Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб, подразделений в аппарате управления предприятием, характер соподчиненности, взаимодействия, координационные и информационные связи, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям.
Основой для построения организационной структуры управления предприятием является его производстввенная структура. В организационной структуре управления предприятием условно можно выделить следующие подсистемы:
- организация процессов производства;
- технологическая подготовка нового производства;
- технический контроль качества продукции и работ;
- обслуживание основного производства;
- управление производством и реализацией продукции;
- управление персоналом;
- экономические и финансовые службы и др.
Функциональные связи и возможные способы их распределения между подразделениями и работниками многообразны, что и определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.
В современных условиях основными видами организационных структур управления являются:
- линейная,
- линейно-штабная;
- функциональная;
- линейно-функциональная;
- дивизиональная;
- матричная (проектная).
Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, осуществляющий все функции управления и руководство подчиненными работниками. То есть в основе линейной организационной структуры предприятия лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник имеет только одного непосредственного руководителя. Решение передается по цепочке сверху вниз, что формирует иерархию конкретного предприятия. Высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (рисунок 5.1).
Рисунок 5.1 - Линейная структура управления
Для линейной организационной структуры управления характерна вертикаль: высший руководитель - линейный руководитель подразделения - исполнители, т. е. имеются только вертикальные связи. Эта структура строится без выделения функций.
Основные преимущества линейной организационной структуры управления:
- оперативность управления;
- четкая система взаимных связей функций и подразделений;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всеми процессами, имеющими общую цель.
Основные недостатки линейной организационной структуры управления:
- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
- высокая централизация управления;
- большое число руководителей;
- зависимость результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Линейная организационная структура управления применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура управления аналогична линейной, но управление сосредоточено в штабе (рисунок 5.2). Штаб - это группа работников, которые осуществляют сбор информации, ее анализ, выполняют консультационные работы и по поручению руководителя разрабатывают проекты необходимых распорядительных документов.
Рисунок 5.2 - Линейно-штабная структура управления
Основные преимущества линейно-штабной организационной структуры управления:
- возможность более глубокой, чем в линейной, разработки стратегических вопросов;
- некоторая разгрузка высших руководителей;
- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов и т. п.
Основным недостатком линейно-штабной организационной структуры управления является отсутствие ответственности штабных специалистов за конечный результат.
Рост масштабов и сложности производства, сопровождающийся углублением разделения труда, специализацией управления, приводит к использованию функциональной организационной структуры управления.
Функциональная организационная структура управления предполагает формирование отдельных подразделений в аппарате управления по направлениям деятельности. Руководителями этих подразделений назначаются специалисты, наиболее квалифицированные в соответствующей области (рисунок 5.3).
Рисунок 5.3 - Функциональная структура управления
Эта структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Для нее характерна вертикаль управления: руководитель - функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) - исполнители, т. е. присутствуют вертикальные и межуровневые связи.
Основные преимущества функциональной организационной структуры управления:
- прямое воздействие специалистов на производство;
- высокий уровень специализации управления;
- повышение качества принимаемых решений;
- возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
К основным недостаткам функциональной организационной структуры управления относятся:
- сложность и неэкономичность, так как много подразделений, а следовательно, и каналов управления;
- недостаточная гибкость;
- плохая координация действий функциональных подразделений;
- низкая скорость принятия управленческих решений;
- отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Функциональную организационную структуру управления целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
На практике обычно используется линейно-функциональная организационная структура управления, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структуры управления функциональных подразделений (рисунок 5.4).
Рисунок 5.4 - Линейно-функциональная структура управления
Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает достоинства как линейной, так и функциональной структур управления.
К недостаткам линейно-функциональной организационной структуры управления относятся:
- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия между производственными подразделениями на горизонтальном уровне;
- длительность прохождения и выполнения управленческих команд и процедур;
- возможность конфликтов между функциональными подразделениями и др.
Дивизиональная организационная структура управления предполагает выделение относительно обособленных и наделенных большими правами в осуществлении своей деятельности структурных подразделений, называемых дивизионами.
Дивизион создается по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции (услугам и работам);
- ориентации на определенные группы покупателей;
- обслуживаемым географическим регионам;
- нескольким рынкам или крупным группам потребителей;
- видам продукции и регионам, где они продаются;
- регионам и видам продукции.
Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить оперативную реакцию на изменение факторов внешней среды. Например, продуктовая структура управления позволяет разработать и внедрить в производство новые виды продукции в условиях конкуренции.
Дивизиональная организационная структура управления создает в рамках предприятия условия для частичной децентрализации процесса принятия решений и перенесения ответственности за получение прибыли на дивизионы (рисунок 5.5).
Основные преимущества дивизиональной организационной структуры управления:
Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями;
Рисунок 5.5 - Дивизиональная (продуктовая) организационная структура управления
- более гибкая и быстрая реакция на изменения внешней среды;
- дивизионы становятся «центрами получения прибыли»;
- более тесная связь производства с потребителями.
Основные недостатки дивизиональной организационной
структуры управления:
- большое количество «этажей» управленческой вертикали;
- разобщенность дивизионов подразделений от дивизионов головного предприятия;
- основные управленческие связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки: волокита, недостаточно четкое взаимодействие подразделений при решении вопросов, перегруженность управленцев и т. д.;
- дублирование функций на разных «этажах», что приводит к высоким затратам на содержание управленческой структуры;
- в дивизионах, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура управления со всеми их недостатками.
Матричная (проектная) организационная структура управления создается на основе совмещения двух видов структур: линейной и дивизиональной. Общие указания исполнителям даются линейными руководителями, а особые инструкции - руководителями дивизионов, осуществляющих определенный проект (рисунок 5.6).
Рисунок 5.6 - Матричная (проектная) организационная структура
управления
Таким образом, отличительной особенностью матричной организационной структуры управления является наличие у работников двух руководителей, обладающих равными правами. Исполнитель подчиняется руководителю функциональной службы и руководителю проекта, который наделен определенными полномочиями в рамках осуществления данного проекта.
Основные преимущества матричной организационной структуры управления:
- четкая ориентация на цели проекта;
- более эффективное текущее управление проектом;
- более эффективное использование квалификации персонала предприятия;
- усиление контроля за выполнением отдельных задач и этапов проекта;
- сокращение времени принятия управленческих решений, так как созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Основные недостатки матричной организационной структуры управления:
- двойное подчинение исполнителей проектов;
- сложность информационных связей;
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, участвующих в выполнении проекта;
- возможность конфликтных ситуаций между руководителями подразделений и проектов.
Данный вид структуры управления применяется на крупных предприятиях, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется в связи с научно- техническим развитием отрасли или требует широких научных исследований и технических разработок.
На практике ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малых предприятиях. На подавляющем большинстве из них используется смешанный тип управления.
Построение организационных структур управления осуществляется с учетом конкретных условий деятельности предприятия: масштабов деятельности, вида выпускаемой продукции, характера производства, сферы деятельности (местный, национальный, внешний рынок), квалификации работников, автоматизации управленческих работ и т. д.
Разработка организационной структуры управления включает в себя следующие этапы:
- установление целей и задач деятельности предприятия;
- определение функций, осуществляемых предприятием для достижения поставленных целей (общее руководство, планирование, финансы, финансовый контроль, управленческий и бухгалтерский учет, управление персоналом, маркетинг, закупки и сбыт, производство);
- группировка и (или) взаимоувязка функций;
- выявление структурных подразделений, отвечающих за реализацию конкретных функций;
- анализ, планирование и описание всех основных видов работ;
- составление программы набора и обучения персонала для новых подразделений.
Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- обеспечивать оперативность управления;
- иметь минимальное в конкретных условиях количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной.
Разработка новых видов продукции в условиях обостряющейся конкуренции, интенсивное внедрение современных техники и технологий, развитие новых методов организации производства требуют постоянного совершенствования организационных структур управления.
Контрольные вопросы
- 1. Что понимается под организацией производства?
- 2. Что понимается под производственным процессом?
- 3. Назовите принципы организации производственного процесса на предприятии.
- 4. Что понимается под производственным циклом?
- 5. Какие факторы влияют на продолжительность производственного цикла?
- 6. Какое экономическое значение имеет продолжительность производственного цикла?
- 7. Каковы формы общественной организации производства?
- 8. В чем сущность концентрации производства?
- 9. Почему взаимосвязаны специализация и кооперирование производства?
- 10. Каковы формы специализации производства?
- 11. В чем заключается комбинирование производства?
- 12. Каковы формы комбинирования производства?
- 13. Какие различают типы производства?
- 14. Что понимается под производственной структурой предприятия?
- 15. Какие факторы определяют производственную структуру предприятия?
- 16. Что представляет собой производственный участок, рабочее место?
- 17. Что понимается под производственной инфраструктурой предприятия?
- 18. Что понимается под организационной структурой предприятия?
- 19. Каким требованиям должна отвечать организационная структура управления на предприятии?
- 20. Почему необходимо совершенствовать организационную структуру управления?
Организационная структура управления - форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения.
Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных уровней управления, где один руководитель подчинен другому.
Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не существует административного подчинения.
Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня управления.
Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 3.1).
Рассмотрим в чем заключается их расхождение.
Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.
Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они образуются в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX столетие. При этом главное внимание уделялось делению труда на отдельные функции.
Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. Элементарная организационная структура отображает двухуровневое деление, что может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним большим предприятием.
Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.
Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.
К преимуществам линейной организационной структуры управления можно отнести:
1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;
2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;
3) оперативность в принятии решений;
4) согласованность действий исполнителей;
5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:
1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;
2) высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;
3) структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;
4) структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.
Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.
В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.
Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:
1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;
2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.
Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:
1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
2) длительная процедура принятия решений;
3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;
4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";
6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.
В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, которые предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.
В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.
В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.
Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу.
Преимущества линейно-функциональной структуры управления:
1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;
2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;
3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;
4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.
Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:
1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;
2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;
3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;
4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;
5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;
6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;
8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.
Дивизионольная структура - структура, основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый результат.
Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие предприятия в целом.
Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли".
Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде.
Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.
Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами) проводится, как правило, за одним из трех принципов:
1)по продуктовым - с учетом особенностей продукции, что выпускается, или услуг, которые предоставляются;
2)по группами потребителей - в зависимости от их конкретных потребностей;
3)по региональным - в зависимости от территории, что обслуживается.
В связи с этим различают три типа дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей, региональные.
Преимущества данного вида структур:
использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;
этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);
уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;
отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.
В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:
1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;
2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;
3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;
4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;
5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;
6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.
Анализ разновидностей организационных структур иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерный.
Для адаптивных организационных структур характерное отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника по общим результатам деятельности.
Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характере такими признаками:
способностью сравнительно легко изменять свою форму;
ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;
ограниченным действием во времени;
созданием временных органов управления.
К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.
Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве работ.
Традиционно руководитель подраздела на любом большом предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды деятельности будет обращать больше внимания, а на другие - меньше. Из-за того, что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.
Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов, строительство объектов и тому подобное.
Проектная структура управления - это временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
Основными преимуществами такого вида структур управления являются:
интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от определенного проекта;
комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;
концентрация всех усилий на решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;
большая гибкость проектных структур;
активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.
К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:
1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единственного целого;
2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данного предприятия;
3) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;
4) наблюдается частичное дублирование функций.
Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.
Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.
При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.
Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.
Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).
Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделов.
Преимуществами матричной структуры являются:
1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;
2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;
3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;
4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;
5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.
Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.
К недостаткам матричных структур относят такие:
1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;
3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;
4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;
5) наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;
6) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;
7) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;
8) наблюдается частичное дублирование функций;
9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;
10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;
11) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.
Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.
В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.
Особенности выбора оргструктуры предприятия
Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.
Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:
- возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
- организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
- сфера деятельности;
- масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
- технологии, задействованные в работе компании;
- связи внутри и за пределами фирмы.
Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.
Типы организационных структур управления предприятием
Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.
Линейная
Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.
Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.
Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.
Линейно-штабная
Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.
Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.
Функциональная
Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.
Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.
У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.
Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.
Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.
Линейно-функциональная
Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.
При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.
Дивизиональная
Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.
В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.
Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.
Матричная
Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.
Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.
Выводы
Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.
Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.
Видео — пример организационной структуры компании:
Чтобы повысить качество управляемости, решить стратегические и тактические задачи, сформировать оптимальные условия для успешного развития, на предприятиях разрабатывается структура организации со схемами движения информации (приказов, планов, отчетов) и примерами. В верхней части схемы располагаются владельцы, генеральные директора и директора, в средней – специалисты среднего звена, в нижней – исполнители. Организационную структуру выбирают в зависимости от размеров организации и сферы деятельности. В идеале разработка конфигурации и работа над развитием должна находиться под контролем владельцев или высшего руководства.
Независимо от вида главная задача организационной структуры – между подразделами предприятия, распределить между ними ответственность и права. Руководство разрабатывает положение о структурном подразделении, состоящее из общих положений, определения главных функций и задач, обязанностей и прав, порядка взаимоотношений.
На схеме отражаются:
- подразделения предприятия с обозначением функций в управлении;
- уровни управления в виде ступеней;
- вертикальные и горизонтальные связи, обеспечивающие взаимодействие.
Структура предприятия зависит от ориентации компании и штатной численности (состава работников). Компания может ориентироваться на использование новых возможностей, поиск наиболее эффективных ресурсов, освоение новых рынков. содержащее перечень подразделений и должности работников (с определением размера окладов), исходя из плановых размеров производства и объема фонда заработной платы.
Независимо от вида, организационные системы предприятий должны быть:
- простыми (с минимальным количеством уровней);
- экономичными (с минимальными затратами финансовых ресурсов);
- гибкими (способными легко меняться при изменениях внутренних и внешних факторов);
- эффективными (способными обеспечить максимальные результат при минимальных вложениях).
По сути оргструктура – это разделение труда в управлении. Совершенная система способна эффективно воздействовать на компанию, улучшать результаты ее работы.
Разрабатывая схему, организация учитывает:
- организационно-правовую форму;
- вид, номенклатуру, ассортимент продукции;
- рынки поставок и сбыта;
- производственные технологии;
- объем информационных потоков;
- обеспеченность ресурсами.
Организационная структура и штатная численность являются взаимозависимыми. В небольшой компании руководитель чаще всего управляет единолично. С увеличением количества работников возникает необходимость в более сложной структуре с промежуточными уровнями.
Виды структур управления организациями со схемами и примерами
В зависимости от типа связей в структурных подразделениях экономисты делят оргструктуры на следующие виды:
- линейные;
- функциональные;
- линейно-функциональные;
- дивизионные;
- матричные;
- комбинированные.
Линейные
Линейную конструкцию может использовать любая компания, не учитывая штатную численность. Она подразумевает единоличное управление каждым подразделением штатным управленцем, подчиняющимся вышестоящему управленцу.
Примером может служить следующий образец:
Основной признак этой конфигурации – только линейные связи, обладающие рядом преимуществ:
- четкая система отношений между начальниками и подчиненными;
- четко определенная ответственность;
- прямые указания выполняются быстро;
- высокий уровень прозрачности работы всех элементов;
- простое управление.
При выборе необходимо учесть минусы: высокую нагрузку на высшее руководство, невозможность быстро решать разногласия между структурными единицами, зависимость от способностей руководителя. Это оптимальный вариант для небольшой компании с всесторонне подготовленным высшим руководством, способным справиться с концентрацией власти и огромным потоком информации.
Если линейную схему дополнить связями между отдельными единицами, она превратится в функциональную. Это хорошо видно на следующем примере:
Отделы группируются, исходя из вида деятельности. Функциональные связи позволяют подразделениям контролировать работу друг друга. Если штатное расписание позволяет, можно организовать вспомогательные службы. Это определяет преимущества:
- снижение нагрузки на высшее руководство;
- снижение потребности в штатных специалистах широкого профиля;
- возможность создавать подструктуры;
- повышение качества выпускаемых продуктов.
К недостаткам можно отнести усложнение потоков информации из-за большого количества каналов, затруднения в координации действий, чрезмерную централизацию.
Линейно-функциональная
Линейно-функциональная конфигурация дает возможность избежать недостатков линейной и функциональной системы. Функциональные службы готовят информацию для линейных руководителей, которые принимают производственные и управленческие решения. Но снижается уровень ответственности, повышается нагрузка на руководство, появляется тенденция к централизации.
Дивизионная
Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом:
Это самостоятельные структуры с собственными службами. Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица.
Дивизионная конфигурация:
- децентрализованная;
- разгружает руководителей;
- повышает степень выживаемости;
- развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.
Матричная
Из схемы и примера матричной структуры организации видно, что она поли-административная.
Деятельность осуществляется одновременно по нескольким направлениям. Такая конфигурация подходит для проектных организаций и других предприятий, запускающих новые проекты и программы. Назначается руководитель, сотрудники направляются из всех отделов. По окончании работы возвращаются на прежние места. Для постоянного использования такая конфигурация не подходит, хотя позволяет:
- оперативно выполнять заказы;
- снизить затраты на разработку и внедрение новинок;
- готовить руководителей.
Матрица затрудняет работу организации, возникают конфликты между руководителями подразделений и руководителями проектов.
Комбинированные
Комбинированные схемы позволяет группировать подразделения по любому признаку и различным критериям. Это дает возможность создать систему, соответствующую стратегии, соединить принцип единого руководства с принципом специализации. Но не всегда удается создать гибкую конфигурацию, что приводит к избыточному взаимодействию по вертикали.
Вывод
Рассмотренные сделать вывод, что оргструктура требует разработки не только схемы, но и положения об организации, положений о подразделениях, регламентов бизнес процессов, должностных инструкций, штатных расписаний, регламентов управления и бюджетирования. Образцы при разработке не помогут, так как требуются исследования специфики связей, целей стратегии, экономических и социальных характеристик компании.
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
Цель работы
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
- иерархический тип
- органический тип
Объёмом выполняемой работы;
Численностью работающих;
ИЕРАРХИЧЕСКИЙ ТИП ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несёт персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчинённым.
Достоинства структуры:
Чёткая система взаимных связей;
Ясная ответственность;
Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания
вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений;
Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений;
Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определённой функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство. маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделении
Достоинства структуры:
Освобождение руководителей производственных подразделении от необходимости решения специальных вопросов;
Возможность использования опытных специалистов, уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
Усложнение взаимосвязей;
Затруднение координации действий по управлению;
Проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчинённых им подразделении. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учёт и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдаёт распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинён друг другу, однако имеет определённые взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры:
Освобождение линейных руководителей от несвойственных нм функций обеспечения производства ресурсами;
Возможность координации действий между линейными н функциональными подразделениями;
Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры:
Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
Длинная цепь команд и как следствие, искажение коммуникаций.
Штабной тип организационной структуры
Данный вариант структуры в первую очередь предназначен для организации работы менеджеров высшего звена управления. При таком руководителе создается группа подразделений, целью которых является получение и анализ необходимой информации, подготовка и обеспечение руководства необходимым набором вариантов решения конкретной проблемы.
Достоинства структуры:
Качественная подготовка планов и вариантов решений;
Высокая степень специализации деятельности;
Профессионализм персонала.
Недостатки структуры:
Тенденция к чрезмерной централизации управления;
Снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы.
ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ
1 . Внимательно ознакомиться с нижеприведёнными схемами организационных структур управления.
 |
 |
 |
2. Выполнить задания.
1) Выбрать один из типов организационной структуры управления для своей организации, обосновав свой выбор (преимущества и недостатки)
2) Составить конкретную схему организационной структуры управления для своей организации
3) Проанализировать эффективность различных организационных структур управления для выбранной студентом конкретной коммерческой организации (по профилю своей специальности).
3. Быть готовым устно ответить на контрольные вопросы.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
1. Каковы достоинства и недостатки линейного типа структуры управления?
2. Каковы достоинства и недостатки функционального типа структуры управления?
3. Каковы достоинства и недостатки линейно-функционального типа структуры управления?
4. Каковы достоинства и недостатки «шахтной» структуры управления?
5. Каковы достоинства и недостатки штабного типа структуры управления?
6. Каковы достоинства и недостатки линейно-штабной структуры управления предприятием?
7. Каковы достоинства и недостатки дивизиональной структуры управления?
8. Каковы достоинства и недостатки матричного типа структуры управления?
9. Каковы достоинства и недостатки проектного типа структуры управления?
10. Каковы достоинства и недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры управления?
ПРАКТИЧЕСКАЯ РАБОТА 4
СОСТАВЛЕНИЕ СХЕМ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
Цель работы – научиться оценивать преимущества и недостатки различных организационных структур управления предприятиями.
ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ
С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
- иерархический тип , к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
- органический тип , включающий бригадную, или кросс-функциональную структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программно-целевую структуру управления.
Характер структуры аппарата управления, как правило, определяется:
Объёмом выполняемой работы;
Сложностью изготовляемой продукции;
Численностью работающих;
Уровнем специализации производства;
Степенью технологической оснащённости.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это даёт возможность менеджеру в определённых пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учёт специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается адекватный вариант организационной системы управления.