«Кафедра Общего менеджмента Михненко П.А. Handbook по дисциплине «Менеджмент XXI века» Москва Содержание Аннотация Карта баллов Тема 1. Новая парадигма...»
-- [ Страница 1 ] --
Московский финансово-промышленный университет
«Синергия»
Кафедра Общего менеджмента
Михненко П.А.
по дисциплине
«Менеджмент XXI века»
Аннотация
Карта баллов
Тема 1. Новая парадигма менеджмента
Вопрос 1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации.
Вопрос 3. Процессы менеджмента.
Вопрос 4. Образование в сфере менеджмента.
Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент.
Тема 2. Современные концепции менеджмента
Вопрос 2. Модель баланса управленческих функций И.
Вопрос 3. Концепция «Двигателя лидерства» Н.
Вопрос 5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.
Вопрос 6. «Funky-менеджмент» К.
Нордстрема и Й. Риддерстрале.
Тема 3. Организации XXI века
Вопрос 1. Контекстуальные факторы, воздействующие на организации XXI века.
Вопрос 2. Новая система отношений «организация – сотрудник».
Вопрос 3. Структурная стохастичность современных организаций.
Вопрос 4. Управление организационными изменениями.
Приложение 1
Приложение 2
Приложение 3
Приложение 4
Аннотация
В настоящее время в мире происходит формирование новой парадигмы менеджмента. Традиционные стили управления, сложившиеся в середине прошлого века, сегодня заметно меняют свой облик.
Дисциплина «Менеджмент XXI века» предназначена для формирования у магистрантов концептуальных представлений о проблемах современного менеджмента в их системной взаимосвязи, с учетом тенденций развития общества и подходов к управлению. Данный курс является теоретической и практической базой для получения знаний и навыков по другим дисциплинам программы магистерской подготовки.
Целью изучения дисциплины является формирование у обучаемых системного представления о проблемах и задачах, с которыми сталкивается менеджмент в XXI веке в связи с радикальными изменениями, происходящими в экономической, социальной и технологической сферах; знакомство с наиболее заметными практикоориентрованными концепциями и моделями современного менеджмента.
В результате изучения дисциплины обучаемый должен:
иметь представление:
об особенностях предпринимательского менеджмента;
об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и Й. Риддерстрале;
о контекстуальных факторах, воздействующих на организации в XXI веке;
о новой системе отношений «организация – сотрудник».
качества, необходимые менеджеру XXI века;
концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи;
в чем заключается и как проявляется структурная стохастичность современных организаций;
основные направления осуществления организационных изменений.
Методические рекомендации по изучению курса Курс изучается на аудиторных занятиях и в ходе самостоятельной работы обучаемых (рис. В.1). Аудиторные занятия проводятся в форме проблемных лекций, ситуационных практикумов и дидактических игр.
Целью проблемной лекции является постановка практико-ориентированных задач и выявление на их основе значимых теоретических положений (понятий, классификаций и т.п.) с их последующим освоением. Лекции проводятся с применением мультимедийных технологий (презентации MS Power Point, видеофрагменты).
Ситуационные практикумы и дидактические игры предназначены для закрепления теоретических положений и выявления практически значимых взаимосвязей между изучаемыми явлениями, объектами и процессами в ходе командной работы обучаемых по технологиям case-study и ролевых игр.
Самостоятельная работа обучаемых предполагает: работу с основной и дополнительной литературой и выполнение практических заданий в настоящем учебном пособии.
– – –
Задачи изучения темы:
изучение особенностей менеджмента в эпоху глобализации экономики;
получение представлений о трансформации практики менеджмента и изменении облика менеджера;
изучение качеств, необходимых менеджеру XXI века;
формирование представлений об особенностях предпринимательского менеджмента.
Успешно изучив тему, Вы будете:
иметь представление:
о влиянии процессов глобализации мировой экономики на практику менеджмента;
о сверхбыстрых процессах менеджмента в XXI веке;
о тенденциях современного образования в сфере менеджмента;
об особенностях предпринимательского менеджмента.
требования, предъявляемые к работе современного менеджера;
качества, необходимые менеджеру XXI века.
анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.
Учебные вопросы темы:
1. Особенности менеджмента в эпоху глобализации.
2. Новые требования к работе менеджера.
3. Процессы менеджмента.
4. Образование в сфере менеджмента.
5. Предпринимательский менеджмент.
– – –
Парадигма в методологии науки – это совокупность методов, подходов, ценностей, навыков и средств, принятых в научном сообществе в рамках устоявшейся научной традиции в определенный период времени. Парадигма менеджмента как общественной науки основывается на существующих представлениях научного сообщества о реальности, которые и определяют содержание учебной дисциплины.
Для такой практико-ориентированной общественной науки, как менеджмент, адекватные представления о действительности имеют принципиальное значение.
Глобализация мировой экономики, политики и социальной сферы, наиболее отчетливо проявляющаяся в XXI веке, требует новых подходов к практике менеджмента.
Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, конкуренты растут как грибы после дождя, и в один прекрасный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы между странами с небывалой скоростью.
Ричард Дафт
Наиболее заметными тенденциями XXI века, требующими пересмотра традиционных подходов к управлению хозяйственными организациями, являются:
учет динамики мировой экономики при формировании стратегических планов организации;
выход компаний на международные рынки;
учет особенностей кросскультурного менеджмента;
активное привлечение результатов фундаментальных и прикладных научных исследований;
выработка глобальной стратегии.
В своей книге «Задачи менеджмента в XXI веке» Питер Ф. Друкер делает вывод о том, что в конце XX – начале XXI веков произошла закономерная смена системных представлений о реалиях менеджмента.
Первая система представлений, возникшая еще в 30-е годы прошлого века, основывалась на науке менеджмента и опиралась на следующие представления:
1. Менеджмент – это менеджмент бизнеса.
2. Существует – или должна существовать – одна правильная организационная структура.
3. Существует – или должен существовать – один правильный способ управления персоналом.
Вторая система представлений основывалась в большей степени на практике менеджмента, и в ее основе лежали следующие представления:
1. Технологии, рынки и конечное использование заданы.
2. Область деятельности менеджмента определена юридически.
3. Менеджмент сфокусирован на внутренней сфере организации.
4. Экономика, существующая в пределах государственных границ, составляет «естественную экологическую среду» предпринимательства и менеджмента.
По мнению П. Друкера, как минимум до начала 80-х годов прошлого века эти представления не слишком расходились с реальностью и позволяли опираться на них в практической деятельности. Однако к настоящему времени они полностью себя исчерпали .
Предназначение менеджмента. Осознание того факта, что менеджмент не стоит отождествлять только с менеджментом бизнеса, чрезвычайно важно по той причине, что сектор роста развитого общества в XXI веке почти наверняка придется отнюдь не на бизнес. Более того, уже и в XX веке бизнес не был сектором роста в развитых странах. Менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организаций.
Организации. Классическая теория организации строится на представлении о том, что все учреждения по своей сути одинаковы, а следовательно, и все коммерческие предприятия должны быть одинаково организованы. Однако в современных условиях организационные структуры должны стать частью инструментария менеджера.
Вместо поисков единственно правильного типа организации менеджменту следует поставить перед собой другую задачу: научиться выявлять, выстраивать и проверять на практике орг анизационные структуры, которые соответствуют поставленным задачам.
Питер Друкер
Принципы современной организации (по П. Друкеру):
Принцип № 1 – Организация должна быть прозрачной. Служащие должны знать и понимать структуру учреждения, в котором работают.
Принцип № 2 – В организации обязательно должно быть лицо, принимающее конечное решение в сфере своей компетенции, а также в кризисной ситуации.
Принцип № 3 – Каждый работающий должен иметь только одного начальника.
Принцип № 4 – Количество уровней должно быть минимальным, организация должна быть как можно более «плоской», т.к. каждое дополнительное звено удваивает помехи и вдвое снижает ценность сообщения.
Принцип № 5 – Каждый отдельный работник должен иметь возможность работать одновременно в различных структурах организации. Одно задание он выполняет в составе коллектива, другое – параллельно первому – в составе руководящего или контролирующего органа.
– – –
Персонал. «Нигде в менеджменте традиционные базовые представления не укоренились так прочно (пусть и на уровне подсознания), как в сфере управления кадрами. Ни в какой другой области менеджмента базовые представления не находятся в столь вопиющем противоречии с реальностью и не являются до такой степени непродуктивными. На фундаментальном представлении о том, что существует – или, по крайней мере, должен существовать – один и только один правильный способ управления персоналом, базируются все прочие представления о служащих организаций и об управлении ими» .
Одно из этих представлений заключается в том, что все люди, работающие на данную организацию, являются ее работниками, т.к. они зависят от места работы и трудятся полный рабочий день. Работа обеспечивает им средства к существованию и возможность служебного роста. Второе представление: все служащие, которые работают на организацию, – это подчиненные.
Большинство людей, работающих в организации, действительно являются сотрудниками этой организации. Но при этом достаточно велико количество работников, которые, работая на организацию, не являются ее сотрудниками в прежнем значении этого слова. Некоторые специалисты могут работать по контракту с компанией. Часть работников – это временно работающие сотрудники или работники, занятые неполный рабочий день. Все шире распространяется практика найма сотрудников по договору на условиях выплаты гонорара или по контракту на определенный период. Причем на таких условиях обычно работают наиболее опытные и компетентные и потому наиболее ценные для организации сотрудники.
Разными группами работников нужно управлять по-разному. Одной и той же группой работников следует управлять по-разному в разных ситуациях. Менеджмент все больше становится похожим на маркетинговую деятельность.
Питер Друкер По мнению П. Друкера, в наши дни сотрудников все чаще приходится воспринимать как партнеров. Партнерство исключает управление в привычном понимании, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу, они могут только убеждать друг друга. В этой связи современный менеджмент все больше становится похожим на маркетинговую деятельность. «И тут уже не подходит ни «теория X», ни «теория Y», ни любая другая теория управления персоналом» .
Цель менеджмента – сделать максимально производительными специфические навыки и знания каждого отдельного работника.
Технологии и потребители. В XIX веке и в первой половине XX века ни у кого не возникало сомнений в том, что технологии, существующие за пределами какой-либо отрасли или отдельной компании, не оказывают почти никакого влияния на эту отрасль или компанию. «Сегодня приходится исходить из представления о том, что основное влияние на компанию и всю отрасль оказывают как раз технологии, находящиеся за пределами данной отрасли» .
В XXI веке технологии не развиваются параллельно, они постоянно пересекаются. Все чаще компании и их технологии меняются под воздействием новаций, о которых менеджмент и специалисты этих компаний имели лишь самое общее представление. Важнейшую роль в наши дни играет такой «основной ресурс», как информация. Она радикально отличается от всех основных ресурсов тем, что не подпадает под категорию редких или ограниченных. «Информация не имеет явно выраженной формы конечного использования, равно как ни один вид конечного использования не требует специфического вида информации и не зависит ни от одного конкретного вида информации» .
Кроме того, менеджмент должен опираться на представление о том, что не существует ни одного заданного и неизменного типа конечного использования ни для одного товара либо услуги и что ни один тип конечного использования не может быть связан ни с одним конкретным товаром либо услугой.
– – –
Современные подходы к практике менеджмента:
1. Широкое применение информационных технологий. Учет влияния уровня информационной определенности на качество управленческих решений и завоевание стратегического превосходства.
2. Гибкость и адаптивность организаций. Применение форм целенаправленного переобучения персонала, методов диверсификации производства, изменение форм и способов управления и т.п.
3. Ориентация на клиента и акционера. Постоянный учет запросов и предпочтений потребителей, маркетинговые исследования, согласование инвестиционных программ с интересами акционеров.
4. Возрастание роли инновационного менеджмента. Разработка и освоение новой продукции, технологий, форм и методов управления и обслуживания потребителей. Ведение собственных исследований и опытно-конструкторских разработок.
5. Практика построения команд. Применение методов самоуправления команд и творческих групп. Поощрение предпринимательского стиля управления, создание партисипативных ячеек и т.п.
6. Развитие организаций сетевого типа. Использование преимуществ территориальной, управленческой и товарной децентрализации. Использование брэнда организации в качестве консолидирующей функции, в том числе – развитие системы франчайзинга.
По мнению Ричарда Дафта, глобализация представляет собой важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Влияние глобализации мировой экономики на бизнес проявляется в следующем: устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, стремительно появляются новые конкуренты, товары, деньги и люди с невиданной ранее скоростью перемещаются через границы между странами.
– – –
В качестве примера Р. Дафт приводит такой факт: более половины доходов некоторых крупных американских компаний, таких как Johnson&Johnson, Gillette, Coming, Coca-Cola и Xerox, приносят зарубежные операции. В компаниях Ford Motor и Matsushita Electric почти половина сотрудников не являются выходцами из США и Японии. Не так давно одна из южно-корейских компаний приобрела последнего американского производителя телевизоров – фирму Zenith .
В книге «Менеджмент XXI века. Когда-нибудь мы все будем так управлять», написанной большим коллективом авторов под редакцией С. Чоудхари, выделяются следующие современные условия, определяющие новые требования к работе менеджеров.
Сабир Чоудхари (Subir Chowdhury), профессор, исполнительный вице-президент Американского института поставщиков.
1. К первой группе относятся требования, обусловленные процессами глобализации экономики и социокультурной сферы. Быстро изменяющийся конкурентный ландшафт порождает необходимость управления такими процессами, как:
культурное и интеллектуальное многообразие рынков, групп потребителей и контрагентов бизнеса. «Признавать многообразие и управлять им – это настоящий вызов для менеджера»;
изменчивость рынка, требующая возрастания затрат на исследования и новые разработки. «Если есть единственный урок в области менеджмента, который мы могли бы извлечь из практики последних десяти лет, так это то, что изменчивость носит всеобъемлющий характер»;
– – –
Рис. 1. Требования, обусловленные процессами глобализации влияние Интернета, изменяющего роль потребителя и повышающего персонализацию продуктов и услуг. «Интернет вносит глубокие изменения в характер управления бизнесом»;
новые сегменты клиентов (прежде всего на таких рынках, как Китай, Индия, Бразилия и т.п.). «Вновь возникающие рынки не только предоставляют огромные возможности, но и бросают серьезный вызов транснациональным корпорациям, проверяя их на прочность».
2. Ко второй группе относятся требования, предъявляемые к управленческой деятельности. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена:
Важность разделяемой общей конкурентной задачи. Топ-менеджеры должны способствовать тому, чтобы все сотрудники компании понимали смысл направления и подход к формированию будущего.
Создание четко сформулированной хартии ценностей и моделей поведения и ее бескомпромиссное внедрение.
Умение оказывать влияние, не обладая правом владения на объект влияния.
Критически важным становится умение управлять взаимоотношениями, а не сделками.
Соревнование за таланты и создание комплекса жизненно важных умений.
– – –
Рис. 2. Шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена Увеличение скорости реагирования организации за счет принятия решений на низших уровнях. Реализация концепции распределенной ответственности. Иерархия должна уступать скорости, а авторитет – компетентности.
Мобилизация корпоративных ресурсов. Постоянное комбинирование ресурсов для реагирования на новые возможности.
Итак, изменения управленческой деятельности налицо. Проблемы формальной структуры и иерархии, полномочий и власти, отраслевого опыта и трудового стажа, контроля и координации действий – все подвергается сомнению, испытывается на прочность .
Вопрос 2. Новые требования к работе менеджера.
В новом тысячелетии методы и навыки, необходимые для управления крупными и мелкими организациями, будут сильно отличаться от тех методов, которые доказали свою успешность в течение последних трех десятилетий.
Сабир Чоудхари Классическое определение гласит: менеджер – это наемный работник, занятый профессиональной управленческой деятельностью в органах управления предприятия, фирмы, учреждения, наделенный определенными полномочиями.
Безусловно, менеджерские функции присущи и собственнику (предпринимателю), не являющегося «намным» работником своей компании. Это явление определяется понятием «предпринимательский менеджмент». Однако приведенное выше определение призвано указать на профессиональную сущность менеджера как специалиста, нанимаемого собственником (или его представительным органом) для решения управленческих задач, обеспечивающих высокую экономическую эффективность компании.
К основным (базовым) функциям менеджмента в классическом варианте относятся:
1. Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности организации, необходимые ресурсы, разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.
2. Организация – функция, заключающаяся в формировании структуры организации и обеспечении ее необходимыми ресурсами.
3. Мотивация – функция, направленная на активизацию деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации.
4. Контроль – количественная и качественная оценка и учет результатов труда организации.
5. Координация – функция, обеспечивающая бесперебойность, ресурсную согласованность и непрерывность процесса управления.
При этом все базовые компетенции менеджера, проявляющиеся в реализации основных и вытекающих из них специфических функций, можно условно разделить на три группы:
профессиональные компетенции – качества, которые влияют на профессиональный успех менеджера безотносительно к той или иной компании;
корпоративные компетенции – качества, влияющие на эффективность работы данного специалиста в конкретной компании;
универсальные компетенции, которые ценятся в любой деятельности.
Еще десять-пятнадцать лет назад тренд развития практики менеджмента определяли следующие тенденции:
1. Принятие научно обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных).
3. Насколько можно более глубокое и полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью.
4. Постоянное обучение всех, везде и всегда.
5. Работа компании по принципу «мы все вместе делаем одно дело».
6. Признание почти стопроцентной ответственности менеджеров за работу системы.
Сегодня большинству менеджеров эти установки кажутся тривиальными и даже устаревшими. Оставляя без обсуждения вопрос фактического воплощения этих принципов в жизнь компаний (особенно российских), отметим лишь, что современная практика менеджмента все настойчивее требует новых подходов к определению компетенций, функций, специфических навыков и талантов менеджеров.
Разумеется, охватить в одном небольшом курсе все современные тенденции невозможно; в этом параграфе мы попытаемся обобщить наиболее заметные (и активно востребованные практикой) рекомендации и выводы современных исследователей менеджмента.
Факторы, которые будут влиять на деятельность менеджера в ближайшие десятилетия (согласно исследованиям М. Вудкока и Д. Френсиса)
1. Стрессы и неопределенность во все большей мере присутствуют в жизни организаций.
От современных менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
2. Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений.
От современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
3. Имеется широкая возможность выбора. От современных менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
4. Организации не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Современный менеджер должен постоянно поддерживать собственный рост и развитие.
5. Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения ограничены. Важная часть управленческих навыков – способность решать проблемы быстро и эффективно.
6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делает необходимыми выдвижение новых идей. Современные руководители должны быть изобретательны и обладать способностью гибко реагировать на изменение ситуации.
7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Эффективное управление призывает использовать навыки влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Требуются новые, более современные управленческие приемы.
9. Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. От современного руководителя требуется более умелое использование человеческих ресурсов.
10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков и борьбы с возможностью собственного «устаревания». Современным менеджерам требуется умение помогать подчиненным в приобретении новых практических навыков.
11. Сложные проблемы требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Современный менеджер должен уметь создавать команды, способные быстро становиться изобретательными и результативными.
«Отец современного менеджмента» Питер Ф. Друкер так определял деятельность руководителя, управляющего организациями на рубеже XX и XXI веков: «У менеджера две специфические задачи. Никто другой в организации их не решает. А если кто-то решает, значит, его тоже можно назвать менеджером. Перед менеджером стоит задача создания истинного целого, которое есть больше, чем сумма всех его частей, – производительной организации, представляющей собой нечто большее, нежели сумма вложенных в нее ресурсов. …Вторая специфическая задача менеджера заключается в гармонизации каждого своего решения и действия с краткосрочными и долгосрочными планами предприятия. Принося в жертву хотя бы один из этих аспектов (краткосрочный или долгосрочный), менеджер неминуемо ставит под угрозу деятельность всего предприятия» .
Проецируя эти представления на практику менеджмента в XXI веке, Ричард Дафт делает вывод о том, что концептуальными навыками современного менеджера являются его когнитивные1 способности воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу важнейших навыков Р. Дафт относит мышление менеджера, умение обрабатывать новую информацию и способности к планированию. Менеджер должен представлять себе как роль каждого отдела фирмы в организации, положение компании в отрасли, так и ее роль в обществе и более широкой деловой и социальной среде. Это помимо всего прочего предполагает и способности к стратегическому мышлению, т.е. оценке долгосрочных перспектив организации .
Познавательные.
Эффективный менеджер завтрашнего дня будет обладать свободой в пересечении границ, будет хорошо знать иностранные языки и разбираться в культурных различиях. Уже сегодня рекрутерские компании ищут таких людей по всему миру, предлагая им высокие должности в глобальных организациях. А наличие опыта работы в таких компаниях – лучшая визитная карточка любого менеджера .
Говоря об изменениях в структуре и способах работы современного профессионального менеджмента, Р. Дафт отмечает, что современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений .
При этом одной из наиболее заметных тенденций в перераспределении ролей и сфер влияния является возрастание вклада в совершенствование деятельности компаний менеджеров проектов (т.н. «менеджеров команд»). Число таких менеджеров в наши дни значительно возросло. Менеджер проекта отвечает за реализацию определенной рабочей задачи, требующей активного, творческого участия других сотрудников того же организационного уровня. Таким образом, руководство командой осуществляется не по вертикали, а в горизонтальном направлении. Причем по завершении проекта руководители проектов (менеджеры команд), как правило, «сдают вахту», переходя на другой участок работы. Важной особенностью работы проектных команд является то, что менеджер одного из проектов может быть членом команды по выполнению другой рабочей задачи. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами позволяет отказаться от необходимости введения дополнительных должностей вследствие получения максимальной отдачи от управленцев среднего звена .
По мнению Кьелла А. Нордстрема и Йонаса Риддерстрале новые роли менеджеров неизбежно требуют от них новых знаний и умения эффективно работать с различными людьми.
«Тридцать лет назад мы овладевали одним навыком в год. Сегодня каждый день приносит нам как минимум один новый навык. Завтра это будет происходить каждый час. Такой навык, как, к примеру, установление и поддержание связей: в 1960 г. среднему менеджеру надо было запомнить в среднем около 25 имен сослуживцев в течение всей его карьеры, сегодня приходится запоминать 25 новых имен каждый месяц. Завтра – каждую неделю (причем половина этих имен будет на иностранных языках)» .
– – –
Развивая мысль о новых условиях управленческой деятельности, К. Нордстрем и Й. Риддерстрале утверждают, что современный менеджер имеет одно огромное преимущество перед руководителями прежних лет – высочайший уровень компетентности сотрудников большинства современных компаний и уровень образованности современных потребителей. Использование этого преимущества, по мнению исследователей, должно заключаться в умении руководителя обращаться со своими сотрудниками как с самыми ценными кадрами. В этой связи наиболее эффективным решением для менеджмента была бы передача большей управленческой власти именно тем сотрудникам, которые каждый день находятся в непосредственном контакте с потребителями и «принимают участие в создании момента истины».
По словам бывшего президента Scandinavia Airlines Systems Яна Карлзона, таким сотрудникам «должны быть даны инструменты, позволяющие управлять ситуацией».
Классический менеджмент определяет организационную деятельность как «искусство достижения выдающихся результатов с помощью обычных сотрудников». Это утверждение остается верным и в наши дни, более того, его значение возрастает многократно, при условии что под «обычностью» сотрудников следует понимать их «обычно» высокие компетентность, креативность и эмоциональный уровень. В наше время подход к организационным вопросам требует от руководителя уже не столько структурности и системности, сколько творческого подхода к созданию условий, обеспечивающих «непрерывный поток творческих идей», генерируемых сотрудниками (а может быть – и клиентами) компании .
Такой подход, в свою очередь, заставляет менеджеров развивать в себе новые, до недавнего времени не востребованные, способности и таланты. Например, артистизм, эмоциональный интеллект, образность изложения сведений и многое другое.
По словам К. Нордстрема и Й. Риддерстрале, «настоящие лидеры – это великие сказочники. Они дают организации ориентир, они наполняют ее деятельность вдохновением и смыслом, и это как раз то, чего от них так ждут» .
Еще одной из тенденций современного менеджмента является то, что глобализация экономики и социальной сферы, многообразие рабочей силы, рост культурного уровня и обострение конкурентной борьбы изменяют как саму природу работы менеджера, так и маршруты его продвижения по иерархической лестнице . Поэтому другим важнейшим аспектом, определяющим лицо менеджера XXI века, является его карьерная гибкость, а также карьерная гибкость его сотрудников.
Служба мертва. Мы больше не верим в кусочек бумажки, на котором написано «Должностная инструкция». Новая реальность требует гораздо большей гибкости. На протяжении почти всего XX века большинство менеджеров имели только одну работу и только одну карьеру. Теперь мы можем смело говорить о двух карьерах и работе на семерых работодателей в течение жизни .
Как утверждают К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, «времена верных и преданных компании служащих давно прошли». Центром внимания современного человека становится не работа (как источник существования) или карьера сама по себе, а стиль жизни, при котором работа и карьера представляются «вереницей проектов и великих начинаний» . Безусловно, столь эмоциональные и метафоричные высказывания отражают лишь общий тренд (намечающуюся тенденцию) развития представлений человека о своей трудовой деятельности. Причем тренд, характерный преимущественно для западного общества. Тем не менее, по-видимому, и российским менеджерам уже сейчас стоит принимать его во внимание, выстраивая новые типы взаимоотношений со своими сотрудниками, клиентами и самими собой.
– – –
Сверхбыстрые процессы в сфере менеджмента XXI века :
1. Процессы обучения – целостный холистический2 подход, заключающийся в постепенном накоплении знаний в организации путем постоянного видоизменения и дополнения целостной картины представлений. Усиление позитивного подхода к оценке результатов деятельности организации, умение не зацикливаться на неудачах. Чрезвычайно важными станут процессы быстрого обучения и переобучения.
2. Процессы управления человеческими ресурсами будут отличаться от традиционных представлений о том, что сотрудников организации достаточно распределить по рабочим местам, а организация представляет собой относительно стабильную, иерархическую структуру конкретных должностей. Новые процессы управления человеческими ресурсами будут заключаться в формировании команд, опирающихся на эклектические3 возможности в целях поиска новых возможностей.
Кроме того, ожидается виртуализация команд и увеличение роли общения посредством виртуальных сетей. Основными признаками команд станут проактивность и способность самоорганизации.
3. Процессы развития работников становятся жизненно важным делом, поскольку именно развитие станет главным источником формирования команд и зрелой организационной культуры в целом. Востребованные в XXI веке способности предвидения и воображения уже не могут быть уделом нескольких ключевых фигур, играющих роль «двигателя прогресса» компании.
4. Процессы стимулирования претерпят изменения в поведенческом направлении. Движущей мотивацией, по-видимому, станет мотивация роста и развития индивидуумов и команд. Побудительные мотивы компании в целом сместятся с направления повышения итоговой прибыли на создание новых возможностей ее бизнеса.
5. Процессы финансового планирования смещаются в область инновационных пионерских проектов. Основой бюджета становятся первоначальные усилия команды, направленные на выявление новой идеи, и самостоятельная перестройка команд. Роль высшего руководства компании должна состоять в интерактивной позиции, оказании поддержки инновационным процессам.
6. Процессы контроля смещаются с классических позиций ступенчатого (поэтапного) контроля, призванного оценивать величину и риск незначительных текущих отклонений, на сценарии контроля непредвиденных обстоятельств в ходе реализации пионерских проектов.
Холистический подход (от греч. holos – «весь, целый») – системный подход к изучению объекта как неразрывного целого.
От эклектика (греч. eklego – выбирать, отбирать, избирать) – смешение, соединение разнородных стилей, идей, взглядов и т.п., основанное на их искусственном соединении.
Обучения
– – –
В последние годы в литературе по менеджменту ведется активная дискуссия о подходах к обучению менеджеров и даже о самой возможности и целесообразности такого обучения. При этом большинство исследователей и практиков признают тот факт, что «для современного общества менеджмент имеет центральное значение.… Все это указывает на то, что к настоящему моменту обществу необходим менеджмент, и расширять его преподавание необходимо» .
Одной из причин дискуссии о целесообразности преподавания менеджмента является поддерживаемое некоторыми исследователями представление о врожденности лидерских, а следовательно – менеджерских качеств. Однако большинство ученых и практиков придерживаются противоположного мнения, полагая, что правильный подход к преподаванию менеджмента (точнее – правильный подход к воспитанию менеджеров) позволяет готовить высококлассных специалистов в сфере управления, наделенных всеми необходимыми профессиональными и личностными качествами.
По моему убеждению, представление о том, что люди рождаются либо лидерами, либо ведомыми, – не более чем миф. Такой подход я называю «управленческим расизмом». На мой взгляд, любой человек обладает всеми качествами, которые необходимы лидеру, однако этот п отенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания.
Ицхак Адизес 4
См. § 2.1. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.
Процесс обучения менеджменту должен удовлетворять, по крайней мере, трем условиям:
1. Образование должно передавать некое ценное знание.
2. Процесс обучения должен формировать понимание перспектив пополнения и практического использования получаемых знаний.
3. Преподавание должно строиться вокруг личной готовности и желания обучаемого получать знания и навыки на основе полной свободы мышления и действий.
Понятно, что мало обучать какому-то одному аспекту менеджмента. Все его составляющие необходимы: нужно изучать основные дисциплины и методы администрирования, учиться ставить цели, работать в условиях неопределенности и рисковать и, наконец, получить навыки работы вместе с другими людьми и разрешения неизбежных конфликтов.
Ицхак Адизес Преподавание менеджмента должно включать не только аспекты профессиональной подготовки (тренинга), но и собственно образования, в частности элементы гуманитарного образования. «Программа преподавания менеджмента, претендующая на серьезность, должна быть нацелена на взращивание социальной компетентности и искусства аналитического мышления» .
К важнейшим навыкам, развитию которых должно уделяться первостепенное внимание в процессе обучения, следует отнести навыки:
межличностного общения;
принятия решений в условиях неопределенности;
планирования деятельности;
управления изменениями (адаптации к переменам).
Менеджер, получивший хорошее образование, будет менее подвержен шоку от всего нового, он заранее готов относиться к переменам как к чему-то постоянному.
Сабир Чоудхари
К важнейшим принципам обучения (воспитания) менеджеров И. Адизес относит следующее5:
научиться скромности;
научиться понимать, ценить и принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей;
развивать стратегии эффективной коммуникации с носителями иных стилей;
развивать стратегии эффективной коммуникации на собраниях, чтобы люди с разными стилями понимали, о чем идет речь.
В качестве одного из недостатков современного подхода к обучению менеджеров многие исследователи (И. Адизес, Г. Минцберг и др.) называют концентрацию внимания на изучении моделей, применимых в конкретных ситуациях. Другими словами – обучение методологии принятия запрограммированных решений, предполагающих многократное повторение однотипных (и потому легко решаемых) проблем.
По мнению известного философа и социолога И. Иллича6, современная система образования должна учить людей задавать «правильные» вопросы, вместо того чтобы обучать их «правильным» ответам.
См.: 1) Адизес И. Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 2) Адизес И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
Illich Ivan. Deschooling Society. – New York: Harper &Row, 1971.
В мире, где поиск конкурентного преимущества смещается в сферу нематериальную, где все решают знания, образование должно стать непрерывным и продолжаться всю жизнь. Образ ование – это оружие в конкурентной борьбе как для индивидуумов, так и для компаний. Рабочее место должно стать аудиторией. Если вы хотите привлечь и удержать лучших людей, вы должны предоставить им возможность учиться.
Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале7 Вопрос 5. Предпринимательский менеджмент.
Выделение менеджмента как специфической профессиональной области деятельности и постоянное возрастание требований к компетентности и профессионализму менеджеров не снижает актуальности и важности такого явления, как предпринимательский менеджмент – управление компанией в лице ее собственника (предпринимателя).
Менеджмент большинства современных фирм воплощается в жизнь как владельцами бизнеса, так и нанятыми менеджерами одновременно. Причем если первые действуют в рамках принятых на себя полномочий, то вторые – в пределах делегированных им полномочий (табл. 1.1).
– – –
Как правило, формирование и реализация стратегических (и поэтому связанных со значительной долей обоснованного риска) идей является прерогативой предпринимательского менеджмента. В то время как эффективность и требуемый динамизм процессов оперативного управления компанией являются задачами менеджмента по контракту.
Как бы ни был талантлив предприниматель, он, как правило, нуждается в профессиональных менеджерах, знающих и умеющих то, что не под силу ему самому .
Предпринимательский менеджмент конкретизирует сущность власти собственника в организации и формирует систему необходимых предпринимательских коммуникаций как в рамках внутрифирменного общения, так и в процессе взаимодействия компании с внешней средой. Единоначалие в менеджменте является важнейшей административной прерогативой лица, занимающего высшую административную должность в топ-менеджменте компании. Признавая на определенном этапе развития фирмы рациональность (а иногда и необходимость) сосредоточения в своих руках ключевых административных полномочий (в т.ч. и на уровне оперативного управления) предприниматели могут сами занимать должности топ-менеджеров.
Нордстрем К.А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
В отличие от коммуникаций с рядовыми сотрудниками, схемы взаимодействия предпринимателей с менеджерами включают известный… технологический принцип предпринимательского администрирования – принцип игры в бизнес .
Сущность такой «игры» состоит в демонстрации предпринимателем тенденции к расширению своей власти, увеличению объема прав и сокращению границ ответственности своих действий по администрированию за счет сужения власти и уменьшения объема прав (при расширении границ ответственности) менеджеров по контракту. При этом наемные менеджеры, как правило, стремятся к противоположным целям.
В условиях такого достаточно непростого «игрового» взаимодействия формируются представления о необходимых особенностях функционирования системы менеджмента компании. Одной из наиболее деликатных проблем, связанных с построением эффективной системы управления, является подход предпринимателя к контролю за действиями менеджеров.
Специфика совместной работы наемных менеджеров и предпринимателей побуждает последних решать одновременно три взаимосвязанные, но во многом противоречивые задачи :
1. Формирование квалифицированной команды менеджеров, способной со временем принять на себя достаточно масштабные задачи.
2. Сохранение за собой инициативы по выдвижению стратегических целей.
3. Согласование собственных интересов с интересами менеджеров.
Таким образом, взаимодействие двух типов управления – непростая задача.
Зачастую именно от таланта, широты взглядов и коммуникативных способностей предпринимателя зависит, насколько продуктивным и бесконфликтным окажется управленческий тандем. Однако не менее важную роль играет и управленческий талант, высокая компетентность и адаптивность наемных менеджеров.
– – –
Основная:
1. Чоудхари С. – Менеджмент XXI века: когда-нибудь мы все будем так управлять: пер. с англ. / Под ред. С. Чоудхари. – М.: Инфра-М, 2009.
Дополнительная:
2. Рубин Ю.Б. Курс профессионального предпринимательства. – Ч. 2. – 9-е изд. – М.: Маркет ДС, 2008.
3. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ. и ред.
Н.М. Макаровой. – М.: Вильямс, 2000.
4. Нордстрем Кьелл А., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. Капитал пляшет под дудку таланта (Funky Business: Talent Makes Capital Dance). – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002. – (Серия «Книги Стокгольмской школы экономики в Санкт-Петербурге»).
5. Дафт Р. Менеджмент. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – (Серия «Классика МВА»).
6. Холден Н.Д. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. – М.: Юнити, 2005.
– – –
До начала аудиторного занятия
Прочитайте материалы темы № 1 настоящего учебного пособия. При необходимости сформулируйте и запишите вопросы преподавателю:
В ходе аудиторного занятия
1. Прослушайте лекцию, делая необходимые конспективные записи. Лекция сопровождается демонстрацией презентации, повышающей эффективность восприятия и запоминания учебного материала. В ходе лекции рекомендуется в отведенное преподавателем время задавать уточняющие вопросы и отвечать на вопросы преподавателя. Допускается краткая дискуссия по наиболее важным аспектам темы. Рекомендуется использовать специально отведенные поля в конце каждого параграфа для конспектирования (дополнения) лекции.
Особое внимание рекомендуется обратить на уяснение системной взаимосвязи требований, предъявляемых к современному менеджеру и основных тенденций менеджмента XXI в. После изучения лекционного материала вы должны уметь приводить иллюстративные примеры, поясняющие сущность рассматриваемых взаимосвязей.
2. Под руководством преподавателя выполните задание «Компетентностный портрет менеджера XXI века». Задание выполняется в командах по 4–5 человек. Каждая команда составляет единый отчет о своей работе. Отчет составляется в свободной творческой форме и содержит детальное описание системы требований, предъявляемых к современному менеджеру с учетом новых условий ведения бизнеса. Рекомендуется учитывать особенности российского бизнеса, а также приводить иллюстративные примеры из практики ваших компаний.
Для повышения эффективности работы в структуре команды рекомендуется выделить следующие роли:
«руководитель» – координатор работы (1 чел.);
«эксперты» – наиболее компетентные в рассматриваемых вопросах слушатели (2–3 чел.);
«критики»– слушатели, способные сформулировать грамотные вопросы и аргументированно высказать сомнения в правильности сделанных командой выводов (1–2 чел.);
«ораторы» – слушатели, выступающие с докладом о результатах работы (1– 2 чел.).
Каждый член команды может совмещать не более двух ролей. После завершения работы представители команд – «ораторы» – выступают с докладами. Остальным командам рекомендуется задавать вопросы и инициировать краткие дискуссии.
В ходе самостоятельной работы
Ответьте на вопросы:
1. Как процессы глобализации мировой экономики влияют на практику менеджмента?
2. Как трансформируется практика менеджмента и изменяется облик менеджера в XXI веке?
3. Какие качества необходимы менеджеру XXI века?
4. Перечислите основные сверхбыстрые процессы менеджмента в XXI веке.
5. Какие требования предъявляются к работе современного менеджера?
6. Перечислите принципы современной организации, сформулированные П. Друкером.
7. Какие условия, по мнению С. Чоудхари, определяют новые требования к работе менеджеров?
8. Перечислите шесть критически важных элементов, на которых должны сконцентрироваться менеджеры высшего звена.
9. Каковы тенденции современного образования в сфере менеджмента?
10. Перечислите важнейшие принципы обучения (воспитания) менеджеров, сформулированные И. Адизесом.
11. Заметны ли изменения принципов и методов работы менеджмента в вашей компании?
12. Приходится ли вам менять методы работы? Если да, то по каким причинам и как?
13. От чего зависит эффективное и бесконфликтное взаимодействие наемного менеджмента и предпринимателя?
Выполните задания:
Задание № 1 «Мои компетенции»
в) под таблицей в свободной форме изложите примерный план вашего профессионального развития; укажите учебные дисциплины курса магистерской подготовки, учебные пособия, литературу и др. источники, которые, на ваш взгляд, помогут вам в этом.
Профессиональные Корпоративные Универсальные
Я обладаю следующими компетенциями:
Я хотел(а) бы приобрести следующие компетенции:
– – –
Задание № 2
Прочитайте статью Владимировой И.Г. Глобализация мировой экономики:
проблемы и последствия // Менеджмент в России и за рубежом. – 2001. – № 3. (Приложение 1).
Ответьте на вопросы:
1. Какие прогнозы развития общества, сделанные автором в 2001 году, оправдались в наши дни, какие нет?
2. Какие изменения в практике менеджмента произошли, на ваш взгляд, в период 2001–2010 гг.?
3. Сформулируйте свои собственные выводы относительно влияния глобализации на практику международного и российского менеджмента.
Максимальный балл за выполнение задания – 10.
Выполните тестовые задания для самопроверки:
1. К факторам, которые, по мнению С. Чоудхари, определяют новые требования к работе менеджеров, не относится фактор:
а) новые сегменты клиентов;
б) влияние Интернета;
в) соревнование за таланты и создание комплекса жизненно важных умений;
г) важность разделяемой общей конкурентной задачи;
д) мотивация сотрудников преимущественно потребностями первичных уровней;
е) изменчивость рынка;
ж) культурное и интеллектуальное многообразие рынков.
2. Увеличение скорости реагирования организации на изменения внешнего окружения может быть обеспечено за счет реализации тезиса:
а) иерархия – прежде всего, скорость вторична;
д) иерархия должна уступать скорости, а компетентность – авторитету.
3. По мнению Р. Дафта, одной из тенденций современного менеджмента является следующее:
а) структура организации становится более многоуровневой, а процессы передачи информации с высших уровней на низшие замедляются;
б) структура организации становится более плоской, но процессы передачи информации с высших уровней на низшие замедляются;
в) структура организации становится более плоской, а процессы передачи информации с высших уровней на низшие ускоряются;
г) структура организации становится более многоуровневой, но процессы передачи информации с высших уровней на низшие ускоряются
4. По мнению К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, высочайший уровень компетентности сотрудников большинства современных компаний и уровень образованности современных потребителей …
а) являются одной из наиболее заметных сложностей в работе современного менеджера;
б) никак не влияют на работу современного менеджера;
в) являются преимуществом, которое современный менеджер имеет перед руководителями прежних лет.
5. По мнению К. Нордстрем и Й. Риддерстрале, центром внимания современного человека становится…
а) высокий уровень оплаты труда без относительно к характеру этого труда;
б) работа как источник существования;
в) стиль жизни, как вереница проектов и великих начинаний;
г) карьера, позволяющая добиться профессиональных высот.
6. Новые процессы управления человеческими ресурсами будут основываться на следующем тезисе:
а) необходимо научится формировать команды, состоящие из людей с одинаковым уровнем подготовки и сходным типом мышления;
б) сотрудников организации достаточно правильно распределить по рабочим местам;
в) необходимо научится формировать команды, опирающихся на разнородные способности в целях поиска новых возможностей;
г) необходимо научится формировать команды, способные быстро находить правильное решение из заранее известного набора возможных действий.
7. По мнению И. Адизеса…
а) любой человек обладает качествами, которые необходимы лидеру, и эти качества сами проявляются в нужный момент без обучения и тренировок;
б) качествами, которые необходимы лидеру, являются врожденными и не развиваются ни путем обучения, ни в ходе практической деятельности;
в) любой человек обладает качествами, которые необходимы лидеру, однако этот потенциал может остаться нереализованным, если не уделять ему должного внимания;
г) качества, которые необходимы лидеру, не являются врожденными; для их развития требуется длительное теоретическое обучение.
8. В качестве одного из недостатков современного подхода к обучению менеджеров многие исследователи называют концентрацию внимания на…
а) развитии навыка управления изменениями;
б) изучении моделей, применимых в конкретных ситуациях;
в) развитии навыка принятия решений в условиях неопределенности;
г) развивать навыка эффективной коммуникации с носителями иных стилей управления;
д) обучении умению понимать и принимать как должное разнообразие управленческих и личностных стилей.
9. Управление большинством современных фирм осуществляется…
а) исключительно владельцами бизнеса;
б) исключительно нанятыми менеджерами;
в) как владельцами бизнеса, так и нанятыми менеджерами.
– – –
Цель изучения темы: знакомство с наиболее заметными практикоориентрованными концепциями и моделями современного менеджмента.
Успешно изучив тему, Вы:
получите представление:
о модели баланса управленческих функций И. Адизеса;
о модели «эмоционального лидерства» Манфреда Кете де Вриса;
о принципах кайдзен-менеджмента и lean-менеджмента;
об организационных и управленческих идеях К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.
будете знать:
принципы системного мышления менеджера;
концепцию «двигателя лидерства» Н. Тичи.
будете уметь:
анализировать деятельность менеджмента исходя из основных положений рассмотренных концепций и моделей.
Учебные вопросы темы:
1. Принципы системного мышления менеджера.
2. Модель баланса управленческих функций И. Адизеса.
3. Концепция «двигателя лидерства» Н. Тичи.
4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.
5. Кайдзен-менеджмент и lean-менеджмент.
6. «Funky-менеджмент» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале.
Вопрос 1. Принципы системного мышления менеджера.
В ответ на вопрос «Чем занимаетесь?» большинство людей начинают рассказывать о своих повседневных задачах на работе, а не о целях предприятия, на котором они работают. Большинство чувствуют себя охваченными «системой», на которую они не способны влиять. Они делают свою работу, отдают свое время и пытаются справиться с силами, на которые повлиять не могут. Естественно, что в итоге они чувствуют свою ответственность только в рамках должностных полномочий и инструкций.
Питер Сенге Системный подход – одна из основополагающих концепций современного менеджмента и теории организации. Она заключается в изучении свойств любой организации как единого целого, состоящего из множества взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов. В основе этой концепции лежит общая теория систем.
Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, образующих устойчивое единство с учетом связей между ними. Элементы системы оказывают друг на друга воздействие, подчиненное общей цели системы.
Именно полезный результат (ожидаемый эффект) является основным системообразующим фактором, определяющим структуру, особенности и принципы функционирования любой системы. Причиной появления системы (причинным системообразующим фактором) является исходная потребность существования системы. Структурой системы называется совокупность элементов и связей между ними.
– – –
Рис. 4. Структура системы А1, А2, …, Аi, …, Аn – элементы системы (где n – общее число элементов в системе); S12, S21, …, S1i и т. д. – взаимовлияние элементов (например, S12 – влияние элемента А1 на элемент А2); х1, х2, …, хi, …, хn – состояния элементов; Х – состояние системы; VВС – воздействие внешней среды на систему; VСВ – воздействие системы на внешнюю среду.
Рис. 5. Цель и причина создания организации как системы
Основные свойства систем:
Неаддитивность. Данное свойство заключается в том, что эффект от действия системы нельзя определять как алгебраическую сумму эффектов ее элементов.
Устойчивость системы – свойство системы возвращаться в состояние равновесия после окончания действия какого-либо внешнего воздействия.
Управляемость системы – это ее способность адекватно реагировать на управляющие сигналы.
Адаптивность – способность приспосабливаться к внешним условиям.
Базовые принципы системного подхода:
исследуемая система (организация) должна рассматриваться как часть (подсистема) более общей системы, при этом более общая система по отношению к исследуемой системе рассматривается в качестве внешней среды;
исследуемая система должна быть представлена совокупностью взаимосвязанных элементов (подсистем);
система должна иметь особые свойства, которые могут отсутствовать у отдельных элементов, образующих систему.
Управляемой системой называется система, включающая в свой состав подсистему, формирующую управленческие воздействия.
– – –
С точки зрения системного подхода любую хозяйственную организацию можно считать открытой системой, так как она непрерывно взаимодействует с поставщиками, клиентами, конкурентами, государственными органами.
Воздействие внешней среды на организацию проявляется в том, что из внешней среды организация получает различные виды ресурсов, необходимые для производства продукции:
материалы, финансовые средства, работников, информацию и т.п. Воздействие организации на внешнюю среду заключается в передаче потребителям (клиентам, покупателям) произведенной продукции, в изменении рыночных условий, в формировании потребительских предпочтений и т.п.
Рис. 7. Хозяйственная организация как открытая система
Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, позволяет менеджменту вырабатывать практические меры по адаптации структуры организации и протекающих в ней процессов к реальным условиям.
Внешняя среда организации оказывает существенное влияние на структуру и внутреннюю деятельность организации. Поэтому адаптация в общем случае предполагает рост активности организации в направлении совершенствования своей внутренней среды, что, в свою очередь, обеспечивает достижение определенного баланса между организацией и ее внешней средой.
Внешняя среда организации (менеджмента) – это совокупность факторов (переменных) внешнего окружения организации.
Внешняя среда прямого воздействия (микросреда, деловая сфера и т.п.) – это набор факторов, которые непосредственно влияют на деятельность организации: поставщики; акционеры; законы и государственные органы; потребители; конкуренты;
трудовые ресурсы общества.
Внешняя среда косвенного воздействия (макросреда) – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно или с течением времени: состояние экономики; научно-технический прогресс; социокультурные факторы; политические изменения; влияние интересов групп общества; события в других странах.
Характеристики внешней среды организации:
Сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды.
Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.).
Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.).
Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации.
Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения.
Реакция системы на управленческое воздействие описывается понятием переходного процесса. Переходный процесс – это изменение состояния системы с течением времени после начала воздействия на нее.
По мнению Питера Сенге сущность системного мышления состоит в том, что, управляя организацией, менеджер должен видеть:
1. взаимозависимости, а не линейные цепочки причинно-следственных связей;
2. процессы изменений, а не статичные состояния.
– – –
Системное мышление учит видеть целое. Оно ориентировано на выявление не отдельных объектов, а связей между ними, не мгновенных состояний, а закономерностей изменений. Системное мышление показывает, что малые, хорошо направленные действия могут стать причиной значительного и устойчивого улучшения, если сила была приложена в правильном месте – «принцип рычага».
– – –
По мнению Ицхака Адизеса, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе».
Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции:
1. Producing – производство результатов.
2. Administrating – администрирование.
3. Entrepreneuring – предпринимательство.
4. Integrating – интеграцию.
– – –
По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них.
– – –
В истории бизнеса встречаются два типа лидеров. Первые – это те, кто смог вывести свою компанию на вершину успеха, но не сумел на ней удержаться. А вторые – кто не только достиг успеха, но и долго его удерживал. Последних Н. Тичи назвал победителями. Но каковы условия превращения успешного лидера в победителя? Опираясь на изучение 14 организаций, соответствовавших критерию долгосрочной успешности, Тичи сделал выводы, которые обобщил в книге «Двигатель лидерства» (Tichy, 1997).
– – –
Концепцию «двигателя лидерства», предложенную Н. Тичи, можно сформулировать следующим образом:
1. В организациях-победителях лидеры есть на всех уровнях управления.
2. Для обеспечения лидерства на всех уровнях, лидеры высшего уровня должны воспитывать лидеров на более низких уровнях управления.
3. Чтобы воспитывать новых лидеров, действующие должны обладать «передаваемой точкой зрения».
4. Действующие лидеры должны владеть методикой воспитания новых лидеров.
В соответствии с концепцией «двигателя лидерства» система воспитания лидеров в организации представляет собой передачу от лидеров верхнего уровня лидерам нижних уровней таких элементов корпоративной культуры, как: бизнес-идея;
разделяемые сотрудниками ценности компании; эмоциональная энергия руководителей и их решительность в достижении поставленных целей.
Рис. 8. Система воспитания лидеров При этом менеджеры рассматривают самообучение и обучение других как одну из своих основных функций и используют для этого любые возможности.
Рис. 9. Самообучение и обучение последователей как основная функция менеджмента Спустя пять лет после выхода в 1997 г. книги «Двигатель лидерства» Н. Тичи опубликовал еще одну работу, посвященную проблеме лидерства, – «Цикл лидерства» (Tichy, 2002). В ней представлено дальнейшее развитие идей концепции «двигателя лидерства».
Для успешной реализации в своей компании концепции «двигателя лидерства» лидерам высших уровней необходимы особые качества и компетенции:
1. Особых мотивационных установок:
проактивная ориентация – лидеры характеризуются большой жизненной энергией и проявлением активности; так как для них важны действия и результаты, то они скорее инициируют действия, чем отвечают на действия других, они выдвигают программы действий и принимают на себя ответственность за их реализацию;
ориентация на достижение успеха – лидеры стремятся к достижению успеха и способны воодушевлять других к достижению более высоких и качественных результатов, устанавливая высокие стандарты деятельности для себя и других.
Рис. 10. Личные мотивационные установки лидера
2. Навыков межличностного общения:
ориентация на развитие – лидеры рассматривают деятельность в развитии, они сами стремятся к постоянному развитию и способствуют развитию своих последователей, обучая их и поручая им более сложные задания;
управление взаимодействиями – лидеры могут формировать сплоченные команды, объединенные общим видением проблемы, интегрируют усилия последователей для достижения поставленной цели и заряжают их своей энергией;
поиск на основе межличностного общения – лидерство основано на создании и поддержании благоприятного социально-психологического климата в коллективе последователей, способствующего развитию самостоятельности и инициативы последователей.
Рис. 11. Навыки межличностного общения лидера
3. Представительских навыков:
уверенность в себе – лидеры обладают хорошими познавательными навыками, перерабатывают разнообразную информацию по роду своей деятельности и вырабатывают видение будущего, что позволяет им быть уверенными в правильности выбранного направления и в успешности реализации принятых планов;
навыки презентации – лидеры способны улавливать и выражать общее мнение своих последователей по значительным вопросам, представляя при этом собственные взгляды, как и точку зрения других, ясно, коротко и простым языком, проявляя себя хорошими ораторами.
Рис. 12. Представительские навыки лидера
4. Мотивационных навыков и умения влиять на других:
влияние – выражается в воздействии личного авторитета лидера на поведение части или всей команды последователей, так как личный пример, доверие и уважение, которыми пользуются лидеры у подчиненных, способствуют вовлечению их в активную деятельность и позволяют вести за собой к достижению поставленных целей;
диапазон мотивации – лидеров отличает широкий диапазон применяемых мотивационных средств, использование преимущественно позитивных методов, умение обходиться при проведении управляющих воздействий без применения административных мер наказания.
Рис. 13. Мотивационные навыки лидера
Важнейшими задачами лидера являются постановка задачи и убеждение последователей. Эти функции реализуются посредством следующих элементов «двигателя лидерства»:
1. Передаваемая точка зрения – четко структурированная системная идея, основанная на знаниях и системе ценностей, которая формулируется лидером таким образом, что полностью и без затруднений воспринимается последователями.
2. «Разделенное» лидерство. При реализации конкретного проекта часто оказывается, что лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чья компетенция наиболее соответствует данной фазе проекта. Ситуация может потребовать любых качеств человека и соответственно лидером может стать любой член группы. Нецелесообразно, чтобы роль лидера исполнял один человек на протяжении всего периода работы неформальной группы, команды. Таким образом, одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и последователем, а лидерство может передаваться, как эстафетная палочка.
Заменители лидерства К идее «двигателя лидерства» Н. Тичи примыкает теория С. Керра и Дж. Джермиера о «заменителях лидерства». Согласно этой теории, в некоторых ситуациях не обязательно иметь активного лидера, ориентированного на выполнение задания, для того чтобы сотрудники успешно справились с этим заданием. Существуют заменители лидерства – характеристики индивидуума, задания или организации, позволяющие добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.
Заменители лидерства – это такие качества индивидуумов (последователей), а также характер заданий или способы организации деятельности, которые в определенных условиях позволяют добиться высоких результатов в отсутствие лидерства.
Эффективные заменители лидерства делятся на три категории:
1. Связанные с последователями:
способности, опыт, обучение, знание;
потребность в независимости;
профессиональная ориентация;
равнодушие к организационным вознаграждениям.
2. Связанные с заданием:
однозначная и рутинная работа;
методологически инвариантная работа;
работа, обеспечивающая собственную обратную связь относительно выполнения;
работа, удовлетворяющая по существу.
3. Связанные с организацией:
формализация (однозначные планы, цели, области работы или ответственность);
негибкость (жесткие, обязательные для: исполнения правила и процедуры);
сплоченная рабочая группа;
организационные вознаграждения находятся вне контроля лидера;
лидер и последователи разделены пространственно.
Вопрос 4. «Эмоциональное лидерство» Манфреда Кете де Вриса.
– – –
Развивая концепцию «эмоционального лидерства» Манфред Кете де Врис анализирует такие проблемы, как:
естественная человеческая тенденция – сопротивляться переменам;
взаимодействие рационального и иррационального в поведении руководителей;
жизненный цикл руководителя и преемственность руководства;
утрата энтузиазма и апатия служащих;
деструктивные стили руководства и др.
Кете де Врис детально исследует характеристики эффективного лидерства и выделяет навыки, отличающие эффективного руководителя. Показывает, как компании могут оценить лидерские способности потенциальных кандидатов и развить навыки лидерства в тех, кто уже занимает руководящие должности.
Основной задачей изучения лидерства Кете де Врис видит «возвращение человека в организацию». Это возможно лишь тогда, когда руководитель-лидер уделяет большое внимание внутреннему миру своих последователей, каждому человеку в отдельности, а также социальным условиям их совместной работы.
По мнению Кете де Вриса эффективность сотрудников организации, в особенности тех, кто занимает руководящие посты, – определит качество работы самой организации. Лидеры, понимающие тонкости управления и ведущие своих последователей в соответствующем направлении, дают компаниям дополнительный стимул.
Если руководящий фактор не на должном уровне, компания просто не может быть успешной.
Кете де Врис концентрирует внимание на трех проблемах:
1. «Иррациональное» и «рациональное» поведение человека в организации.
2. «Темная сторона» лидерства.
3. Что необходимо эффективному лидеру.
Интересно, что проведенные Кете де Врисом исследования основаны на т.н.
«клинической парадигме». Это означает, что он использует понятия из психоанализа, психотерапии, психологии развития, теории семьи и когнитивной психологии для того, чтобы разобраться в поведении людей в организациях. Клиническая парадигма
Кете де Вриса основывается на трех положениях:
1. То, что вы видите, не обязательно соответствует действительности.
2. Любое человеческое поведение, каким бы иррациональным оно ни казалось, имеет под собой логическое обоснование.
3. Все мы результат нашего прошлого.
Кете де Врис выделяет три типа лидеров: те, кто устанавливает правила, те кто их выполняет, и те, кто их нарушает.
Лидеры третьей категории добиваются выдающихся результатов. Они выходят за рамки обычного, ставя вопросы: «А что если…? А что будет дальше?» Основная задача, которая стоит перед эффективным лидером, – вырваться из «коробки».
Развивая понятие «эмоциональный потенциал», Кете де Врис сосредотачивает внимание на эмоциональном потенциале руководителя. Развитый эмоциональный потенциал позволяет улучшить способность лидера понимать самого себя, мотивировать и поддерживать своих последователей.
Согласно Кете де Врису, существуют два стиля мышления руководителя:
1. Познавательный стиль (при более развитом левом полушарии мозга) – такие менеджеры обычно бывают аналитичны и логичны, они используют абстрактные символы, слова и числа, им нравятся обобщения.
2. Эмоциональный стиль (при более развитом правом полушарии мозга) – такие менеджеры отводят чувствам главенствующую роль в принятии решений, они часто употребляют метафоры, они быстро делают утверждения, т.е. быстрее обрабатывают информацию.
В жизни, в процессе взросления, человек теряет большинство навыков правого полушария.
Интеллект – многогранное свойство. В соответствии с классификацией психолога Х. Гарднера, интеллект представлен в семи вариантах: пространственный, телесно-кинетический, музыкальный, лингвистический, логико-математический, межличностный и внутриличностный.
Несмотря на это разнообразие, многие ограничиваются только логикоматематическим способом мышления, который можно измерить с помощью IQтеста. «Но IQ – еще не все. Человек, который учится на «отлично» в колледже, может потерпеть неудачу в жизни». В мире бизнеса эмоциональный интеллект – смесь межличностного и внутриличностного интеллекта – не менее (а иногда и более) важен, чем высокий IQ (коэффициент умственного развития).
Манфред Кете де Врис выделяет три основных компонента эмоционального потенциала лидера:
1. Понять свои собственные чувства.
2. Научиться управлять ими.
3. Научиться распознавать эмоции других и управлять ими.
Познание самого себя – первый шаг к эмоциональному развитию. Второй шаг – научиться управлять своими эмоциями. Если мы будем контролировать этот процесс, то сможем использовать эмоции для достижения поставленной цели, т.е. сможем мотивировать самих себя.
Следующий этап в развитии эмоционального интеллекта – научиться распознавать эмоции других людей и справляться с ними. Искусству сопереживания, т.е.
понимания чувств другого, можно научиться. «Руководителям, слишком сконцентрированным на самих себе, бывает очень трудно войти в положение окружающих, но однажды овладев этим навыком, лидеры могут управлять чувствами людей, эмоционально влияя на сотрудников».
Три наиболее важных вспомогательных навыка, которые формируют эмоциональный потенциал: способность активно слушать, понимать невербальную коммуникацию (слушать глазами – оценивать выражение лица, жесты) и адаптироваться к широкому спектру эмоций. Для того чтобы увеличить положительный эффект и сократить отрицательный, мы должны наработать опыт в вопросе распознавания чувств и научиться бегло и конструктивно их выражать.
По мнению Манфреда Кете де Вриса, лидеры с высоким эмоциональным потенциалом:
строят более устойчивые межличностные отношения;
лучше могут мотивировать себя и других;
более активные, новаторские и творческие;
более эффективные лидеры;
лучше работают в условиях стресса;
лучше справляются с переменами;
находятся в большей гармонии с самим собой.
Рис. 14. Качества лидеров с высоким эмоциональным потенциалом Управление эмоциями – важнейший для лидера навык. Наше настроение на мгновение показывает миру то, что внутри нас.
Развивая метафору «Синдром устрицы», Кете де Врис рассматривает естественную человеческую тенденцию – сопротивляться переменам.
Многие люди так сопротивляются переменам, что могут цементироваться, как устрицы. Если эта черта есть у лидера, результаты могут быть разрушительными для организации.
Мир вокруг нас меняется, меняются компании и стили руководства. Однако большинство современных компаний все еще имеет пирамидальную иерархическую структуру. Ключевые решения принимаются преимущественно на ее верхних уровнях. Применение функциональной или дивизиональной (филиальной) структуры предопределяет наличие власти у руководителей в соответствии с их должностями.
В связи с этим Кете де Врис поднимает вопрос: какой образец лидерства и организации будет наиболее подходящим в ХХI веке?
В наши дни руководство организации должно находить способы «привязать» людей к компании. Эффективные лидеры должны стать «главными рассказчиками», которые воодушевляют людей своими историями и объединяют их, они должны быть не только главными стратегами, от них должна исходить основная доля мотиваций.
Эффективные лидеры:
уделяют внимание одному делу;
поддерживают тесный контакт с постоянными клиентами;
видят себя «верховными жрецами» корпоративной культуры и действуют в соответствии с этой ролью;
помнят, что они тренеры и наставники, занимаются развитием лидерства;
играют главную роль в поощрениях инноваций и предпринимательства;
подают пример удовлетворения постоянных клиентов;
являются «главными управляющими информации» и действуют в соответствии с этой ролью;
играют важную роль в объединении разных частей компании, находят способы помочь подразделениям учиться друг у друга;
тщательно отслеживают основные финансовые показатели компании.
То, как руководители работают в компании, определяют ее успех или неудачи. Определяя факторы неудач в лидерстве, Кете де Врис рассматривается взаимодействие рационального и иррационального поведения руководителей.
К неудачам в лидерстве он относит:
дисфункциональные модели руководства;
стремление избегать конфликтов;
третирование подчиненных;
маниакальное поведение («Лидеры не должны смотреться в зеркало, они должны смотреть в окно»);
недоступность;
ловушка двух «Н»: недоверие и недомогание.
Показателем эффективного лидерства является то, насколько люди в компании доверяют своему руководству. Если уровень доверия низок, то неизбежно существует «недомогание» (проблемы).
Изучая процессы изменений в компаниях, Кете де Врис делает вывод, о том, что любые перемены – это процесс непростой и не слишком приятный. Люди часто склонны придерживаться одних и тех же дисфункциональных моделей. Естественное человеческое сопротивление переменам имеет свое отражение на уровне компании. Залог изменений в компаниях – перемены на индивидуальном уровне. Поскольку компания состоит из людей, успешная реализация изменений в организации зависит от понимания реакции человека на этот процесс. Наблюдая за индивидуальными изменениями, менеджеры могут облегчить и даже ускорить процесс изменений в компании.
Пять необходимых составляющих процесса перемен в человеке и компании:
1. Беспокойство, отрицательные эмоции.
2. Конфронтация, решающее событие.
3. Прояснение – публичное объявление намерения.
4. Кристаллизация – внутреннее путешествие (детальная переоценка целей, новый взгляд на жизнь.
5. Изменение, принятие нового отношения (отношения к жизни).
В процессе перемен участвуют три силы – защитные структуры, эмоциональные реакции и восприятие себя и других. Перемены требуют, чтобы мы ослабили защиту, честно выразили свои чувства и посмотрели на себя и окружающих в реальном свете.
Рис. 15. Пять составляющих процесса перемен в человеке и компании Кто захочет что-либо менять в компании, если все идет хорошо? Но если продажи падают или надвигаются увольнения, никто не станет упорствовать в сохранении имеющегося положения. «Боль» компании может приходить и извне. Именно боль системы запускает процесс перемен, считает Кете де Врис.
Изменения в компаниях проходят долго, через несколько этапов «траура»:
1. Шок: оцепенение, состояние замешательства.
2. Неверие: ориентация на прошлое, пассивное состояние, зависимость.
3. Отбраковка: самоанализ, переоценка ситуации, нерешительное исследование.
4. Понимание / принятие новой реальности: ориентация на будущее, шаги к изменению мира компании.
– – –
Тому, кто не настроен на перемены, сложно быть эффективным лидером. Перемены неизбежны.
В ответ на ставший уже привычным вопрос: «В чем заключается разница между лидером и менеджером?» Манфред Кете де Врис дает следующий ответ:
Деловое руководство можно считать светским обменом по договору, основанному на своекорыстии. Трансформационное руководство стремится удовлетворить более высокие потребности. Слово «менеджер» происходит от латинского manus – «рука». Слово «лидер» происходит от англосаксонского lead, что значит «дорога, путь». Различие между лидером и менеджером в том, что лидеры заинтересованы в будущем, а менеджеры сконцентрированы на настоящем; лидеры заинтересованы в преобразовании, менеджеры предпочитают стабильность; лидеры строят долгосрочные планы, а менеджеры – краткосрочные; лидеры думают «зачем», а менеджеры – «почему».
Эффективные лидеры исполняют две роли: харизматическую и архитектурную. В первой лидер рисует лучшее будущее и воодушевляет подчиненных. Во второй роли он обращается с вопросами, связанными со структурой компании и системами контроля и поощрения.
– – –
Стратегия кайдзен в бизнесе требует непрерывного принятия мер по совершенствованию с участием всех сотрудников данной организации – в равной степени и менеджеров, и рабочих.
Эффективный менеджмент предполагает воплощение в жизнь двух взаимосвязанных процессов: поддержание заданного уровня и совершенствование. Функция поддержания направлена на обеспечение соблюдения действующих технологических, управленческих и производственных стандартов, норм и правил. Функция совершенствования нацелена на улучшение действующих стандартов.
Совершенствование можно подразделить на инновации и собственно кайдзен.
Инновация предполагает резкое улучшение действующего процесса и требует больших вложений. Кайдзен означает малые улучшения, достигаемые в результате скоординированных постоянных усилий со стороны всех сотрудников.
Успех японцев во многом основан на философии, которую они исповедуют – философии постоянного, неторопливого совершенствования всех процессов. Если на Западе компании предпочитают меняться за счет инноваций – больших, но редких преобразований, то в Японии принят совершенно иной подход, согласно которому компании меняются на протяжении всей своей жизни. Все время, незаметно, медленно, совершенствуясь каждую минуту.
По материалам: HRM.ru Система подачи предложений – это составная часть того или иного действующего управленческого механизма, которая нацелена на вовлечение сотрудников в кайдзен. Число поданных рабочими предложений рассматривается как важный критерий при оценке деятельности руководителя группы рабочих и того менеджера, которому он подчиняется.
Японская система управления поощряет сотрудников к разработке большого числа предложений и содержит действенные механизмы, обеспечивающие рассмотрение и реализацию этих предложений, зачастую посредством включения их в общую кайдзен-стратегию. Важным аспектом системы предложений является то, что каждое из них, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта.
Популярные на японских предприятиях кружки качества (кружки контроля качества) представляют собой разновидность системы формирования коллективных предложений. Кружок качества – это небольшая группа, которая на добровольной основе выполняет задачи контроля качества на конкретном рабочем участке. В отличие от кружков качества, система сквозного контроля качества охватывает каждого сотрудника компании и нацелена на совершенствование работы менеджеров всех уровней.
Кайдзен концентрирует внимание на улучшении процесса, а не на достижении определенных результатов. Такие управленческие установки составляют основное отличие применительно к тому, как та или иная организация осваивает изменения и добивается улучшений.
При этом обычно в их число включают следующие принципы:
1. Фокус на клиентах – для компании, использующей кайдзен, более всего важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.
2. Непрерывные изменения – принцип, характеризующий саму суть кайдзен, то есть непрерывные малые изменения во всех сферах организации – снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.
3. Открытое признание проблем – все проблемы открыто выносятся на обсуждение.
4. Пропаганда открытости – малая степень обособленности (особенно в сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.
5. Создание рабочих команд – каждый работник становится членом рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).
6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд – ни одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.
7. Формирование «поддерживающих взаимоотношений» – для организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечнность работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчтном периоде) приведет организацию к высоким результатам.
8. Развитие самодисциплины – умение контролировать себя и уважать как самого себя, так и других работников и организацию в целом.
9. Информирование каждого сотрудника – весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.
10. Делегирование полномочий каждому сотруднику – передача определенного объма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря ведению обучения по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.
Вслед за Сингапуром чиновники поедут в Токио?
Фрагмент по материалам: http://rmvk.ru Управленческие методы стран Дальнего Востока и Юго-Восточной Азии продолжают вдохновлять татарстанских чиновников. Вслед за учебой татарстанских чиновников в Сингапуре, минэкономики РТ предлагает внедрить в госструктурах принципы работы по японской системе менеджмента Кайдзен (Kaizen), которая предполагает постоянное совершенствование, пишет газета «Коммерсантъ. Волга-Урал».
Согласно принципам системы Кайдзен, сотрудники компании должны ощущать себя причастными к процессам в организации, а руководитель – играть роль их тренера. Кроме того, система направляет на постоянные изменения, предвидение и предотвращение проблем, а не просто их ликвидацию постфактум, на выявление недостатков в работе, а не поиск виноватых.
Система Кайдзен уже осваивается в нескольких российских компаниях, в том числе на КАМАЗе, где по ней работают сто участков, в том числе главный сборочный конвейер. На автогиганте система была введена в 2006 году и вроде бы неплохо помогает во время финансово-экономического кризиса. Во всяком случае, директор департамента предприятия по связям с общественностью Олег Афанасьев заявил, что в прошлом году экономический эффект от применения Кайдзен составил 1,6 млрд рублей.
Как сообщает пресс-служба министерства экономики Татарстана, министр Марат Сафиуллин считает, что основные принципы системы Кайдзен «позволяют адаптировать ее возможности к деятельности чиновников». В РТ уже начались реформы, отвечающие принципам Кайдзен: это утверждение стандартов структуры органов исполнительной власти и типовых форм документов, принятие регламентов взаимодействия между чиновниками и регламентов оказания госуслуг.
Если результаты применения Кайдзен в минэкономике РТ окажутся положительными, систему планируется «рекомендовать органам исполнительной власти республики и использовать подходы Кайдзен при проведении функционального анализа эффективности деятельности министерств и ведомств». От внедрения системы ожидают оптимизации их деятельности.
Lean-менеджмент (lean production, lean manufacturing – от англ. lean – «тощий, стройный, без жира». В России используется перевод «бережливое производство») – концепция менеджмента, созданная в компании Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь.
Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Сердцем бережливого производства является процесс устранения потерь, которые пояпонски называются странным для российского слуха словом « » – это одно из японских слов, которое означает потери, отходы, то есть любую деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности.
По материалам: http://ru.wikipedia.org/wiki
Цели бережливого производства:
сокращение затрат, в том числе трудовых, сокращение сроков разработки новой продукции, сокращение сроков создания продукции, сокращение производственных и складских площадей, гарантия поставки продукции заказчику, максимальное качество при определнной стоимости либо минимальная стоимость при определнном качестве.
Тайити Оно (1912–1990), основатель производственной системы компании Toyota, автор концепции бережливого производства, выделил семь видов возможных потерь:
из-за перепроизводства;
времени из-за ожидания;
при ненужной транспортировке;
из-за лишних этапов обработки;
из-за лишних запасов;
из-за ненужных перемещений;
из-за выпуска дефектной продукции.
Джеффри Лайкер, изучавший (совместно с Джимом Вумеком и Дэниелом Джонсом) производственный опыт Toyota, приводит в книге «Дао Toyota» восьмой вид потерь:
нереализованный творческий потенциал сотрудников – потери времени, идей, навыков, возможностей усовершенствования и приобретения опыта из-за невнимательного отношения к сотрудникам, которых вам некогда выслушать.
Основные принципы бережливого производства.
Джим Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» изложили сущность бережливого производства в виде пяти принципов:
1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю «вытягивать» продукт.
5. Стремиться к совершенству.
Бережливое производство невозможно без бережливой культуры. Основа Lean-культуры – человек и коллективная работа. Существенную поддержку этому оказывает эмоциональный интеллект работников. Lean-культуре соответствует и определенная корпоративная культура. Примером формирования новой культуры может служить памятка для рабочих ОАО КУМЗ.
– – –
Каменск-Уральский металлургический завод. – http://www.kumz.ru
7. Мы вознаграждаемся по результатам, а не по должностям.
8. Мы следуем правилу «Не приходи с проблемой – приходи с решением».
9. Мы при этом говорим «Плохое решение лучше, чем его отсутствие».
10.И последнее – Босс занят, так что будь боссом!
По данным исследования Института комплексных стратегических исследований (ИКСИ) о распространении бережливого производства в России в марте-апреле 2006 года из 735 опрошенных российских промышленных предприятий 32 % использовали японский опыт. В марте-апреле 2008 года был проведн повторный опрос, результаты которого были озвучены в докладе Веры Кононовой «Применение Lean Manufacturing на промышленных предприятиях России в 2006–2008 гг.» на III Российском Лин-форуме «Бережливая Россия». Предприятия, которые первыми начали применять методы бережливого производства: Горьковский автомобильный завод (Группа «ГАЗ»), РУСАЛ, ЕвразХолдинг, Еврохим, ВСМПО-АВИСМА, ОАО «КУМЗ», Северсталь-Авто, КАМАЗ, НефАЗ, Сбербанк России ОАО и др. Настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, принятая правительством Татарстана.
Раскрываются основополагающие теоретические положения и практические методы общего менеджмента и теории организации. Содержание соответствует требованиям федерального государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по направлению «Менеджмент» (бакалавриат). Наличие тематических практикумов позволяет читателю самостоятельно проверять полученные знания и осваивать практические методы.
Для студентов высших учебных заведений, обучающихся по направлению «Менеджмент» и другим направлениям, предполагающим изучение теории менеджмента. Может быть полезен начинающим менеджерам компаний, а также специалистам, интересующимся проблемами эффективного управления современными хозяйственными организациями.
Введение...... 9 Часть I. ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА...... 11 Глава 1. ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ И ОРГАНИЗАЦИОННОЙ МЫСЛИ...... 11 1. 1. Развитие управленческой и организационной мысли...... 11 1. 2. Классическое направление менеджмента...... 18 1. 3. Гуманитарное направление менеджмента...... 35 1. 4. Современные направления менеджмента...... 45 1. 5. Развитие управленческой мысли в России...... 57 Контрольные вопросы...... 61 Практикум к главе 1...... 61 Глава 2. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА...... 67 2. 1. Понятия «менеджмент» и «управление»...... 67 2. 2. Понятие «организация»...... 74 2. 3. Система менеджмента в организации...... 76 2. 4. Основные функции менеджмента...... 81 2. 5. Методы менеджмента...... 86 2. 6. Виды менеджмента...... 88 Контрольные вопросы...... 90 Практикум к главе 2...... 91 Глава 3. СОДЕРЖАНИЕ И СПЕЦИФИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА...... 98 3. 1. Профессия - менеджер...... 98 3. 2. Компетенции и имидж менеджеров...... 101 3. 3. Роли менеджеров...... 117 3. 4. Национальные особенности менеджмента...... 120 Контрольные вопросы...... 126 Практикум к главе 3...... 126 Глава 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ...... 133 4. 1. Целеполагание и планирование...... 133 4. 2. Внешняя среда организации...... 143 4. 3. Основные виды планирования...... 148 4. 4. Принципы эффективного планирования...... 156 Контрольные вопросы...... 157 Практикум к главе 4...... 157 Глава 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА...... 162 5. 1. Принципы организационной деятельности...... 162 5. 2. Организационная структура...... 164 5. 3. Организационные полномочия...... 173 5. 4. Базовые типы организационных структур...... 178 Контрольные вопросы...... 192 Практикум к главе 5...... 192 Глава 6. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА...... 196 6. 1. Основные определения теории мотивации...... 196 6. 2. Содержательные теории мотивации...... 198 6. 3. Процессуальные теории мотивации...... 203 Контрольные вопросы...... 210 Практикум к главе 6...... 210 Глава 7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ...... 214 7. 1. Понятие управленческого контроля...... 214 7. 2. Виды управленческого контроля...... 219 7. 3. Принципы эффективного контроля...... 223 Контрольные вопросы...... 226 Практикум к главе 7...... 226 Глава 8. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ...... 229 8. 1. Понятие управленческого решения...... 229 8. 2. Классификация управленческих решений...... 236 8. 3. Основы разработки рациональных управленческих решений...... 244 8. 4. Типовые подходы к принятию решений...... 250 8. 5. Методы коллективной разработки управленческих решений...... 256 Контрольные вопросы...... 262 Практикум к главе 8...... 263 Глава 9. КОММУНИКАЦИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ...... 266 9. 1. Понятие организационных коммуникаций...... 266 9. 2. Свойства организационной информации...... 270 9. 3. Коммуникационные потоки в организации...... 274 Контрольные вопросы...... 279 Практикум к главе 9...... 279 Глава 10. ЛИДЕРСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ...... 283 10. 1. Понятие власти и лидерства...... 283 10. 2. Личностный подход к лидерству...... 288 10. 3. Поведенческий подход к лидерству...... 290 10. 4. Ситуационный подход к лидерству...... 292 10. 5. Коды лидерства по И. Адизесу...... 305 Контрольные вопросы...... 310 Практикум к главе 10...... 310 Часть II. ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ...... 313 Глава 11. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ...... 313 11. 1. Теория организации как наука...... 313 11. 2. Методы исследования организаций...... 323 11. 3. Формальные и неформальные организации...... 331 11. 4. Понятие социальной организации...... 336 Контрольные вопросы...... 340 Практикум к главе 11...... 341 Глава 12. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК СИСТЕМА...... 343 12. 1. Понятие и основные свойства организации как системы...... 343 12. 2. Классификация организационных систем...... 361 12. 3. Организация как открытая система...... 365 Контрольные вопросы...... 369 Практикум к главе 12...... 370 Глава 13. СИСТЕМНЫЕ ЗАКОНЫ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ...... 13. 1. Понятие системного закона организации...... 372 13. 2. Основные системные законы организации...... 377 13. 3. Специфические законы социальной организации...... 403 13. 4. Принципы организации...... 406 Контрольные вопросы...... 409 Практикум к главе 13...... 409 Глава 14. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ...... 414 14. 1. Понятие жизненного цикла организации...... 414 14. 2. Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера...... 423 14. 3. Модель жизненного цикла организации И. Адизеса...... 428 Контрольные вопросы...... 438 Практикум к главе 14...... 438 Глава 15. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ...... 444 15. 1. Классификация организаций...... 444 15. 2. ОрганизационноHправовые формы...... 452 15. 3. Групповые организационные формы...... 471 Контрольные вопросы...... 480 Практикум к главе 15...... 481 Глава 16. ОСНОВЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР...... 487 16. 1. Основы организационного проектирования...... 483 16. 2. Принципы координации и группирования работ в организации...... 487 16. 3. Базовые элементы организационной структуры...... 498 16. 4. Основные организационные конфигурации...... 503 Контрольные вопросы...... 523 Практикум к главе 16...... 523 Глава 17. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА...... 526 17. 1. Понятие организационной культуры...... 526 17. 2. Функции организационной культуры...... 534 17. 3. Классификация организационных культур...... 538 Контрольные вопросы...... 553 Практикум к главе 17...... 553 Глава 18. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ...... 556 18. 1. Понятие организационных изменений...... 556 18. 2. Модель организационных изменений...... 564 18. 3. Интеграция и взаимодействие в процессе организационных изменений...... 575 18. 4. Принципы оптимизации организационной структуры...... 582 18. 5. Понятие обучающейся организации...... 587 Контрольные вопросы...... 595 Практикум к главе 18...... 596 Литература...... 597 Глоссарий...... 603 Предметный указатель...... 627
Издательство: "Московский финансово-промышленный университет «Синергия»" (2014)
В наши дни управление является одним из важнейших видов деятельности человека. В условиях рыночной экономики особую роль играет управление хозяйственными организациями, призванное обеспечить высокую эффективность и результативность их функционирования в интересах удовлетворения социально-экономических потребностей общества. Постоянное возрастание требований к качеству управленческой деятельности обусловлено разнообразными факторами: увеличением размеров современных предприятий и усложнением их целей, стремительным ростом научно-технического прогресса, геополитическими и социально-экономическими изменениями в мире, возрастанием разнообразия и сложности используемых технологий, изменением предпочтений потребителей, усложнением конкурентной среды и т.п.
Гуманитарное направление менеджмента.
Школа человеческих отношений. Школа человеческих отношений возникла как реакция на такой недостаток ранних школ менеджмента, как малое внимание к человеческому фактору и психологии человека. Идеи этой школы получили развитие в 1930 - 1950-е гг.
Появление первых предположений и выводов о важности изучения человеческих отношений и психологии в менеджменте связано с интересным событием. В начале 1920-х гг. американская компания Western Electric, занимающаяся производством электрической аппаратуры, столкнулась с фактом снижения производительности труда сборщиц реле. Сборка реле, состоящих из 35 частей, в те годы представляла собой тяжелую, монотонную работу, занимавшую много времени.
Руководство компании возлагало надежды на применение идей Ф. Тейлора для повышения производительности труда за счет использования методов научного менеджмента и принципов рационального администрирования А. Файоля и М. Вебера. Для этого на один из заводов этой компании - Hawthorne Works (штат Иллинойс) - была приглашена группа ученых, которым были созданы все условия для изучения производственных процессов на заводе.
Экспериментаторы были уверены в том, что исследование производительности труда в течение длительного времени при различных условиях труда поможет определить условия, позволяющие ее максимизировать. Тщательная регистрация температуры в цеху, времени перерывов для отдыха, введение различных форм стимулирования труда путем повышения оплаты и т.д. имело своей целью поиск единственного наилучшего комплекса условий труда.
Бесплатно скачать электронную книгу в удобном формате, смотреть и читать:
Скачать книгу Теория менеджмента, Михненко П.А., 2014. - fileskachat.com, быстрое и бесплатное скачивание.
Скачать doc
Ниже можно купить эту книгу по лучшей цене со скидкой с доставкой по всей России.