Маркетинг в стратегии фирмы. Истоки стратегического планирования

В современных условиях успеха добиваются только те организации, которые могут сконцентрировать все свои усилия на основных направлениях своей деятельности, способны эффективно распоряжаться временем и все нарастающим потоком инноваций, а также создают условия для гибких форм организации и способны опереться на ключевые ценности. Конкуренция ускоряет течение времени и в результате конкурентные изменения могут происходить каждые несколько лет.

На сегодняшний день бизнес обладает целым рядом характерных особенностей:

- намного короче стал жизненный цикл продукции, а ассортимент изделий и объемы выпуска резко увеличились;
- ориентация производства товаров и услуг на потребительский спрос;
- значительно усложнилась технология производства, что требует совершенно новых форм разделения труда, организации и контроля;
- резко обострилась конкурентная борьба на рынке товаров и услуг;
- в корне изменилось отношение к качеству продукции;
- постоянно меняющиеся условия внешней среды, требующие быстрого изменения поведения, гибкой переориентации производства и сбыта;
- быстрое внедрение научно-технической, инновационной и рыночной политики, стремление к инновациям;
- интернационализация и глобализация;
- появление новых неожиданных возможностей, которые открывают достижения науки и техники;
- широкая доступность современных технологий;
- развитие информационных сетей позволяет мгновенно получать и распространять информацию;
- повышение роли человеческих ресурсов;
- возрастание конкуренции за ресурсы;
- усиление роли государства в определенных областях.

Современный менеджмент усиливает адаптивность и конкурентоспособность бизнеса. В связи с этим можно выделить ряд основных тенденций развития управления организацией:

1. Во многом решения, предлагаемые традиционными организационными концепциями, игнорируют проблемы сегодняшнего дня: дефицит качества, инноваций и эффективности издержек. Эти проблемы будут возрастать, так как потребители требуют все большего разнообразия и ориентации на их нужды, а продукция требует все более изысканного дизайна и сервиса. Поэтому организационные поиски менеджмента в современных условиях отмечаются многообразием структурных решений: от сетевых организаций до максимальной самостоятельности отделений, полностью отвечающих за прибыль и убытки. Тенденция идет к уменьшению жесткости и иерархичности организационных структур, к развитию программно-целевого управления. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение стратегических вопросов развития.
2. Возрастает роль функции координации, так как очень сильной становится взаимозависимость предприятий. Координация может быть нескольких видов: превентивная (прогнозирующая проблемы); устраняющая (ликвидация перебоев); регулирующая (поддержание установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования); стимулирующая (повышение эффективности деятельности при отсутствии видимых отклонений).
3. Система управления должна быть настроена на поддержку и вознаграждение индивидуальной инициативы и риска, направленных на повышение эффективности деятельности организации.
4. Внедрение организационной культуры как системы ценностей, которую разделяет весь персонал организации и связанную с целями организации, создание атмосферы всеобщей вовлеченности.
5. Способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и отдельным исполнителям, использование современных информационных систем.

В современных условиях организация представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и приспособления к изменениям внешней среды.

В основе стратегического рыночного управления или стратегического менеджмента лежит предположение о том, что в условиях быстроменяющейся внешней среды циклическое планирование неприменимо. Необходима разработка новых систем и концепций. Восприимчивый анализ среды, выявление и постоянный мониторинг информационно-ненасыщенных областей (зон неопределенности), повышение стратегической гибкости, развитие духа предпринимательства положительно сказывается на эффективности деятельности организации. Стратегическое рыночное управление носит устремленный в будущее характер. Стратегии не должны подчиняться среде и не должны воспринимать ее как данность. Они обязаны упреждать возможные перемены, влиять на происходящие изменения внутри и вне компании.

Стратегическое управление как стратегическое мышление и видение -- это прежде всего синтез. В стратегическом синтезе важнейшую роль играют интуиция и креативность (творческое мышление). Ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее -- к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего -- к настоящему и снова к будущему».

Стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Это не детальное описание внутреннего и внешнего положения компании, а качественное пожелание к тому, какой должна стать организация через определенный промежуток времени, к чему стремиться, какую позицию занимать на рынке, какую организационную культуру иметь и т.д.

Существует несколько определений понятия «стратегия».

Стратегия -- процесс принятия управленческих решений на высшем уровне организационной иерархии.

Стратегия -- процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящей в реализации выбранных целей и попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющий эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям.

Стратегический менеджмент -- управленческая деятельность по постановке и реализации долгосрочных целей, поддержанию эффективных взаимоотношений организации с ее окружением при соответствии поставленных целей внутренним возможностям.

Задача стратегического управления -- обеспечить такое взаимодействие организации со средой, которое позволяло бы организации поддерживать свой потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и давало бы возможность выжить в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление должно давать ответы на следующие три ключевых вопроса:

1. Каковы цели нашей организации?
2. Каков существующий и будущий профиль нашего бизнеса?
3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных целей?

Стратегия компании -- это деловая концепция организации на заданную стратегическую перспективу, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей. В конечном счете, корпоративная стратегия данной конкретной организации сводится к системе ее конкретных конкурентных преимуществ.

По мнению Г. Хэмела и К. Прахлада менеджеры компании должны иметь четкое представление о том, какой будет их отрасль через десять лет, а также о стратегических ориентирах деятельности. Они выделяют следующие требования к современным организациям:

- менеджеры компании придерживаются отличительных, долгосрочных подходов;
- высшее руководство ориентируется скорее на регенерирование стержневых стратегий, чем на реинжинеринг основных процессов;
- конкуренты рассматривают компанию скорее устанавливающую «правила игры», а не послушно их выполняющую;
- сильной стороной компании в большей степени являются инновации и рост, а не операционная эффективность;
- компания находится в авангарде отрасли, а не в толпе догоняющих.

Стратегический менеджмент отличается определенными тенденциями и характеристиками. Д. Аакер выделяет следующие:

1. Ориентация на внешнее окружение. Организация должна быть ориентирована на внешнюю среду (покупателей, конкурентов, рынок и рыночную среду). В стратегическом управлении ставится цель разработать отражающие потребности покупателей рыночные стратегии.
2. Упреждающие и проактивные стратегии. Это предполагает, что компания стремится влиять на изменения, происходящие во внешней среде, а не просто реагировать на внешние обстоятельства. Участие в происходящих в среде переменах гарантирует их своевременное обнаружение и адекватную реакцию. Так как изменения во внешней среде могут иметь значительные последствия, то влияния на них жизненно важны для организации.
3. Информационные системы. Внешняя ориентация налагает определенные требования к информационной системе компании. От определения необходимой информации, рациональных и эффективных способов сбора, обработки, анализа и хранения данных во многом зависит результативность разработки стратегии.
4. Управление знаниями. Знание технологии, маркетинга или любых других процессов становится одним из важнейших активов компании. Так как знания сосредоточены в умах людей, то управление ими должно осуществляться таким образом, чтобы они были доступны для больших групп людей, сохранялись и приумножались.
5. Анализ информации и принятие управленческих решений в режиме реального времени. При стратегическом управлении организация переходит с годичного цикла планирования на непрерывную систему сбора информации, ее анализа и принятия стратегических решений. Эта система должна быть достаточно структурированной, чтобы оказывать помощь в сложных ситуациях, достаточно чувствительной, чтобы идентифицировать необходимость в быстром стратегическом выборе, и достаточно гибкой, чтобы применяться в разнообразных ситуациях.
6. Предпринимательский стиль. В организации необходимо поддерживать и развивать дух предпринимательства, что позволит компании активнее использовать открывающиеся возможности, особенно в условиях быстроменяющейся окружающей среды.
7. Внедрение. Важную роль в стратегическом управлении играет процесс внедрения стратегии. Здесь возникает выбор: должна ли стратегия соответствовать организации (структуре, системам, людям, культуре) или же организация должна измениться в соответствии со стратегией? Необходимо отметить, что стратегия должна быть привязана к политике функциональных отделов и операционному плану.
8. Глобальная реальность. Глобализация -- неотъемлемый атрибут современных стратегий. Данный элемент стратегии представляет собой как возможности, так и угрозы, прямые и косвенные.
9. Расширение горизонта планирования и видение долгосрочной перспективы. Большинству компаний для проведения стратегических инициатив, которые направлены на развитие активов и компетенций, основных факторов успеха, необходимо расширить горизонты планирования. Для этого необходимо найти оптимальный баланс между потребностью в анализе в режиме реального времени, гибкостью стратегии и требованиями краткосрочных результатов.
10. Эмпирические исследования. Исторически в вопросах стратегии преобладали наблюдения из опыта и личные мнения. Однако эмпирические исследования необходимо дополнять качественными методами для изучения эффективности и характеристики бизнес-единиц.
11. Маркетинг. В последние десятилетия резко возросло внимание к этой сфере. Концепция марочного капитала, глобального брендинга, управление товарными категориями и ряд других инструментов резко повышают качество стратегических решений.
12. Организационное поведение. Исследования показывают, что недостаточное соответствие между стратегией с одной стороны и организационными структурами, системой и культурой с другой стороны негативно отражаются на результатах деятельности компании.

Существует много точек пересечения между стратегиями для организации в целом и маркетинговыми стратегиями. Маркетинг изучает потребности потребителей и способность организации их удовлетворить. Эти же факторы определяют миссию и стратегические цели организации. При разработке стратегического плана оперируют маркетинговыми понятиями: рыночная доля, разработка рынка и т. п. Поэтому очень сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового планирования. В ряде зарубежных компаний стратегическое планирование называют стратегическим маркетинговым планированием

В этой связи прокомментируем понятие «стратегический маркетинг», которое нашло достаточно широкое хождение в литературе по маркетингу, ему посвящаются специальные учебные курсы. Обычно в понятие «стратегический маркетинг» включаются, прежде всего, такие задачи предпланового маркетингового анализа, как маркетинговые исследования, сегментация и позиционирование. При этом имеется ввиду, что формирование политики в области комплекса маркетинга имеет тактический (оперативный) характер. Представляется, что это не так. По всем аспектам маркетинговой деятельности можно выделить как стратегические, так и тактические задачи. Так, в маркетинговых исследованиях можно выделить такие тактические задачи, как постоянный мониторинг текущей рыночной ситуации. В то же время можно выделить стратегические задачи в области разработки продуктовой политики (скажем, разработку и производство новых продуктов), ценовой политики (стратегические цели и задачи) и т. д. Поэтому вместо использования понятия «стратегический маркетинг» логичнее отдельные цели и задачи маркетинговой деятельности вписать в процесс планирования маркетинга, на определенных этапах которого появляются как стратегические, так и тактические (оперативные) цели, задачи и направления деятельности (см. раздел «Планирование маркетинга»).

Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

Роль маркетинга проявляется на всех трех уровнях управления: корпоративном, СХЕ и рынка определенного продукта. На корпоративном уровне менеджеры координируют деятельность организации в целом для достижения ее целей в интересах групп влияния. На этом уровне решаются два главных круга проблем. Первый – какими видами деятельности следует заниматься, чтобы удовлетворить потребности важных групп потребителей. Второй – как рациональным образом распределить ресурсы организации между этими видами деятельности для достижения целей организации. Роль маркетинга на корпоративном уровне заключается в определении тех важных факторов внешней среды (неудовлетворенные потребности, изменения в конкурентной среде и т. п.), которые следует учесть при принятии стратегических решений.

На уровне отдельных СХЕ руководство больше сосредоточено на принятии решений для конкретной отрасли, в которой конкурирует данный вид бизнеса. На данном уровне маркетинг обеспечивает детальное понимание запросов рынка и выбор тех средств, с помощью которых эти запросы могут быть наилучшим образом удовлетворены в конкретной конкурентной среде. Осуществляется поиск как внешних, так и внутренних источников достижения конкурентных преимуществ.

Управление деятельностью на рынке определенного продукта фокусируется на принятии рациональных решений по комплексу маркетинга.

Роль маркетинга также следует рассмотреть с позиций трех уровней мышления в организации: корпоративной культуры, стратегий и тактик.

Под культурой понимается совокупность фундаментальных установок, ценностей и норм поведения, разделяемых всеми сотрудниками организации.

Под корпоративной культурой (культурой организации) понимается атмосфера, стиль, чувство нахождения на правильном месте. Это глубокая вера в корпорацию, в ее миссию и конкретные цели деятельности, доверие к ее руководству. Это осознание своей роли в деятельности организации и четкое понимание своего вклада в повышение эффективности ее деятельности. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Почему мы занимаемся данным бизнесом? 2. Как мы определяем и измеряем успех? 3. Кто получает вознаграждения и почему? 4. Что означает быть членом коллектива? Корпоративную культуру образно можно сравнить с религией на корпоративном уровне.

Отсутствие соответствующей корпоративной культуры служит главным барьером для изменений в организации. Однако известно, что религию менять чрезвычайно сложно.

Руководство организации должно стремиться создать корпоративную культуру, которая не может быть скопирована конкурентами и которая представляет уникальные особенности организации.

Корпоративная культура определяет оценку сотрудниками организации своего места и роли в ней, принципы совместной работы и направление, в котором перемещает организацию совместный труд ее персонала. Маркетинг воздействует на корпоративную культуру путем усиления ее ориентации на запросы потребителей и удовлетворение этих запросов наилучшим образом.

Стратегии также представляют совокупность убеждений, разделяемых сотрудниками организации, но они касаются того, как наилучшим образом достигнуть цели организации. Роль маркетинга на данном уровне заключается в предоставлении информации о потребителях и конкурентах, о сильных и слабых сторонах деятельности организации и о том, как они повлияют на способность организации добиться выполнения поставленных целей. Использование маркетинга также делает сами цели реалистичными и достижимыми.

Тактики представляют наиболее конкретный уровень мышления в организации. Они заключаются в непрерывном выборе конкретных решений в ответ на изменения окружающей среды. Влияние маркетинга на выбор соответствующих тактик заключается в конкретной разработке отдельных элементов комплекса маркетинга: новых продуктов, цен, каналов товародвижения, методов продвижения продуктов.

Из вышеизложенного вытекает, что на уровне организации в целом основное внимание уделяется выработке общих целей и общих стратегий их достижения, на уровне отдельных бизнесов главным является разработка детальных стратегических планов. Тактики же детально прорабатываются на уровне рынка определенного продукта.

Из изложенного следует, что концепции стратегического планирования и маркетинга тесно связаны друг с другом и что стратегический план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана компании.

Вопросы для повторения и обсуждения

Компания, производящая промышленное оборудование, включает в свой состав пять СХЕ, данные о деятельности которых приводятся в следующей таблице:

С помощью матрицы БКГ определите, имеет ли данная компания сильные позиции на рынке. Каким стратегиям ей в будущем следует следовать?

Ниже приводится матрица БКГ, в которой содержатся данные об отдельных видах бизнеса; радиус окружности пропорционален объему продаж.

Опишите в целом состояние бизнеса данной организации. Опишите сильные и слабые стороны отдельных видов бизнеса. Предложите главные направления развития отдельных видов бизнеса.

В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа?

Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются?

Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС- анализ?

Что такое миссия и стратегические цели организации?

Сотрудники трех разных компаний так сформулировали миссии своих компаний: «Делать прибыль», «Создавать потребителей», «Бороться с голодом на земном шаре». Какое из этих высказываний больше соответствует понятию миссии? В каком из них содержится больше информации о деятельности компании?

Выберите одну из российских радиостанций и сформулируйте ее миссию, цели и стратегии.

Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации.

Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий?

Место маркетинга в стратегическом управлении компанией

В широком контексте маркетинг рассматривается как своеобразная философия предпринимательской деятельности, в центре которой стоит задача обеспечения конкурентоспособности фирмы при ориентации на клиентов, непрерывное удовлетворение их потребностей. П. Друкер считает, что маркетинг - это взгляд на бизнес с точки зрения потребителя.

Поэтому маркетинг, по существу, определяет содержание всех сторон деятельности компании, а маркетинговая стратегия является одной из главных ее стратегий.

Сегодня комплекс маркетинга строится на основе так называемой системы «7Р»:

1. People - потребитель.

2. Product - продукт.

3. Production - технология.

4. Price - цена.

5. Place - место продажи.

6. Promotion - продвижение.

7. Public relation – связи с общественностью (некоммерческая реклама).

Основными функциями маркетинга считаются:

1) аналитическая, состоящая в изучении общей внутренней и внешней ситуации; структуры рынка, на которые влияют конкуренты, посредники, потребители, а также их нужды и запросы;

2) прогностическая , позволяющая на основе проделанного анализа сделать предположение о предпочтениях потребителей и возможном поведении конкурентов;

3) производственная , способствующая разработке новых товаров, управлению их качеством и конкурентоспособностью;

4) сбытовая , ведающая организацией системы товародвижения, сервиса, проведением политики цен;

5) управленческая , связанная с планированием, организацией, контролем и пр. маркетинговых мероприятий.

Управление маркетингом в компании осуществляется на уровне руководства высшего и среднего звена.

Стратегия управления маркетингом зависит от поведения конкурентов, политических событий, экономической ситуации, тенденций развития техники и технологии и пр. Она решает следующие конкретные задачи:

§ разработку прогноза и выбор общих направлений поведения фирмы на рынке; создание стратегического плана действий;

§ определение основ ценовой политики;

§ отбор целевых рынков и их отдельных сегментов; поддержание и расширение существующих;

§ выбор, разработку и продвижение новых товаров и услуг, в наибольшей степени соответствующих потребностям рынка, поиск для них рыночной «ниши»;

§ предотвращение выпуска товаров и услуг, не пользующихся спросом;

§ формирование условий увеличения производства, поддержания и расширения существующих, захвата новых перспективных рынков;

§ формирование маркетинговых программ, в соответствии с которыми фирма строит работу, сочетая свои интересы с запросами рынка, и разрабатывает в соответствии с этим новые продукты;

§ наблюдение и анализ рыночной ситуации, формирование представления о желательном потребителе (где, кому и почему нужна продукция) и уровне спроса.

Стратегия управления товаром

Стратегия управления товаром предполагает принятие решений о товарной линии, конкретном ассортименте, марочном наименовании, упаковке, уровне сервиса, действиях на каждой стадии его жизненного цикла. Потребители оценивают товар, исходя из его совместимости с сопутствующими товарами, сложности и экономичности использования.

Маркетинговое качество товара, определяющее его конкурентные преимущества, включает:

§ ядро товара, его основные свойства;

§ товар в реальном исполнении (дизайн, упаковка, маркировка);

§ подкрепление (дополнительные услуги);

§ отличительные качества.

Современный маркетинг основан на концепции мультиатрибутивного продукта, который рассматривается как носитель совокупности свойств, каждое из которых имеет самостоятельное значение для покупателя.

Обычно продукт, с которым фирма выходит на рынок, представлен не единичным образцом, а товарной линией (рядом) - группой товаров с близкими свойствами и характеристиками (схожесть областей использования, предназначенность одним и тем же индивидуальным покупателям и типам предприятий и пр.).

Длину товарной линии определяют стратегические цели компании. Фирмы, стремящиеся захватить большую долю рынка или находящиеся в поиске растущих рынков, предпочитают длинные товарные линии. Их вытягивание имеет место и тогда, когда происходит выход за пределы занимаемого ценового диапазона.

Эта длина может быть увеличена и в его рамках путем добавления товаров. Делается это с целью увеличения прибыли, привлечения клиентов, более полной загрузки производственных мощностей, занятия свободных ниш, ограничения конкурентов.

Товарная линия может также модернизироваться, обновляться (полностью или по частям), а иногда даже сокращаться. Совокупность групп товаров и товарных линий называют товарной номенклатурой .

Составляющие номенклатуру группы товаров, объединенных на основании общего признака (свойств, выполняемых функций, способа продажи, диапазона цен, потребителей и пр.), называются товарным ассортиментом.

Здесь принимаются стратегические решения о широте ассортимента, его наращивании (выход за пределы того, что производится в настоящее время), верхнем и нижнем пределах цены, выпуске новых видов изделий. Каждый товарный ассортимент требует собственной стратегии маркетинга.

Продукты выпускаются на рынок под определенной товарной маркой , предназначенной для идентификации товаров (услуг) данного производителя или продавца.

Стратегические решения в данной области могут касаться следующих вопросов.

Во-первых, будут ли товары продаваться как марочные (последнее обстоятельство может повысить их ценность).

Во-вторых, что за марка будет использоваться: частная (производителя или посредника) либо общая, содержащая наименование продукции; какие отличительные черты обеспечат ее позицию (долговечность, надежность, прочность, простота в эксплуатации и пр.).

В-третьих, каким будет марочное наименование: индивидуальным для каждого товара; единым для всех товаров, коллективным для группы товаров, сочетающим индивидуальную товарную марку и торговое название фирмы.

В-четвертых, каковы границы использования марки. Их можно, например, расширять, что помогает сократить затраты на рекламу; можно использовать несколько марок для товаров одной категории.

Аналогичны им по сути решения об упаковке (какой она должна быть и какую задачу выполнять - защитную, информационную и т. п.), маркировке товара (этикетке), которая его идентифицирует, квалифицирует по сортности, описывает, пропагандирует.

Следующая группа маркетинговых решений в отношении товара - о сервисе. Здесь определяются перечень услуг (организация и формы обслуживания, гарантии, доставка, монтаж и пр.), уровень их качества по сравнению с конкурентами.

Стратегии товародвижения

Стратегия товародвижения предполагает выбор способа распределения, формирование каналов, управление каналами.

Под товародвижением понимается деятельность по реализации произведенных продуктов и перемещению их от производства к потребителю. Целью стратегического управления им является обеспечение условий доставки товаров в нужное место с наименьшими затратами в установленные сроки; определение характера связи между поставщиками и потребителями, схемы взаимоотношений с ними. Комплекс товародвижения, как объект управления, включает в себя внутренние и внешние элементы.

Внутренними являются: планирование этого процесса, заключение сделок, обработка и оформление заказов, проверка изделий, комплектование их партий, упаковка, отгрузка, контроль прохождения грузов и пр.

К внешним относятся: транспортировка, хранение на промежуточных складах, организация сбыта.

Товародвижение осуществляется через каналы - совокупность фирм и физических лиц, передающих продукты и права собственности на них от производителя к потребителю. С помощью каналов товародвижения осуществляются также исследования рынка, информирование контрагентов и потребителей, взаимодействие с ними.

Каналы товародвижения могут быть простыми и сложными .

Простые предполагают прямую передачу продукции от производителя к потребителю; сложные включают в этот процесс посредников. Простые каналы используются, как правило, крупными поставщиками уникальной продукции производственного назначения, которым необходима длительная постоянная связь с потребителями. Поскольку посредники здесь отсутствуют, считается, что такие каналы имеют нулевой уровень. Обойтись без посредников фирма, выбравшая прямой канал, может лишь тогда, когда возьмет на себя множество сбытовых функций.

Но чаще на практике используются многоуровневые каналы, включающие то или иное количество фирм оптовой и розничной торговли, с помощью которых система сбыта может работать более эффективно.

Важной функцией маркетинга является управление сбытом .

В канале сбыта фирма может использовать следующие стратегии.

1. Стратегию вталкивания. Она решает задачу заинтересовать посредников в реализации своих товаров, создании их запасов, выделении им хорошего места в торговых зал ах, увеличении активности по их продвижению, стимулировании покупателей, торгового персонала, улучшении обслуживания.

2. Стратегию втягивания. Последняя концентрирует усилия на потребителе, создавая на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке, с тем чтобы тот сам требовал товар от посредника. Таким образом, потребители играют в данном случае роль своего рода насоса, с помощью которого товар нужной марки втягивается в канал сбыта.

Тип канала и интенсивность распределения во многом влияют на ценовую стратегию.

Тема 8.3. Стратегия ценообразования

Стратегии ценообразования должны формироваться в соответствии с маркетинговой стратегией (проникновение на рынок новой продукции; развитие рынка выпускаемой продукции; сегментация рынка; разработка новых видов продукции или модификация существующих и пр.).

Выбор ценовой стратегии осуществляется на основе оценки системы товар - рынок, затрат, конкуренции, законодательства, этических мотивов.

Объектами стратегических решений в сфере ценообразования является, прежде всего, формирование ценовой политики.

Целями ценовой политики считаются:

§ максимизация рентабельности продаж (прибыль / выручка);

§ максимизация рентабельности чистого собственного капитала (прибыль/ активы минус обязательства);

§ максимизация рентабельности активов (прибыль / все активы);

§ стабилизация рыночной позиции;

§ достижение более высоких темпов роста продаж;

§ определение и изменение уровня цен на традиционные товары и новинки;

§ порядок применения надбавок и скидок и пр.

Известный специалист в области маркетинга Ф. Котлер называет следующие виды стратегий ценообразования.

1) Стратегия «снятия сливок».

2) Стратегия первичного внедрения на рынок.

3) Стратегия установления оптимального интервала между ценами товаров, входящих в одну товарную группу.

4) Стратегия установления цен на дополняющие изделия.

5) Стратегия установления цен на побочные продукты.

6) Стратегия установления цен на товарный набор.

7) Стратегия корректировки цен с учетом сезонности, объема покупок, формы оплаты.

Проводимая фирмой ценовая стратегия может иметь три основных ориентира:

§ расширение сбыта и максимизацию доли рынка;

§ максимизацию прибыли;

§ быстрое поступление наличности; сохранение существующего положения на рынке.

Ориентация на сбыт осуществляется, прежде всего, с помощью «стратегии проникновения» (быстрой или медленной), основывающейся на низких ценах (несколько ниже конкурентных). Они позволяют осуществить «ценовой прорыв», привлечь дополнительных покупателей и захватить значительную долю рынка. Это дает возможность, сэкономив на масштабах, снизить затраты, увеличить валовую прибыль, несмотря на падение ее доли в единице продукции, гарантирует стабильные доходы на длительную перспективу. Однако подобный подход оправдан лишь в тех случаях, когда спрос эластичен, т. с. покупатели чувствительны к цене; велика емкость рынка и возможна существенная экономия на масштабах производства; низкие цены не привлекают новых конкурентов.

Ориентация ценовой стратегии на прибыль предполагает два возможных варианта действий. В основе одного лежит стремление максимизировать доход от продажи единицы изделия. В основе другого - максимизировать прибыль от продажи всей продукции. Значительный общий доход связан обычно с низкими ценами, позволяющими сбывать большие партии товаров. Высокая прибыльность единицы изделия обусловлена продажей дорогих престижных товаров покупателям, слабо чувствительным к цене, но заинтересованным в новизне и качестве.

В данном случае реализуется так называемая «стратегия снятия сливок». Ее целесообразно применять, когда таких покупателей много; издержки производства умеренны и достаточно стабильны; высокая (несколько выше, чем у конкурентов) первоначальная цена отталкивает конкурентов, но поддерживает образ товара класса «люкс», спрос эластичен. Если при высоких ценах расширения рынка нет, она реализуется в медленном варианте.

Согласно Ж. Ламбену, покупателей делают менее чувствительными к цене товаров следующие обстоятельства.

1) Уникальность свойств продукта.

2) Неосведомленность о существовании заменителей.

3) Невозможность сопоставить с аналогами.

4) Высокий уровень личного дохода.

5) Распределение расходов по приобретению на нескольких потребителей.

6) Незначительная доля в общих расходах на достижение конечного полезного результата.

7) Приобретение для дополнения уже купленного товара.

8) Ассоциация с высоким качеством и престижностью.

9) Отсутствие возможности создать запас.

После того как первоначальный престижный спрос насыщен, цена для привлечения очередной группы покупателей может быть несколько понижена. Формально это обосновывается выпуском более простой модели изделия. В целом использование высоких цен формирует сегменты рынка, в которых фирма может стать безусловным лидером, оттягивает реакцию имеющихся конкурентов (однако стимулирует создание ими более дешевой аналогичной продукции); позволяет в спокойной обстановке совершенствовать товар, осуществлять поиск оптимальной цены и пр. Успех здесь может обеспечить хорошая реклама, знакомящая широкие массы покупателей с потенциальными достоинствами товара и выгодами от его приобретения.

Если ценовая политика ориентируется на выживаемость фирмы , что имеет место в условиях неустойчивости рынка и преобладания предложения над спросом, возникает необходимость использовать в расчете на благожелательную реакцию покупателей стратегию пониженных цен. Она может реализовываться до тех пор, пока покрываются издержки производства, и даже несколько дольше.

В свою очередь, низкие цены обеспечивают надежный сбыт и получение стабильных долгосрочных прибылей уже на ранних стадиях выхода на рынок, ограничивают возможности конкурентов.

В зависимости от спроса, наличия производственных запасов, издержек производства, резервов мощностей и ряда других моментов цены постоянно изменяются.

Их обычно снижают, если:

§ производственные мощности работают с хронической недогрузкой (таким образом можно повысить спрос и выпуск товаров);

§ за счет этого можно существенно сократить затраты;

§ необходимо добиться доминирующего положения на рынке, особенно когда соперники снижают цены первыми.

Повышение цен целесообразно тогда, когда товар пользуется большим спросом, и у него нет серьезных конкурентов, а также в условиях инфляции. Обычно это делают на основе прогнозирования ситуации заблаговременно и, по возможности, незаметно, например, путем отмены скидок, увеличением в ассортименте доли относительно дорогих товаров, введения новой расфасовки и пр. Введение новой цены не должно быть импульсивным. Делается пауза, и затем уже поднимается цена. Это позволит не потерять рыночную долю.

Для увеличения прибыли фирмы могут пользоваться так называемой стратегией «ценовой дискриминации», предполагающей продажу товаров по различным ценам в зависимости от места, времени и категории покупателей. Наиболее известным примером дискриминации являются детские входные и проездные билеты.

Ценовая дискриминация возможна, если:

§ рынок поддастся сегментированию, а отдельные его сегменты отличаются друг от друга по интенсивности спроса;

§ покупатели, находящиеся в разных сегментах, не имеют возможности перепродавать товар друг другу;

§ не могут вмешаться конкуренты;

§ отсутствует нарушение законодательства.

2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Необходима интеграция маркетинга и управленческих решений на всех уровнях управления организацией.

Вопросы для повторения и обсуждения

Объем реализации, млн. долл.	Число конкурентов	Объем реализации трех главных конкурентов, млн.долл.	Скорость роста рынка,%

В чем заключаются цели и содержание ситуационного анализа?

Почему необходимо анализировать рыночные возможности? Из каких факторов они складываются?

Когда при разработке стратегического плана следует проводить ПИМС- анализ?

Что такое миссия и стратегические цели организации?

Выберите одну из российских радиостанций и сформулируйте ее миссию, цели и стратегии.

Охарактеризуйте базисные стратегии развития организации.

Какую роль играет маркетинг при разработке стратегий?

Литература к гл. 2

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., изд-во Московского университета, 1995.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в отраслевом планировании. М., Экономика, 1977.

Голубков Е. П. Использование системного анализа в принятии плановых решений. М., Экономика, 1982.

Ефремов B.C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, № 2.

Ефремов В. С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель Shell/DPM. – Менеджмент в России и за рубежом, 1997, №3.

Питерс Т., Уотермен Р. В поиске эффективного управления (опыт лучших компаний). М., Прогресс, 1986.

Abell F. Derek, Hammond John S. Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches. Prentice-Hall, 1979.

Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.

Doyle Peter, Saunders John and Wong Veronica. A comparative study of British, US and Japanese marketing strategies. Journal of International Business Studies. October 1992, pp. 157-163.

Doyle Peter. Marketing Management and Strategy. Prentice Hall, 1994.

Kotler Philip. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation and Control. Prentice Hall, 1991.

Lancaster G., Massingham. Marketing Management. McGraw-HillBookCompany, 1990.

Конкретная ситуация 2

« Дженерал Электрик»

1. Стратегическая позиция на 1981 г.

21 декабря 1980 г. компания «Дженерал Электрик» (GE) объявила, что Джон Ф. Велч младший, 45-ти лет, должен стать президентом компании с 1 апреля 1981 г. Велч провел в GE 20 лет, работая сначала в бизнесе изделий из пластмассы, потом потребительских товаров и затем уже как вице-президент. Он должен был заменить уходящего на пенсию Реджинальда X. Джонса, имевшего репутацию «человека-легенды». «Wall Street Journal» сообщил, что GE «решила заменить легенду на жизнь».

Компания, которую собирался возглавить Джон Велч, была десятой по размеру промышленной корпорацией в США и единственной из десяти крупнейших фирм «Фортуны», которую можно было бы назвать диверсифицированной. Ее финансовые показатели были солидными: облигационный рейтинг – ААА, 19, 5% прибыли от простых акций и 2,2 миллиарда долларов наличных средств и легкореализуемых ценных бумаг. Кроме того, система менеджмента фирмы и, в частности, ее система стратегического планирования были одними из наиболее высокоценимых. Следующие комментарии были наиболее типичными: «Наверное, ни одна отдельно взятая компания не сделала еще такого вклада в искусство управления, формирование точек зрения и технику широкомасштабного корпоративного менеджмента, как GE... На сегодняшний день техническим приоритетом в умах высших кругов управленческого аппарата GE является планирование – занятие, в котором GE снова показывает себя признанным мастером и инноватором среди корпораций-гигантов». («Management Today», 08, 1978).

«Вскоре после того, как я получил эту работу, я встретился с некоторыми людьми из министерства обороны, потому что я слышал, что они только что завершили утомительный обзор систем планирования в промышленности. Они сказали мне, что я унаследовал, наверное, самую совершенную систему стратегического планирования в мире, причем та компания, которая занимает второе место, была довольно далеко позади.» (Дэниэл Дж. Финк, старший вице-президент, корпоративное планирование и развитие, GE).

«Когда японские менеджеры приехали к нам, они не просили показать им исследователькие центры или заводские мощности. Все, о чем они хотели узнать, – это наша система менеджмента» (служащий GE).

Но замечательные показатели и репутация GE не были гарантией будущего успеха. Джон Велч был поставлен перед вызовом исполнить долгосрочную цель компании по увеличению дохода с акции на 25% быстрее, чем рост ВНП, в условиях роста иностранной конкуренции и продолжающегося снижения роста традиционных видов бизнеса GE. Чтобы встретить этот вызов достойно, ему нужно было решить, как стимулировать и поддерживать рост и какую роль знаменитая система планирования GE будет играть в последующие годы.

2. Истоки стратегического планирования

К концу 60-х годов большое число различных обстоятельств привело к значительному пересмотру путей управления GE. Один из наиболее прославившихся из них имел место в период бесприбыльного роста. В то время, как продажи в 1968 г. составляли 8,4 миллиарда долларов и были на 91% выше, чем в 1960 г., чистый доход вырос только на 63%, а прибыль от общей суммы активов упала с 7,4% до 6,2%. И эти невдохновляющие показатели прибыли имели место как раз в тот момент, когда три основных направления деятельности фирмы – двигатели для коммерческих реактивных самолетов, основные типы компьютеров и ядерные энергетические системы – требовали больше и больше финансовых ресурсов компании. Давление на систему управления компании росло. Улучшение этой финансовой ситуации было непростой задачей.

В 1968 г. GE была широко диверсифицирована, конкурируя в 23-х из 26-ти индустриальных категорий (по американскому классификатору отраслей), и была децентрализована на 10 групп, 46 отделений и более 190 отделов. На самом деле диверсификация и децентрализация были тем, на что больше всего полагались два генеральных директора – Ральф Кординер (1950 – 1963) и Фред Борг (1963 – 1972). Под влиянием децентрализации отделы GE стали составляющими кирпичиками огранизационной структуры, каждый со своим собственным продуктовым и рыночным охватом и собственными маркетинговыми, финансовыми, инженерными, производственными и кадровыми функциями. Один из исполнительных директоров GE отмечал: «В 50-х Кординер проводил крупную децентрализацию компании. Это было абсолютно необходимо. GE была очень сильно централизована в 30-х и 40-х годах. Кординер же разломал компанию на отделения, которые, по его словам, стали иметь такие размеры, что «один человек смог бы охватить руками такое отделение». И то, что говорила компания человеку, поручая ему возглавить отдел, было: «Вот, возьми этот 50-миллионный отдел и вырасти его в 125-миллионный». Затем отдел мог разделиться на два, как амеба».

В дополнение к децентрализации, Кординер дал толчок к увеличению объема сделок и числа производственных линий. И с ростом и многообразием возникли проблемы контроля.

Кординер внес большой вклад в расширение компании и в создание настоящей «дееспособной» организации. Он был чемпионом по объемам и многообразию видов деятельности; он лучше умел производить, чем продавать. Он построил компанию, невиданную в американской истории бизнеса, очень четко ориентированную на достижение своих целей. Что касается инновационой деятельности внутри компании, GE могла делать почти все, причем могла делать кучу вещей одновременно.

Однако политика экспансионизма, которая была сильной стороной Кординера, была реализована неполностью из-за вседозволенности и недостатка пропорциональности. »Мы можем сделать это» слишком часто становилось «Мы должны сделать это».

Например, широкое инвестирование с долгим сроком окупаемости было предпринято одновременно в ядерные разработки, аэрокосмические разработки и компьютеры с разудалой самоуверенностью в способности GE »сделать все самой». При этом не проводилась глубокая сегментация рынка и продуктовая дифференциация была вынесена за рамки всякого опыта и благоразумия.

С того момента, как Фред Борг столкнулся с вызовом вести GE в середине 60-х, в компании начал возрастать интерес к проведению исследований ее проблем. Одно из таких исследований дало управленческому аппарату инструмент для оценки бизнес-планов посредством описания ключевых факторов, определяющих успех.

В другом исследовании, проведенном советом развития GE, была предпринята попытка определить, каким образом компания должна позиционировать себя надлежащим образом – так, чтобы выполнить свою долгосрочную цель: расти быстрее, чем ВНП. Но, несмотря на эти и другие исследовательские работы, бесприбыльный рост продолжался.

Peг Джонс описывает ситуацию в компании в это время следующим образом: «Наши показатели отразили слабое планирование и слабое понимание самого бизнеса. Основной причиной этой слабости был способ, которым мы были организованы. При существующей структуре с функциональными штабными подразделениями на корпоративном уровне бизнес-планы получали только функциональную оценку. Не было оценки с точки зрения бизнеса. Фактически у нас был корпоративный отдел планирования, но его сотрудников больше заботили эконометрические модели и прогнозирование изменений в окружающей среде, чем сложные расчеты бизнес-планов. К счастью, Фред Борг был способен распознать проблему».

В 1969 г. Борг уполномочил компанию «МакКинзи & Со» изучить эффективность работы штата GE и планирование на операционном уровне.

Он так комментировал данное исследование: «Они были поражены тем, как компания смогла так хорошо работать при таком уровне планирования или его отсутствии на разных операционных уровнях. Но они увидели огромные возможности для компании двигаться вперед, если только на достаточном уровне компетенции серьезно заняться этой, на их взгляд, весьма критической проблемой.

В своем отчете они сделали две специфические рекомендации. Одна заключалась в том, чтобы наши подразделения не были до конца единицами реального бизнеса. Мы говорили, что они были основными составляющими компании в течение многих лет, в то время как они не были ими. Они были разделены и являлись частями большего бизнеса. Основной идеей рекомендаций было то, что мы реорганизуем компанию с операционной основы и создаем то, что они называют «стратегическими единицами бизнеса» (СЕБ). Они предложили некоторые критерии для выделения СЕБ. Вкратце все это сводилось к вполне самостоятельному самоокупаемому бизнесу, со своей стратегической целью-миссией, своими конкурентами и который не пересекался напрямую с другими СЕБ при принятии главных управленческих решений. СЕБ способны осуществлять интегрированное стратегическое планирование. Также они рекомендовали, чтобы 33, или 35, или 40 СЕБ отчитывались непосредственно перед исполнительным президентом компании независимо от величины бизнеса или его места в структуре организации. Их второй рекомендацией было то, что мы не сможем достичь прогресса в развитии компании в 70-х годах до тех пор, пока радикальным образом не изменим персонал наших штабных подразделений. Смысл рекомендаций заключался в том, чтобы отделить текущую деятельность GE от деятельности, нацеленной на перспективу».

3. Начальная стадия введения стратегического планирования

В докладе о результатах исследования компанией «МакКинзи и Со» системы управления GE Фред Борг отмечал: «Мы решили, что их рекомендации как по оперативной деятельности, так и по штабному персоналу были весьма актуальными. Они в точности попадали в ядро проблемы, однако их рекомендации не шли так далеко, как хотела GE. Мы приняли 100% их концептуальных предложений и фактически ничего – из их практических рекомендаций».

Чтобы разработать рекомендации по реализации предложений «МакКинзи», Борг организовал группу по решению этой проблемы, возглавляемую вице-президентом В. Д. Дансом. Эта группа интенсивно работала два месяца, подготавливая альтернативы и рекомендации для обсуждения в аппарате президента GE.

Результатом этих усилий было решение перестроить структуру штабных органов GE, разделив их на две части. Существующие штабные единицы, обеспечивающие услугами по текущей деятельности аппарат главных исполнительных президентов – ГИП (этот аппарат включает президента – главного исполнительного директора и вице-президентов), и подразделения, занимающиеся оперативной деятельностью, были сгруппированы в корпоративный административный штабной орган, подчиняющийся старшему вице-президенту. Предполагалось, что это подразделение будет иметь дело с функциональными текущими ситуациями. Как противовес был создан корпоративный исполнительный штабной орган, который должен был оказывать помощь аппарату исполнительных президентов в планировании будущего компании. Он охватывал четыре штабных подразделения: финансы, стратегическое планирование, технологию и юридическую службу, каждое из которых находилось под началом своего главного вице-президента.

3.1. Организация СЕБ

Группа по решению проблемы предвидела возникновение некоторых проблем при исполнении рекомендаций «МакКинзи» по созданию СЕБ, подчиняющихся непосредственно главному исполнительному президенту (ГИП). Одна из проблем была связана с существующей в GE линейной структурой подчиненности групп, отделений и отделов. Предложения «МакКинзи» заключались в ликвидации существующей в GE организационной структуры и в ее реорганизации на базе СЕБ. Проблемная группа была обеспокоена тем, что такие изменения могут подвергнуть серьезной опасности успешное функционирование операционной системы контроля GE. Чтобы избежать этого риска, руководство решило наложить структуру СЕБ на существующую линейную структуру подчиненности. По текущим операциям управляющие будут подчиняться в соответствии со структурой «группа–отделение–отдел». Однако по вопросам стратегического планирования менеджеры СЕБ будут подчиняться непосредственно ГИПу.

Как показано на рис. А, группа, отделение или отдел могут проектироваться как СЕБ. Такое наложение структуры стратегического планирования на операционную структуру приводит к возникновению самых разнообразных взаимоотношений подчиненности. Когда, например, отдел стал функционировать как СЕБ, руководитель отдела должен был подчиняться непосредственно ГИПу по всем вопросам планирования, в то же время по операционным вопросам он подчинялся руководителю отделения. Менеджеры GE выразили мнение, что такой подход обеспечивал компании эффективный контроль за текущей деятельностью, с одной стороны, а с другой – обеспечивал высокий уровень планирования. Один из менеджеров комментировал: «Теоретически появившиеся уровни руководства должны были бы быть прозрачными для целей планирования и непроницаемыми для контроля. На практике они были прозрачными для того и другого.

Даже если менеджеры отдела или отделения, функционирующих на принципах СЕБ, должны были отчитываться непосредственно ГИПу по вопросам планирования, они обычно просматривали свои планы с начальниками групп. В этом смысле мы ослабили жесткость структуры СЕБ, позволив персоналу влиять на важные стратегические решения».

Появление СЕБ поставило перед проблемной группой еще одну проблему. По данным служащих GE, около 80% подразделений, рассматриваемых как СЕБ, легко вписывались в данную концепцию. Оставшиеся 20% требовали значительного дополнительного исследования по определению, что рассматривать в качестве СЕБ: отдел, отделение или группу.

В таких случаях окончательное решение оставалось за Фредом Боргом. Это решение зачастую базировалось на его «индексе удобства» в отношении бизнеса и менеджера, отвечающего за данный бизнес. Организация СЕБ была закончена только к концу 1972 г. Из 43-х СЕБ 4 были представлены в виде групп, 21 – отделений и 18 – отделов. Двумя другими проблемами плана работы проблемной группы были тип информации, которая будет содержаться в плане СЕБ, и количество и квалификация лиц, которые будут заниматься планированием.

Введение

1. Понятие стратегического планирования организации

2. Концепция стратегических хозяйственных подразделений

3. Основы стратегического управления маркетингом

4. Стратегии маркетинга

Заключение

Библиографический список

Приложения

Практическая часть. Ситуация «Стратегия маркетинга пива»

Принципиально важная роль маркетинга является уже давно известной истиной. Причём это утверждение актуально для предприятий любой отрасли экономики. Одним из важнейших элементов организации маркетинговой деятельности является построение и внедрение её стратегии. Стратегию маркетинга можно будет эффективно реализовывать тогда, когда будет существовать устойчивый и стабильный рынок. В настоящее время это условие у нас в России отсутствует. В общих чертах это выглядит следующим образом: рынок как таковой не развит, отсутствует развитая и отлаженная нормативно-правовая база, слабо развита внешне экономическая деятельность.

Проблема стратегического маркетинга в том, что для его нормального функционирования нет надлежащей базы, как-то – устойчивая и развитая рыночная система, наличие достаточного количества квалифицированных специалистов в данной области, способных действовать в рамках новой управленческой парадигмы.

Несмотря на всё вышесказанное мы должны знать, как должен работать этот механизм, как его применять, как разрабатывать стратегию, и какую выбрать в каждой определённой ситуации.

Целью данной работы является исследование проблем стратегического управления маркетингом, а также рассмотрение понятия стратегического планирования; процессов и явлений, связанных со стратегией маркетинговой деятельности на предприятиях.

Стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий.

Стратегическое управление выросло в 80-х годах из стратегического планирования. Фирмам и правительствам нужно было совершенствовать принятые у них системы планирования и контроля в ответ на быстрые перемены. Принятие гибких решений, характерных для стратегического управления, не заменяет планирования, которое служит основой роста сбыта и прибылей.

Многие фирмы работают, не имея планов. В фирмах-новичках руководители настолько заняты, что у них нет времени заниматься планированием, кроме того, они не умеют это делать. В зрелых российских организациях многие руководители страдают теми же недостатками. По их словам, ситуация на рынке, в обществе меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза.

В период существования советской командно-административной системы функции стратегического управления в той или иной степени реализовывались на уровне отраслевых министерств, союзных объединений в их составе, отчасти - на уровне высшего руководства страны. Предприятия и организации играли роль производственных подразделений, их управленческий персонал не имел опыта и ресурсов для стратегического планирования и управления.

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хозяйственный портфель и стратегию роста.

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде должна быть ясна с самого начала. По мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынков миссия может меняться. Возможно, она перестанет интересовать часть руководства. А может, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководство должно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поисками цели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие? Кто наши клиенты? Что ценно для этих клиентов? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть?» Это простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либо придется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой и дают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

Многие организации в качестве ответа на эти вопросы разрабатывают официальное программное заявление в письменном виде. Оно может войти в устав организации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанное программное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает их значимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссию предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашей не может заявлять, что он производит средства коммуникации - это слишком широко.

Миссия предприятия может расширяться по мере роста. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себя как производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевую компанию. Или эта фирма может с самого начала избрать миссию в сфере здравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, в конечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть на оторванные от реальности рискованные, шаги, не подкрепленные возможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая удобрения, провозглашает своей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задача фирмы - обеспечить рост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельского хозяйства можно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности. Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошли бы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основной задачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощью увеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущие задачи фирмы в сфере маркетинга. Методы маркетинговой деятельности рассмотрены в приложении 1.

Для решения этих задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма может обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивным стимулированием.

Каждую маркетинговую стратегию необходимо детализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужны отдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется в перечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определить конкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на 15%».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планирования служит анализ хозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат все входящих в состав фирмы производства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост и рентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочь принять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства. Она может управлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства и избавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивный рост, интеграционный и диверсификационный рост.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможности своих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидности интенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство может стимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляров своего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытаться привлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкие подписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий, посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, издатель может создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям, начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создать аудио-кассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфере деятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения и сбыта. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту. Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация - пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например, редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажи преимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старым ассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например, редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что их членами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация - это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнуть в новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерных словарей.

Многие фирмы стали руководствоваться стратегической моделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, с одной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены, с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегии преимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок. С помощью массового производства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкие цены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, и привлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма на большом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена не играет важной роли, и значительная часть потребителей покупает его по очень высоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет узкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности. Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилий на ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфических потребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживании сегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечивает высокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость между долей рынка и прибыльностью носит U-образную форму. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества по издержкам или дифференцированной стратегии. Но компания может «завязнуть в середине» и стать убыточной.

Современная концепция стратегического управления маркетингом предусматривает при разработке стратегии использование эффективного приема - стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования, для действия в которых фирма создает стратегические хозяйственные подразделения (СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон - сегментов на рынке методов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд и потребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы и ассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зон хозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зоне соответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении стратегических зон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных, в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессе сегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано на различных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях.

Ограниченный рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположении стабильного объема сбыта.

Рост. Стратегия роста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление значительного ежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или стратегия «последнего средства». Стратегия сокращения выбирается организациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установление целей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения, вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупные организации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактически большинство фирм, за исключением самых малых, реализует такую стратегию.

Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболее эффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта - доля рынка», которая разработана Бостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развития СХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценки масштабов СХП - его доля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и, соответственно, типов СХП - «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия «звезды» - это рост или, при недостатке средств, - ограниченный рост. По мере развития отрасли «звезда» может превратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» - ограниченный рост.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу - рост или уход с рынка, т.е. сокращение.

К «собакам» относят СХП на этапе упадка, с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям. Стратегия «собаки» - сокращение.

Фирма выбирает стратегию, анализируя сочетания стратегий СХП. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста всей компании. Этот выбор определяет конкретные стратегии отдельных СХП.

В стратегическом плане фирмы должно быть определено, какими именно производствами они будут заниматься. Кроме того, в плане следует указать задачи этих производств. Для каждого из них необходимо разработать собственные детализированные планы. Если производство включает несколько ассортиментных групп, несколько товаров, марок, рынков, на каждую из этих позиций должен быть разработан отдельный план. Это планы производства, планы выпуска товара, планы выпуска марочных изделий и планы рыночной деятельности. Все эти планы будем обозначать одним термином - «план маркетинга».

Разделы плана маркетинга. План выпуска товара должен включать такие разделы: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей. Кроме того, он должен содержать перечень задач и проблем, стратегии маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля.

Сводка контрольных показателей. В начале плана следует дать краткую сводку основных целей, показателей и рекомендаций, о которых пойдет речь в плане.

Текущая маркетинговая ситуация. В первом основном разделе плана даётся описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. Рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд клиентов и специфических факторов среды. Дается обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указывается канал распределения.

Опасности и возможности. Раздел, посвященный опасностям и возможностям, дает взгляд на перспективу и представление об опасностях и возможностях, которые могут возникнуть перед товаром. Должно быть перечислено максимально возможное число опасностей и возможностей, которые можно себе представить.

Опасность - это осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при. отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву живучести товара или к его гибели.

Маркетинговая возможность - это привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества.

Необходимо оценить вероятность возникновения каждой опасности и каждой возможности и их последствия для фирмы.

Задачи и проблемы. Изучив связанные с товаром опасности и возможности, нужно поставить задачи и очертить круг возникающих при этом проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма хочет достичь за период действия плана. Например, предприниматель хочет добиться 15%-ной доли рынка и 20%-ной прибыльности продукции. Предположим, что нынешняя доля рынка - всего 10%. Возникает ключевая проблема: каким образом можно увеличить долю рынка? Предпринимателю нужно рассмотреть все проблемы, связанные с попытками такого увеличения.

Стратегия маркетинга. В этом разделе плана излагается широкий маркетинговый подход к решению поставленных задач - «план игры».

Стратегия маркетинга - рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает конкретные стратегии:

а) по целевым рынкам. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на которых фирма сосредоточит свои основные усилия. Эти сегменты отличаются друг от друга по показателям предпочтительности, ответным реакциям и доходности. Фирма поступит весьма разумно, сконцентрировав усилия на сегментах, которые она может обслужить лучше всего. Для каждого отобранного сегмента нужно разработать отдельную стратегию маркетинга;

б) по комплексу маркетинга. Необходимо изложить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как новые товары, организация продажи на местах, реклама, стимулирование сбыта, цены и распределение товаров. Каждую стратегию необходимо обосновать, учитывая опасности и возможности, изложенные в предыдущих разделах плана;

в) по уровню затрат на маркетинг. Нужно точно указать размеры бюджета, необходимого для претворения в жизнь всех ранее изложенных стратегий маркетинга. Большой бюджет, вероятно, обеспечит и более высокий сбыт, однако нужно разработать бюджет, который обеспечил бы наивысшую рентабельность.

Программа действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: 1) что будет сделано? 2) когда это будет сделано? 3) кто это будет делать? 4) сколько это будет стоить? Например, для стимулирования сбыта необходимо разработать план мероприятий по стимулированию с перечислением льготных предложений и сроков их действий, план участия в специализированных выставках, устройства новых экспозиций в местах продажи. По мере возникновения новых проблем и новых возможностей в планы мероприятий вносят коррективы.

Бюджеты. План мероприятий позволяет разработать соответствующий бюджет - прогноз прибылей и убытков. В графе «Доходы» дается прогноз количества и средней цены реализуемых товарных единиц. В графе «Расходы» указываются издержки производства, товародвижения и маркетинга. Их разность дает сумму ожидаемой прибыли. Руководство рассматривает предлагаемый бюджет и утверждает или изменяет его. Утвержденный бюджет служит основой для работы отделов, которые занимаются снабжением, производством, наймом рабочей силы и проведением маркетинговых мероприятий.

Порядок контроля. Обычно цели и ассигнования расписывают по месяцам и кварталам. Это означает, что высшее руководство может оценивать результаты, достигнутые в рамках каждого отдельного отрезка времени, и выявлять подразделения, не сумевшие добиться установленных показателей. Управляющим этих подразделений необходимо будет представить объяснения и указать, какие меры они собираются принимать для исправления положения. Наиболее важные показатели можно планировать непрерывно и контролировать ежедневно.

Разработка бюджета маркетинга. Рассмотрим простейший пример разработки бюджета маркетинга.

Планирование на основе показателей целевой прибыли. Предположим, что Смиту, управляющему производством кетчупа «Анкл Бэнц», предстоит разработать план маркетинга на год. Он будет придерживаться следующей схемы.

1. Смит оценивает общий объем рынка кетчупа на следующий год, сопоставляя годовые темпы роста рынка (6%) с объемом рынка в текущем году (23,6 млн. ящиков). Поэтому расчетный объем рынка в будущем году - 25 млн. ящиков.

2. Смит прогнозирует долю «Анкл Бэнц» на рынке кетчупа в будущем году. Он считает, что фирма сохранит 28%-ную долю этого рынка.

3. Смит прогнозирует объем продаж фирмы на предстоящий год. Если общий объем рынка 25 млн. ящиков, то при сохранении доли рынка фирмы (28%) расчетный объем ее продаж составит 7 млн. ящиков.

4. Смит определяет цену, по которой товар будет продаваться дистрибьюторам, - 4,45 дол. за ящик.

6. Смит рассчитывает, что сумма переменных издержек на ящик товара составит 2,75 дол. Эта цифра слагается из следующих затрат (в дол.): томаты и специи - 0,5, бутылки и колпачки - 1,0, рабочая сила - 1,1, организация товародвижения - 0,15.

7. Вычитая сумму переменных издержек (2,75 дол. на ящик) из продажной цены товара (4,45 дол. за ящик) и умножая разность на расчетный показатель объема продаж (7 млн. ящиков), Смит может дать прогноз валового дохода. Он составит 11,9 млн. дол.

8. Смит прогнозирует постоянные издержки в размере 7 млн. дол.

9. За счет валового дохода (11,9 млн. дол.) будут покрыты постоянные издержки, расходы на маркетинг и получена прибыль. Вычитая из этой суммы сумму постоянных издержек в размере 7 млн. дол., Смит получает разность для покрытия расходов на маркетинг и для прибыли - 4,9 млн. дол.

10. Заданная целевая прибыль от сбыта кетчупа - 1,9 млн. дол.

11. Вычитание суммы целевой прибыли (1,9 млн. дол.) из части валовой прибыли, предназначенной для оплаты расходов на маркетинг и получения дохода (4,9 млн. дол.), дает разность в 3 млн. дол., которые и можно будет истратить на проведение маркетинга.

12. Смит распределяет трехмиллионный бюджет на маркетинг по составляющим комплекса маркетинга, таким, как реклама, стимулирование сбыта и маркетинговые исследования. Разбивка может проводиться в тех же пропорциях, что были в прошлом году, когда средств ассигновали чуть меньше - 2/3 на рекламу, около 1/3 на стимулирование, остаток - на проведение маркетинговых исследований.

Планирование на основе оптимизации. Для обеспечения взаимосвязи между объемом сбыта и одним или несколькими элементами комплекса маркетинга можно пользоваться понятием функции реакции сбыта. Функция реакции сбыта - прогноз вероятного объема продаж в течение определенного отрезка времени в зависимости от уровня затрат на один или несколько элементов комплекса маркетинга.

Возможная функция реакции сбыта обычно показывает: чем больше фирма тратит в рамках конкретного отрезка времени на маркетинг, тем выше вероятный объем сбыта. Но очень высокий уровень затрат может и не давать пропорционально большого роста сбыта, вызвав эффект «маркетингового перебора».

Сокращение объема продаж при очень высоком уровне затрат легко объяснимо. Во-первых, существует верхний предел общего потенциального спроса на любой товар. По мере приближения к верхнему пределу, привлечение покупателей обходится все дороже и дороже. Во-вторых, в ответ на интенсификацию маркетинговых усилий фирмы конкуренты займутся тем же самым, в результате чего компания столкнется с растущим противодействием.

Как составить предварительную оценку функции реакции сбыта применительно к деятельности фирмы? Сделать это можно тремя способами.

Существует статистический метод, согласно которому оценку функции реакции сбыта получают по данным об объемах сбыта и размерах затрат по элементам комплекса маркетинга в прошлом. Используют эксперименты: варьируют уровень маркетинговых затрат, их распределение по географическим или иным сегментам рынка и замеряют достигнутые объемы сбыта. Можно использовать и метод экспертной оценки: при установлении необходимого уровня затрат руководствуются предположениями экспертов.

Каким образом коммерческая организация может воспользоваться полученными ею данными оценки функций реакции сбыта?

1. Оптимизация по прибыли. Для определения оптимального уровня маркетинговых затрат вычитают из значений функции реакции сбыта все не маркетинговые издержки и получают в результате функцию валовой прибыли. Вычитая значения маркетинговых затрат из функции валовой прибыли, получают функцию чистой прибыли от величины маркетинговых затрат. Наконец, выбирают их размер, обеспечивающий максимум чистой прибыли.

2. Оптимизация по темпам роста. Выбирают уровень маркетинговых затрат, который обеспечивает максимальный прирост валовой выручки по сравнению с предшествующим периодом, но при соблюдении следующего ограничения: чистая прибыль не должна быть ниже некоторого установленного уровня. Этот уровень определяется требованиями держателей акций. Он формируется под давлением рынка ценных бумаг. В современных российских условиях большинство предприятий пока не испытывает такого давления в связи с недостаточным развитием финансового рынка.

Маркетинговый контроль. Можно выделить следующие типы маркетингового контроля: контроль годовых планов, контроль прибыльности.

Контроль годовых планов. Цель контроля - убедиться, вышла ли фирма на запланированные на год показатели продаж, прибылей и т.д. Контроль включает в себя четыре этапа. Во-первых, нужно заложить в годовой план контрольные показатели с разбивкой по месяцам и кварталам. Во-вторых, необходимо измерять показатели деятельности фирмы. В-третьих, следует выявлять причины любых серьезных сбоев в деятельности фирмы. В-четвертых, следует принимать меры, способствующие исправлению положения и ликвидации несоответствий между поставленными целями и достигнутыми результатами. Может потребоваться изменить план и даже сменить цели.

Основные средства контроля:

1) анализ возможностей сбыта. Заключается в оценке фактического объема продаж в сравнении с планом. Оценки выполняют на основе отчетных данных по конкретным товарам, территориям ежемесячно или ежеквартально, а при необходимости, и ежедневно. По результатам контроля изучают причины плохих показателей по товарам и территориям;

2) анализ доли рынка. Статистика сбыта не определяет конкурентное положение фирмы, поэтому необходимо постоянно следить за долей рынка фирмы;

3) анализ соотношения между затратами на маркетинг и сбытом. Такой анализ помогает фирме держать маркетинговые издержки на нужном уровне;

4) наблюдение за отношением клиентов. Выявлять изменения в потребительских отношениях необходимо до того, как они скажутся на сбыте. Основные методы слежения за отношениями клиентуры - прием и рассмотрение жалоб и предложений, опросы клиентов.

Если планы не выполняются, фирма должна предпринять корректирующие действия. Они могут быть разными - от дополнительного обучения торгового персонала, изменения системы оплаты труда, до смены персонала или продажи подразделения.

Контроль прибыльности. Необходимо проводить контроль рентабельности своей деятельности по различным товарам, территориям, сегментам рынка, торговым каналам и заказам разного объема. Эти сведения помогут решить, следует ли расширять, сокращать или совсем сворачивать производство конкретных товаров. Рентабельность во многом определяет целесообразность проведения конкретных мероприятий и маркетинговой деятельности различного вида.

Стратегический контроль. Периодически необходимо проводить критические оценки маркетинговой деятельности в целом. Они выполняются в процессе ревизии.

Ревизия маркетинга представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды предприятия или фирмы, ее задач, стратегий и оперативной деятельности с целью выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно плана действий по совершенствованию комплекса маркетинга.

Ревизору маркетинга должна быть предоставлена полная свобода в проведении интервью с управляющими, клиентами, дилерами и прочими лицами, которые могут информировать о состоянии маркетинговой деятельности фирмы. Перечень вопросов, на которые должен найти ответы профессиональный ревизор, затрагивает все стороны комплекса маркетинга. На основе собранной информации ревизор делает выводы и дает рекомендации. Иногда его выводы могут вызвать удивление, а то и шок в среде руководства. Ознакомившись с выводами, руководство решает, какие рекомендации наиболее рациональны, а также каким образом претворить их в жизнь.

Первоначально, разработка стратегии предполагает оценку текущего состояния и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса - другими словами, необходимо провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных стратегических хозяйственных единиц и продуктов.

Стратегический анализ положения фирмы надо начать прежде всего с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой.

На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них – соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения).

В случае если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму – угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли.

Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их.

Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю).

Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом.

Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее – смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей.

Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП. ПЭСТ анализ позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму.

Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях – сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

Теперь, когда анализ проведён, мы можем использовать результаты нашей оценки для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать. Сделать выбор в пользу какой-то стратегии, можно опираясь на ряд моделей. Рассмотрим несколько основных моделей.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 1).

Рис. 1. Матрица возможностей по товарам / рынкам

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделеть более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новое рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы

На рис. 2. приводится матрица БКГ, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов. (В других вариантах используются также и абсолютные значения данных показателей; для показателя рыночной доли возможно использование логарифмической шкалы.) Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени - скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» - их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким - Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком - Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. Тогда в матрицу помещаются данные, характеризующие, например, сбыт стали на мировых рынках различными странами.

Поскольку рынок необязательно растет, но может и уменьшаться, то нулевую точку на оси Y могут помещать не в начало координат, а выше; тогда от нулевой точки до начала координат будут располагаться отрицательные значения скорости изменения объема продаж.

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы.

С помощью данных матриц руководители решают вопросы определения направлений предпочтительного инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть - снятия с производства какого-то продукта.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица БКГ имеет определенные недостатки. Первая группа недостатков не носит принципиального характера и может быть преодолена. Здесь прежде всего следует отметить трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как: «больше», «меньше», «равно» и т.п. Далее следует отметить, что матрица БКГ дает статическую картину положения стратегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: «А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год»? Данный недостаток можно уменьшить, проводя через определенные интервалы времени повторные измерения и фиксируя направления перемещения по полю матрицы отдельных продуктов. Такая информация уже обладает определенной прогнозной ценностью.

К числу принципиальных недостатков матрицы БКГ прежде всего относится следующий: она не учитывает взаимозависимости (синергетического эффекта) отдельных видов бизнеса - если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты. Далее следует отметить, что оценка привлекательности рынка по показателю скорости изменения объема продаж и силы позиции бизнеса по показателю рыночной доли является сильным упрощением. Скорее, по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Матрица GeneralElectric, или матрица McKinsey (см. приложение 2), используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегических хозяйственных единиц в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности, цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Приняты три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используются три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечения линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образуют решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне; и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

1. Сохранение и упрочнение позиции на рынке путем:

Инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

Концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

Специализации на основе сильных сторон деятельности;

Поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

Ухода с рынка, если отсутствуют признаки приемлемого роста объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой и риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая» обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:

Перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

Концентрации на привлекательных сегментах;

Защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:

Защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

Модернизации продуктовой линии;

Минимизации инвестиций.

9. Уход с рынка. При этом необходимо:

Вовремя распродать товары по выгодной цене;

Резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Сегодня существуют разнообразные вариации матрицы GE. В основе всех их лежит, как правило, стремление увеличить число и разнообразие учитываемых в ходе анализа факторов или предложить больше вариантов стратегических решений для той или иной позиции.

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена). Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который тем не менее рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 3. Фирма с небольшой долей рынка может преуспеть посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может "завязнуть в середине", если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.

Рис. 3. Общая стратегическая модель Портера

При определении уровня решаемых вопросов следует иметь в виду, что стратегический аспект маркетинга определяется тем, «что делать?» (в каком направлении идти для достижения главной цели фирмы), а маркетинг оперативного уровня (хозяйственный) - «как делать?» (какими идти шагами, в каком темпе). В зависимости от размера компании, вида ее деятельности стратегическими вопросами могут быть и каналы продвижения, и ценообразование, и реклама - все зависит от того, на какую сферу деятельности фирмы влияют принимаемые решения - на стратегическую или хозяйственную.

Стратегии роста, ликвидации, «статус-кво».

Стратегический подход в планировании включают в себя несколько альтернатив:

Стратегия сохранения существующего положения дел – «статус-кво»;

Ограниченный рост компании, представляющий наименее рискованный и наиболее удобный способ действия;

Стратегия роста компании как в краткосрочном, так и в долгосрочном плане;

Стратегия сокращения, включающая такие варианты как продажа отделение некоторых видов своей деятельности или продажа части подразделений, сокращение части своей деятельности и переориентация, полная ликвидация предприятия;

Сочетание перечисленных стратеги.

Базовые стратегии по отношению к доле рынка.

В качестве базовых стратегий предпринимателем могут рассматриваться следующие варианты:

Стратегия лидерства по издержкам, предполагающая низкий уровень издержек на производство товара для широкого круга потребителей по сравнению с продукцией конкурентов, что обеспечивается за счет доступа к инвестициям, усовершенствований производства и простоты изготовления товара, малозатратной системы продвижения и сбыта продукции, эффективной системы управления;

Стратегия дифференциации при которой продукция компании представляет достаточно уникальные товары с точки зрения потребителей, что возможно за счет маркетинговых возможностей компании, исследовательского потенциала, тесной работы с поставщиками и сбытовой сетью, наличия сегмента потребителей с высокой покупательной способностью;

Стратегия ниши, когда действия сосредотачиваются на ограниченном сегменте потребителей или части выпускаемой продукции, или ограниченном географическом регионе, при которой такая концентрация усилий эффективнее действия на широком поле конкуренции.

Базовые стратегии по отношению к товару и рынку.

При рассмотрении стратегий в отношении товара и рынка существует четыре основных стратегий маркетинга:

Стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции;

Стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар;

Стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках;

Стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках.

Стратегия конкуренции и расширения рынка.

Стратегия увеличения объема продаж может быть достигнута двумя способами: стратегия конкуренции, когда рост объема продаж происходит за счет уменьшения доли конкурентов на существующем рынке; стратегия расширения рынка, подразумевающая создание нового рынка или увеличение емкости существующего за счет изменения способов и норм использования предлагаемого товара, поиска новых групп потребителей.

Стратегическое управление маркетингом является неотъемлемой составляющей эффективного функционирования любого предприятия. С его помощью происходит переориентация деятельности на потребителя и его нужды. Главной идеей становится тезис: «Производить то, что нужно потребителю, а не пытаться продать ему то, что вам удалось произвести», чем в последнее время все еще продолжают заниматься наши предприятия из-за чего и терпят убытки и не выдерживают конкуренции с западными аналогами.

Отсутствие стратегических маркетинговых подразделений на наших крупных предприятиях как раз и является проблемой, камнем преткновения в их развитии и продвижении на рынках. Это связано с недостатком на них достаточного количества квалифицированных и компетентных в своей области специалистов, не боящихся внедрять инновационные технологии.

Выходом из сложившейся ситуации может стать переориентация деятельности предприятия на всех ее этапах и направлениях на Потребителя. С помощью товара они должны решать проблемы и удовлетворять потребности покупателей. Теперь, когда необходимость и значимость формирования и реализации стратегии маркетинга на предприятиях уже доказана, и это неоспоримый факт, такой же, как и утверждение о необходимости стратегического менеджмента в целом. Однако, осознав вышеуказанный факт, сталкиваемся с проблемой осуществления всей этой теории на практике. Возникает вопрос: должны ли предприятия своими силами разрабатывать эти стратегии, при этом, рискуя ошибиться, или приглашать специалистов извне, в конце концов, это компетенция менеджеров предприятий им решать этот вопрос.

Стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления маркетингом, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.

1. Афанасьев М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы – М.: Финстат, 2001. - 324 с.

2. Ансофф Игорь Стратегическое управление: пер. с английского Е.Л. Леонтьева, 2003. - 245 с.

3. Басовский Л. Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 1999.-180 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. И спец. «Менеджмент» – М.: Гардарика, 2000. - 415 с.

5. Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации //Маркетинг в России и за рубежом. – 2000. - №3. - С. 23-28.

6. Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GE/McKensey //Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №2. - С. 35-42.

7. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб: Питер Ком, 1999. - 256 с.

Приложение 1

Приложение 2

Матрица McKinsey

1. Характеристика и задачи маркетинга в компании А

Характеристика компании А.

Компания А является крупнейшим универсальным предприятием пищевой промышленности по производству кофе, изделий из дробленого зерна, безалкогольных напитков, мороженых продуктов и т.д. Она давно приняла на вооружение принципы маркетинга и наращивает объем продаж за счет гибкого управления, ориентированного на интересы потребителей В рамках диверсификации своей деятельности компания вышла на рынок пива с маркой пива, занимающей 4-е место в стране.

Поскольку компания А вступила в этот рынок позже других компаний, даже при ее возможностях как крупнейшего производителя пищевых продуктов при вхождении были значительные препятствия в виде больших маркетинговых возможностей компаний-предшественников и консервативности потребителей по отношению к вкусу, и поэтому долгое время производственные показатели по пиву оставались на низком уровне Компания разрабатывала пивные сорта, используя прибыль других производственных отделов, и 10 лет назад стала третьим крупнейшим предприятием в этой отрасли, однако последние 3 года в показателях ее деятельности наблюдается застой.

Конъюнктура рынка.

Рынок пива в целом проявляет тенденции к расширению, однако его конъюнктура весьма сурова. Традиционно сильны производители других алкогольных напитков: виски, водки и т.д., а импортируемые из-за границы сильные марки пива в быстрые сроки приобрели вес на внутреннем рынке. Слой потребителей пива очень широк, но темпы прироста населения страны из года в год замедляются, общество в целом «стареет». В последнее время среди потребителей пива наблюдается тенденция роста численности молодежи.

В результате меняется восприятие алкогольных напитков потребителями, главным образом молодежью. Начинает расширяться спектр вкусовых потребностей, и растет объем продаж пива с легким вкусом. Покупательское поведение также становится более разнообразным, и люди по сравнению с прежними временами менее привязаны к привычным маркам, поэтому при условии хорошего качества товара мелкие производители также имеют шанс расширить свой рынок.

Тем не менее люди среднего возраста весьма консервативны в потреблении алкоголя, неохотно привыкают к новой продукции и привязаны к своим вкусовым предпочтениям. Если производители изменяют вкус существующих сортов, то от употребляющих их людей обязательно поступают жалобы типа: «Зачем вы поменяли вкус? Я раньше пил это пиво, потому что нравился его вкус, а теперь не пью». Этот слой потребителей употребляет пиво в больших количествах, поэтому рискованно игнорировать его тенденции.

Конкуренция на рынке пива острая, и ежемесячно меняется доля четырех крупнейших производителей. Розничные магазины продают пиво любых производителей. Производители различаются по своим возможностям доставки поэтому продукция некоторых из них может отсутствовать в магазинах. Для рекламы в основном используется телевидение, а при введении новых сортов применяется также транспортная и газетная реклама.

Проблемой производителей является недостаточное число магазинов розничной торговли алкоголем по всей стране из-за налагаемых ограничений. Кроме того, существуют проблемы также в методах торговли в розничных магазинах, и методы расстановки товара, управления товарными запасами и общения с покупателями оставляют желать много лучшего. В городах появляются крупные розничные магазины, демонстрирующие желание активно заниматься продажей пива. В особенности важно закрепиться в универсамах, обладающих большими сбытовыми возможностями. Конкуренция между розничными магазинами за долю на рынке, а также обеспечение сотрудничества со стороны магазинов будет во многом воздействовать на объем продаж

Маркетинг в компании А.

Компания А является универсальным производителем продо-вольственной продукции, однако уделяет особенно большое внимание новой области деятельности - производству пива, - частично в силу низкого уровня ее доходности. Производственный отдел по пиву после вступления в данный рынок стал пионером в разработке новых сортов среди других компаний, однако жизненный цикл новой продукции был короток и рост объема продаж практически не наблюдался. Способности по разработке продукции оцениваются высоко, но, с другой стороны, существуют на такие проблемы, как низкая привлекательность для потребителей, отсутствие последовательности в рекламе и слабый маркетинг после запуска продукции в продажу.

Проблема заключается также в том, что, поскольку ответственные по маркетингу и члены группы разработки продукции в центральном отделении компании имеют мало возможностей контактировать с розничными магазинами и рынком в целом, информация с рынка не поступает в компанию.

Заметен низкий уровень доходности производства пива по сравнению с другими видами деятельности, и при таком состоянии дел не исключена продажа этого производства другим компаниям.

Задачи маркетинга.

Для преодоления этой ситуации планируется введение на рынок новой продукции под условным названием «X». Задачей является обеспечение успеха нового товара, резкое увеличение объема продаж, расширение доли на рынке и повышение доходности. Составьте стратегию введения этой продукции на рынок, используя приведенные ниже материалы.

Программой деятельности компании А является создание производства по выпуску продуктов питания (в том числе пива), а также выход предприятия на производственную мощность.

Цели компании А:

1. Обеспечить стабильное положение фирмы в отрасли производства продуктов питания и на ее целевых рынках.

2. Постепенно наращивать объемы производства и увеличивать долю фирмы на рынке.

Стратегия компании А:

1. Максимально участвовать в процессе развития и производства продовольственной продукции.

2. Продолжение сотрудничества с поставщиками используемого сырья.

3. Вести постоянный поиск заказчиков на продукцию компании.

Спрос на пиво на рынках сбыта компании А зависит от следующих факторов:

От заинтересованности производителей пива в повышении его качественных характеристик;

Заинтересованности потребителей продукции в улучшении качества продуктов питания;

Заинтересованности в информации, как потребителей продукции, так и оптовых покупателей и магазинов;

Рынок сбыта нового продукта «Х» можно охарактеризовать как потенциальный, то есть имеющий перспективы реализации товара. По разновидности потребителей рынок является потребительским (где потребители – крупные оптовые покупатели). Начальная продажа и маркетинг ориентированы на внутренний рынок.

Ориентация на местный рынок и рынок региона основана на том, что компания А сможет постепенно выйти на эти рынки и потеснить конкурентов. Благодаря такой сегментации возможно превращение потенциального рынка в растущий, то есть имеющий реальные возможности для роста объемов реализации товаров.

В качестве основной стратегии компания А должна рассматривать стратегию стабилизации позиций с последующим переходом к стратегии полной диверсификации товара, предусматривающей разработку новых товаров, диверсификацию новых товаров, и выход с этими товарами как на существующие рынки, так и захват новых рынков.

Основная цель – сохранение позиций на рынке. Основная задача – постепенно разрабатывать и предлагать новые товары.

Стратегия маркетинга нового продукта «Х» должна основываться на «товарной» концепции, утверждающей, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наилучшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями. Именно на этом основывается руководство компании А.

План маркетинга.

А. Ценообразование.

При определении метода установлении цены следует иметь в виду следующие условия:

Установление цены на товар в зависимости от ситуации на рынке и цен конкурентов;

Рыночную ситуацию и колебания цен конкурентов;

Влияние инфляции;

Способность выпускать продукцию высокого качества;

Наращивание объемов с одновременной стабилизацией цены с учетом достаточной нормы прибыли.

В связи с этим условиями на период выпуска продукции предпочтительно принять следующую стратегию: цена – в зависимости от цен конкурентов (но всегда ниже этих цен).

Б. Схемы распространения товара.

Вопросами сбыта новой продукции компании А будут заниматься менеджеры по сбыту. Может использоваться двухуровневый канал сбыта на рынке продуктов питания:

1) фирма, непосредственно менеджеры по сбыту;

2) дилер (оптовый и розничный торговец).

В. Методы стимулирования продаж.

Поскольку основной канал сбыта – с оптового склада фирмы, то основными методами стимулирования продаж являются:

Использование фирменной упаковки и этикетки продукта «Х»;

Участие в выставках и ярмарках, в том числе зарубежных;

Стимулирование собственного торгового персонала фирмы, то есть получение премии менеджерам по сбыту в размере определенного процента (3-5%) от сбытовой партии товара.

Для реализации этой цели необходимо применить следующие рекламные средства:

Размещение объявлений в газетах об оптовой продаже пива, рассылка презентационных листков потенциальным покупателям (оптовым базам, крупным магазинам);

Регулярное участие в выставках и ярмарках на республиканском, региональном и федеральном уровнях;

Важно также разработать такой стиль и образ упаковки, чтобы он обращал на себя внимание покупателей и был легко узнаваем.

Таким образом, компании А для увеличения объемов продаж нового продукта «Х» необходимо более рационально организовывать свою работу. Необходимо проводить активную маркетинговую политику узнавания марки предприятия на рынке пива.

Политика руководства предприятия по отношению к поставщикам сырья должна быть направлена на сохранение существующих контактов, их поддержки и дальнейшее развитие, в связи с чем приемлемо взаимовыгодное сотрудничество. Политикой руководства должны быть также предусмотрены поиск новых поставщиков и контактов с ними для дальнейшей бесперебойной деятельности и обеспечения материально-технической базы.

Для улучшения деятельности компании А на рынке необходимо одинаково успешно решать целый ряд вопросов по реализации принятой маркетинговой стратегии. Предприятие должно иметь возможности, позволяющие ему определять и выявлять потребности на рынке, должно также опережать своих конкурентов в определении тенденций развития потребностей, перерабатывая их в идеи, и принимая затем активное участие в планировании и разработке новой продукции, ее качества.

Деятельность руководства компании А должна быть направлена на поиск наибольшего количества заказов при полном использовании мощности предприятия. Для чего работники отдела сбыта должны выезжать в командировки для ознакомления с продукцией предприятия и одновременно заключением договоров на поставку продукции. Опрашиваются оптовые покупатели. Политика руководства по отношению к покупателям должна быть направлена на выполнение всех заказов. Для удобства покупателей используется гибкая система расчетов, принимаются к оплате векселя, надежным покупателям предоставляется отсрочка платежа. Это несомненно удобно для оптовых покупателей.

Предприятие стремится быть конкурентоспособным на рынке. В то же время существует такая проблема как общий спад платежеспособности населения. Упала покупательская способность у населения, поэтому существует некоторая трудность сбыта продукции и получения заказов на производство.

Основные меры в области маркетинговой политики:

Расширение сети магазинов.

Необходимо отметить тот факт, что область деятельности компании А - производство пива не является новым, и на рынке уже существуют предприятия, предлагающие подобные продукты.

Исследование потребителей товаровпроводилось в несколько этапов. На начальном этапе сформирован список из 3-х компаний-конкурентов, поставляющих пиво различных сортов, т.е. соответствующего профиля на рынок – компании Т, N и О.

Затем выбраны базовые характеристики продукции, представляющие наибольший интерес для потребителей, а также разработана блочная структура анкеты, позволяющая решить поставленные перед исследованием задачи. В ходе анализа материалов определены следующие показатели рейтинговой оценки предприятий-конкурентов (табл. 1).

Проведенное выше исследование позволило определить основного конкурента компании А на рынке товаров пивной продукции. Это компания Т, первая крупнейшая компания, предприятие-лидер данной отрасли. В настоящее время доля на рынке пива - 42,3%. Имеет мощную сеть сбыта по всей стране. Опаздывает с вхождением в новые рынки, в компании царит атмосфера спокойствия, отсутствует инициативный дух. В настоящее время проводит кампанию реформ.

Сильной стороной компании А здесь является фактор продукт. По остальным факторам предприятие проигрывает, хотя и незначительно. Данные показатели являются резервами повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия. Особое место среди них занимает фактор цена и качество. Можно значительно улучшить качество и престиж торговой марки. При внедрении новых технологий и использовании уникальных продуктов можно значительно повысить спрос на продукцию предприятия.

В борьбе со своими основными соперниками в стратегии обеспечения конкурентоспособности выбирается курс на конкуренцию цены, качества.

Основная стратегия развития компании А по производству пива и обеспечения его конкурентоспособности – выборочная специализация, которая предусматривает узкий ассортимент и упор на качество.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Повышение качества продукции в значительной мере определяет выживаемость предприятия в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии. В современных условиях.конкуренция между предприятиями развертывается главным образом на поле качества выпускаемой продукции.

Компания А должна стремиться к выпуску более качественного пива, контроль за качеством осуществляется на всех стадиях производства.

Пиво данной компании изготавливается из качественного сырья и отличается высоким качеством приготовления, а его вкус высоко оценивается специалистами.

Солод. Используется высококачественный ячмень пивных сортов канадского производства

Хмель. Используются многолетние травы семейства тутовых Они обладают ароматом и горьким вкусом и придают пиву особый запах. Кроме того, они делают пиво прозрачным и предотвращают размножение различных бактерий и ухудшение качества. Используется ароматный высококачественный хмель из Германии.

Вода. Необходима чистая вода из подземных источников Применяется бесцветная, прозрачная чистая вода без вкуса и запаха. Завод компании находится у подножья горы, поэтому есть возможность использования высококачественной воды

Стратегия маркетинга компании А основывается на «товарной» концепции маркетинга, утверждающей, что на рынке найдут сбыт товары и услуги, отличающиеся наивысшим качеством, лучшими характеристиками и эксплуатационными показателями. Именно на этом основывается руководство предприятия, производя продукцию пива для различных категорий населения (ассортиментная политика).

C учетом быстрых перемен в технологии и состоянии конкуренции компания А не может полагаться только на существующие ныне сорта пива. Потребители хотят и ждут новых и усовершенствованных продуктов. И конкуренты приложат максимум усилий, чтобы обеспечить их этими новинками. Одни из главных оценок товаров поставщиков - чтобы вкусовые качества пива и различных сортов, цены на них, особенности упаковки, срок годности, другие характеристики соответствовали потребностям потребителей.

Для решения этих и других проблем необходимо выбрать подходящую инновационную стратегию, которая помогла бы предприятию в укреплении своих позиций и преимуществ.

Для компании А наиболее перспективна стратегия изменения структуры ассортимента. Она должна вестись по нескольким направлениям:

1) Увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортимента продукции, предложение новых сортов пива;

2) Организация производства на базе нового оборудования, приобретенного предприятием;

3) Цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов с учетом высокого качества продукции, возможны скидки постоянным клиентам.

Данная стратегия необходима на следующий период времени, с тем, чтобы организовать поиск новых потребителей и возможность выхода на рынок в будущем.

Таблица 2

Возможные стратегии конверсии деятельности предприятия

Компания А в настоящее время стремится к выпуску более качественного пива. Для обеспечения более полного удовлетворения потребностей потребителей в продукции предприятия необходимо, чтобы предприятие выполняло план не только по общему объему товарной продукции, но и по ассортименту.

Цвет, пеностойкость, вкус, прозрачность и стойкость являются основными показателями, характеризующими сорт и качество пива. Пиво по цвету разделяется на светлое и темное, с характерным для каждого сорта оттенком. Светлые сорта пива имеют цвет от светло-золотистого до желтого, с блеском. К темным сортам пива предъявляются менее жесткие требования в отношении прозрачности, но в них должна быть определенная взаимозависимость цвета с вкусовымисвойствами.

В готовом пиве могут быть некоторые отклонения от установленных показателей из-за нарушения технологического режима или вследствие различных химических или биологических процессов, которые существенно изменяют вкусовые свойства пива и вызывают помутнение, а иногда и порчу его. Бутылки, наполненные пивом, во избежание потерь углекислоты и качества должны немедленно подаваться к укупорочной машине для укупорки.

Для нового продукта «Х» можно определить следующий жизненный цикл: традиционный (постепенный рост и падение спроса), но определенный отпечаток накладывает и сезонность (в летний период спрос на продукт возрастает).

В данный момент наблюдается рост спроса – это стадия признания покупателем товара и роста спроса на него. Происходит расширение сбыта товара, появляются различные его модификации. Возрастает число и объем многократных и повторных покупок, репутация и популярность товара повышаются в результате обмена мнениями между покупателями.

Таким образом, перспективная деятельность компании А должна вестись по следующим направлениям:

1. увеличение объема выпускаемой продукции за счет улучшения ассортимента продукции, выпуска новой продукции;

2. цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов, несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;

3. сбыт осуществляется по прямым договорам с клиентами соответственно их заказам;

2.6. Роль маркетинга в стратегическом планировании

Конкретная ситуация 2

« Дженерал Электрик»

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Популярное