КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Тема Эффективность системы управления персоналом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию

дисциплина

Руководитель ________________

Студент ________________

гр. _________________

Введение 3

Глава 1.Теоретические основы управления персоналом в организациях 6

1.1.Понятие управления персоналом 6

1.2. Концепция управления персоналом 7

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом 10

1.4. Подсистемы управления персоналом. 19

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации. 22

Глава 22.Анализ управления персоналом В N-ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию. 25

2.1.Характеристика предприятия 25

2.2. Характеристика персонала 27

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом

В N-ном предприятии. 28

системы управления персоналом 28

Заключение 29

Список используемой литературы 31

Введение

Проблемы управления персоналом на предприятиях любых форм собственности всегда были и остаются наиболее актуальными как во всем мировом сообществе в целом, так и в отдельно взятой стране независимо от ее общественно-политического строя. Ведь от четко разработанных систем управления персоналом зависит не только социальная и творческая активность работников, но и конечные результаты предприятий в их многогранной социально-экономической деятельности.
Актуальность выбранной темы неоспорима, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника, но и конечные результаты деятельности предприятий различных организационно-правовых форм собственности, производственной и непроизводственной сфер деятельности.
Сейчас положение меняется диаметрально в противоположную сторону. Так, практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Какие бы не были прекрасные идеи новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошего подготовленного и мотивированного персонала высокой эффективности работника добиться невозможно.
Вложения в человеческие ресурсы и кадровую работу становится долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания фирмы. Управление людьми имеет важное значение для всех организаций. Без людей нет организации. Без нужды людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом производственного процесса на предприятии.
Как в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблема управления персоналом остается самой неразрешенной в практическом плане проблемой. Решение этой проблемы зависит как от объективных, так и от субъективных факторов, к числу которых по праву можно отнести:
- За последние 10 лет резко обострилась проблема кадрового потенциала менеджеров-профессионалов, способных успешно управлять людьми и экономикой не только в экстремальных, но и нормальных рыночных условиях;
- Значительно снизилась эффективность деятельности работников управленческого труда, их социальная и творческая активность.под воздействием неэффективной системы мотивации и других факторов (политических, экономико-правовых, организационно-технологических и др);

Исчезли многие координирующие методические центры, помогавшие предприятиям проводить работу с персоналом;

Большинство проблем в сфере работы с персоналом не просто изменилась, а получили порой противоположную направленность (проблема недостатка персонала сменилась проблемой его высвобождения, излишняя текучесть - чрезмерной стабильностью и т.д.); накопленный ранее практический опыт оказался неприемлемым.
Сравнительный анализ систем управления персоналом, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель управления персоналом не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. Это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой системы управления персоналом, которая могла бы успешно применяется без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом.

Функционирование систем управления персоналом, их разработка преимущественно зависят от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Очевидно, именно этими обстоятельствами можно объяснить появление за последние годы значительного количества фундаментальных и прикладного характера публикаций, посвященных этой проблеме.
Цель написания данной курсовой работы - более глубокое осмысление, изучение системы управления персоналом и мотивирующих факторов посредством теоретического анализа и практических исследований на конкретном объекте, выработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления персоналом и применяемых на практике моделей отбора персонала.

Предметом исследования является деятельность по управлению персоналом В N-ном предприятии. Объект исследования – пути повышения эффективности управления персоналом.

Цель курсовой работы обуславливают ее структуру. Она состоит из двух частей, введения и заключения. Теоретическая база исследования основана на трудах российских экономистов, менеджеров и специалистов в исследуемой области, материалах периодических изданий. Практическая часть данной работы основана на социологических исследованиях и документальных материалах предприятия. В конце работы приводится список использованной литературы.

Задачами курсовой работы являются:

1.Дать характеристику предприятия

2.Дать характеристику персонала

4.Сделать выводы по проделанной работе.

1.Теоретические основы управления персоналом в организациях

1.1.Понятие управления персоналом

Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Работники отдела управления персоналом должны знать и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать эффективные системы управления персоналом в организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела управления персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов управления персоналом.

1.2. Концепция управления персоналом

Концепция управлением персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Она включает в себя разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом:

Методология управление персоналом предполагает рассмотрение
сущности персонала организации как объекта управления, процесса
формирования поведения индивидов, соответствующего целям и
задачам организации, методов и принципов управления персоналом;

Система управления персоналом предполагает формирование
целей, функций, организационной структуры управления персоналом,
взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования,
выработки, принятия и реализации управленческих решений;

Технология управления персоналом предполагает организацию
найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и другое. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый ряд вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Можно выделить три фактора, оказывающих влияние на людей в организации:

первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти, подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ;

второй - культура. Это вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

третий - рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально Новых подходов к приоритету ценностей. Главнее внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и других.

Задачи новых служб заключается в реализации кадровой политики и определении деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять свои функции и от кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынков трудовых ресурсов и другому.

Структура службы управления персоналом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители. А в крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

1.3.Цели, функции, методы, структура системы управления персоналом

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока:

1. Экономические;

2. Научно-технические;

3. Производственно-коммерческие;

4. Социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом.

Экономическая цель - получение расчётной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

Научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

Производственно-коммерческая цель - производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

Социальная цель - достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления:

1.планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

2.организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

3.учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

4.стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: «Какие цепи по использованию персонала ставит перед собой администрация?», «Какие условия она стремится для этого создать?» Очевидно, эффективность управления персоналом, зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса.

Функции отдела управлением персоналом организации заключается в:

1.формировании системы управления персоналом;

2.планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

3.проведении маркетинга персонала;

4.определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

1.знанием сферы деятельности организации;

2.профессиональными знаниями и навыками в области управления персоналом;

3.способностью к обучению и развитию;

4.способностью быть лидером.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как«одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

Социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).Все виды методов ограничено связаны между собой.

Следующий важный элемент, без которого не может существовать ни одна организация, - ее структура. Под структурой организации понимается ее архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигурации, типы взаимодействий между внутренними элементами. В литературе и управленческой практике выделены три основных типа организационных структур:

Линейная;

Функциональная;

Адаптивная.
Линейная организационная структура, которая часто называется пирамидальной , бюрократической , - строго иерархически организованная, характеризующаяся разделением зон ответственности и единоначалием. Линейная структура управления является простейшей, сущность которой состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность. Другими словами все функции управления и подчинения сосредотачиваются у руководителя, создается вертикальная линия управления и прямой путь воздействия на подчиненных.
Выделяются два подтипа линейных организационных структур: плоские и высокие, различающиеся количеством иерархических уровней по отношению к общему числу работников.

Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с неотложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями и т.д. Настоящая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, фирмами одной или несложной технологии.

Преимуществом линейной структуры является простота применения. Все обязанности и полномочия четко распределены, в связи с чем создаются все необходимые условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Кроме этого, повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения, получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченными ресурсами и личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Среди недостатков отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления.

Структура предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять.

Типы связей:

Прямые единичные между подчиненными;

Перекрестные между подчиненными;

Прямые между руководителем и любой комбинацией подчиненных.
Чем больше количество связей и чем они более неформальны, тем же должен быть диапазон контроля для сохранения эффективного управления над структурой. Поэтому при реализации сложных видов деятельности, требующих от сотрудников большого числа согласования, уточнений, консультаций со стороны руководителя, необходимы узкий диапазон контроля и высокая (многоуровневая) организационная структура.
Функциональная организационная структура построена по принципу распределения функций внутри организации и создания сквозных подструктур по управлению функциями.

Часто функциональная организация существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции как нижестоящим подразделениям, так и равным по статусу, но включенным в реализацию единых функций.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые он выполняет. Конкретные характеристики и особенности деятельности того или иного подразделения соответствует наиболее важным направлениям деятельности всего предприятия.

Традиционные функциональные подразделения предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Эти широкие области функций, имеющиеся на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.

Если размер организации (отдела) велик, то основные функциональные отделы можно разбить на более мелкие функциональные подразделения (вторичные или производные). Суть заключатся в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства.

Руководители функциональных служб отвечают за выполнение соответствующих функций и по этим вопросам дают распоряжения нижестоящим подразделениям. При такой структуре достигается высокий уровень специализации, что позволяет разрабатывать более обоснованные и квалифицированные решения. Подобная система предполагает большое количество отделов и множество каналов, по которым отдаются распоряжения. Нижестоящие подразделения получают распоряжения от нескольких вышестоящих органов и не всегда знают, как их согласовать на среднем и низшем уровне, что приводит к ослабеванию горизонтальных связей.

Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих решений.

Кпреимуществам функциональной структурыможно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности..

Основные преимущества структуры: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Недостатки. Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руководителя до исполнителя становиться слишком длинной..

Также к числу недостатков можно отнести:

Трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

Длительную процедуру принятия решений и иерархию в структуре взаимоотношений;

Снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания в выполнении ими своих обязанностей, т.к. каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

Дублирование и несогласованность указаний и распоряжений, получаемым работниками и нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

С увеличением размеров и развитием концентрации производства необходимо было найти более приемлемые формы управления, соответствующие характеру новых требований производства. В результате были созданы комбинированные структуры, сочетающие в себе преимущества линейных и функциональных структур. Простейшими из них являются линейно-функциональные и линейно-штабные структуры.
Адаптивная организационная структура - гибкие структуры, способные изменяться (адаптироваться) к требованиям среды (по аналогии с живыми организмами). Именно адаптивные организационные структуры способны, используя все эффективные аспекты линейных и функциональных структур, успешно функционировать в постоянно изменяющемся мире.
Выделяются следующие типы адаптивных организационных структур:

- проектная - временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл этой структуры состоит в том, чтобы для решения задачи собрать в одну команду всех специалистов, осуществить проект качественно и в короткий срок, после чего проектная структура распускается;

- матричная - функционально-временно-целевая структура. Это особый вид организации, целиком построенной по проектному типу, действующей длительное время, что характерно для организаций, постоянно существующих в проектной форме.
По вертикали строится управление по отдельным сферам деятельности организации, по горизонтали осуществляется управление проектами. Для матричной структуры характерны создание связей между специалистами, организация работ по определенным задачам, вне зависимости от позиции в организации, включенности в конкретное подразделение.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Чем совершеннее структура управления, тем эффективнее воздействие на объект управления и выше результативность работы предприятия.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Поэтому данные структуры отличаются большим разнообразием и определяются многими факторами и условиями. Важнейшие из них следующие:

Масштабы бизнеса (малый, средний, большой);

Производственные и отраслевые особенности предприятия (производство товаров, услуг, купля-продажа);

Характер производства (массовый, серийный, единичный);

Сфера деятельности фирм (местный, национальный, внешний рынок);

Уровень механизации и автоматизации управленческих работ;

Квалификация работников.

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

Соответствие структуры управления целям и стратегии предприятия;

Единство структуры и функции управления;

Первичность функции и вторичность органа управления;

Рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

Соотносимость структуры управления с производственной структурой предприятия;

Комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

Соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

При проектировании структуры управления необходимо соблюдать следующее основное правило: вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

1.4. Подсистемы управления персоналом.

Система управления персоналом (СУП) - комплекс мероприятий по работе с персоналом, направленный на достижение целей компании за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия как основного ресурса. Система управления персоналом состоит из следующих элементов:

«Процессы» - технологии управления персоналом, используемые «субъектами» для достижения целей, стоящих перед компанией;

«Субъекты деятельности» по управлению персоналом – те, кто осуществляет управление персоналом компании (руководители различного уровня и специализированные подразделения по управлению персоналом);

«Объекты управления» - сотрудники компании (персонал).

Структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и стимулированием трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального стимулирования персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

В реализации вышеперечисленных бизнес-процессов принимают участие различные субъекты – руководители разного уровня (топ-менеджеры, менеджеры среднего звена и линейные руководители) и работники специализированных подразделений (Управления персоналом, отделов кадров, труда и заработанной платы, отдела социального обеспечения/развития).

1.5. Эффективность системы управления персоналом организации.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д. Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Эффективность управления персоналом получает свое косвенное выражение в системе показателей экономической эффективности На промышленных предприятиях для этих целей используются такие пока­затели, как материалоемкость продукции, фондоотдача, окупаемость капитальных вложений, оборачиваемость оборотных средств, произво­дительность труда, рентабельность.

Методика непосредственной оценки эффективности управления персоналом предполагает сопоставление затрат и результатов труда и исчисление на этой основе показателей эффективности.

Затраты на персонал подразделяются на основные и дополнитель­ные. К основным расходам относятся заработная плата, оклады штат­ных сотрудников и внештатных работников, прочие выплаты.

Это удельные за­траты на персонал, которые позволяют увязывать затраты на оплату труда с основными показателями деятельности предприятия при пла­нировании его развития.

Понятие «эффективность» предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затра­тами получить лучшие результаты.

При оценке эффективности управления возникает необходи­мость ответить на вопросы о том, что такое результат управления и каковы затраты, связанные с его достижением.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той сте­пени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлению задач предприятия (организации). Общеизвестно, что эффектив­ность производственно-хозяйственной деятельности во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективно­стью работы аппарата управления цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.

Повышение эффективности управления персоналом зависит от факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

Организационные-рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, тру­довая дисциплина;

Экономические-система материального поощрения и мате­риальной ответственности;

Технические-технический уровень, механовооруженность тру­да, степень использования техники, техническая культура менеджеров;

Физиологические -санитарно-гигиенические условия труда;

Социально-психологические -межличностные отношения, авторитет руководителей, система моральных мотиваций.

По форме воздействия различаются факторы прямого и косвен­ного воздействия. Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факто­рам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в ап­парате управления и т.п. Факторы косвенного воздействия оказы­вают опосредованное влияние на работу организации. К ним отно­сят психологический климат коллектива, стиль управления, дина­мику формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия выделяют факторы кратко­временного и длительного воздействия. Кратковременное воздейст­вие могут иметь, например, нарушения трудовой дисциплины. Боль­шинство факторов имеют длительное воздействие: к ним относятся стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффектив­ность управления, могут быть подразделены на факторы количест­венно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсив­ность информационных потоков и т.п. В то же время такие факто­ры, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологиче­ский климат и др. не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы. На эффективность работы предприятия (организации) оказывают влияние, помимо управления, и другие факторы: качество сырья, уровень подготовки кадров, соответствие орудий труда требованиям научно-технического прогресса и т.п.

Оценивая эффективность функционирования системы управле­ния, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полез­ными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

2 2 .Анализ управления персоналом в N -ном предприятии и разработка рекомендаций по совершенствованию.

2.1.Характеристика предприятия

2.2. Характеристика персонала

2.3.Анализ существующей практики управления персоналом В N-ном предприятии В N-ном предприятии можно наблюдать следующие подсистемы управления персоналом:

1. Подсистема управления наймом и учетом персонала.

Наймом и отбором персоналом занимается директор или зам. директора, из-за отсутствия отдела кадров.

2. Подсистема управления развитием персонала.

Периодически сотрудники посещают различные тренинги, проходят повышение квалификации.

3. Подсистема информационного обеспечения системы управления персонала.

Бухгалтер ведет учет и статистику персонала.

1.Необходимо нанять профессионала в области управления персоналом (HR-менеджера);

2.Необходимо разработать критерии эффективности управления персоналом;

3. должен совершенствовать системы подбора, отбора персонала, а именно осуществлять деятельность по привлечению работников;

4.Необходимо разработать процедуру адаптации новых сотрудников;

5.Для того чтобы получать наибольшую отдачу от персонала, необходимо разработать систему оценки работы сотрудников;
6.Необходимо усовершенствовать систему мотивации персонала в компании; Высокая отдача от работников организации - это результат целенаправленных усилий в области кадрового менеджмента. Невозможно рассчитывать на максимально полное раскрытие потенциала персонала без обеспечения высокой эффективности управления персоналом.

Заключение

В условиях рыночных отношений для большинства компаний на первый план выходит проблема конкурентоспособности. Здоровые организации определяются именно поэтому показателю.

В настоящее время уже не надо доказывать, что основа конкурентоспособности любой компании - это люди, которые в ней работают. И если руководство компании озабочено не только собственным благосостоянием, но и благополучием своей организации, оно, безусловно, вынуждено обращать внимание на то, с какой отдачей трудится персонал компании. И в случае необходимости разрабатывать проект совершенствования кадровой работы.

Факторы, влияющие на эффективность управления персоналом, классифицируются по разным признакам. По содержанию факторы де­лятся на организационные, экономические, технические, физиологиче­ские, социально-психологические, по форме воздействия - на факто­ры прямого и косвенного воздействия, по продолжительности воздей­ствия они могут быть кратковременными и длительного воздействия. По степени формализации различают факторы количественно измери­мые и неизмеримые.

Определение экономической эффективности предполагает сопос­тавление результатов и затрат. Повышение эффективности есть получе­ние лучших результатов с меньшими затратами.

Критерий эффективности - это показатель, выражающий главную меру желаемого результата, который учитывается при рассмотрении ва­риантов решения.

Эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели имеют как количественные характеристики.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача оптимального управления состоит в том, чтобы найти и реализовать такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее значение. Таким образом, под оптимальным управлением понимается такая совокупность управляющих воздействий, совместимая с наложенными на систему ограничениями, которая обеспечивает наивыгоднейшее значение критерия эффективности.

Следовательно, в отношении управляемой системы имеется группа критериев, которые могут быть определены в соответствии с целями, определяемыми экономической политикой в конкретный отрезок времени, и конкретными условиями работы данного предприятия, отрасли.

Задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного критерия или нескольких совпадающих критериев.

Таким образом, повышение эффективности системы управления производством предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием или системой критериев.

Список используемой литературы

1.Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

2.Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

3.Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2004 г.

4.Под ред. А. Кибанова. “Управление персоналом”, М. “Инфра-М”, 2007г

5. Теория управления: Учебник/Под ред. Ю.В. Васильева, Н.В. Парахиной, Л.И.Ушвицкого. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2006 г.

6. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации. Учебное пособие для вузов. - М.: Юнити-Дана,2001.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Санникова Екатерина Алексеевна
Тольяттинский государственный университет
преподаватель кафедры «Менеджмент организации»

Аннотация
Каждая организация (предприятие) стремится к разработке стратегий, позволяющих достигать нужных результатов для улучшения развития компании в точно установленные сроки. При принятии важных управленческих решений сложно оценить предоставленную информацию о состоянии кадрового ресурса компании, так как успешная реализация планов в основном зависит от того, как хорошо руководитель знает свой персонал, который находится у него в подчинении, на сколько высок уровень подготовки его команды, уровень профессиональной компетенции специалистов, грамотно ли выстроен процесс работы с персоналом организации (предприятия) и можно ли рассчитывать на достижение заданных целей в установленный период времени.
Система оценивания эффективности управления персоналом организации (предприятия) в первую очередь нужна для регулярного получения информации об уровне компетенции сотрудников. Сведения, которые мы можем получить при оценке сотрудника очень помогут при дальнейшей работе с кадровым резервом, управлением карьерой сотрудника, мотивацией, обучении и развития персонала.

EVALUATION OF PERSONNEL MANAGEMENT IN THE ORGANIZATION

Sannikova Ekaterina Alekseevna
Togliatti State University
teacher of "Management of the organization"

Abstract
Each organization (the company) is committed to the development of strategies to achieve the desired results to improve the company"s development in the exact time. When making important management decisions difficult to assess the information provided on the status of the resource personnel company as the successful implementation of the plans is largely dependent on how well the manager knows his staff, which is his command, as far as the high level of his team, the level of professional competence of experts, if properly built process of personnel work organization (enterprise), and whether you can expect to achieve the set goals within the specified time period.
The system of evaluation of the effectiveness of management staff of the organization (company) in the first place need to regularly receive information about the level of staff competence. Information that we can get in the evaluation of the employee greatly help in further work with the talent pool, employee career management, motivation, training and staff development.

Введение

Оценка персонала в организации существовала всегда. Но не часто она выполняется четко, правильно и неформально. Правильно проведенная оценка является основным эффективным инструментом, который может позволить определить слабые и сильные стороны деятельности работы персонала в организации, поможет составить план профессионального развития для повышения прибыли бизнеса кампании. Оценка персонала – это система, позволяющая измерить уровень работы и результаты профессионализма работников, а также их потенциал в рамках улучшения развития организации.

Под оценкой персонала в организациях обычно понимается, как аттестация работников. Оценка – является более широким и важным понятием, чем проведение аттестации персонала. Она может быть как формальной, так и неформальной. Может осуществляться постоянно и непостоянно, в зависимости от необходимости конкретных ситуаций организации. При оценивании сотрудников между собой происходит не сравнение их, а сопоставление «сотрудник – стандарт работы». Сравнить можно только то, насколько работник в меньшей или большей степени соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть совершенно различными:

Оценка соответствия занимаемой должности сотрудника;

Личных характеристик и особенностей, влияющих на результат труда;

Результата работы;

Оценка потенциала и кадрового резерва сотрудников.

Мотивация оценивания труда персонала дает возможность самому работнику по итогам своей же трудовой деятельности получить обратную связь, что является главной и основной потребностью каждого сотрудника.

Любому из сотрудников важна информационная составляющая для объяснения его роли в компании (организации), она помогает увидеть, как результат его работы соответствует общему результату развития организации .

Результаты исследований

Одна из самых важных проблем оценки, и скорее всего причиной основных ошибок в работе менеджера по персоналу является ее субъективность. Но если брать обратную сторону, то рабочие отношения между сотрудниками в любой профессиональной деятельности тоже не лишены субъективности. У каждого сотрудника организации имеются определенные мотивы в работе, его эмоции, стремления, личностные характеристики, поэтому эффективность оценки персонала зависит от профессионализма HR-менеджера. Важно правильно оценить личностные и профессиональные качества сотрудника, уходя при этом от излишнего субъективизма. Чтобы получить такую оценку, нужны отдельные требования к оценочной технологии. Оценка должна быть расположена и построена таким образом, чтобы персонал был оценен:

Объективно: не зависимо от какого-либо личного мнения или определенных суждений;

Надежно: относительно свободно от воздействия ситуационных факторов (настроения, погоды, прошлых неудач или успехов, может быть случайных и т.п.)

Достоверно по отношению к структуре деятельности: оцениваться должен настоящий уровень обладания навыками, как успешно человек со своим делом справляется;

С возможностью определения прогноза: оценка должна показывать все возможные данные, к каким видам трудовой деятельности и в каком уровне человек потенциально готов и способен;

Комплексно: оценивается не только отдельно каждый из сотрудников организации, но и отношения, связи внутри самой организации, а также и в целом возможности организации.

Критерии оценки и сам процесс оценивания должны быть доступны не только определенному кругу специалистов, а также понятны и оценщикам, и самим оцениваемым, и наблюдателям.

Само описание критерии оценки должно описываться в соответствии с реальностью: опасны так же слишком завышенные требования, так и чрезмерно заниженные.

Таким образом, проведение оценочных групп мероприятий не только не должно дезорганизовывать процесс построения работы коллектива, но и выстраиваться в общую систему кадровой службы организации, чтобы соответствовать и способствовать ее совершенствованию и развитию .

Результативность работы организации на современном этапе рыночных отношений.

В современных экономических условиях результативность работы организации и его конкурентоспособность в основном зависит от грамотно проведенного анализа и прогнозирования эффективности системы управления персоналом.

В условиях рынка основными задачами деятельности организации являются:

1. производство и выпуск конкурентоспособной продукции, товара, услуги;
2. использование лучших средств для работы производства;
3. минимальные затраты живого и овеществленного труда .

В решении каждой из перечисленных задач персонал организации играет огромную роль, оказывая сильнейшее влияние на построение всего производственного процесса.

Оценке эффективности системы управления персоналом в организации подлежат:

Уровень организации труда и его нормирование;

Обеспеченность организации персоналом;

Интенсивность труда и использование рабочего времени персонала;

Повышение резерв эффективности организации управления персоналом;

Трудоемкость единицы получения готовой продукции;

Трудовой объем производственной программы;

Эффективность распределения и использование расходов на социальные нужды и оплату труда. Оценку эффективности системы управления персоналом в организации необходимо проводить на всевозможных стадиях управления, от отделов до высшего менеджмента организации. Она является одним из ключевых этапов в разработке управленических решений, направленных на устранение недостатков и повышение эффективности системы управления персоналом в организации .

Результаты оценки эффективности в значительной степени зависят от достоверности исходной информации.

Источники информации в организации для оценки эффективности системы управления персоналом:

Данные бухгалтерского учета. Раскрывают структуру фонда заработной платы, материального поощрения.

Оперативная и статистическая отчетность. Применяется для анализа использования фонда времени, данных об отработанных человеко-часах, выявления причин потерь рабочего времени, причинах приема и выбытия рабочей силы.

Проектно-сметная документация. Содержит данные о проектной производительности труда.

Первичная документация. Дает сведенья о прогулах персонала, приказы и распоряжения о нарушении трудовой дисциплины, платежные и расчетные ведомости на выдачу работникам заработной платы.

Целевые наблюдения и обследования. Они отражают данные о фотографировании рабочего времени и хронометрирования распределения затрат рабочего времени при выполнении операций.

Планы по труду. Показывают данные о плановой трудоемкости, план по численности персонала в разрезе отдельных профессий и категорий, данные о плановом балансе рабочего времени и о плановом фонде оплаты труда.

Материалы трудовой печати. Содержат причины невыполнения отдельных организационно-технических мероприятий .

На основе собранной информации по деятельности персонала в организации мы имеем возможность провести оценку эффективности системы управления персоналом. Для проведения оценки эффективности системы управления персоналом в организации предлагаем метод моделирования процесса оценки.

Под моделированием оценки эффективности системы управления персоналом в организации мы понимаем процесс анализа показателей и признаков оценки. После анализа показателей и признаков оценки полученные данные формируются в группу критериев, результатом которой, является получение интегрального показателя, в виде, индекса эффективности системы управления персонала .

Рисунок 1 – Модель оценки эффективности системы управления персоналом

На рисунке 1 представлена модель оценки эффективности системы управления персоналом в организации.

Основные результаты и выводы

Зачастую в организациях фиксируются и в дальнейшем анализируются часть показателей, влияющих на управление персоналом. Автором сформированы показатели оценки, которые обязательно должны учитываться в каждой организации, для получения полной картины деятельности персонала организации. После определения вышеуказанных показателей, руководство организации с легкостью сможет регулировать процессом управления, повышать результативность и добиваться основных целей организации .

За счет предложенной модели оценки организация сможет провести эффективный анализ системы управления персоналом, выявить сильные и слабые стороны, разработать мероприятия по устранению недостатков. В результате повысить эффективность системы управления персоналом в организации.

Библиографический список

1. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М.. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 492с. – Серия: Бакалавр. Академический курс.
2. Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»// Бакирова Г.Х.- Электрон. текстовые данные.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015.- 597c.
3. Янкович Ш.А. Управление офисом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям 062100 «Управление персоналом» и 061100 «Менеджмент организации»// Янкович Ш.А.- Электрон. текстовые данные.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 254c.
4. Дейнека А.В. Современные тенденции в управлении персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Дейнека А.В., Жуков Б.М.- Электрон. текстовые данные.- М.: Академия Естествознания, Южный институт менеджмента, 2009.- 403c.
5. Плеханов А.Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие// Плеханов А.Г., Плеханов В.А.- Электрон. текстовые данные.- Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011.- 184c.
6. Беликова И.П. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие (краткий курс лекций)// Беликова И.П.- Электрон. текстовые данные.- Ставрополь: Ставропольский государственный аграрный университет, 2014.- 64c.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - 5-е изд. - 2005: Н. Новгород:, 2005. - 720с.
8. Вишнякова Е.Н. Модель системы управления персоналом в инновационных организациях // Глухова А.А., Вишнякова Е.Н.// Развитие инновационного потенциала отечественных предприятий и формирование направлений его стратегического развития.// IV Всероссийская научно-практическая конференция: сборник статей. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 96с.
9. Армстринг М. Практика управления человеческими ресурсами.10-е изд. // Пер. с англ. Под ред. Мордовина С.К. // СПб.: Питер, 2012. – 848с.
10. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник и практикум для академического бакалавра // Маслова В.М. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Издательство «Юрайт», 2014. – 492с.
11. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: учебник. М.: ИНФРА-М, 2013. – 236с.
12. Клименко К.А. Оценка результативности управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – №10. – С. 736-739.
13. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 149с.
14. Мехдиев Ш.З. Оценка качества и эффективности управления персоналом организации. Учебные записки: научно-практический журнал. – Владимир: Владимирский филиал ФГБОУ ВПО РАНХ и ГС при Президенте РФ, 2014. – с. 10-16.
15. Мехдиев Ш.З. Инновационные подходы к управлению персоналом организации. В сборнике: Инновационное развитие – от Шумпетера до наших дней: Экономика и образование. Сборник научных статей по материалам международной научно-практической конференции. ООО «Научный консультант», Москва. -2015. – С.276-278.
16. Новокупова И.Н. Современные тенденции в инновационном развитии социально-экономических систем // Инновационное развитие социально-экономических систем: условия, результаты и возможности: Материалы III Международной научно-практической конференции – 2015. – С. 190-194.
17. Искяндерова Т.А. Трансформация маркетинга в системе управления инновационной деятельностью организаций (статья) Управленческие науки // научно-образовательный журнал Финуниверситета. М., 2013, №2 (7), – С. 77-83, -104с.
18. Измерение результативности компании: пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 220с. (Серия «Классика Harvard Business Review»)
19. Кальницкая И. В. Анализ эффективности управления организацией // Научно-методический электронный журнал «Концепт». – 2013. – Т. 4. – С. 186–190.
20. Зачнойко В.В. Система учета и направления эффективного управления основными средствами на предприятии // Зачнойко В.В. – М.: Лаборатория Книги, 2012. – 132с.

Количество просмотров публикации: Please wait

Определение эффективности системы управления персоналом на предприятии

2. Расходы на персонал

3. Организационная эффективность менеджмента персонала

4. Экономическая эффективность менеджмента персонала

5. Социальная эффективность менеджмента персонала

Список использованной литературы

1. Общие принципы эффективности в экономике и управлении

Экономика – это наука о том, как ограниченные производственные ресурсы используются для удовлетворения человеческих потребностей. Производственные ресурсы как естественного происхождения, так и созданные человеком, всегда ограниченные, а человеческие потребности и желания имеют тенденцию к росту. Следовательно, субъективные потребности и объективные возможности их удовлетворения конфликтуют между собой, противостоят друг другу.

Искусство управления экономикой заключается главным образом в том, чтобы максимально удовлетворить потребности общества при наличии ограниченных для этого ресурсов. Так же каждое домохозяйство удовлетворяет свои разнообразные потребности, исходя из наличия денег в семейном бюджете и предлагаемых рынком товаров и услуг, их качественных характеристик, цен и тарифов.

Ограниченность производственных ресурсов еще с доисторических времен приучила человечество расчетливо их тратить, пытаться получить лучшие результаты, например, повышать урожайность в растениеводстве, наращивать производительность в животноводстве. Ограниченными являются и ресурсы труда. Поэтому разделение труда, что спонтанно возник у первобытного человека и развивается доныне, следует считать как неоценимое за экономическим значением изобретение человечества.

Каждая автономная самоуправляющаяся организация в сфере экономики, чтобы выжить в конкурентной среде и развиваться, должен хозяйничать эффективно, то есть производить такие товары и услуги, которые имеют платежеспособный спрос на рынке, улучшать их качество, разнообразить ассортимент, сокращать расходы производства на единицу продукции, увеличивать выход продукции из единицы материально сырьевых ресурсов, в конечном итоге иметь как можно большую выгоду от своей деятельности.

Эта выгода, которую принято называть экономической эффективностью производства, может иметь разные проявления: сокращение производственных расходов, роста валового дохода, прибыли, рентабельности, производительности труда, и тому подобное.

В конечном итоге эффективность производства определяется соотношением результата деятельности на выходе и совокупных расходов на входе. Экономический смысл любого производства заключается в достоянии дохода, который превышает расходы, чем большей будет разница между ними, тем лучше. Случаются, правда, ситуации, когда предприятие из тактических соображений какое-то изделие продуцирует и продает по цене, которая не покрывает расходы. Но такие случаи являются исключением, а не правилом.

Принцип экономической целесообразности, выгоды, должен господствовать и в сфере управления организациями, в частности в менеджменте персонала. Каждое управленческое решение должно предусматривать решение конкретной проблемной ситуации, получения предварительно определенного результата.

Оценивать эффективность менеджмента персонала можно по-разному, в зависимости от того, какой именно аспект эффективности изучается. От этого будет зависеть способ выражения результата и расходов.

Например, если есть потребность выучить динамику производительности труда, то результат деятельности будет выражен объемом производства за соответствующий период времени, а расходы будут характеризоваться суммарным рабочим временами, использованным для производства данного объема продукции, или количеством работников, которые принимали участие в производстве. Если расходы представить в виде использованного суммарного фонда заработной платы, то будем иметь показатель эффективности действующей системы материального стимулирования персонала.

С между численных возможных показателей эффективности менеджмента персонала наибольшую информационную ценность представляют показатель общей производительности организации (П) и показатель производительности труда (Ппр)

,

где: Д – совокупный доход, полученный от реализации товаров и услуг;

В – совокупные расходы на производство.

,

где: О – объем выработанной продукции;

Чсо – середньооблікова численность персонала.

Заслуживает внимание также оценка эффективности использования отдельных видов производственных ресурсов через показатели матеріалоємності, энергоемкости продукции и тому подобное. Учитывая, что важнейшим ресурсом для каждой организации является человеческий фактор, то есть ресурсы труда, то одним из основных показателей эффективности менеджмента персонала следует считать показатель производительности трудовых ресурсов (Птр):

,

где: Вп – суммарные расходы на персонал за отчетный период.

Чтобы лучше понять сущность и содержание понятия “эффективность менеджмента персонала”, нужно сначала выяснить сущность понятий “эффект” и “эффективность”. Современные словари эти понятия объясняют таким образом:

эффект – результат, следствие которых – небудь причин, сил, действий, мероприятий;

эффективность – способность обеспечивать эффект.

Следовательно, эффективность менеджмента персонала следует понимать как характеристику качества, полезности управления человеческими ресурсами, на предприятии; как способность обеспечивать тройственный эффект в виде экономической выгоды для предприятия, совершенствование организации производства и труда и социальной выгоды для работников.

Все три составляющие эффективности менеджмента персонала (экономическая, организационная и социальная) тесно связаны и взаимодействуют между собой, хотя некоторое преимущество принадлежит организационной эффективности. Это объясняется тем, что управленческие решения в первую очередь трансформируются в конкретные организационные мероприятия. Благодаря четкой организации производства и труду, а следовательно лучшему использованию всех производственных ресурсов улучшаются экономические показатели деятельности предприятия, тем самым создаются лучшие финансовые возможности для повышения качества трудовой жизни персонала (рост трудовых доходов, улучшения условий труда, и тому подобное), который является проявлением социальной эффективности менеджмента персонала. А если материальные, организационные, социально психологические, морально-этические и другие условия работы персонала улучшаются, то это обязательно отражается на последующем росте и организационной, и экономической, эффективности менеджмента персонала.

2. Расходы на персонал

В специальной литературе нет пока еще единства взглядов на такую экономическую категорию, как расходы на персонал. Разные авторы оперируют разными сроками, вкладывая в них разное содержание. Среди распространенных понятий близких по содержанию встречаем такие: стоимость рабочей силы, стоимость труда, затраты, на персонал, инвестиции в персонал, расходы на содержание рабочей силы и тому подобное.

Достаточно распространенной ошибкой является отождествление стоимости рабочей силы с уровнем заработной платы работников. При этом считается, что другие расходы работодателя, связанные с использованием труда, – это объективно необходимы расходы производства, к каким работники не имеют никакого отношения.

Международная организация труда употребляет термин “Labour cost”, в дословном переводе это означает цену или стоимость труда, рабочей силы, но по содержанию составляющих – это есть не что другое, как расходы работодателя на персонал.

К ним засчитываются: вознаграждение за труд и некоторые выплаты за неотработанное время, стоимость питания и жилья работников, оплаченных работодателем, взносы предпринимателя в фонды социального страхования, затраты, на учебу персонала, стоимость социальных услуг персонала, налоги, которые принадлежат к расходам на рабочую силу и тому подобное. .

Таким образом под расходами на персонал следует понимать совокупные затраты организации на производственный фактор “труд”.

Для потребностей оценивания эффективности менеджмента персонала необходимо каждый раз знать точную сумму совокупных или полных расходов на персонал работодателем и отдельных составляющих этих расходов.

Фактические расходы работодателей на персонал (стоимость рабочей силы) определяются за такими составными группами:

2. Оплата за неотработанное время.

3. Премии и нерегулярные выплаты.

4. Заработная плата в натуральной форме, льготы, услуги, помощи, в натуральной и денежной формах.

5. Расходы на оплату жилья работников.

6. Расходы на социальное обеспечение работников.

7. Расходы на профессиональную учебу.

8. Расходы на содержание общественных служб.

9. Расходы на рабочую силу, которые не отнесены к другим группам.

10. Налоги, которые относятся к расходам на рабочую силу.

Расходы, отображенные в пунктах 1-4, по определению Международной организации труда являются прямыми расходами на персонал, то есть связанными с величиной трудозатрат, а расходы пунктов 5-10 принадлежат к непрямих.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в стратегии современного предприятия, поскольку в условиях развития высокотехнологичного производства роль человеческих ресурсов возрастает и к их способностям, уровню знаний и квалификации предъявляются все более высокие требования. Переход на рыночные отношения, усложнение экономических связей, научно-технический прогресс, интенсивно развивая производительные силы, приводят к глубоким изменениям методов труда, что в свою очередь требует более четкой и отлаженной структуры управленческих органов, гибких методов, направленных на повышение эффективности использования кадрового потенциала.

Оценка эффективности управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности, и для соотнесения их результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом, с итогами других предприятий и с целями предприятия.

Чтобы определить эффективность системы управления персоналом, нужно определить показатели, позволяющие произвести такую оценку.

Оценка функционирования управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. Эффективность функционирования системы управления персоналом определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей.

Эффективность управления персоналом определяется исходя из объема, полноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ним функций. Для определения степени эффективности управления персоналом необходимы соответствующие критерии и показатели. При выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки и, во-вторых, для какой категории работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности. В качестве критериев в области эффективности управления персоналом могут выступать выполнение установленных норм выработки или обслуживания при надлежащем качестве работы и снижение издержек, возникающих из-за повышенной текучести персонала, необоснованных простоев и др.

При этом оценка эффективности управления персоналом состоит из двух компонентов: экономической эффективности, характеризующей достижение целей предприятия путем использования персонала на основании принципа экономичного расходования имеющихся ресурсов, и социальной эффективности, характеризующей степень ожидания потребностей и интересов работников.

В качестве компонентов экономической эффективности управления персоналом некоторые экономисты предлагают рассматривать:

• – соотношение результатов работы и издержек на персонал, рассматриваемое с точки зрения поставленных организационных целей;
• – компоненты, отражающие вклад персонала в долгосрочное существование и развитие предприятия.

К ним относятся:

• – стабильность, которая отражается в преемственности кадрового состава, в надежности выполнения работниками порученных им заданий, в отсутствии напряженности и конфликтов;
• – гибкость, которая означает способность персонала адаптироваться к новым условиям, активно содействовать организационным изменениям и быть готовым к конфликтам, если это необходимо для реализации инновационных концепций.

Оценка эффективности управления персоналом опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в табл. 12.2.

Таблица 12.2

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа		Показатели
Показатели эффективности	Производительность труда	Объем реализации на одного работника и его динамика. Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
	Улучшение качества продукции, услуг	Удельный вес брака и его динамика
	Издержки на персонал (затраты на персонал)	Общие издержки предприятия на персонал за период. Доля издержек предприятия на персонал в объеме реализации за период. Издержки на одного работника и их динамика
	Эффективность управленческих программ	Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника. Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и предприятия в целом
	Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами. Взаимоотношения с руководством. Взаимоотношения с клиентами
	Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных и личных целей. Коэффициент текучести персонала и его динамика. Уровень абсентеизма Уровень конфликтности в коллективе. Количество жалоб от работников

В качестве результативного показателя, характеризующего экономическую эффективность управления персоналом, принимают среднегодовую выработку на одного работника как отношение среднегодового объема реализации подразделения к среднесписочной численности персонала. В пользу его выбора говорит то, что этот показатель производительности труда может служить сквозным для всех предприятий и методика его расчета общепризнанна.

где Vвыр – среднегодовая выработка на одного работника; U – среднегодовой объем реализации продукции (услуг) подразделений; Р – среднесписочная численность персонала.

Результативным показателем, характеризующим социальную эффективность управления персоналом, является коэффициент текучести. Этот показатель отражает динамику персонала организации и также выступает в роли косвенно влияющего на производительность труда и представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Повышенная текучесть может дорого обходиться организации. Следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию. Коэффициент текучести рассчитывается как отношение числа выбывших по собственному желанию, уволенных за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период (в данном случае за год) к среднему числу занятых в течение года, в процентах:

где Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам, относимым к текучести; Р – среднесписочная численность персонала.

Естественная текучесть (3–5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Излишняя текучесть (свыше 5% в год) вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным социологических исследований, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации.

Таким образом:

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, т.е. на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Текучесть персонала на пустом месте не возникает, грамотному руководителю она всегда говорит о том, что у него что-то в бизнесе неладно. Каковы причины текучести кадров на предприятии, почему люди уходят, почему они уходят как бы неожиданно или массово?

Основные причины ухода персонала следующие.

• 1. Неконкурентоспособные ставки оплаты.
• 2. Несправедливая структура оплаты.
• 3. Нестабильные заработки.
• 4. Продолжительные или неудобные часы работы.
• 5. Плохие условия труда.
• 6. Деспотичное или неприятное руководство.
• 7. Проблемы с проездом до места работы.
• 8. Отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста.
• 9. Работа, в которой нет особой нужды (либо маленький объем работы).
• 10. Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов.
• 11. Неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).
• 12. Изменяющийся имидж организации.
• 13. Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию (отсюда нестабильность компании).

При анализе текучести кадров важно оценить, какие по "качеству" сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими целями организации. Это дает понять, является ли существующий уровень текучести положительным или отрицательным явлением:

• – если уходят именно те кадры, от которых уже давно надо было избавиться, значит, организация на верном пути;
• – если же она теряет лучших сотрудников, то вопросом текучести кадров необходимо серьезно заняться.

Следует применить следующие методы управления и минимизации текучести персонала.

• 1. Выявить причины увольнения каждого работника и вести статистику этих причин.
• 2. Вести статистику увольнений (количество в месяц, в квартал, в год), статистику увольнений по отделам, по должностям, по стажу работы.
• 3. Разработать программу ротации персонала (как горизонтальную, так и вертикальную).
• 4. Разработать систему отбора и адаптации персонала.
• 5. Сделать систему наставничества для "новичков", вовлекая туда более опытных сотрудников.
• 6. Четко определить имидж компании на рынке труда и при необходимости формировать его для успешной работы.
• 7. Создавать временные группы сотрудников для работы над проектами.
• 8. Использовать некоторых работников как внутренних консультантов в различных структурах организации.
• 9. Провести систему оценки сотрудников и сформировать кадровый резерв.
• 10. Следить за карьерой ушедших сотрудников (наиболее квалифицированных) и их котировкой на рынке труда.
• 11. Если сотрудники нарасхват, возможно, организация стала "кузницей кадров" для других предприятий. Значит, есть недостатки в планировании карьеры и развитии персонала. Если сотрудников берут на другую работу с трудом, это тоже сигнал отставания компании или симптом негативных перемен отрасли.
• 12. Принять на работу менеджера по персоналу либо обратиться за кадровыми консультациями к специалистам по кадровому менеджменту.

Для анализа изменения численности работников в результате приема на работу и увольнения применяют относительные показатели, называемые коэффициент оборота по приему и коэффициент оборота по выбытию. Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период. Коэффициент оборота по выбытию определяется как отношение числа уволенных работников по всем причинам за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период.

Анализ данных показателей целесообразно проводить не только в целом по организации, но и по отдельным структурным подразделениям и по категориям работников.

На российском рынке труда наблюдаются такие причины увольнения, как в связи с ликвидацией предприятия, сокращением численности в связи со спадом производства. Увольнение по этим причинам в отдельных отраслях экономики достигает значительных размеров. Подобное выбытие происходит не по вине работника, вызывая излишний оборот и имеющий негативные экономические и социальные последствия. Его целесообразно учитывать обособленно.

Коэффициент абсентеизма также является важным показателем социальной эффективности управления персоналом, но он коррелируется с показателем текучести, поскольку оба явления вызываются одними и теми же факторами. Высокий уровень абсентеизма является признаком того, что в ближайшем будущем вероятна повышенная текучесть.

где А – абсентеизм; Дп – число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе; Д – число рабочих дней; N – среднее число работников.

Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают: ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте; оплату сверхурочных работ сотруднику, заменяющему отсутствующего; потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.

С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы, конфликты. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.

Оценку эффективности управления персоналом целесообразно производить по трем позициям:

• – оценка организации управленческого труда;
• – анализ технологии управления персоналом;
• – анализ качества управления персоналом.

При оценке организации управленческого труда анализируются формы и методы взаимодействия управленческих работников с объектами управления и между собой. Подлежат анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот отдела.

Представляет интерес анализ качества управления персоналом. Он производится в зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления. Анализ качества управления персоналом предприятия приводится в табл. 12.3.

Таблица 12.3

Направления анализа качества управления персоналом предприятия

	Направление анализа	Используемые критерии
	Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам предприятия	Последовательность, непротиворечивость целей и путей их достижения
	Опенка качества документов, регламентирующих работу персонала	Четкость и полнота изложения, соответствие ТК РФ
	Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом предприятия	Трудовые показатели работников, эффективность работы предприятия
	Оценка основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников	Состояние трудовой этики. Морально-психологический климат в коллективе
	Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом (уровень текучести персонала, состояние трудовой дисциплины, удовлетворенность работников работой, морально-психологический климат и др.)	Удовлетворенность персонала работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства. Имидж предприятия в глазах клиентов. Приверженность работников своему предприятию. Трудовые показатели

Эффективное управление персоналом определяется личностными и профессиональными качествами самого руководителя, степенью осознания им необходимости учиться самому и способствовать обучению персонала, чтобы соответствовать постоянно изменяющейся социально-экономической среде.

Все перечисленные показатели и критерии должны лечь в основу исследования эффективности управления персоналом. Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для совершенствования работы по управлению персоналом следует проводить качественный отбор специалистов в кадровую службу. В России в настоящее время не существует государственной системы сертификации специалистов по управлению персоналом. Тогда как в Америке с 1976 г. работает Институт сертификации HR-специалистов, который дает возможность официально подтвердить теоретический и практический уровень их профессиональной подготовки. Базовыми критериями оценки специалистов служат наличие профессиональных знаний, опыт работы в определенных структурах и навыки решения конкретных профессиональных задач, касающихся управления персоналом. Получение сертификатов PIIR (специалист), SPHR (старший специалист) и GPHR (специалист международного уровня) позволяет специалистам обрести уверенность в своих компетенциях и способностях и продвинуться вверх по карьерной лестнице. При этом для работодателя при найме на работу специалиста по управлению персоналом сертификат является весомым основанием.

Подобная система является необходимой и для российских профессионалов по управлению персоналом.

15.1. Эффективность управления персоналом: понятие и подходы к оценке

В общем случае под эффективностью понимают соотношение затрат и результатов. При анализе эффективности труда оценивают соотношение прибыли от данного вида деятельности и соответствующих затрат труда.

В настоящее время нет единого подхода к оценке эффективности системы управления персоналом организации.

Ряд авторов предлагают оценивать эффективность системы управления персоналом по конечным результатам деятельности организации за определенный период. Сравнивая плановые и достигнутые результаты (прибыль, себестоимость продукции, срок окупаемости капиталовложений и др.) можно оценить эффективность работы персонала как совокупного общественного работника.

Однако, высокие конечные показатели деятельности организации могут быть результатом внедрения новых техники или технологии, а не результативности работы персонала.

Другой подход к оценке эффективности управления персоналом основан на анализе показателей результативности и качества живого труда (удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, качество труда, уровень производственного травматизма, потери рабочего времени и т.д.)

Часть специалистов предлагает оценивать эффективность управления персоналом в зависимости от форм и методов управления персоналом, то есть в зависимости от структуры персонала, уровня его квалификации, текучести кадров и т.д. Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом, учитывающая достоинства всех трех подходов, предложенная профессором И.А. Никитиной представлена на рис. 72.

Рисунок 72 - Комплексная методика оценки эффективности системы управления персоналом

Система управления персоналом является встроенной частью системы управления предприятием, поэтому ее результативность определяется конечным итогом деятельности предприятия. Этот результат предлагается рассматривать в трех направлениях:

1. Конкурентоспособность продукции.

2. Конкурентоспособность самой организации.

3. Конкурентоспособность работы в организации.

Предложенные критерии оценки успешности предприятия являются обобщающими для предприятия любого типа, размера и формы собственности.

Общая оценка эффективности системы управления персоналом, как подсистемы организации, должна даваться на основе критериев, определяющих успешность организации, а частные методики оценки живого труда служить выявлению причин неконкурентоспособности продукции, самой организации и работы в ней. Выбор конкретных показателей, характеризующих конкурентоспособность, может быть индивидуальным для каждого предприятия.

15.2 Методика анализа эффективности системы управления персоналом

Анализ эффективности системы управления персоналом строится по принципу от общего к частному: диагностика эффективности (неэффективности) системы --> определение направлений для анализа (функциональных сфер) --> анализ причин неудовлетворительной динамики результирующих показателей в данной сфере --> анализ частных показателей, влияющих на критериальные показатели конкурентоспособности на уровне структурных подразделений (групп персонала) и рабочих мест (человеческого капитала).

Методика анализа эффективности системы управления персоналом включает три уровня (рис. 73).

Рисунок 73- Методика анализа эффективности системы управления персоналом

На первом уровне проводится диагностика и оценка достигнутого уровня эффективности системы управления персоналом.

Если система неэффективна, то выходные данные первого уровня позволяют определить функциональные сферы предприятия, деятельность которых анализируется на втором уровне с использованием методов оценки затрат и результатов живого труда.

Чтобы определить эффективность использования человеческого капитала функционального подразделения, необходим третий уровень, который предполагает анализ индивидуальных показателей эффективности деятельности работников.

Эффективность деятельности службы управления персоналом. Оценка деятельности службы управления персоналом – это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами кадровой деятельности. Для оценки эффективности работы служб управления персоналом могут быть использованы субъективные и объективные критерии.

К субъективным критериям относят степень сотрудничества линейных менеджеров с отделом управления персоналом, готовность к сотрудничеству со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики организации, доверительность взаимоотношений с работниками.

К объективным критериям оценки относят степень участия службы управления персоналом в реализации стратегии развития организации, среднее время выполнения заявок, требований функциональных отделов, полноту методического обеспечения работы с персоналом, отношение бюджета отдела к численности сотрудников и др.

Наиболее часто используемыми методами оценки работы служб управления персоналом являются анкетирование сотрудников, статистический подход (сравнение статистических данных с данными прошлых лет или данными другой службы управления персоналом), опрос и интервьюирование сотрудников.

Экономическая эффективность определяется сравнением затрат на управление персоналом с полученными результатами деятельности.

Экономические показатели эффективности управления персоналом применимы, в основном, к таким направлениям деятельности, как подбор, отбор и найм работников, их подготовка и повышение квалификации, мотивация. В литературе приводятся многочисленные примеры расчета затрат организации на найм сотрудников, их обучение, поддержание комфортных условий труда и т.д. В последнее время при оценке эффективности работы служб управления персоналом придают большое значение социальной эффективности, которая отражает улучшение и облегчение условий труда, изменение его содержания и характера, развитие коллективизма.

Социальный эффект мероприятий, проводимых службой управления персоналом, имеет тесную взаимосвязь с экономическим эффектом.

В настоящее время разработаны методики оценки экономического эффекта, полученного в результате внедрения эргономических мероприятий (рост производительности труда вследствие увеличения работоспособности, снижение потерь рабочего времени от заболеваемости, снижение потерь от текучести кадров и т.д.)

На практике социальную эффективность управления персоналом часто определяют степенью удовлетворенности работников как деятельностью службы управления персоналом (облучением, оплатой, профессиональным продвижением), так и своей работой.

При оценке эффективности функционирования службы управления персоналом также используют такие косвенные показатели, как текучесть кадров, абсентизм (количество самовольных невыходов на работу), частота заявок о переводе на другие работы, количество жалоб, уровень травматизма.

Безусловным показателем эффективной работы службы управления персоналом является рост ее влияния на стратегическое планирование и принятие решений по всем вопросам в области управления персоналом, начиная с приема, развития, продвижения сотрудников, до их увольнения с предприятия.

РАЗДЕЛ ХVI. РГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ