проблемой развития людей внутри организации. Я наблюдаю, самые разные подходы в этой области, как-то, развитие через всевозможные тренинги, через посещение профессиональных курсов повышения квалификации, составление планов развития персонала и создание на их основе индивидуальных планов. Случается так, что и корпоративные бани и праздники преподносятся, как элемент развития и сплочения коллектива, порой единственный. И прочие, прочие мероприятия.
Что здесь не так?
А вот что. Плодится множество слабо мотивирующих мероприятий для конкретного человека, где чаще планы развития живут в одном измерении, а сотрудник в другом. В итоге развитие людей в Компаниях становится либо слишком сложным делом, либо эта работа отсутствует вовсе, по причине пустой траты времени и денег.
В тех же случаях, когда у Клиента есть осознанная необходимость развивать людей, мы вместе с ним выстраиваем работающие схемы с использованием жизненного цикла сотрудника.
В результате такой работы появляется простая схема, а Руководителю, для управления развитием нужно запомнить и использовать всего две вещи: это «стадия жизни» человека внутри Компании и ключевой навык сотрудника на данной стадии. И никаких «дутых» планов и «одноразовых» бумаг.
Что такое Жизненный цикл сотрудника?
Любой Бизнес – живой организм. И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя – лидера, взрослеет и со временем увядает. Здесь мы имеем дело с жизненным циклом организаций (рис 1).
Вглядываясь в жизненный цикл Компаний, проанализировав ситуацию за ряд лет, можно понять на какой «стадии жизни» находится любой Бизнес2 и что за этим последует.
Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Иначе говоря, наряду с жизненным циклом организаций существуют и жизненные циклы сотрудников.
Но что нам может дать жизненный цикл с точки зрения развития сотрудника?
Прежде всего, это наглядность или образность восприятия «жизни» и развития человека внутри Компании. Кроме того, каждой «стадии жизни» присущи конкретные компетенции, которым должен соответствовать сотрудник. Этих двух параметров вполне достаточно для управления развитием сотрудника.
Систематизируем Жизненный цикл
Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании.
Для предания управляемости процессу развития сотрудника следует пройти следующие шаги.
Первый шаг это построение диаграммы Время – Знания и Навыки.
Вначале рисуется сама кривая жизни, затем, по горизонтали отмечаются «этапы жизни» сотрудника, а по вертикали отмечается прямая роста его знаний и навыков (рис 2) .
На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х., хотя один из моих клиентов использует 6, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3).
На третьем шаге следует каждому уровню придать соответствующие базовые компетенции (см. Приложение 1). Следует заметить, что для специалиста список компетенций может быть дополнен исходя из его профессиональной деятельности (рис 4).
Может возникнуть вопрос: каково оптимальное количество компетенций? Отвечу – всегда следует выбирать из предложенного набора «ключевые знания и навыки», вполне может хватить одной – двух компетенций для каждого уровня.
Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни». Здесь следует оговориться, что «проживание уровней» зависит от динамики рынка и конкурентной среды. Если рынок высоко динамичен, то и время жизни на каждом этапе сокращается. Если рынок стабилен, то и срок жизни по этапам может удлиниться, есть время качественно «прокачать» работника (рис 4). И наконец, пятый шаг – связывание жизненного цикла с текущей деятельностью работника. После того, как жизненный цикл наполнен компетенциями и определено «время жизни» для каждого уровня, следует связать знания и навыки сотрудника с его ежемесячным планом и фактом. В этом случае в ежемесячный план сотрудника вводится оценка его компетенций (рис 5).
Оценка выставляется работнику в конце периода, на основе его фактических результатов, непосредственным Руководителем, в тех случаях, когда масштаб бизнеса небольшой; и Руководитель плюс Внутренний клиент, когда в компании начинают проявляться проблемы межфункционального взаимодействия.
Должна ли оценка быть связана с оплатой труда? ответ – да. Связывая знания и навыки с зарплатой работника, Компания дает сотруднику обратную связь, довольна ли она его ростом или он оставляет желать лучшего. Можно сказать так, что через рубль проще достучаться до разума, а в некоторых случаях и разбудить его.
Небольшое пояснение по Внутреннему клиенту. Надеюсь, вы понимаете, что деятельность любой Компании сплетена из множества процессов. И внутри Компании, так же как и на рынке существуют поставщики и клиенты. Так вот Внутренний клиент это Руководитель подразделения, получающего продукт труда предшествующего по процессу подразделения (например, для отдела Снабжения Внутренним клиентом является Производство).
Кроме того, ежемесячно оценивая вклад сотрудника в общее дело наравне с ростом его знаний и навыков, Компания получает возможность отслеживать динамику его роста, наравне с результативностью работника.
Хотелось бы указать на одну распространенную управленческую ошибку – многие Руководители к оценкам, как и к развитию людей, относятся формально. Можно ли избежать данной ошибки? Да, если оценка компетенций выставляется на основе фактических результатов. Ошибку легко отловить, если проследить результативность сотрудника на протяжении двух – трех месяцев. В таких случаях, между ростом результативности и ростом компетенций невидно никакой зависимости, проще говоря, результаты опровергает положительный рост сотрудника.
Примерно та же ответственность у Внутреннего клиента, выставляя оценку, он должен принимать во внимание удовлетворенность продуктом своего внутреннего поставщика, ведь за качество своего продукта он ответит уже перед своим клиентом, вполне может быть и Внешним.
Как это работает?
Есть у меня Клиент – средняя по размерам производственная Компания, занятая в отрасли электроэнергетики. Собственник, хорошо продвинутый человек в вопросах развития персонала. На сотрудников смотрит как на людей, а не как на ресурс.
Предпосылками проекта была разнонаправленность и разрозненность целей сотрудников. В Компании существовали бюджеты и KPI, были выделены проекты развития, персонал, недостатка в тренингах не испытывал. Но был один нюанс - все перечисленные цели не имели «точки сборки», получалось, что финансовые показатели жили своей жизнью, проекты развития своей, а сотрудники развивались по своим программам, коих у большинства просто не было. А главное в этой ситуации – низкая результативность сотрудников.
В начале 2012 года, мы с Собственником, договорились о проекте актуализации3 системы целеполагания. В рамках проекта предполагалось проработать ключевые показатели – KPI, текущие задачи и оценки навыков и знаний работника. Предполагалось не только проработать цели, но и объединить KPI, задачи и оценки каждого сотрудника в один профиль. Понятно, что профилей должно быть столько, сколько и людей в Компании.
Проект стартовал. Вначале мы выделили процессы и проработали KPI. Рассмотрели проекты развития и определили задачи. А когда осознали, какими навыками и знаниями должен обладать сотрудник стали замечать, что компетенции величина «непостоянная» и растут они вместе с ростом человека в Компании – имеют, так сказать, жизненный цикл. Результат этой смекалки привел нас к связке «этапов большого пути» с компетенциями, которыми должен обладать каждый работник. Как мы это сделали, и каковы результаты читайте и смотрите ниже.
Формат имеет значение
Само по себе построение системы целеполагания вполне «технологичный» и последовательный процесс. Но ожидать, что при наличии воли Руководства все примут проект на ура, значит завышать ожидания от скорого окончания проекта. А поспешишь, как известно, улыбок не оберешься. В таких случаях нужен формат, максимально вовлекающий людей в работу. Я давно использую в своей практике формат «Внутреннего рынка», т.е. создаю рынок внутри Компании, где появляется Клиент, Поставщик и продукт, который обменивается на деньги или другие эквиваленты. Но, все по порядку.
Во-первых, создание рынка началось с поиска Заказчика и Исполнителей. Заказчиком выступил Собственник Компании, а Исполнителями временная рабочая группа. «Клиент» сформулировал свой заказ – поставить на технологическую основу развитие работника, создать «уровни зрелости» - жизненные циклы, от приема на работу до полной самореализации человека.
Во-вторых, сформировали рабочую группу – Исполнителей заказа, из ключевых сотрудников Компании, куда вошли все основные Руководители подразделений. Всего, в группе оказалось восемь человек.
В-третьих, установили правила работы: первое правило – работа по времени (ограничили по времени «срок исполнения заказа». всего на работу отвели не более трех часов); второе правило – «продукт» создаваемый группой нужно было «продать», а не впарить; третье правило, Заказчик имел право отправить на доработку предложенной группой продукт, до тех пор, пока он его не устроит.
И работа пошла. Первый результат появился спустя час – было определено количество «этапов жизни» - уровней зрелости работника. Их получилось – 6 (рис. 6).
Обратите внимание, в названиях этапов – уровней нет привычных «возрастных» имен типа детства, взросления и т.д., вместо этого в них отражен характер выполняемой работы, а комментарии каждого этапа адресуют читателя к понимаю сути работы.
С набором компетенций пришлось попотеть, этим мы занялись во втором часу, результат таков: на первом уровне компетенций оказалось – 3, на втором – 3, на третьем – 7, на четвертом – 6. на пятом и шестом по 1-ой (рис. 7).
Затем группа приступила к созданию шкалы, которая должна использоваться любым Руководителем для оценки своих сотрудников по уровням зрелости. Такая линейка необходима для ухода от субъективизма Руководителя, который может выставить оценки по своему хотению, что как вы понимаете, рождает симпатии и антипатии, и часто не граничит с реальной результативностью человека. В итоге, шкала приобрела вид линейки от 1 до 5, где оценка 3 соответствовала ожиданиям Руководителя, а оценки 2 или 1 выставлялись за явное несоответствие компетенциям. Тоже, но со знаком плюс относится к оценкам 4 и 5, которые выставляются за демонстрацию работником роста знаний и навыков, причем любой отклонение от стандарта необходимо прокомментировать, а не просто отделаться выставлением оценки. Для иллюстрации на рисунке 8 представлена шкала оценок по первому уровню зрелости.
Поработав всего три часа рабочего времени, жизненные циклы сотрудников были определены и согласованы всеми ключевыми персонами Компании, и что немало важно, утверждены Заказчиком – Собственником. Вопросов – что это такое и что с этим делать? не было ни кого. На следующем шаге предстояло связать текущую деятельность с оценками работника.
Нас посчитали!
Выше я уже отмечал, что понимание и созерцание жизненных циклов работников, мало, что нам дает, если мы не связываем компетенции человека с его результатом. Наша Цель здесь – сфокусировать человека на ключевых навыках и знаниях, которые помогут ему увеличить результативность при выполнении текущих задач. Иначе говоря, оценка без результата – просто потеря времени и сил. При этом, если растет результативность, есть основание оценить сотрудника на «хорошо» или «отлично», а это «хорошо» есть основание двигать работника на следующий уровень зрелости.
На момент разработки жизненного цикла у каждого сотрудника Компании уже были определены ключевые показатели (KPI) и текущие задачи. Поэтому разработанные на сессии компетенции легко связались с функционалом работника, оставалось только накопить опыт в оценке сотрудников и разобрать сложные и нестандартные ситуации.
Была ли связь оценок с оплатой труда? да такая связь установлена. Оценка – 3 позволяет иметь сотруднику «запланированный» рубль, оценка 1 или 2 снижает оплату труда, а оценка 4 или 5 увеличивает доход работника. Не буду вдаваться в подробности, каким образом это происходит, скажу только, что арифметики эта простая.
И опыт сын ошибок трудных…
Любой продукт, попадающий на рынок, не остается в первозданном виде, а постоянно улучшается. Так произошло и с уровнями зрелости – продуктом труда ключевых сотрудников Компании. Все его улучшения основывались на устранении возникающих проблем в ходе оценки развития сотрудников.
С момента начала проекта и до появления списка проблем прошло три месяца. В течение этого периода накопился целый букет вопросов и многих «а что если» и Клиент попросил поддержки. В итоге появилась договоренность провести несколько двухчасовых встреч с Руководителями подразделений, целью которых стал разбор сложных случаев и нестандартных ситуаций.
Первая проблема – как правильно оценивать сотрудника?
Для разрешения возникших вопросов мы использовали формат мозгового штурма, при котором были озвучены все без исключения проблемы, связанные с оценкой компетенций, а список проблем был выстроен по приоритетам. Здесь я пою оду групповой мудрости – в результате ра·оты возникла простая, но понятная каждому «технология» оценки сотрудника (рис. 9).
Рассказывает Руководитель юридического отдела
Я оцениваю у сотрудника все задачи по всем компетенция первого уровня. Кроме того, при оценке его работы меня интересует помимо базовых и профессиональные компетенции человека. Я принимаю во внимание орфографию, точность применения законодательных норм, аккуратность и бережное отношение с документами. С точки зрения роста сотрудника, для меня имеет значение его интерес к самостоятельной работе. Точкой принятия решения о переводе подчиненного на следующий уровень будет выполнение им одной из «контрольных задач», если говорить о конкретном сотруднике, то это задача – самостоятельная разработка договоров.
Вторая проблема – что делать с «формальными» оценками?
Выше я упоминал об управленческой проблеме – формальные оценки, они возникают тогда, когда Руководитель фактически отписывается, выставляя сотруднику «нормальную» оценку. Мой клиент не стал исключением, Руководители по факту стали выставлять всем «норму» - 3 и забывать про рост и развитие своих подчиненных.
Соломку подстели в двух местах: во-первых, ввели KPI – Управление персоналом, через который происходит контроль результативности подчиненных; во-вторых, наложили «вето» на оценки без комментариев. Теперь «невнимание» к результатам и развитию сотрудников влияет на результат и доход Руководителя.
Третья проблема – каков срок жизни каждого уровня?
К сожалению вначале проекта длительность сроков каждого уровня не была столь очевидна и выпала из поля зрения, а сейчас отсутствие сроков стало явно заметно и жизненные циклы получились «резиновые», в итоге движения по уровням зрелости не происходит. Стимулировать рост сотрудников – задача ближайшего будущего, над чем сейчас и работаем.
Результаты
В результате поиска «точки сборки» удалось согласовать и соединить разные типы целей Компании, а именно количественные KPI, качественные цели – задачи сотрудников и цели развитии людей и получилось вот что:
1. Результативность сотрудников растет, в среднем на 5% ежемесячно.
2. В первые три месяца экономия ФОТа на 10% ежемесячно. Это происходит за счет введения принципа – оплата только за результат.
3. Окупаемость проекта (оплата Консультанта) – 2 месяца. Остальные 10 месяцев можно считать приростом рентабельности проекта (если считаем в годовых).
Приложение 1. Список компетенций сотрудников по уровням развития – жизненного цикла
1 многие могут предположить, что Лидерами проектов развития людей должны являться Менеджеры по персоналу, Я же склонен расширить горизонт и включить в развитие сотрудников непосредственных Руководителей подразделений, ибо каждый из них должен быть скорее Наставником или Тренером, а потом уже обладать всеми остальными качествами Управленца.
Что такое организационная система
Как известно, любая система – это элементы и связи между ними. Организационная система не исключение, она тоже состоит из элементов и связей. Но где граница этой системы? Как ее проложить? Где эта карта? Находится ли она в отделе кадров, в шкафах, на полках которых стоят папки с личными делами? Можно ли ее провести, исходя из зарплатной ведомости? Может быть. А если владелец строит стратегию организации так, чтобы его семья могла им гордиться? Входит ли его семья в организационную систему? А если организация построена вокруг одного самого главного клиента и он влияет на организацию намного сильнее любого менеджера? Он находится в системе организации? А как быть с теми, кто уже много лет не работает в организации, но кого постоянно вспоминают? Своим незримым присутствием и пониманием «что такое хорошо и что такое плохо», они на долгие годы определяет вектор движения организации. Значит ли это, что они все еще в системе? Находятся ли в системе идеи, продукты, услуги, которыми гордятся или которых стыдятся сотрудники? А если эти услуги уже не оказываются, а продукты не выпускаются? Ведь очевидно, что сам факт их существования в прошлом, сделал систему такой, какова она сейчас. Эти, уже ушедшие элементы, все еще в системе? До каких пределов в пространстве и во времени простираются организационные системы?
Полагаю, что все, что значительно влияет на организацию и то, на что влияет организация, это и есть элементы организационной системы. Все, с чем есть прочная связь. Это похоже на идею стейкхолдеров, то есть заинтересованных сторон.
В организационную систему входят элементы, теперешние или бывшие:
Те, кому принадлежит идея создания организации и главного продукта
Владельцы, акционеры
Топ-менеджеры
Сотрудники
Активы
Ресурсы и их источники
Продукты
Все, кто внес важные изменения в жизнь организации
Территория
Клиенты
Поставщики
Партнеры
Члены семей владельцев, акционеров и топ-менеджеров
Собственно, главное отличие системного подхода именно в том, что рассматриваются все элементы, имеющие достаточно сильные связи. Это позволяет учесть влияние воздействия на всю систему, все ее части. С учетом эффекта крыла бабочки и последней соломинке, переламывающей спину верблюду.
В прошлом цикле статей мы с вами подробно рассмотрели взаимодействие с поставщиками, потребителями, партнерами, владельцами и акционерами и теми, кому в голову вообще пришла идея создать эту организацию. В этом цикле мы поговорим о менеджерах, сотрудниках, внутренней структуре организации, взаимоотношениях и конфликтах.
Жизненный цикл сотрудника в организации. Появление.
Мы еще подробно обсудим, для чего организации набирают сотрудников. Но сейчас интересно, для чего мы сами приходим в организации? На собеседованиях с кандидатами, HR любят задавать вопросы, которые, если убрать весь флер, звучат как: "Что вы хотите получать от этой работы"? Хороший ответ, для меня, звучал бы как: "Достойную зарплату за хорошо сделанную работу, возможности для профессионального роста и возможности для карьерного роста". Все! Точка! А вот если кандидат начинает рассказывать про теплые отношения в коллективе, хороших коллег, уважение, признание... становится ясно - мама недолюбила.
Не катастрофа, не он первый и не он и последний. Обычно такие люди собираются в одном месте. Люди вообще любят сбиваться в стаи по интересам. В такой организации, как правило, действительно тепло и комфортно и есть такой особый… семейный дух. Вся компания – одна большая семья, с общими целями. Причем, не на уровне деклараций, а по-честному, на уровне внутренних ощущений тех, кто в ней давно работает. Таких большинство, потому что текучка очень не велика. Руководитель, чаще всего, большой папа или большая мама. Иногда их так, за глаза, и величают. Как правило, и руководители тоже искренни в своих намерениях, хотя встречается и камуфляж. Денег обычно не платят. Их и не просят. В семье вообще не принято говорить о деньгах, вы же не моете дома посуду за деньги. Надо сделать – значит надо сделать. Это же наше общее дело и цели у нас одни. Обычно, теплые отношения обходятся процентов в пятнадцать среднерыночной цены. Компании примерно столько всегда и недоплачивают. Что не мешает там работать годами, уходить с болью в сердце и потом не спать по ночам. В этих компаниях хорошо все, кроме одного маленького момента. Когда недолюбленные сбиваются в стаи, им тепло и хорошо. Но это не то тепло, которое недодала мама. И оно никогда его не заменит. Из этого суррогатного «тепло и хорошо», очень не хочется вырастать. А когда не хочется расти ни одному сотруднику, не растет и вся организация. Она заболачивается.
Это хороший вопрос, что мы пытаемся заменить в своей жизни работой? Чего мы не хотим видеть, какие свои проблемы не хотим решать и убегаем в работу по 25 часов в сутки без выходных и праздников? Для чего занимаем ей все свое время?
Жизненный Цикл: Организации, Подразделения, Работника
В настоящее время достаточно много обсуждается вопрос – проблема как повысить эффективность работы подразделений. Большинство руководителей как государственных, так и коммерческих предприятий жалуются на проблемы среднего звена управления. При этом официальная статистика указывает, что до 78% всех планируемых инноваций не доходят до стадии «внедрение» именно из-за человеческого фактора. В научной литературе очень мало уделяется внимания идеологии развития и позиционирования подразделения. В основном понятие подразделение рассматривается как составная часть организации или место, которое объединяет работников организации. В настоящей статье осуществлена попытка рассмотрения жизненного цикла подразделения на примере HR службы, при этом учитывается ее место как составной части организации, так и место работы работников службы.
Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней (Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Жизненный цикл организационного развития// Организационное развитие, 1996, № 2). (рис.1)
Рис.1- Жизненный цикл организации
1) Формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.
2) Интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.
3) Стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.
4) Кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.
При данном подходе предназначение подразделения в организации определяется только, как объект управления. Но при этом оговаривается, что подразделение может так же иметь свой жизненный цикл, который может не совпадать с жизненным циклом организации.
В литературе так же встречается упоминание о жизненном цикле работника, который определяется в рамках существования в одной организации и часто зависит от времени пребывания работника в ней.
Рис.2 - Жизненный цикл работника, как трудовая единица организации
При этом под термином «усталость металла» (рис.2) понимают конкретные показатели профессионального выгорания, при которых работник может быть потерян для внутреннего рынка труда, но не потерян для внешнего рынка труда. Жизненный цикл работника, как специалиста на общероссийском рынке труда, определяется не только возможностью трудится по избранной профессии, но и желанием (настроем) осуществлять данную деятельность (рис.3)
Рис.3- Жизненный цикл работника в рамках одной должности
Но совокупность жизненных циклов работников не является показателем жизненного цикла подразделения.
Рис.4 – Жизненный цикл подразделения, отдела, группы людей объединенных исполнением схожего функционала
Конечно, жизненный цикл подразделения похож на жизненный цикл организации (рис.4), но стадии его развития определяются многофакторными показателями:
Вид деятельности подразделения;
Время деятельности (существования) подразделения;
Личность руководителя и уровень управления подчиненным подразделением;
Формализация процессов протекающих в подразделении и организации;
Наличие целевых показателей деятельности подразделения
Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения.
Вид деятельности подразделения определяется степенью структурированности требований внешней среды к функциональным обязанностям. Например требования к бухгалтерскому учету определяет государство, оно в лице налоговой службы контролирует качество исполнения требований законодательства.
Время деятельности (существования) подразделения определяется технической возможностью формирования коллектива.
Личность руководителя и уровень управления им подразделением существенно влияет на стадию развития подразделения и зависит не только от стиля управления, но и готовности к строительству вертикальных(VDL ) и горизонтальных(HDL ) связей в подразделении, так при:
Единоначалии – работает односторонняя вертикальная связь, при этом вопрос о правах и обязанностях начальника не обсуждается;
Командная работа подразумевает наличие не только формализованных управленческих потоков, но и определение стиля взаимодействия в коллективе;
Специализация по участкам в подразделении - создает необходимость не только командной работы, но и формализацию горизонтальных связей;
Выделение участков – приводит к созданию индивидуального микро климата группы людей, который согласован с корпоративной культурой подразделения.
Формализация процессов протекающих в подразделении – степень прописанности (определенности) в подразделении, процесс зависимый не только от степени формализации процессов верхнего(IDEF 0) и среднего (IDEF 3) уровня в организации, но и от «уровня управления” руководителя подразделения.
Наличие целевых показателей деятельности подразделения – период жизнедеятельности подразделения, когда руководитель внедряет в сознание работников такое понятие как SMART ность цели. SMART – это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
· конкретный (specific);
· измеримый (measurable);
· достижимый (attainable);
· значимый (relevant);
· соотносимый с конкретным сроком (time-bounded)
Наличие показателей эффективности оценки деятельности подразделения для каждой должности разрабатывается не только KPI, но и профиль компетенций. При этом наличие этих критериев обусловлено не только и не столько оценкой эффективности работы подразделения, сколько необходимым условием для работников в оценке своего труда.
Рассмотрим жизненный цикл подразделения на примере HR службы.
Первый этап - единоначалие . При возникновении этой службы, как самостоятельной бизнес единицы, управленческая функция сводится к связке «руководитель - помощники». При этом руководитель часто исполняет функциональные обязанности специалиста, а помощники выполняют отдельные поручения руководителя.
В этот период HR подразделение состоит из «руководителя» менеджера по персоналу и помощников. При этом решаются узко востребованные задачи такие как: кадровое делопроизводство и рекрутинг.
Второй этап - команда . Постепенно помощники вырастаю в полноценных специалистов или замещаются ими, а руководитель исполняет функциональные обязанности управленца. При этом у руководителя к ранее задействованным функциям добавляется такая управленческая функция, как организация командной работы и создания настроя на работу у подчиненных. Для специалистов, очень важным аспектом работы становится взаимовыручка.
В организации растет потребность в более полном исполнении функционала подразделением и как следствие появляется начальник отдела и менеджеры по кадрам работающие в области: рекрутинга, кадрового делопроизводства, обучения, экономики труда. В случае отсутствия объемов работы или штатной единицы, функции делятся и/или объединяются, происходит совместная работа по исполнению «свободного» функционала. При этом работники гордятся слаженностью команды, взаимовыручкой друг друга.
Третий этап - специализация . Требования к качественному исполнению функционала все возрастают, требуются узкие специалисты по каждому из функциональных направлений. Руководитель подразделения все больше уделяет внимания планированию работы подчиненных и контроль исполнением ими запланированной работы.
В HR подразделении появляются узкие специалисты: рекрутер, делопроизводитель, трениг-менеджер, методист, экономист, бухгалтер по расчету заработной платы. При подведении итогов работы больше уделяется внимания профессионализму и качественному достижению цели.
Четвертый этап - выделение . Объемы работы возрастают в связи, с чем возникает необходимость не в одном узком специалисте, а группе. Специалистов со схожим функционалом объединяются в неформальные группы, а далее в них выделяется неформальный лидер, который представляет ее интересы перед руководителем подразделения, при этом основной функцией руководителя группы является координация и развитие этих групп.
В HR службе появляются сектора (группы работников объединенных одной специальностью), причем внутри каждого из секторов идет узконаправленная специализация. Например: в секторе рекрутинга появляются рекрутеры по направлениям: продажи, финансы и т.д.
При этом HR служба объединяет в своем составе сектор рекрутинга, сектор расчета ЗП и экономики труда, учебный центр и т.д. Оценка деятельности происходит по специализации сектора, при этом учитываются не только достижения группы, но и работников из которых состоит этот сектор.
Кроме того, можно отдельно говорить о конкурентоспособности работника . Конкурентоспособность работника - способность работника к достижениям в труде, которые являются реальным вкладом в достижение организационных целей.
Система показателей конкурентоспособности работника включает в себя следующие факторы:
· Базовые показатели. Определяют эффективность труда, т.е. показатели, связанные с социально-демографическими, психофизиологическими и мотивационными особенностями рабочей силы, а также определяющие уровень и содержание знаний, умений, навыков, полномочий работника;
· Частные показатели. Отражают желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда, т.е. показатели характеризующиеся мерой рыночной востребованности качественно определенной способности к труду, а также обусловленные возможностями обеспечения доходности труда, восприятия новой информации, приращения профессиональных знаний, самоинвестирования в человеческий капитал, потенциалом коммуникативных связей в определенном виде деятельности.
Рис. 5. Показатели конкурентоспособного работника.
Литература
1. Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, №2.
2. Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Основы организации и управления персоналом. - http://www.begin.ru/db/hrm/30F2186522ACEA5DC3256FA1003EE37B/print/1/category.html
3. Рамперсад Хьюберт К. Общее управление качеством: личностные и организационные изменения. - М.: Олимп-бизнес, 2005. - 256 с.
4. Базаров Т. Ю. Управление персоналом, №24, 2006, С «Управление персоналом» http://www.top-personal.ru/
5. Кольцова Л.Н., Кольцова В.В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании, № 2, 2007, Управление человеческим потенциалом (журнал) ИД Гребенникова
6. Пятенко С. В. Жизнь и смерть организаций. - http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_17/article_2845/
7. Моргунов Е.Б. Модели жизненного цикла организации - http://www.ecsocman.edu.ru/db/msg/198166.html
8.Сотникова С.И. Конкурентоспособность рынка труда: генезис социально-экономического содержания - http://www.rhr.ru/index.php/jobmarket/russia/11032,0.html