Процедура создания проектной команды. Современная команда проекта

В практике проект-менеджмента используются два основных вида структуры проектной команды.

Матричная форма структуры команды

Эта форма применяется, как правило, для малых и средних проектов, продолжительность жизненного цикла которых до двух лет (этот критерий в разных странах варьируется от 0,5 до 2 лет). Суть матричной формы состоит в том, что в проектную команду подбираются специалисты из функциональных отделов фирмы на временной контрактной основе. С точки зрения человеческих аспектов управления проектами, матричная форма имеет как преимущества, так и недостатки.

Преимущества:

* гибкость в организации и развитии команды;

* полномочия функциональных отделов фирмы не дублируются;

* наличие у членов команды «уверенности в завтрашнем дне».

Проект-менеджер имеет возможность получить из функциональных отделов столько специалистов, сколько ему необходимо для выполнения объема работ на данный период. При увеличении или уменьшении объема, либо при появлении новых видов работ, он может изменить количественный и качественный состав команды за счет функциональных отделов фирмы. Это нормальный процесс развития команды.

В проектной команде не создаются собственные функциональные отделы, поэтому полномочия и функции отдельных специалистов, занятых исключительно в проекте, не пересекаются с полномочиями постоянно действующих функциональных отделов фирмы.

После завершения проекта участники команды возвращаются в свои функциональные отделы и продолжают работать на фирме. Окончание работ по проекту не связано у них с чувством беспокойства, неуверенности и необходимости искать работу. Это является весьма немаловажным положительным фактором матричной структуры.

Недостатки:

* отсутствие принципа единоначалия;

* временность коллектива;

* проблемы с распределением ресурсов в рамках фирмы;

* сложность взаимоотношений внутри фирмы.

Основной недостаток матричной структуры команды - это нарушение принципа единоначалия. Пересечение вертикальных и горизонтальных связей вызывает трудности в организации и управлении командой.

Проектная форма структуры команды

Для реализации крупного проекта внутри фирмы создается как бы филиал фирмы, копия уменьшенного масштаба. Функциональные отделы этой новой структуры представляют собой проектную команду. Эта организационная форма также имеет как достоинства, так и недостатки.

Преимущества:

* принцип единоначалия;

* определенность положения внутри фирмы;

* концентрация усилий и нацеленность всей команды на результат проекта.

Так как команда создается на длительный срок (более 2 лет), она полностью ориентирована на проект и его руководителя. Важнейшим преимуществом проектной формы является то, что она концентрирует все усилия участников на достижение главной цели проекта, не отвлекая их на выполнение других обязанностей в функциональных отделах фирмы.

Недостатки:

* дублирование функций внутри фирмы;

* отсутствие гибкости в развитии и реорганизации команды;

* неуверенность членов команды в получении работы после завершения проекта.

Наличие филиалов функциональных отделов фирмы внутри проектной команды приводит к дублированию функций. Этот факт связан с дополнительными затратами фирмы. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих на фирме отделов становятся непосильными.

Этапы создания команды.

Проектная команда обычно переживает пять стадий:

1. Формирование.

Главные трудности и первые «подводные камни» на этапе формирования команды можно сформулировать в следующем виде:

Личные ощущения:

Взаимоотношения в команде:

Определение места временной команды внутри фирмы:

Пользуется ли проект поддержкой руководства?

На этом этапе проект-менеджер должен прилагать интенсивные усилия по преодолению «подводных камней» и сплачиванию команды на основе главной цели проекта.

* работаем ли мы как единая команда?

* в чем наша сила и какие у нас недостатки?

* как складываются наши взаимоотношения?

* что мы можем улучшить и как?

* какие шаги необходимо предпринять для достижения желаемых перемен?

* с какими проблемами и трудностями нам скорее всего предстоит столкнуться в ближайшем будущем?

2. Период срабатываемости участников.

Общие проблемы на этапе срабатываемости команды выглядят следующим образом.

Трудности в работе команды:

Проявление характеров:

Обсуждение проблем:

Ошибочные методы отчета:

Ошибки руководства:

Взаимоотношения:

3. Период нормального функционирования.

4. Реорганизация.

Проект-менеджер производит изменения в количественном и качественном составе команды по нескольким причинам: ввиду изменения объемов и видов работ; замены некоторых работников из-за их непригодности; привлечение новых специалистов; приглашение временных экспертов и т.п. Все это нормальный процесс развития команды.

5. Расформирование команды.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только проектной команде :

Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач.

Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику эффективной команды.

Подбор профессионально подготовленных специалистов определяет технически грамотное решение возникающих вопросов.

В процессе работы в эффективной команде ясно прослеживается взаимосвязь и взаимодействие ее участников в атмосфере доверия и участия.

Энтузиазм и творческий подход в развитии команды также имеют место.

Деструктивные конфликты редко возникают в такой команде, а конструктивные - поощряются, так как приводят к принятию лучшего решения.

Все члены команды чувствуют ответственность за выполнение проекта в целом и за выполнение задач отдельными исполнителями. В этом особенно ясно проявляется высокое командное чувство.

1. Основные трудности и барьеры.

Проект-менеджер должен понимать, что его ожидают различные препятствия на пути становления команды, и постараться создать соответствующую ее потребностям окружающую среду. В первую очередь проект-менеджеру надо избегать следующих ошибок:

* неясные цели, либо частая смена целей и приоритетов;

* недостаточные ресурсы и финансирование;

* борьба за власть и конфликты в команде;

* недостаточное техническое оснащение;

* отсутствие заинтересованности и поддержки со стороны руководства.

2. Распределение обязанностей и полномочий.

Прежде всего, должны быть определены руководящие должности по направлениям деятельности, назначены соответствующие специалисты, распределены между ними функции и обязанности и делегированы необходимые полномочия. Все назначения должны быть оговорены индивидуально с каждым кандидатом.

3. Планирование деятельности команды.

Планирование деятельности команды должно начинаться с самой ранней стадии проекта.

4. Развитие команды.

Проект-менеджер должен постоянно следить за изменениями в работе команды. Часто возникающие конфликты, снижение интенсивности, повторяющиеся ошибки - это сигнал неблагополучия в команде.

5. Создание благоприятного имиджа команды.

Чрезвычайно важно для проект-менеджера обеспечивать необходимое окружение для эффективной работы команды проекта.

Команда проекта - совокупность работников, осуществляющих функции управления проектом и персоналом проекта.

Команда проекта разделяется на 2 уровня:

  • -верхний уровень структуры - менеджер проекта
  • -нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта. Основным интегрирующим фактором создания и деятельности команды выступает стратегическая цель - реализация проекта. В процессе достижения целей проекта команда приобретает свои черты, использует организационные возможности участников и ресурсы проекта. Команда проекта выступает как социальный организм, имеющий свое начало, осуществляющий процесс жизнедеятельности (управление проектом) и завершающий свое существование расформированием или трансформацией в другую управленческую команду.

Процесс формирования команды проекта (командообразования) обычно рассматривают как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно, но достигать цели проекта.

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении "состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей". Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция.

Схема 1. Процесс управления командой проекта

Команда проекта создается руководителем проекта - юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

  • · соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
  • · эффективную групповую работу по управлению проектом;
  • · психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей "внутрипроектной" культуры;
  • · развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализации проекта.

Руководитель проекта назначает проект-менеджера , осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое количество специалистов - членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников. проект менеджер команда управление

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения процессов управления и работы команды создается секретариат, возглавляемый административным помощником. В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

"Костяк" команды составляют постоянные члены:

  • · главный инженер ,
  • · главный бухгалтер ,
  • · руководитель по проектированию ,
  • · руководитель контрактов ,
  • · руководитель строительства и пр. ,

Они возглавляют функциональные отделы команды и отвечают за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

Команда проекта обладает всеми присущими социально, группе качествами и характеристиками. Как формальна группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами.

Аналогично жизненному циклу проекта команда проекта имеет свой жизненный цикл, в котором можно выделить пять основных стадий: формирование, срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформирование.

Таблица 1. Характеристика различных стадий жизни команды проекта

Особенности управления команды

Формирование

Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не являются единым коллективом с установленными механизмами взаимодействия, групповыми установками. Для их эффективной совместной деятельности необходим определенный период, когда они определяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, осознают себя единым целым. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи команды и определяются пути и принципы их достижения.

Срабатываемость

Это период начала совместной работы, развития сплоченности группы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внутри команды идет процесс выявления лидеров, формирования неформальных групп, определяются роли отдельных работников и их место в команде, устанавливается психологический климат в коллективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и управления, образ взаимодействия команды.

Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного командного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, общения в различных деловых ситуациях. Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных творческих способностей, члены команды учатся понимать и учитывать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в основном возникают по причинам, связанным с проектной деятельностью, и носят конструктивный характер.

Задачей менеджера проекта на этой стадии является рациональное распределение функций между специалистами и отделами; обеспечение соответствия личных возможностей и способностей структуре и содержанию выполняемых работ; соединение в рабочих группах и функциональных подразделениях работников с различными дополняющими друг друга индивидуальными способностями, знаниями и навыками; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовыручки, единства в понимании целей и задач проекта и способов их достижения; определение и разрешение конфликтных ситуаций; создание действенной системы мотивации; контроль за достижением промежуточных результатов проекта и координирование деятельности всех функциональных отделов; развитие персонала и создание внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта.

Реорганизация

Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном составах команды в случаях, вызванных изменениями: в проекте (задачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управления проектом; завершением отдельных стадий проекта; изменением объемов и видов работ, участников проекта; заменой работников из-за профессионального несоответствия; дополнительным привлечением новых специалистов; приглашением временных экспертов.

На стадии реорганизации задача менеджера проекта заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности при управлении проектом. Если происходит существенное обновление команды, не исключено "экспресс-прохождение" всех предыдущих стадий развития команды заново.

Расформирование

При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировываются отдельные подразделения и вся команда проекта.

При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два варианта дальнейших действий специалистов команды.

При матричной структуре управления работники по окончании проекта возвращаются в свои функциональные подразделения организации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенности, необходимости в поиске работы. В случае эффективной деятельности команды по реализации проекта при возникновении новых проектов эти работники составляют "ядро" новой команды.

При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. В этом случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятельности команды менеджер имеет возможность пригласить часть специалистов в команду нового проекта. При этом члены команды повышают производительность, доказывая свою компетентность и профессионализм.

Команда проекта как социальная группа обладает определенными характеристиками. При формировании и организации работы команды менеджер должен учитывать эти характеристики.

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной степенью сплоченности - высокой мерой тяготения друг к другу.

Опасным следствием сплоченности является групповое единомыслие - тенденция подавления мнений, не согласующихся с групповым. Задачей менеджера в этом случае является поддержание здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой единомыслию выступает повышенная конфликтность в команде, ведущая к неконструктивным действиям и удовлетворению личных амбиций за счет интересов проекта.

При подборе команды, определении групп, работающих над отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, который определяется совокупностью поведенческих установок членов команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала -- власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта помимо профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества:

  • · умение работать в группе;
  • · самостоятельность, предприимчивость;
  • · желание брать ответственность за принимаемые решения;
  • · умение принимать рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
  • · коммуникабельность, стрессоустойчивость;
  • · низкий уровень конфликтности;
  • · соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские характеристики и личные качества. Нужно отметить, что специалистов с образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере проект - менеджмента.

Одним из способов отбора является тестирование соискателей. Для достоверности полученных данных желательно проводить сравнение результатов различных методов отбора, например тестов и бесед.

Планирование деятельности команды должно начинаться еще на стадии предынвестиционных исследований, на этапе определения возможного руководителя проекта. После определения структуры команды и избрания менеджера проекта его задачей является тщательное планирование работы всех функциональных подразделений команды для эффективного использования и распределения ресурсов, выделенных на проект.

Первым этапом этой работы является кадровое планирование - определение необходимого количественного и качественного состава команды и персонала проекта. Дальнейший процесс требует активного участия всех членов команды в составлении планов работы. Основой составления плана работы команды является план разработки и реализации проекта.

Организация работы команды проекта отличается от организационных норм формализованной организации.

Одним из принципов командной работы выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Принцип предполагает уход от детального разделения труда в управлении проектом и деятельности отдельных подразделений команды путем введения командной ответственности за решение конкретных задач.

Этот принцип позволяет достаточно строго планировать деятельность команды проекта и ее отдельных подразделений, контролировать и оценивать деятельность ее членов, использовать действенную систему стимулирования по критерию цели/результаты.

Функциональные подразделения команды первоначально представляют собой группы равных по статусу работников с одним официальным лидером во главе, нацеленные на решение конкретных задач по управлению проектом.

В условиях максимизации поставленных задач очень скоро проявляется неравномерность профессионального и личностного роста членов команды, появляются потенциальные лидеры. Командный успех и достижение целей проекта начинают зависеть от личных достижений, инициативы и ответственности. Таким образом, основным организационным ресурсом становится личное лидирование.

Сильными мотиваторами становятся командная ответственность за результаты проекта и стремление к личному лидерству и успеху. Каждый член команды понимает, что его высокий личный рейтинг в команде становится залогом его дальнейшей успешной профессиональной карьеры в проект - менеджменте, повышает вероятность его участия в других проектах.

Для эффективной организации работы команды необходимы:

  • · четкое распределение ролей и обязанностей;
  • · осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекта;
  • · учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
  • · внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Ответственность за работу всегда лежит на менеджере команды проекта. Остальную часть работы можно и нужно уметь делегировать. Умение делегировать полномочия, тем самым развивая способности персонала, становится основным качеством эффективного менеджера проекта.

Команда проекта - совокупность отдельных лиц и групп, привлеченных к выполнению проекта и ответственных перед руководителем или менеджером проекта за их выполнение. Для крупных и средних проектов, насчитывающих десятки, сотни, тысячи участников, под командой проекта нередко понимают руководство проекта, состоящее из менеджера проекта и менеджеров, ответственных за отдельные направления деятельности (функции). Типичный состав такой команды представлен на рис. 6.1. Для малых проектов, где численность участников, непосредственно привлеченных к выполнению задач проекта, не превышает 10-12 человек, все они относятся к команде проекта.

Команда является основным элементом структуры проекта, так как именно команда обеспечивает реализацию замысла проекта.

Чтобы организовать эффективно работающую команду проекта (в противовес простой группе людей, работающих над слабо связанными друг с другом задачами), необходимы следующие условия:

  • определение состава команды проекта, а также четкое описание ролей и обязанностей ее членов;
  • четко определенные и понятные цели проекта;
  • реалистичный план и сроки выполнения проекта;
  • разумные и приемлемые правила (процедуры, определяющие информационные потоки, коммуникации, организацию совещаний команды и т.п.);
  • руководящая роль менеджера проекта.

При несоблюдении какого-либо из этих условий достижение эффективной работы команды усложняется.

Рис. 6.1.

Понятие командного синергизма и эффективность команды

Если понимать под командой группу людей, совместно работающих для достижения общей цели, будет утеряно главное, что делает команду наиболее цепным ресурсом проекта. Между командами и группами есть существенное различие. II оно состоит в том. что команда обладает свойством синергизма.

Термин "синергизм" происходит от греческого "синергос" - совместная работа. Существуют положительный и отрицательный синергизм. Сущность положительного синергизма заключается во фразе: "Целое больше суммы его отдельных частей". Соответственно, при отрицательном синергизме целое меньше суммы его отдельных частей. Символически эти два состояния можно записать так:

  • положительный синергизм: 1 + 1 + 1 + 1+1 = 10;
  • отрицательный синергизм: 1+1+1+1+1 = 2 (или даже -2). Таким образом, положительный синергизм обеспечивает ситуацию, когда общая производительность группы существенно больше простой суммы производительностей отдельных ее членов.

Иллюстрируя понятие синергизма, американские исследователи К. Грей и Э. Ларсон приводят следующий рассказ одного из менеджеров проектов: "Мы работали не единой большой командой, а разбились на несколько подгрупп, согласно специальностям - маркетинг, системы и т.д. Много времени уходило па взаимную критику и претензии друг к другу. Когда работа над проектом начала отставать от графика, все начали оправдываться и сваливать вину на других. Через какое-то время мы перестали разговаривать друг с другом и общались только при помощи электронной почты. В итоге нас разогнали и пригласили другую команду спасать проект. Это был один из худших проектов в моей жизни". Однако этот же управляющий вспомнил и положительный случай: "Команда была полна энтузиазма. Конечно, у всех нас были свои проблемы и промахи, но мы их не избегали и не скрывали, и иногда нам удавалось невозможное. Мы все жили проектом и были нужны друг другу. При этом каждый пытался работать как можно лучше и этим подзадоривал других. Это был один из наиболее увлекательных эпизодов в моей работе".

Таким образом, синергизм - признак высокоэффективной работы команды проекта. Характеристики, присущие эффективным командам с положительным синергизмом, можно представить следующим образом.

  • 1. У каждого члена команды есть чувство общей цели, каждый член команды готов работать над достижениями целей проекта.
  • 2. Команда знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Команда с готовностью подчиняется и признает полномочия тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи.
  • 3. К членам команды отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние.
  • 4. Энергия команды направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию. Поощряются различные мнения и свободный обмен ими.
  • 5. Для того чтобы поощрить творчество и способность принимать риск на себя, ошибки рассматриваются как возможность научиться чему-либо, а не как повод для наказания.

Члены команд лично для себя устанавливают высокие критерии работы и поощряют друг друга достигать цели проекта.

6. Члены команды считают се неотъемлемой частью себя и важным источником как профессионального, так и персонального роста.

Эффективные команды становятся лидерами, осуществляют технологический прорыв, создают абсолютно новые продукты, превосходят ожидания потребителя, а также выполняют проекты раньше графика, и с меньшими затратами, при высоком качестве. Их члены связаны взаимозависимостью и общей целью. Они доверяют друг другу и демонстрируют высокую степень сотрудничества.

Для обеспечения эффективной работы команды с высокой синергией в первую очередь необходимо спланировать ее состав и определить желательные психологические и профессиональные характеристики ее членов. Чаще всего менеджеры проектов специально этого не делают или пополняют команду по мере появления новых задач, которые нельзя решить усилиями существующих ее членов. В некоторых случаях менеджер проекта знает состав команды, но не считает нужным представлять ее членов друг другу; в результате полный состав команды известен только ему. Такое поведение свидетельствует, по крайней мере, о непонимании значения объединения усилий для достижения максимальной синергии.

Высокий уровень синергизма команды достигается при выполнении следующих условий:

  • ясность целей проекта;
  • реалистичность плана;
  • приемлемые правила организации проектной работы;
  • лидерство менеджера проекта.

Рассмотрим особенности реализации этих принципов в практике управления проектами.

Ясность целей проекта означает, что цели проекта в общих чертах с самого начала известны всем членам команды проекта. Однако необходима командная работа для детализации целей проекта, их уточнения и выражения в количественных характеристиках, а также для выработки четких определений и описания целей, которые были бы понятны всем членам команды, приняты ими и за выполнение которых они были бы готовы нести ответственность.

Реалистичность плана означает, что эффективная командная работа в значительной степени зависит от наличия плана проекта и расписания проекта, которые должны отражать реальную возможность членов команды сделать запланированную работу в срок. Команда должна хорошо знать план проекта и графики выполнения работ, за которые она готова нести ответственность и которые обязуется соблюдать.

Приемлемые правила организации проектной работы нужны для избегания неразберихи и ясности относительно того, как и кому следует планировать проект, как запустить начало работ и как оценивать выполненные работы, отчитываться за них, разрешать конфликты и т.д. В каждой организации должен быть свой набор процедур, которые охватывали бы все важные области проекта и его окружения. В крупных проектах такие процедуры обычно устанавливаются для каждого конкретного проекта, исходя из его специфики и целей, и раздаются в виде брошюры, инструкции, памятки или аналогичного документа всем членам команды. Там, где это возможно, желательно чтобы процедуры проекта но форме воспроизводили привычные для людей устоявшихся корпоративные процедуры и практики выполнения работ в организации, при этом не дублируя их и не противореча им. Однако устоявшиеся в организации правила выполнения работ не должны рассматриваться как вечный и неизменный закон: по мере необходимости достижения целей проекта они могут меняться, если эти изменения способствуют их достижению.

Лидерство менеджера проекта означает, что менеджер проекта должен возглавить проект, стать его лидером. Преуспевающие менеджеры проекта используют разные методы и средства достижения лидерства, которые, с одной стороны, зависят от их личных качеств, опыта, навыков общения и профессиональной подготовки, а с другой - от характеристик проекта и его окружения.

Лидерство менеджера проекта оценивается по следующим параметрам.

  • Поведение лидера. Менеджеру проекта нельзя полагаться на один определенный стиль поведения для влияния на поведение других людей. Различные ситуации требуют различных подходов, поэтому лидеры должны гибко реагировать на меняющиеся обстоятельства выполнения работ и психологическое состояние сотрудников.
  • Методы мотивации. Необходимо знать потребности команды для того, чтобы успешно определять факторы мотивации и планировать работы так, чтобы их нужды в максимальной степени удовлетворялись.
  • Межличностное и организационное общение. Конфликтные ситуации возникают регулярно. Для решения проблем и улаживания конфликтов может оказаться полезным проведение неформальных собраний.
  • Умение принимать групповые решения. Выработка решений при участии членов команды позволяет использовать знания и опыт членов команды, повышает мотивацию их работы, укрепляет единство команды, наконец (и это самое главное!) позволяет принимать более качественные решения.

Команда проекта это группа людей, от которых зависит его успешность. Две основные задачи, решаемые при продумывании новой идеи: сбор команды, подготовка ее эффективной работы. Так как организация команды проекта является важным и ответственным мероприятием, остановимся на этом вопросе подробнее.

Суть термина

В непосредственной зависимости от специфики, типажа, масштаба рассматриваемой инициативы, участие в работе могут принимать как отдельные профессионалы, так и несколько разнообразных организаций. Все они - члены команды проекта в широком смысле данного термина. Среди представителей инициативной группы выделяют:

  • инвесторов;
  • непосредственных заказчиков;
  • финансовые предприятия;
  • проектировщиков;
  • консультантов по бизнесу;
  • поставщиков ресурсов и материалов;
  • различных подрядчиков.

Каждый из них выполняет какие-то определенные функции, несет ответственность за конкретную часть работы. Из всех сотрудников выделяют микрогруппу, которая будет решать определенные вопросы на протяжении всей разработки и внедрения инновационной идеи.

Эффективная команда проекта - это специалисты, занимающиеся непосредственным осуществлением новой инициативы, подчиняющиеся проектному менеджеру. Ее создание является обязательным условием для успешной реализации задумки, способствующей созданию уникального продукта.

Важные моменты

Команда проекта - это коллектив, формирование которого осуществляется до начала внедрения инициативы « в жизнь». Он распускается сразу после того, как успешно справится с поставленной перед ним задачей.

Состав команды проекта подбирается профессионалами, является дорогостоящим и затратным по времени процессом. Необходимо установить между членами группы доброжелательные и работоспособные отношения, чтобы рассчитывать на получение желаемого результата. В некоторых случаях для экономии материальных ресурсов в компании создается рабочая группа. Целью ее работы является выполнение специфической задачи, актуальной на конкретный момент времени для организации.

Функционирование

Структура команды проекта и ее количество варьируется в зависимости от специфики реализуемой идеи.

Каждый участник отвечает за определенную часть проекта, преследуя при этом и личные интересы.

Создание команды проекта предполагает не только формирование группы, но и совместное обучение, общение. Подобный подход способствует получению на выходе желаемого результата. При благоприятном психологическом климате между участниками, решения принимаются мобильно и взвешенно. Единомышленниками учитываются внешние и внутренние факторы, поэтому ускоряется процесс внедрения идеи в жизнь.

Принцип создания

Как происходит формирование команды проекта? Данная группа имеет ряд существенных отличий от стабильного коллектива работников. Так как она выполняет определенные функции только на конкретном временном промежутке. Существуют определенные принципы ее формирования. Остановимся на этом вопросе подробнее.

Главные игроки идеи (подрядчик и заказчик) создают свои группы, руководят которыми профессиональные менеджеры. По обоюдной договоренности между сторонами, руководителем является менеджер от заказчика или от подрядчика.

Развитие команды проекта способствует достижению поставленной задачи в минимальные временные сроки. Управленческая функция руководителей заключается в выполнении следующих задач:

  • в планировании реализации инициативы;
  • обеспечение идеи нужным кадровым составом;
  • систематический контроль деятельности;
  • мотивация сотрудников на достижение определенного результата.

Специфика внедрения идеи

Проекта определяется с учетом специфики внедряемой инициативы. От этого напрямую зависит количество нужных специалистов, требования к их умениям и навыкам.

Команда проекта это единый механизм, от слаженности которого зависят сроки выполнения необходимых работ. К примеру, если предполагается реализация замысла в области здравоохранения, для команды нужны будут дипломированные медицинские администраторы и врачи.

Строительная команда проекта - это проектировщики, архитекторы, строители, снабженцы, без которых сложно себе представить данную отрасль экономики.

Организационно-культурная среда

Внешние факторы оказывают существенное влияние на работу предприятия. Внутренние элементы включают следующие аспекты: сплоченность компаньонов, коллективные нормы работы, распределение функциональных обязанностей, коммуникативные навыки.

Грамотное управление командой проекта способствует минимизации подобных влияний. Существенным отличием команды от классического вида трудового коллектива является функционирование на основе профессионализма и деловых качеств, а не применение типичного иерархического принципа.

Способы формирования

Новые инициативы могут появляться и внутри одной организации (компании), и при сотрудничестве сразу нескольких небольших компаний. Именно поэтому разными способами осуществляется формирование проектной команды. Это важное условие.

В зависимости от цели команды проекта применяются определенные инструменты и подходы. Например, когда суть замысла связана с реструктуризацией, расширением, модернизацией внутри конкретного предприятия, проект представляет собой часть ежедневной работы руководителя и специалистов, выбранных для работы.

Классическая модель

Менеджер, назначенный руководителем компании, помимо своих основных функциональных обязанностей, также руководит идеей, реализует этот конкретный замысел.

У него есть полноценный доступ к требуемому персоналу, полномочия на координацию всех действий, планирование этапов работы. В общей организационной структуре компании при продумывании новой идеи выделяют отдельную структурную единицу.

Подобная модель является классической формой, используется она в основном на крупных предприятиях. Она предполагает приоритетность инновации над повседневной деятельностью, так как менеджер не касается типичной иерархии, установленной в компании. Менеджера и основных членов команды освобождают на время от выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей. Куратором группы назначается сам руководитель фирмы либо его заместитель.

Смешанная форма

Она подходит для средних фирм. Суть создания проектной группы состоит в том, что инновацию возглавляет менеджер со стороны. Именно на него возлагается ответственность за успешность реализации идеи. Для выполнения задачи, поставленной перед ним, такой специалист может привлекать в проект сотрудников иных подразделений. Отличие состоит в том, что, помимо работы над инновацией, они продолжают выполнять основные обязанности.

Если идея реализуется сразу несколькими компаниями, в проектную группу включают представителей всех заинтересованных в успехе предприятий. Стандартной считают такую организацию процесса, при которой для каждой задумки создают отдельную группу исполнителей.

Основные походы к созданию команды

В настоящее время используют четыре базовых принципа:

  • целеполагающий;
  • межличностный;
  • ролевой;
  • проблемно - ориентационный.

Первый предполагает установку конечной цели в качестве ориентира работы проектной группы, предварительное продумывание путей ее достижения.

Межличностный принцип состоит в повышенном внимании к взаимоотношениям между членами команды, Успешность работы напрямую зависит от установления коммуникативных доверительных отношений, поэтому руководитель проекта часто прибегает к помощи профессионального психолога.

Ролевой принцип направлен на разделение между членами группы основных полномочий, наделение каждого человека собственными правами и обязанностями.

Последний принцип способствует решению в рамках совместных диспутов всех спорных вопросов, что существенно ускоряет реализацию замысла, повышает его эффективность.

Критерии отбора сотрудников

Отдельное внимание уделяется опыту и профессионализму людей, которые будут заниматься разработкой и внедрением новинки, важной для компании. Сотрудники, привлекаемые в проект, должны быть инициативными, готовыми брать ответственность за принимаемые ими решения. Приветствуется желание уделять максимальное количество времени работе, а также самостоятельность при планировании этапов деятельности.

Никаких особых требований к возрастному составу при создании команды проекта не выдвигается. С целью сплочения нового небольшого коллектива руководитель организует совместные мероприятия: праздники, туристические походы, корпоративные вечеринки.

Структура разрабатывается с учетом функций, выполняемых специалистами, а также взаимоотношений между ними. Среди влияющих на оперативность достижения цели, отметим групповое давление, динамические показатели, продумывание совместных решений. Среди факторов, которые негативно отражаются на скорости реализации проекта, отметим отсутствие четко сформулировано цели, плана работы, постоянные внутренние конфликты, а также недостаточность ресурсов и незаинтересованность руководителя в продвижении проекта.

В реалиях нашей страны при привлечении в команду ценных специалистов из иных подразделений, появляются разнообразные конфликты между начальниками отделов и менеджерами. Максимальные сложности появляются у молодых и перспективных работников, получаемых от руководителя ответственное задание. Проблема в подобных ситуациях должна решаться с помощью конструктивных переговоров, а руководство обязано расставлять правильные акценты в команде.

Этапы становления и цикл «жизни»

После появления интересной идеи до момента ее успешного внедрения в реальность, проходит сразу несколько последовательных стадий. В это время происходит налаживание отношений между частниками, выстраивание доброжелательного и результативного сотрудничества. Менеджер наблюдает за процессами, происходящими внутри группы, пресекает конфликты и недопонимания, ориентирует участников на конечный результат.

На этапе ориентации осуществляется первичное поверхностное знакомство всех участников новой группы. Они находятся в состоянии неуверенности и неопределенности в своих силах и возможностях, поэтому руководителю важно создать на данном этапе правильный настрой.

Менеджер не только ориентирует своих единомышленников, но и отвечает на вопросы, формирует перечень правил, цель, методы ее достижения.

В процессе общения появляются конфликты и разногласия, касающиеся распределения функций в команде. Руководителю нужно снизить продолжительность данной фазы, в минимальные сроки распределить роли между членами группы.

От заинтересованности самого руководителя напрямую зависит увлеченность каждого сотрудника, его желание проявлять инициативность, самостоятельность и оригинальность при планировании основных этапов деятельности.

На этапе сотрудничества предполагается установление доверительных отношений, четкое распределение ролей, последовательная работа по обдумыванию плана работы.

Рабочий этап - это время непосредственное время внедрения всех задумок в реальную жизнь. Его продолжительность связана со спецификой рассматриваемой идеи, а также материальными возможностями компании, осуществляющей проект.

Завершающим этапом является оценка эффективности проекта, полноты достижения поставленной в начале работы цели.

ВВЕДЕНИЕ

Как известно, процесс подбора персонала для реализации какого-либо проекта является непростой задачей, так как ошибки при отборе работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и другим негативным факторам. Для достижения оптимального результата деятельности работниковособую важность приобретает эффективное управление и рациональное формирование команды проекта.

Актуальность данной работы обуславливаетсястремлением каждой команды проекта достичь поставленных целей, и избежать при этом негативных последствий. Следовательно, каждая команда проекта должна быть хорошо сформирована, а управление командой должно знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников.

Объектом исследования данной работы являются системные процессы формирования и управления командой

Предметом исследования является командообразование как процесс и управление командой

Целью данной работы является анализ командообразования как процесса на этапе формирования команды и выявление существующих методов эффективного управления командой проекта.

Для достижения цели, в работе поставлены задачи:

1. Охарактеризовать основные положения команды проекта

2. Рассмотреть существующие способы формирования команды проекта

3. Обозначить и проанализировать современные технологии и методы обеспечения эффективногоуправления командой проекта

Теоретическую базу исследования составили работы Белбина Р.М., Шепелевой Л.,Карпушина Е.С., Волкова Т.Р., Гершанока Г.А., Попова Ю. А и других авторов, а так же сведения электронных источников.

В работе использованы общенаучные методы исследования , такие как: анализ и синтез информации, обобщение и систематизация.


КОМАНДА ПРОЕКТА ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Понятие команды проекта

В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны, уже в середине 1990-х гг. более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда».

Проектная команда – это коллектив специалистов, объединенных для достижения общих целей и решения поставленных перед ними задач в течение жизненного цикла проекта. Каждый включенный в команду специалист обладает специфической экспертизой и каждый выполняет определенные функции.

Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.

1. Ведущие участники проекта - заказчик и подрядчик (кроме них, могут быть и другие участники) создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.

2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.

Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.команда проект менеджмент выставка

Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:

1. Технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки

2. Навыки по решению проблем и принятию решений

3. Навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т д.).

При правильном планировании и подборе команды взаимодополняемость является обязательным условием, влияющим на успешность проекта.

Выделяют три типа проектных команд:

1. Команда проекта.

Основная роль данной группы – активная поддержка процесса достижения целей проекта. Участники вовлечены в проект с самого начала и заинтересованы в поиске требуемых для проекта ресурсов.

2. Рабочая/процессная команда.

Роль данной группы – выполнение определенных задач или работ. Совместное решение поставленных задач в ходе выполнения проекта, позволяет создать высокоэффективную группу специалистов, способных включаться в проекты на любом этапе.

3. Команда управления проектом.

Роль данной группы – координация, мониторинг и контроль выполнения задач проекта. Результаты исполнения организационных и управленческих функций данной группы позволяют следовать стратегии проекта и реализовывать стратегические решения.

Состав и структура команды проекта

Команда проекта создается на период реализации проекта и после его завершения распускается. Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом.

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних – исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

Основной стратегический фактор создания и деятельности проектной команды – реализация проекта, обладающая повышенной долей риска и подверженное постоянным изменениям. Поэтому особой характеристикой проектной команды является предпринимательский характер ее деятельности, направленный на решение слабоструктурированных задач и быстрое реагирование на требования внешней среды и меняющиеся условия реализации проекта.

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта. Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%.

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом-заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

1. Соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;

2. Эффективную групповую работу по управлению проектом;

3. Психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;

4. Развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя определяет необходимое число специалистов – членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

«Костяк» команды составляют ее постоянные члены – разработчики проекта. К себе в помощники они могут привлекать специалистов интересующих их областей.

Команда проекта состоит из людей, каждому из которых назначена определенная роль и ответственность за выполнение проекта. После распределения ролей и ответственности между членами команды проекта, они должны принимать активное участие в планировании проекта и принятии решений. Привлечение членов команды к участию на ранних стадиях проекта позволяет использовать имеющийся у них опыт при планировании проекта и укрепляет нацеленность команды на достижение результатов. По мере выполнения проекта профессиональный и численный состав членов команды проекта может меняться. Членов команды проекта также называют "персоналом проекта".

Работа в команде отличается обязательным и регулярным сотрудничеством членов команды, четким распределением ролей, строгой, документально зафиксированной координацией действий.

Команда управления проектом - это часть команды проекта; она отвечает за выполнение операций по управлению проектом (например, планирование, управление и завершение). Эта группа может называться ядром, исполняющей или руководящей командой. На малых проектах обязанности управления проектом могут быть распределены между всеми членами команды или поручены непосредственно руководителю проекта. Спонсор проекта работает в контакте с командой управления проектом и обычно принимает участие в решении таких вопросов, как финансирование проекта, прояснение содержания проекта и иных вопросов, влияющих на производительность и экономическую эффективность проекта.

Процессы управления человеческими ресурсами проектов включают в себя следующее:

1. Планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом.

2. Набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта.

3. Развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта.

4. Управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.

В командной работе присутствует все: обмен опытом, работа, мысли, чувства, волнение, счастье, напряжение, удовольствие, эмоции, сомнения и успех. Все это увеличивает способности организации к обучению. По этой причине почти все в концепции универсальной системы показателей деятельности реализуется посредством командной работы. Для достижения эффективной кооперации необходимо учитывать все составляющие командной работы.

При изменении проекта, изменении структуры управления проектом, завершении отдельных стадий проекта, замене работников в связи с профессиональным несоответствием приглашением временных специалистов и экспертов и в других случаях наступает стадия реорганизации. Задача менеджера на этой стадии заключается в организации адаптации новых членов команды к стилю и методам взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной роли, определении обязанностей и т.п.

При завершении отдельных стадий и/или всего проекта расформировываются соответственно отдельные подразделения и/или вся команда. При этом возможны два варианта дальнейших действий специалистов компании. В первом случае по окончании проекта работники возвращаются в свои функциональные подразделения организации. Во втором случае, если команда проекта формировалась не из сотрудников данной организации, менеджер проекта сталкивается с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. Руководителю команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудоустройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять объективные рекомендации членам проектной группы с указанием их квалификации, знаний, навыков и опыта работы.

Рассмотрев понятие структуры и типы команд проекта, целесообразно перейти к рассмотрению процедуры формирования команды проекта.


Похожая информация.