Директор по качеству, ООО "РОТО ФРАНК"

И без того сложный мир требует простоты во всем. Большинству людей стремление к простоте становится ясным, если речь идет о рабочем месте. Удивительно, что уже несколько десятилетий существенным образом в этом направлении ничего не изменилось, несмотря на революционные офисные технологии под лозунгом экономии «без бумаги», несмотря на огромный прогресс в исследованиях организационной и управленческой деятельности. Как и прежде, удивительно быстро растут и высятся горы документов, горделиво возвышаются папки с надписью «Срочно!», мелькают желтые стикеры с номерами телефонов и адресами электронной почты, графики, списки задач, все виды носителей информации от DVD-дисков до флэш-накопителей USB, бизнес-сувениры, безделушки… Зачем?

На этот вопрос мы стараемся ответить в компании РОТО ФРАНК. Бережливость и Lean-технологии во всем, включая офисы!

Рабочее место - это нечто большее, чем место, где мы работаем. Оно является символом, чем-то вроде отражения содержимого наших с вами мыслей. То, что вы держите в голове, магическим образом представлено на вашем рабочем столе. Все более сложные задачи, поступающие изо дня в день на участок от 1 до 2 м 2 , создают из повседневной рутины своеобразный пестрый коллаж.

Однако как только вы начнете целенаправленно пытаться изменить этот арт-объект, вы почувствуете, как меняется и упрощается ваша повседневная работа.

На самом деле аккуратный офис создать проще, чем вы думаете. Это может быть небольшой, но весомый вклад в качество вашей деятельности на рабочем месте.

Тест самоконтроля (насколько хорошо организовано ваше рабочее место)

1. Находятся ли непосредственно на своих местах вещи, которые вы используете ежедневно?
2. На вашем столе находятся документы того задания, над которым вы непосредственно работаете прямо сейчас?
3. Работаете ли вы только с одним ящиком/лотком для входящей почты?
4. Гарантировано ли, что срочные (с предусмотренным сроком) документы не хранятся в стопках или лотках для документации, где их придется искать, теряя время?
5. Обеспечивает ли ваша промежуточная система хранения текущей документации/проектов, что любой нужный документ вы сможете отыскать максимум за одну минуту?
6. Ориентируются ли ваши коллеги в вашей рабочей документации на случай вашего отсутствия?
7. Применяете ли вы чеклисты, которые облегчают вашу работу?
8. Вы всегда знаете, где разместить тот или иной документ?
9. Установили ли вы правила для работы в офисе в письменном виде?
10. Учитываются ли на вашем предприятии административные издержки в рамках общей производительности организации?

Подведем итоги. Как часто вы отвечали «да»?

10 раз - Вы уже очень хорошо организованы и знаете, благодаря каким техникам достигли такого результата. Работать с вами - одно удовольствие.

7-9 раз - Вы знаете почти все о том, как организовать письменный стол или рабочее место. Но остается потенциал, реализуя который, вы сможете ощутимо улучшить ситуацию.

3-6 раз - У вас, как и многих других, в руках множество различных дел, с которыми вы должны одновременно справляться. Однако вы сможете убедиться, что существует возможность наладить этот процесс более эффективно (сделать его более ценным).

1-2 раза - Если вы еще не уделяли достаточно внимания оптимизации пространства рабочего места и примите к сведению следующую информацию, вы будете поражены положительному эффекту от применения несложных техник и советов.

Набрали мало баллов? Не стоит расстраиваться! Отвечая на каждый вопрос, вы обозначаете, где именно имеется потенциал для улучшения - там, где вы ответили «нет», есть шанс сделать это!

С чего мы начали в РОТО…

Цель: разработать план последовательных шагов по реализации.

Но прежде - несколько заметок и аксиом по результатам мониторинга состояния дел на старте.

Постоянное улучшение неизвестно в офисах

«Нет времени для наведения порядка, но у каждого есть время искать необходимую вещь». Это практика многих офисов, в том числе и у нас в РОТО. В то время как на Производстве постоянное улучшение и оптимизация - абсолютно нормальная ежедневная рутина, в бюро и офисах к пониманию необходимости оптимизировать текущие процессы приходят не сразу. Ошибки, которые проще всего совершить, сложнее всего обнаружить, с наиболее затратными последствиями и сложными решениями, чаще всего совершаются за рамками Производства.

Огромный потенциал в офисах

Стоит признать, что львиная доля оптимизации реализуется в производстве в меньшей степени в администрировании. Тем не менее в офисах кроется огромный потенциал, в то время как в заводских мастерских большой прогресс уже был достигнут. Поэтому многие компании на сегодняшний день продолжают снижать непродуктивную офисную деятельность и сокращать потери в данной области, при этом уже давно выпуская высококачественную продукцию.

Необходимо для выживания

Еще один довод в пользу изменений.

Не секрет, что во всех отраслях промышленности глобализация наложила свой отпечаток, тем самым заставив сокращать отходы и потери во всех их проявлениях, что сегодня является не опцией, а обязательным условием для обеспечения выживания компании на конкурентном рынке.

Повседневная деятельность на многих предприятиях

Как выглядит обычный рабочий день? На многих предприятиях примерно одинаково:

• работа в офисе не регулируется какими-либо правилами; каждый выполняет свою работу так, как считает правильным
• сроки длительные
• присутствуют «объездные пути» и «заторы»; эффективный поток деятельности больше походит на ручеек.

Почти треть всех потерь

На основе проведенных исследований по фотографиям рабочего времени сотрудников и распределения нагрузки в течение дня было установлено, что почти треть всех потерь в офисах и на каждом рабочем месте занимает время на поиск нужного документа. Половина всех потерь вызвана плохо скоординированными процессами, следствием чего являются длительное время ожидания и пробуксовки процессов. Остальное составляет непродуктивная деятельность офиса. Проведя несложную калькуляцию в голове, мы ужаснулись…

70 непродуктивных дней в году

Исходя из того, что почти 30% рабочего времени по результатам исследований проходят не продуктивно, можно запросто подсчитать, сколько дней в году каждый работник тратит впустую. Это означает, что 70 дней из трудового года каждый сотрудник приходит на работу, занимается бесполезными вещами и идет домой (!).

Устойчивый порядок

Основная наша цель состоит в том, чтобы при помощи тех инструментов и советов, которые находятся у нас в руках, мы могли поддерживать порядок на письменном столе и в рабочем кабинете постоянно.

Цифры из мировой практики

Применяя нехитрые советы и рекомендации, в перспективе можно достичь результата уже в скором времени. Как определить эффект от внедрения? Улучшения можно выразить в количественной форме; среднестатистические данные из практики показывают:

10-20% повышения эффективности

20% высвобождения площадей

40% сокращения времени на поиск

25% сокращение сроков выполнения

Эффекты в будущем

Благодаря изменениям можно достичь:

• явного улучшения удовлетворенности сотрудников
• сокращения промежуточных, не приносящих ценности, этапов в процессах
• улучшения реакционной способности, отвечающей пожеланиям клиента
• повышения конкурентоспособности

Что значит «кайдзен»?

Кайдзен - процесс постоянного улучшения в форме направленного последовательного движения/развития посредством маленьких шагов. Мероприятие данного процесса просты в реализации, не требуют затратных высокотехнологичных решений или инвестиций, а риски обозримы и ограничены.

Принципы кайдзен априори, в первую очередь, осваиваются на производстве. Результатами являются улучшения, а также знания о потенциалах к улучшениям. От производства к офисам… Принципы стоит перенимать под лозунгом «Что для производства хорошо, может быть неплохо и для администрации». Применяемые инструменты не новы, основаны на поиске потенциалов для улучшения, но уже в офисной сфере. Благодаря кайдзен проблемы, о которых ранее вы не подозревали, становятся прозрачными и очевидными. Особенностью является то, что пользу получает не только предприятие, но и сотрудники: они могут работать быстрее, лучше и менее напряженно, в то время как предприятие благодаря этому становится более конкурентоспособным.

Взбираясь по лестнице кайдзен

Цель кайдзен в офисе - поэтапное и непрерывное улучшение.

Первый этап требует много времени и усилий для наведения вокруг порядка и сортировки в пределах вашей рабочей зоны (удаления всего, что отвлекает ваше внимание и мешает концентрации при выполнении насущных задач, не относится к ним).

На втором этапе устанавливают «правила игры». Правила позволяют удерживать вещи в порядке. Кроме того, там, где установлены правила, нет более необходимости постоянно наводить порядок.

Третий этап знаменует собой достигнутый по результатам первых двух успех. Однако расслабляться рано, на данном этапе процессы требуют оптимизации.

На четвертом этапе происходит более интенсивное вовлечение сотрудников в размышления на тему возможных улучшений. Здесь сотрудники выступают в роли экспертов.

Задача пятого этапа - стремлениям в поиске улучшений придать вектор путем постановки целей. Эти цели непосредственно относятся к стратегическому развитию компании. Определение показателей эффективности в данном ключе помогают измерить степень достижения целей.

Поле боя обширно, поэтому на сегодняшний день постараюсь осветить лишь некоторые рекомендации, так называемые tips&tricks, в рамках первого этапа. На самом деле на границе первого и второго шагов мы пока и находимся. И многое еще предстоит. Но время мы распределяем с заделом на то, чтобы каждая деталь была принята и воспринята сотрудниками. Поэтому мы не участвуем в гонке преследований. Наша тактика - размереннее движение вперед. Итак, первый шаг: наведите порядок и чистоту

Как сотрудник может работать с высокой эффективностью в хаосе?

В условиях нынешней международной конкуренции каждая минута на счету.

Не могу вспомнить ни одного человека, который пожалел бы о сэкономленном времени при выполнении повседневной работы. Объяснение этому простое: стопки бумаг на столе отражают характер человека - пустой рабочий стол говорит о светлой голове.

Прежде чем порядок поддерживать, его нужно для начала хотя бы раз навести. Это и есть цель первого этапа. Вы скажете, что на это у вас нет времени (исходя из этого можно сделать вывод, - вы четко понимаете структуру своего рабочего дня, что уже является первым шагом на пути к стандартизации!). Однако постарайтесь вырваться из офисной рутины и начать с этого первого шага. Удивительная вещь в Бережливом офисе - потраченное время на изменения незамедлительно впоследствии оправдывает себя. Наводя порядок и производя уборку, вы снимаете с себя необходимость пребывать в хаосе в будущем, экономя драгоценное время на отказе от излишних поисков. Возможно, ваши коллеги, увидев ваш рабочий стол, усмехнуться и скажут: «У тебя что - нет работы?» Но подождите некоторое время и увидите, что те же самые люди вернутся, чтобы спросить, как вам это удалось.

Прежде чем перейти к решительным действиям, необходимо сначала прояснить исходную ситуацию. Эффект этого вступительного этапа настолько действенен, что подобный подход настоятельно рекомендуется.

1. Сфотографируйте исходную ситуацию : ваш письменный стол, а также рабочее место полностью: пол и подоконники, используемые шкафы (детально).

То, как вы видите ваше рабочее место на фото, отличается от вашего восприятия, когда вы сидите за рабочим столом. Фотография позволяет увидеть ситуацию на расстоянии, подобная «шоковая терапия» очень полезна и как нельзя лучше помогает открыть глаза на проблемные места.

Не пытайтесь сделанным фоторепортажем компрометировать коллег. Данная процедура затеяна не для того, чтобы изобличить коллег в хаосе на их рабочих местах. Хаос лишь указывает на то, что существующие процессы не до конца продуманы и не стандартизированы. Везде на фото, где вы увидите несоответствия, имеется потенциал для улучшения. Фотография отобразит картину того, как выглядит ваше рабочее место со стороны. Для усиления эффекта вы можете их распечатать и повесить под заголовком «Так видят нас со стороны наши клиенты, гости, коллеги, поставщики и т.д.».

2. Сортируйте и систематизируйте

После того как вы запротоколировали исходное состояние, необходима сортировка. Избавьтесь от всех ненужных вещей. В ящиках стола, шкафах и на полках много вещей, к которым вы давно привыкли, но которые уже давно не используются или не будут использоваться в будущем. Все, что не используется, должно быть утилизировано.

Количество отсортированной документации, лотков для бумаг и прочих подобных вещей после такой процедуры поражает.

Результат - высвобожденные пространство и площади, а также впоследствии сокращение времени на поиски. Не стоит пытаться объять необъятное. Начните с отправной точки пространства и следуйте пошагово. Например, ваш письменный стол - эпицентр вашей работы. Начните с него. Постулат тайм-менеджмента гласит: сотрудник за «пустым столом» работает эффективнее, чем за «загруженным» (как столяр с рубанком). Следом за столом обратите внимание на следующие зоны. Рекомендуется проследовать следующим маршрутом:

• письменный стол
• выдвижные контейнеры и ящики стола
• под столом на полу
• в вертикальных шкафах, комодах, на полках
• на подоконниках и других горизонтальных поверхностях

Что делать, если на сортировку не хватает времени

Может случиться так, что для хорошей качественной сортировки одновременно во всем вашем офисном пространстве нет достаточно времени.

Прикрепите на дверцы стикеры и проставьте нумерацию последовательно. Составьте на основе этого перечень задач. Снабдите каждую задачу именем ответственного за исполнение и сроком. Сделайте данный план мероприятий видимым для всех сотрудников. Его можно будет убрать, когда все мероприятия будут выполнены.

На данном плане вы сразу видите, что уже было выполнено, а что осталось сделать.

Вы можете также сделать фотопротокол и разослать его всем сотрудникам. Вряд ли протокол останется надолго в памяти. Однако стикеры послужат своеобразными маяками для напоминания и постоянно на виду.

Применяйте метод со стикерами также, если вы сомневаетесь в пригодности вещей, или не можете принять окончательное решение самостоятельно. Внесите эти пункты в план мероприятий, а затем в совместной дискуссии с заинтересованными коллегами совместно решите судьбу этих объектов или предметов. Напишите на стикерах инициалы сотрудников, так будет проще определить с первого взгляда, кто ответственен за данный объект.

3. Практикуйте избавление от вещей в тестовом режиме

Люди по своей натуре охотники и коллекционеры. Поэтому готовясь к расставанию с вещами, могут возникнуть сомнения - а вдруг они понадобятся снова… Полезно будет поэкспериментировать в этом направлении прежде, чем перейдете к решительным действиям. Предметы и документы, которые не нужны на рабочем месте, но от которых не хотелось бы пока избавляться, положите в картонные коробки.

Эти коробки могут храниться в архиве, подвале или на складе. Тем самым вы освобождаете драгоценную площадь/пространство в вашей рабочей области.

Уберите освободившиеся полки из офиса. В противном случае они очень скоро заполнятся чем-нибудь вновь. Чтобы не забыть о содержимом коробок, подпишите их следующим образом:

Будьте внимательны при определении целесообразности срока актуальности архива.

Укажите на каждой коробке порядковый номер. При формировании архива и упаковок составьте опись того, что размещаете в них. Из описи можно составить перечень содержимого. Протокол архива вы можете прикрепить на каждой конкретной коробке. Копию можете держать на вашем рабочем месте - на внутренней стороне дверцы шкафа, чтобы при необходимости иметь прямой доступ к этой информации.

4. Освобождайте больше места в рабочем пространстве

Окружающее вас рабочее пространство должно быть организовано таким образом, чтобы способствовать концентрации на решении ваших ежедневных задач и достижению целей. В вашем окружении должны присутствовать только те вещи, которые необходимы вам ежедневно. Зачастую, однако, после проведения сортировки обнаруживается присутствие вещей, предметов, мебели, которая не используется и мешает.

Порой случается, что вы не можете точно определить необходимость тех или иных документов под рукой. Вы обращаетесь периодически к некоторым папкам, но не помните, к каким именно. Каждый раз, когда вы заглядываете в папку, крепите небольшую наклейку к ее корешку.

Приблизительно через три месяца появится картина, по которой вы сможете судить, какие папки наиболее ходовые в вашей работе. Чтобы каждый раз не терять время на поиск наклеек, разместите их на одной из стенок шкафа с папками. Совет будет полезным в том случае, если вы периодически переводите в архив не часто используемые папки, или избавляетесь от них. Внесите в ваш календарь регулярное напоминание, когда вы решаете, какие папки должны быть удалены из вашей рабочей области.

Альтернативная идея: вы можете заклеить створы папок скотчем. Когда папка нужна, вы срываете ленту. По истечении трех месяцев вы поймете, какие папки следует отправить в архив: все те, на которых скотч остался нетронутым.

В некоторых офисах в наличии имеются шкафы или тумбы, которые не используются - часто с аргументом, что мебель стоит больших денег. То, что приобретение всегда связано с тратой денег, верно. Если мебель стоит на проходе, является причиной излишних поисков, отвлекает от работы, это выливается в еще большие затраты.

Избавьтесь от подобной мебели. Расставьте только необходимую мебель и найдите ей новое применение. Некоторые предприятия предлагают забрать ненужные мебель и предметы своим сотрудникам. Определите место, куда вы поместите подобные вещи, чтобы их могли свободно вывезти.

5. Оптимизируйте сортировку мусора

Наведение порядка всегда связано с тем, что вы расстаетесь с ненужным. Часто на рабочем месте для всего используется одна мусорная корзина - будь то стаканчик из-под йогурта или скомканная бумага.

Вместо этого необходимо обзавестись ящиком для утилизации бумаг. Его вы используете, снабдив своим именем, только для этой цели. Кстати, лучше иметь небольшой рабочий стол и большой ящик для бумаг, чем наоборот.

Прочий мусор следует сортировать посредством контейнера с несколькими отсеками или отдельных промаркированных емкостей. Размеры контейнеров обусловлены объемами отходов.

Так как со временем в ящике накапливается слишком много документов, необходимо не ежедневно, но хотя бы еженедельно опустошать его. Кроме того: если вам необходим документ, который вы отправили в ящик, вы можете извлечь его оттуда невредимым.

Ящик для бумаг должен быть подходящей формы и размеров, чтобы помещенные туда документы не мялись.

Обратите внимание, что сортировка мусора должна соблюдаться на протяжении всей цепочки! Имели место случаи, когда сортировка успешно осуществлялась в офисах, однако, к вечеру обслуживающий персонал попросту сваливал весь мусор в один бак.

Для идеалистов - можно использовать один из выдвижных ящиков стола/тумбы под контейнер для бумаг. В течение дня он открыт. Когда вы принимаете посетителей, можете закрыть его одним движением - для посторонних глаз он не виден.

6. Держите рабочее место в чистоте и поддерживайте порядок

Если вы навели порядок и чистоту на своем рабочем месте, то теперь необходимо постоянно поддерживать это состояние.

Возьмите за привычку наводить порядок на вашем рабочем столе прежде, чем вы покинете ваше рабочее место в конце дня. Таким образом, на следующий день вы можете начать с нуля. В противном случае вы копите документы: в первый день остается лежать 5 листов, на следующий день - другие пять, а на третий день у вас уже выросла стопка бумаг. Данное наведение порядка по вечерам полезно, если вы еще находитесь на стадии адаптации. По мере освоения рекомендаций по поддержанию порядка вы увидите, что по истечении дня не так уж и много придется приводить в норму.

Поддержание чистоты и порядка должно регулярно контролироваться:

Можно использовать чеклист, приведенный в начале, либо разработать свой собственный по потребностям. Сюда вы можете также включить пункты по уборке столов, выдвижных ящиков, шкафов, офисных приборов, пола, растений, ламп, мусорных контейнеров, зон общего пользования и т.д.

Успешное внедрение

Предлагаю опробовать эти приемы. Вы заметите, что все больше времени высвобождается в вашей деятельности, когда вас окружает порядок.

РОТО ФРАНК - компания немецкая. Большинство моих российских коллег меня поддержит в том, что изо дня в день мы все больше верим в справедливость немецкой пословицы «Ordnung muss sein» (Порядок - всему голова). Это дает нам стимул двигаться в направлении освоения следующих шагов Бережливого офиса: разработке правил, оптимизации существующих процессов, вовлечении сотрудников в качестве экспертов, постановка целей стратегического развития и определение показателей эффективности.

Перепроверьте себя по реализации предложенных вам приемов:

1. Сфотографировали ли вы исходное состояние?
2. Произвели ли вы сортировку и избавились от ненужных вещей (и продолжаете это делать систематически)?
3. Применили ли вы метод стикеров?
4. Практиковали ли вы метод избавления от вещей в тестовом режиме?
5. Освободили ли вы больше места в вашей рабочей области?
6. Произвели ли сортировку бумажного мусора в отдельный ящик?
7. Взяли за привычку наводить порядок на рабочем столе по окончании рабочего дня?

На бережливое производство (по-японски - кайдзен, по-английски - Lean, т.е. «тощее») у нас обратили серьёзное внимание лет 10 назад. Сейчас в России его принципы используются сотнями предприятий. На Ю-тюбе - множество роликов, где рабочие в красивой одежде, в чистых цехах показывают рабочие места по принципу «5С» (всё по полочкам), рассказывают об успехах.

Кайдзен берёт начало от производственной системы компании Toyota. Отсюда - распространённое мнение, что эта технология - исключительно для поточного производства. Но не будем забывать, что её основоположник Масааки Имаи почерпнул основные идеи, наблюдая за работой американского супермаркета. На самом деле принципы кайдзен применимы для любого предприятия, где действуют процессы создания добавленной стоимости. То есть, вообще для любого. Подумаем, как с помощью кайдзен улучшить работу оптовой торговой компании. Которая ничего сама не производит, только покупает и продаёт.

Что это такое?

Читателю, не знакомому с кайдзен, расскажем в двух словах.

Кайдзен (лин, БП) - это система непрерывного улучшения производственных и других бизнес-процессов за счёт устранения потерь, непроизводительных издержек. Типичный для японского менталитета подход: в каждом месте чуть-чуть подправим, а итоге получается ощутимый эффект. «Медленно-медленно ползёт улитка по горе Фудзи». Мы больше привыкли повышать эффективность за счёт дорогостоящих подвигов, например, внедрения новых технологий и оборудования.

Система кайдзен имеет две ключевых составляющих: технологическую и человеческую. Технологическая - это набор методик поиска и устранения потерь. Человеческая - это вовлечение всех работников на местах в непрерывные улучшения. Наш рабочий просто выполняет свои функции. Японский - одновременно смотрит, что можно улучшить, вносит предложения, которые тут же реализуются. У нас идеи улучшений обычно приходят «сверху», от руководства. В системе кайдзен - «снизу», от работников.

Если технологическую составляющую не так сложно освоить, то человеческая вызывает вопросы и сомнения. Как переделать менталитет, мышление и поведение российских работников на японский лад, - отдельная и очень непростая задача. Не будем на ней останавливаться, она заслуживает отдельной статьи. Рассмотрим технологическую составляющую кайдзен с точки зрения применимости в российской торговой компании.

Цепочка создания ценности

Все предприятия, от завода до банка или турагентства, устроены в принципе одинаково. Они, если вспомнить кота Матроскина, покупают ненужное и переделывают в нужное, то есть, во что-то такое, за что потребитель готов платить.

По сути дела, любой бизнес - это услуга. Завод оказывает услугу, переделывая сырьё в нужный рынку продукт. Услуга торговой фирмы - нужный продукт в нужное время в удобном месте по сходной цене. Это не проще, а может, и сложнее, чем его произвести.

Мы привыкли рассматривать производственный процесс как цепочку добавления стоимости на каждом этапе переработки продукта. Сумма - наша себестоимость. В кайдзен всё наоборот: вычитание. Танцуем от конца: есть цена, которую рынок готов отдать за наш продукт, и мы на неё повлиять не можем. У кого тот же продукт дешевле - выигрывает. Как заработать больше? Снижая себестоимость. За счёт сокращения издержек, которые не нужны ни потребителю, ни нам.

Тут начинается самое интересное. Покупатель платит за ценность продукта, т.е., потребительские свойства. Одни операции по переработке продукции эту ценность добавляют, другие - нет, то есть, потребителю они безразличны. Они-то, по кайдзен, и называются потерями (по-японски - муда), которые надо убирать.

К примеру, возьмём складскую обработку, которая есть в любой торговой фирме. Товар А лежит на полке А , которая рядом с участком комплектации заказа. Товар Б - на полке Б , которая в 20 метрах от участка. При этом товар А заказывают 10 раз в день, а товар Б - 50 раз. То есть, работник склада за день набегает к полке Б целый километр, получая за это зарплату. Деньги за беготню не хочет платить ни покупатель, ни работодатель. Простое решение: размещение товаров и участка компоновки в соответствии со спросом на товар - это и есть кайдзен. Правда, при условии, если такое предложение внесут сами рабочие склада.

Интересный инструмент кайдзен - диаграмма спагетти. Это зарисовка движений рабочего за смену. Она так называется, потому что похожа на тарелку длинных перепутанных макарон.

Кайдзен рассматривает процесс создания стоимости для потребителя в трёх масштабах: предприятие - участок переработки - рабочее место. И на каждом уровне есть свои потери, и возможности для улучшений.

Узнаём врага в лицо: источники потерь

Чем реально хорош кайдзен: всё названо и расставлено по полочкам. И всё укладывается в известную формулу психологического восприятия количества объектов: 7±2. 7 видов потерь, 5 правил изменений, 5 шагов организации рабочих мест («5С»), 4 вида стандартов, 3 составляющих эффективной работы оборудования, и так далее. Понятно, на что смотреть и что делать.

Семь видов потерь (с точки зрения торговой компании):

1. Перепроизводство. Мы закупили партию продукта, положили на склад… а рынок не берёт. Значит, мы заморозили активы. С учётом стоимости денег - совсем плохо. Правда, есть тонкость: запасы на случай экстренных закупок. Но это отдельная тема.
2. Лишние запасы. Это практически то же самое, что перепроизводство, только внутри компании. Купили продукт, он лежит на перевалочном складе, или ждёт комплектации, упаковки… А они не успевают. Вы оплатили их торможение.
3. Транспортировка. Перемещение товара между объектами, например, складами. Съедает ваши деньги и ничего не добавляет к ценности для потребителя.
4. Перемещения. Примерно то же самое, но внутри объекта, того же склада. Вы оплатили лишнюю беготню грузчиков, а заодно и перекур: им же надо отдохнуть!
5. Ожидание. Приехали фуры с товаром - ждут. Приехал грузовик за заказом - ждёт. Стоят работники у кассы за зарплатой - ждут. Всё стоит денег! Вы оплатили чьё-то курение, решение кроссвордов или болтовню.
6. Дефекты и переделки. Кажется, что это больше относится к производству, чем к продажам, но это не так. Порвался пакет, собираем товар. Поставили товар не на ту полку, теперь его невозможно найти. Не так собрали заказ: что-то положили, чего-то - нет, или положили не то. В торговле, кстати, этот вид потерь встречается чаще, чем в серийном производстве. Вы оплатили либо неправильный процесс, либо чьё-то разгильдяйство.
7. Излишняя обработка. Мы решили отгружать товар в коробках с бантиками. Вроде бы, здорово, только потребитель и коробки и бантики сразу выбрасывает: ему нужен товар, а не упаковка. Вы оплатили чью-то прекрасную идею… которая никому не нужна.

Откуда берутся все эти потери? А просто так сложилось, так привыкли. Глаза замылены, всё кажется естественным и правильным, хотя все ворчат, и руководство, и работники, и клиенты.

Тяни-толкай

В выталкивающем производстве командует конвейер: мы за смену делаем 1 000 штук продукции, а дальше - ваши проблемы. В вытягивающем производстве наоборот, командует потребитель, не важно, внешний или внутренний (т.е., следующий участник цепочки): поставь мне столько единиц, сколько я могу принять.

В торговой компании при выталкивающем производстве закупщики образуют по каким-то своим соображениям склад, который надо распродать. Отсюда - обычные конфликты отделов закупок и продаж. При вытягивающем - продажи командуют, какую номенклатуру и по каким ценам приобрести, чтобы она была реализована быстро и без неликвидов. В оптимуме - сразу.

В цепочке создания ценности торговой компании ключевым механизмом бережливости оказывается прогноз продаж. Если мы знаем ассортимент и объёмы, которые понадобятся покупателям в обозримом периоде (месяц, квартал), т.е., чего и сколько вытянет рынок, то и сможем положить на склад необходимую и достаточную номенклатуру.

От торговых компаний часто приходится слышать сетования на невозможность прогноза продаж. Особенно в нынешних сложных условиях. Но ведь никто не требует точного плана! На разных рынках это работает по-разному, но, как правило, с учётом закона Парето 20% к 80%, по крайней мере, не меньше половины номенклатуры и объёмов вполне прогнозируемо. А в кайдзен есть правило: не стремись сразу к совершенству. Если можешь улучшить ситуацию хотя бы немного - не жди, улучшай!

Время = деньги

В кайдзен много манипуляций со временем на всех уровнях, от компании в целом до ручных действий рабочего. Ключевые понятия - время цикла и время такта.

Время цикла для нас, привыкших складывать продолжительность операций, привычно. Это время, за которое создаётся готовый к продаже продукт, например, автомобиль сходит с конвейера за 30 минут. Время цикла легко посчитать, сложив время всех производственных операций. Для торговой компании время цикла - это период, за которой товарная единица проходит путь от приобретения у поставщика до отгрузки клиенту.

Время такта - это сложнее и не так для нас привычно. Оно – с обратной, с клиентской стороны. Это период, за который рынок потребляет (вытягивает) единицу нашего товара. Например, если за 10 часов работы магазина покупают 600 пачек масла, время такта на масло составляет 1 минуту.

Принципиальные положения кайдзен:

• Если время цикла больше времени такта, мы отстаём от потребностей покупателя;
• Если время такта больше времени цикла, мы образуем вредные запасы (не важно, в конце цикла, или в середине);
• Если время такта и время цикла равны… а вот и нет, не угадали. Это - не оптимум, так как следует сделать небольшой запас на экстренный спрос.

Всё это относится и к каждому этапу внутренних процессов компании, прежде всего транспортировке, складской обработке, отгрузке товара. Неожиданно, но и к офисной работе тоже, начиная от отдела продаж и кончая бухгалтерией. Везде можно найти лишние телодвижения и ожидания, например, в документообороте. Так что возможности для сокращения издержек неисчерпаемы.

Плюсы и минусы

Внедрение бережливого производства в деятельность торговой компании может дать весьма привлекательные результаты. Сокращение потерь снижает накладные расходы. Можно просто порадоваться повышению рентабельности, а можно, не снижая маржи, уменьшить отпускные цены, тем самым подвинув конкурентов. Это особенно эффективно в рынках с высокой ценовой эластичностью.

Вдохновившись идеями кайдзен, необходимо избегать двух системных ошибок, к которым склонны руководители наших предприятий.

Во-первых, не стоит пытаться внедрить кайдзен везде и сразу. Это, скорее всего, приведёт к общему недовольству и сопротивлению работников, и в итоге - к слому как-то работающих старых процессов без создания новых.

Правильное решение - опять-же, азиатская стратегия мелких побед. Для этого есть специальная методика, - кайдзен-блиц (удачный русский перевод: штурм-прорыв). В производственной цепочке находится проблемный участок, - зона вмешательства, на котором специально созданная команда проводит изменения. Успешные результаты пропагандируются, опыт тиражируется, и постепенно охватывает всю компанию.

Во-вторых, ни в коем случае не стоит впадать в формализм, то есть, использовать инструменты и методы кайдзен просто потому, что так написано в руководствах или советуют консультанты. По интернету гуляет ехидный ролик «Офис невезения», где кайдзен-озабоченный менеджер требует от маркетолога в соответствии с принципами «5С» и канбан держать на столе не больше двух ручек, а на монитор повесить табличку «монитор», чтобы не перепутать.

И последнее. Бережливое производство - мощный инструмент, зарекомендовавший себя в разных странах и отраслях бизнеса. Но он - далеко не единственный в линейке инструментов управления эффективностью. Прежде чем принимать решение об использовании кайдзен или любого другого метода, имеет смысл оценить реальное положение компании и состояние рынка, посмотреть на опыт коллег, а главное - поставить чёткие цели по правилу SMART. Сначала цель, а потом - инструмент, а не наоборот.

Практика кайдзен основана на прозорливой бережливости и участии всех сотрудников предприятия в процессе постоянного усовершенствования. Ее популярность во многом объясняется тем, что аналогичные процессы долгое время существовали в нашей стране, хоть и не назывались красивым японским словом.

Антон Ганжа, заместитель руководителя отдела региональных продаж компании «Тойота Мотор»:
- Система рацпредложений, распространенная в Советском Союзе,- это, по сути дела, тот же самый кайдзен, только называющийся по другому.

Эффективность метода, проявившаяся еще в советские времена, подтверждается и сегодня. На предприятиях, которые используют элементы кайдзен в своей работе, инновации, инициированные снизу самими работниками, становятся обычным явлением. Перед началом мастер-класса основателя кайдзен Масааки Имаи представитель компании Toyota рассказал, что от механиков дилерских центров в месяц приходит в среднем пять рацпредложений, из которых одно-два реализуются. Причем такие инновации приносят компаниям реальный доход.

Дмитрий Спицын, директор по развитию УК «Ключавто»:
- Могу привести пример: только по одному из наших дилерских центров за последнее время было внедрено четыре проекта, доходность которых составила 7 миллионов рублей.
Инновации, предлагаемые сотрудниками, могут касаться практически любых этапов производственного процесса. Но вот примета современности: многие из предложений сейчас касаются функционирования информационной системы на предприятии.

Антон Ганжа:
- Одной из самых интересных и эффективных инноваций было предложение от мастера-приемщика одного из дилерских центров, который разработал легко внедряемый механизм передачи информации от одной смены к другой в электронном виде.

Дмитрий Спицын:
- Нами была внедрена система контроля этапов ремонта, которая позволила отслеживать ход работ в реальном времени, благодаря чему руководитель получил возможность держать простой под контролем и оперативно принимать меры, когда такая ситуация возникает.

Часто предложения даже выходят за рамки собственно производственного процесса, затрагивая вопросы организации быта сотрудников или, например, охраны их здоровья.

Владимир Моженков, генеральный директор «Ауди Центр Таганка»:
- В целях борьбы с курением в рабочее время и связанными с этим простоями мы ввели простую инновацию: теперь можно ходить курить только строго по одному. Для многих после этого нововведения пропал сам смысл курения. И во многом благодаря этому
12 человек в этом году бросили курить.

Для того чтобы мотивировать сотрудников вносить рационализаторские предложения, на разных предприятиях используются различные методы. Многие включают «инновационную составляющую» в систему расчета заработной платы.

Антон Ганжа:
- Мы считаем, что работник должен получать деньги от всего, что он делает. Поэтому на предприятиях Toyota за полезные рацпредложения дилер платит сотруднику.

В других случаях используются методы, непосредственно с зарплатой не связанные.

Дмитрий Спицын:
- В кадровый резерв мы включаем только тех сотрудников, которые работают в экспертных группах по инновациям. Сейчас мы вводим уровни компетентности экспертов, кроме того, существует годовой бонус, который начисляется трем лучшим группам.

Могут использоваться также методы своеобразного принуждения.

Владимир Моженков:
- Сами по себе кайдзен-боксы не работают. Чтобы линейный менеджмент думал, я воспользовался оригинальной идеей: в Ferrari существует правило, по которому все отпускники, возвращаясь на работу, должны принести с собой одно предложение по улучшению работы. Такая система заставляет думать, заставляет предлагать. Я несколько видоизменил ее и теперь имею в год минимум по два предложения от каждого сотрудника. Даже отпуск подписываю лишь в том случае, если у меня на столе лежит листок от отпускника с его рацпредложением. Как только захочется отдохнуть, люди начинают думать.

В сетевых предприятиях мотивация на инновации может касаться не только отдельных сотрудников, но и дилерских центров в целом.

Дмитрий Спицын:
- Мы оцениваем дилерский центр по показателям, среди которых - участие в процессе саморазвития. Один из критериев включает оценку реализации семи проектов. Если реализовано больше - за это бонус. Но к каждому подходим индивидуально, в некоторых случаях просим не спешить - лучше три проекта, но внедренных до конца, чем десять «подвисших» в незавершенном виде.

Большинство инновационных проектов касаются непосредственно производства. Однако кайдзен-технологии могут с успехом распространяться и на офисных сотрудников.

Антон Ганжа:
- В офисе тоже применяется кайдзен, хотя и с учетом специфики. На производстве система служит оптимизации процессов. Если же мы говорим про кайдзен для офиса, то здесь цель использования - удовлетворение потребностей клиентов, в нашем случае - потребностей дилеров, которые являются клиентами для нас как для представительства. Пример инновации, направленной на усовершенствование взаимодействия с ними,- особый порядок планирования поставки. Всегда, когда мы их планируем, возникает соблазн привезти больше машин. Но это опасно: рынок сразу же насыщается, без скидок машины не продать, дилеры теряют маржу, после чего начинает расти снежный ком неприятных последствий - продавцы недополучают зарплату, снижается качество услуг и так далее, и тому подобное. В итоге все это негативно отражается на самих клиентах. Поэтому мы вот уже на протяжении пяти месяцев используем новую процедуру - индивидуальное обсуждение заказов на основании показателей дилера: количества работающего у него персонала, маркетинговых затрат и так далее.
Согласно теории кайдзен поддерживать инновационный процесс в коллективе должны кружки качества. Подобного рода объединения, хотя и в своеобразной форме, действуют и на некоторых отечественных предприятиях.

Дмитрий Спицын:
- Мы стараемся, когда это возможно, использовать русскую терминологию. Поэтому не говорим про кайдзен и кружки качества, а называем подобные команды рабочими группами экспертов. Их задача - вовлечь дилерские центры группы компаний в процесс оптимизации бизнес-процессов. Эксперты, работающие в таких группах,- это сотрудники дилерских центров, начиная от руководителей и заканчивая рядовыми рабочими. Их основа - руководители и высшие менеджеры дилерских центров. Рабочая группа обязательно должна включать руководителей разных подразделений. Также принципиально важно приглашать и рядовых сотрудников. Участники групп - не освобожденные сотрудники, но они решают проблемы, которые остры именно для них, что стимулирует участие в работе.
Вообще, цель групп - реагировать на реальные проблемы, стоящие перед бизнесом, находить их решения. Результат работы - создание стандартных процедур и их внедрение в жизнь предприятия. Преимущества таких единых для всей группы компаний рабочих групп - решения одних распространяются не только на собственное предприятие, но и по другим дилерским центрам.
Итоги деятельности рабочих групп подводятся ежемесячно.

В некоторых случаях функции кружков качества выполняют структурные подразделения компании.

Владимир Моженков:
- Нет у нас кружков качества. Зачем? Все и так работают в бригадах и сменах. Внутри них люди и обсуждают инновации, и вносят свои предложения. А на уровне фронт-офиса мы создали пять межфункциональных команд, по 14 человек в каждой. Ежемесячно собираются и разговаривают о том, как решать вопросы взаимодействия.

Добиться от сотрудников внесения инновационных предложений - только полдела. Гораздо более сложная задача - сделать так, чтобы интересные предложения внедрялись в бизнес. Желательно также, чтобы и сами инновации не были спонтанными. Активность персонала стоит направлять на те проблемы, которые в первую очередь требуют решения. А для того, чтобы добиться этих целей, в компаниях используются технологии реализации инновации.

Дмитрий Спицын:
- Руководители должны знать, что делать, столкнувшись с проблемой, должны быть простые алгоритмы их действий. Эффективность всегда зависит от этого, плюс от навыков персонала и от мотивации. Любая проблема - в этих трех составляющих: либо в процессах, либо в навыках, либо в мотивации. Начинать же усовершенствование надо с процессов. Мы разработали технологию шести этапов. 1 й этап - анализ ситуации и постановка цели. Для того чтобы с ним не возникало проблем, мы с помощью обучения и мотивационных мер добились того, чтобы все директора обладали технологией анализа. После того как цели определены, 2 м этапом становится мозговой штурм экспертов рабочих групп. 3 й этап - эксперимент, в ходе которого на практике локально проверяется жизнеспособность новации. Если она демонстрирует свою полезность, производится описание процесса - это 4 й этап. Затем проводится обучение, все процедуры закладываются в систему тестирования и обучения. И наконец, вносятся изменения в систему мотивации.
Для того чтобы координировать инновационный процесс, в нашей компании введена должность лин-эксперта - специалиста по бережливости и оптимизации. Контроль же инноваций по сети производится с помощью матрицы процессов, в которой отражены все процессы, внедряемые в дилерских центрах, и показан их статус.
Для того же, чтобы принятые на вооружение инновации быстрее приживались в компании, очень эффективны своеобразные мастер-классы. Например, техдиректор выходит лично проводить диалоговую приемку. Демонстрирует другим ее технологию и одновременно понимает, что еще можно усовершенствовать в процессе,- например, расположить по другому стеллажи, чтобы они всегда были под
рукой.

Важный момент, необходимый для внедрения инноваций,- определение точного срока их запуска и контроль его соблюдения.

Владимир Моженков:
- Третий вторник и третий четверг каждого месяца - обсуждение проектов. Обсуждаем с утра часа два, если есть дельные предложения - записали, назначили ответственного, запустили. Через месяц начинаем работу с того, что слушаем, как исполнено задуманное.

Инновации, в разработке которых участвует персонал дилерского центра,- важная, но не единственная составляющая используемых отечественными дилерами кайдзен-механизмов. В некоторых компаниях в рамках этой теории идет работа по оптимизации штатного расписания.

Антон Ганжа:
- Мы призываем наших дилеров работать над оптимизацией кадров. В связи с этим всегда вспоминаю анекдот о том, как на какой то конференции встречаются русский и японский бизнесмены, ведущие схожий бизнес. Японец рассказывает, что на его предприятии работают восемь человек, и спрашивает, сколько же работников трудятся на русском заводе. Русскому становится как то неудобно говорить, что у него работают 300 рабочих, и он привирает, говоря, что у него в штате девять человек. На этом они расстаются. На следующее утро японец приходит невыспавшийся, с красными глазами: мол, ночью не мог заснуть, все думал, для каких же таких целей русский использует девятого сотрудника.
На самом деле у многих дилерских центров в штате состоит множество людей, которые не работают в полную силу и без которых дилер запросто мог бы успешно существовать.

Чтобы оптимизировать штат, дилер должен постоянно «мониторить» штатное расписание на предмет выявления неэффективных должностей. Также, прежде чем вводить ту или иную новую должность, стоит продумывать, какие функции будет выполнять новый сотрудник, не может ли их выполнить кто то из уже работающих специалистов и не будет ли выгодным передать эту функцию на аутсорсинг. Окончательное решение о вводе новой штатной единицы может принимать лишь руководитель предприятия на основании обоснованного предложения, сделанного руководителем подразделения, в которое будет входить новый сотрудник.
Визуализация

Еще один принцип кайдзен, в свое время с успехом применявшийся в советской экономике,- принцип визуализации, который используется и на многих современных предприятиях.

Антон Ганжа:
- Один из важных принципов кайдзен - визуализация. Чтобы начать что то изменять, надо вначале это описать, а потом наглядно донести до всех заинтересованных сотрудников.

Одно из самых ярких проявлений этого принципа - система сбалансированных показателей, широко используемая во многих дилерских центрах даже в том случае, если их руководство никогда не слышало ни о каком кайдзен. Сбалансированные показатели позволяют конкретизировать и наглядно, обычно в цифровом выражении, определять те параметры, изменения которых характеризуют изменения самого бизнеса.

Дмитрий Спицын:
- Система сбалансированных показателей позволяет всем руководителям отслеживать проблемы и подсказывает решения.

Во многих компаниях принцип визуализации проявляется в донесении до сотрудников важной для руководства информации в наглядной форме.

Дмитрий Спицын:
- Все процедуры объединены в книгу знаний, которую может получить любой сотрудник холдинга. Еще одно наше ноу-хау - все процессы представлены в виде комиксов.

Владимир Моженков:
- Комиксы мы не рисуем. Зато широко применяем наглядную агитацию в духе советских времен, вроде тех же самых хорошо знакомых всем плакатов.

Другой принцип кайдзен, который в отечественном автобизнесе применяется не менее широко,- принцип стандартизации.

Владимир Моженков:
- На предприятии должна быть как минимум четкая система планирования посредством производственного задания каждому сотруднику. На месяц. Чтобы он видел, что должен сделать. Мы пошли дальше стандартов и сделали для каждого эталоны. Например, по стандартам человек должен продавать 9 машин, это «обязаловка», которая не обсуждается. Не выполняется стандарт - человек попадает в отстающие со всеми вытекающими из этого последствиями. Эталон же будет -
12 продаж. За достижение эталона полагается сверхмотивация.

Не обошла стороной отечественные компании и борьба с потерями - пресловутой «кайдзеновской мудой».

Владимир Моженков:
- Как мы боремся с потерями? Например, работаем ночью, иначе простаивают оборудование и квадратные метры. Не надо искать копейки, когда миллионы под ногами. А чтобы задачей борьбы с потерями озаботились сами сотрудники, важно привлечь их внимание к этой проблеме. Для этого я разослал вопрос по электронной почте каждому из руководителей: «Что такое муда?» Своего добился - внимание эти письма действительно привлекли, в первую очередь из за неблагозвучной аналогии с русским словом. Люди стали искать в словарях, думать, а почему я об этом спрашиваю.
Вопрос борьбы с потерями для бэк-офиса выливается в решение проблемы - как загрузить часы простоя. Для склада же это вопрос сокращения запасов. Нужно оптимизировать запасы и реализовывать неликвиды. Но при этом очень важно отслеживать коэффициент удовлетворенного спроса, иначе потери превзойдут экономию.

Необходимо отметить, что система кайдзен сама по себе - не волшебная палочка. Более того, в кристально чистом виде она не используется практически ни в одном дилерском центре. Но это и не требуется. Важнее, чтобы каждый из руководителей знал основные положения системы и мог выбрать для себя то, что наиболее близко именно ему. Это относится и к положениям других управленческих теорий и практик, что, в свою очередь, предполагает знакомство с ними и постоянное расширение собственного кругозора. В результате можно вдумчиво использовать элементы разных систем и на их основе создать собственную, в максимальной степени подходящую именно конкретной компании или бизнесу.

Бережливый офис, кайдзен, lean, снижение потерь. Пример решения конкретной проблемы методами кайдзен. Взята достаточно простая проблема для наглядности, и рассмотрен типичный алгоритм действий. Подходит для бережливого офиса. Итог — освободили 25 часов в месяц.

Постановка проблемы. Проблема ненужных писем у руководителя
Анализ причин и разработка мероприятий
Внедрение мероприятий
Контроль результативности
Итоги

Информационные материалы по бережливому производству и кайдзен

Пример методов кайдзен в офисе: анализ писем руководителя

Давайте применим к какой-нибудь простой проблеме стандартный инструментарий кайдзен по работе с проблемой? На самом деле, конечно, такая детализация, как подсчёт в штуках и контрольные листы, не обязательна, но она позволит понять, как работают эти инструменты для других, более серьёзных случаев: часто наши интуитивные оценки не совпадают с фактом).

Шаг 1. Постановка проблемы

О проблеме избытка писем у руководителей

Обычно писем "много", и хорошо если только электронных (мы здесь не рассматриваем бумажные письма). И руководители периодически жалуются на это.

Сбор статистики о проблеме

Проверим, а проблема ли это вообще?

Первый шаг кайдзен-подхода предполагает сбор статистики , для того чтобы на основании статистики увидеть, каких писем много и почему .

Для начала посмотрим, а как много вообще ненужных писем, которые просто не надо было посылать этому руководителю?

Количество электронных писем и их нужность

Теперь давайте посмотрим на структуру нужных писем:

Структура ненужных писем:

Структура писем по их нужности

Прилично! Треть точно есть. Итак, проблема существует, давайте оценим потенциальный эффект улучшений.

За неделю всего писем: 380
По 2 минуты на письмо = 12,6 часа = 2,5 часа в день!
Потенциально достижимое время: (письма 1 и 2 категории по 2 мин, письма 3 категории по 1 мин) = 5,78 часа или 1,16 часа в день

То есть мы в два раза можем снизить эту нагрузку, или в абсолютных показателях выиграть 1,34 часа в день, или 26,8 часов в месяц . И это для руководителя - дорогостоящего специалиста. А если распространить опыт на всех? В общем, наше упражнение и само по себе имеет смысл.

Шаг 2. Изучение проблемы

Обычно мы не задумываемся над тем, чтобы изучить проблему, разобраться в ней глубже, и останавливаемся на первом шаге. Давайте посмотрим, что мы можем узнать о письмах.

Анализ: откуда берутся ненужные письма и почему?

Источник писем	Кол-во	Действия, мероприятия
В каких-либо приказах или регламентах руководитель указан как согласующее лицо, хотя реальной ответственности в связи с его согласованием у него не возникает.	15	Исключить исполнительного директора из списка согласующих лиц по всем договорам, кроме таких-то.
Поручения, которые гарантированно будут "расписаны" нижестоящим, например, жалобы на технические неполадки - в техотдел	40	Приказ, что это теперь пойдет напрямую исполнителю.
Инициаторы не знают, кому адресовать вопрос, или положено все вопросы направлять только руководителю	26	Разграничить полномочия и уведомить, кто какими вопросами занимается
Начальники некоторых отделов всю свою переписку с руководителями проекта дублируют директору и наоборот - руководители проекта дублируют свои распоряжения, «чтобы ИД контролировал».	35	Разъяснение, в каком случае пишем и в каком не пишем. Разработать, как нужно ставить задачи и обучить этому.

Пример "метода 5 почему"

Почему РП дублирует свои распоряжения службам своему руководителю? - Потому что службы не выполняют.

А почему не выполняют? - РП неправильно ставит задачи, например: поздно, без учета загрузки, без обсуждения с руководителем службы, не устанавливая промежуточный контроль, не разбираются при нарушении промежуточных точек и т.п.

А почему РП неправильно ставят задачи? - А потому что у каждого своё видение, как надо, и нет общего правила.

Решение: разработать, как нужно ставить задачи, обучить этому РП и службы, и проверить, помогает ли это.

Шаг 3. Выполнение придуманного

Внедрение мероприятий

В итоге наши решения порождают а) разовые мероприятия б) новые правила действий, которые распространяются на всех.

Пример правила

Общее правило для всех руководителей
Когда Вы получили письмо, служебную записку (в т.ч. в бумажном или электронном виде), которые Вам не нужны – позвоните инициатору и объясните, кому он должен посылать её. Вы один раз потратите пару минут, но больше этот спам Вас не побеспокоит.
Если записка подана в бумажном виде, хотя достаточно электронной - также укажите на это.
Если Вы сами не знаете, кому должна быть адресована эта записка - обратитесь к тому-то (назначить того, кто занимается этим вопросом - разграничением полномочий).

Шаг 4. Проверка, что всё работает как надо

Контроль результативности

На время, пока работа ведётся - руководители должны вписывать каждый случай в контрольный лист, поставив чёрточку в соответствующий столбец (или в столбец "Другое"). Контрольный лист надо вести 2-3 месяца, пока новая культура не привьётся.

Контрольный лист ненужных писем

Итоги

А) уменьшили нагрузку на конкретного руководителя б) выработали системный механизм, как уменьшить нагрузку на всех руководителей (горизонтальное распространение опыта) в) решили ряд проблем по распределению ответственности, увеличили упорядоченность компании г) измерили эффект с помощью контрольного листа

д) попутно выявили другие проблемы: например, о неправильной постановке задач

Да, может быть, это не радикальное изменение, но это очередной шаг к совершенству.

1. Инновации и генерации идей:

• В чем суть процесса управления идеями. Почему это важно и полезно для любой компании.
• Кто в основном генерирует новые идеи.
• Какие существуют модели управления идеями.
• Как работает система управления идеями.
• Как оценить предложенную идею.
• Как стимулировать сотрудников предлагать больше хороших идей для вашего бизнеса.
• Инновации на рабочем месте: когда, зачем и кому они нужны?. Создание мотивации быть новатором.
• Креативность как основа выработки инновационных идей на рабочем месте.
• Что ограничивает креативность?
• Внутренние барьеры: стереотипы мышления. Осознание внутренних барьеров креативности и важности их ослабления при решении нестандартных задач.
• «Киллеры идей» в проектной работе или как «задушить» новую идею? Осознание факторов среды, которые блокируют креативность и инновации в организации.
• Неоптимальности на рабочем месте? Идея «слабых сигналов».
• Новые подходы и оптимизация процессов на рабочем месте. Инструменты генерации идей.
• Правила формулирования проблемы. Осознание идеи «слабых сигналов» и их роли в нахождении нестандартного решения.
• Изучение правил формулировки/постановки проблемы. Получение навыков находить и формулировать проблему/неоптимальность на рабочем месте.
• Метод «проблема-наоборот». Тренировка навыка использования метода «Проблема – наоборот» в процессе генерации идей.
• Метод «мозговой штурм». Понимание критериев качества генерации идей в группе. Тренировка умения вести генерацию идей в соответствии с правилами и быть его конструктивными участниками.
• Как оценивать перспективные идеи? Метод «3 корзины». Создание рейтинга идей. Анализ результатов генерации идей в группе и областей применения инструментов на практике.
• Как поддерживать и развивать свой личный креативный потенциал? Осознание того, как можно сохранять гибкость мышления. Повышение мотивации развивать свой креативный потенциал и применять технологии на практике.

Творческое и Логическое мышление.

• 5 этапов творческого процесса.
• «Дозревание» идей.
• Оценка и отбор идей.
• Итоговый анализ.
• Как «подкачать» свой ум.

Программные методы, используемые для управления идеями в организации:

• Приёмы, стимулирующие генерацию инновационных замыслов.
• Приёмы для их сбора.
• Инструменты для сотрудничества в сфере формирования идей.
• Инструменты для вознаграждения.
• Инструменты мониторинга и выбора наиболее интересных идей.
• Инструменты подготовки отчётов.

2. Проведение эффективного совещания

Модель (дорожная карта) проведения эффективного совещания.

Методология проведения различных видов совещания:

• совещание - подведение итогов.
• совещание для построения плана на следующий период.
• креативное совещание: разработка новых идей (мозговой штурм).
• кризисное совещание: разработка путей выхода из сложных ситуаций.

Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций, роль внимания в процессе общения.

• Искусство быть услышанным и понятым: активное и эмпатическое слушание, создание гармонии общения.
• Понятие спора, виды споров.
• Общие правила ведения правильного спора.

Организация и контроль исполнения решений, принятых на совещании.

• Оценка эффективности и результативности совещания.
• Протокол совещания: проекты решений, ведение, составление, рассылка.
• Правила подготовки отчетов для участников.
• Реализация решений и отслеживание исполнения.
• Модели принятия решений группой. Их возможности и риски. Выбор оптимальной модели.
• Ответственность и вовлеченность участников в процесс разработки и принятия решений. Выбор «необходимого и достаточного» уровня.
• Декомпозиция принятого решения. Матрица ответственности.
• Формализация решений.
• Поручение задач исполнителям.

3. Кайдзен и 5С:

• Производственная система Тойоты (TPS) и ее принципы, бережливое производство (Lean Production) или TPS по-американски.
• Кайдзен как ключевой элемент производственной системы компании - цели, принципы, три уровня кайдзен, циклы.
• Кайдзен процесса - выявление проблемы, анализ данных и нахождение глубинной причины проблемы, планирование действий для ее устранения, реализация плана, оценка эффективности предпринятых действий.
• Показатели деятельности Кайдзен.
• Команды Кайдзен - формирование и деятельность, методы и инструменты.
• Что такое Кайдзэ-офис. Почему важно вовлекать весь персонал компании в процесс улучшения бизнес-процессов, как этого добиться.
• Почему нужно повышать эффективность внутренних процессов.
• Цепочка создания добавочной стоимости продукта. Анализ административных процессов и выявление потерь.
• 5С в офисе. Что дает компании внедрение 5С.
• Инструменты 5С: сортировка, систематизация, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование и дисциплина.
• Технология внедрения. Определение объема внедрения инструментов 5С. Методика классификации рабочих предметов и материалов. Технология «Красный ярлык» Разработка правил стандартизации, визуализации и планирования в офисе.
• Работа с персоналом. Повышение потенциала сотрудников.
• 7 принципов воспитания эффективного персонала.
• Встроенное качество в административных процессах. Практика в подразделении. Сбор данных, кружки качества.
• «5 кайдзенов» на рабочем месте: планируем улучшения и внедряем.
• Планирование шагов по внедрению идей на практике.
• Планирование оптимизации на своем рабочем месте.

4. Внедрение инноваций. Основы проектного управления.

• Управление проектами – общие понятия.
• Понятие терминов проект и управление проектами и процессов управления проектами.
• Цели и задачи финансово-экономического анализа проектов. Основные определения.
• Процессы планирования проекта.
• Исполнение и контроль проекта.