Рецензенты:
Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук
А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук
Предисловие
Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.
Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.
Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.
Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.
Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.
Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.
Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.
Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.
Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.
Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.
Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.
В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.
Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.
Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.
Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.
ЧАСТЬ I
Стратегический менеджмент: бакалавриат
Модуль 1
Процесс стратегического управления
Тема 1
Типология проблем управления
1.1. Проблемная ситуация
Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.
Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.
Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.
Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.
На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.
Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.
Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.
Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами , в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски , т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.
В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:
Фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
Предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
Информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
Полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации
Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.
Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.
Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации
Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру
При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А ) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б ).
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
1.2. Моделирование проблемной ситуации
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Примером теоретической схемы может служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, на которых «ветвятся» проблемы.
Наиболее важными факторами, определяющими процесс формулирования проблемы, являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:
Описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме – например, ярко светит солнце);
Ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности – например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);
Формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов – например, солнце светит в глаза потому, что мы заняли неудачную позицию);
Формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации – например, неудачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает нам дискомфорт от его ярких лучей).
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и саму сущность проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности преодоления трудностей.
В основание классификации проблем могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблем приведен в табл. 1.1.
1.3. Матрица организационных проблем
По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные . Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:
назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречий, как правило, состоящих только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия;
причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь;
Таблица 1.1
Типология проблем
антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.
Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает в себя две и более причинно-следственные связи или два и более противоречия. Например, «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта, которые определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».
Первая часть противоречия: «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта» – антитезная формулировка.
Вторая часть противоречия: «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.
Матрица организационных проблем, содержащая примеры как типов проблем, так и типов их формулировок представлена в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Матрица организационных проблем
Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:
Между стабильностью организации и ее развитием;
Между целями субъектов целеполагания;
Между формальными и неформальными отношениями;
Между трудом и оплатой труда;
Между текущей эффективностью и стратегическим развитием.
Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.
Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, определению системы ценностей, присущей данной организации.
Ситуативные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, зависят они от ситуации в организации и от ее окружения, поэтому каждый раз они разные.
Тема 2
Проблемно-целевое управление
2.1. Анализ проблемной ситуации
Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Этапы решения проблем
Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 1.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Рис. 1.5. Схема формирования проблемного поля
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.
К достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.
Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 1.6, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.
Рис. 1.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы
Первый этап «диагностика» – общее знакомство с проблемой; составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.
Второй этап – установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.
Третий этап – сбор факторов, подтверждающих «симптомы» – выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.
Четвертый этап – истолкование факторов (анализ всей релевантной информации). Например, рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.
Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.
При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:
Собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;
Описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точность;
Найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;
Постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;
Постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;
Постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.
Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.
Пятый этап (формулирование проблемы) включает:
Составление исходной формулировки проблемы;
Осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;
Осмысление факторов, которые касаются проблемы;
Общее уточнение исходной формулировки проблемы, например отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.
Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами . Пример построения графа проблем приведен на рис. 1.7.
Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и слабая ответственность руководителей снижают экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.
Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
См.:Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. – М.: Наука, 1966. – 112 с.
Патернализм в данном случае представляет собой явление, при котором люди добровольно перепоручают заботу о своей судьбе кому-либо: президенту, директору, соседу по даче и т.д.
См.: Лапыгин Ю.Н. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006. – С. 155.
Текущая страница: 1 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.
Стратегический менеджмент (бакалавриат и магистратура): учебное пособие
Рецензенты:
Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук
А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук
Предисловие
Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.
Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.
Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.
Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.
Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.
Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.
Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.
Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.
Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.
Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.
Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.
В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.
Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.
Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.
Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.
Стратегический менеджмент: бакалавриат
Процесс стратегического управления
Типология проблем управления
1.1. Проблемная ситуация
Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
...Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.
Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.
Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.
Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.
На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.
...Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.
Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.
Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами , в соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски , т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.
В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:
Фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
Предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
Информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
Полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации
Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.
Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.
Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации
Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру
При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А ) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б ).
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
1.2. Моделирование проблемной ситуации
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Примером теоретической схемы может служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, на которых «ветвятся» проблемы.
Наиболее важными факторами, определяющими процесс формулирования проблемы, являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:
Описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме – например, ярко светит солнце);
Ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности – например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);
Формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов – например, солнце светит в глаза потому, что мы заняли неудачную позицию);
Формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации – например, неудачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает нам дискомфорт от его ярких лучей).
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и саму сущность проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности преодоления трудностей.
В основание классификации проблем могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблем приведен в табл. 1.1.
1.3. Матрица организационных проблем
По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные . Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:
назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречий, как правило, состоящих только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия;
причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь;
Таблица 1.1
Типология проблем
антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.
Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает в себя две и более причинно-следственные связи или два и более противоречия. Например, «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта, которые определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».
Первая часть противоречия: «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта» – антитезная формулировка.
Вторая часть противоречия: «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.
Матрица организационных проблем, содержащая примеры как типов проблем, так и типов их формулировок представлена в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Матрица организационных проблем
Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:
Между стабильностью организации и ее развитием;
Между целями субъектов целеполагания;
Между формальными и неформальными отношениями;
Между трудом и оплатой труда;
Между текущей эффективностью и стратегическим развитием.
Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.
Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, определению системы ценностей, присущей данной организации.
Ситуативные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, зависят они от ситуации в организации и от ее окружения, поэтому каждый раз они разные.
Проблемно-целевое управление
2.1. Анализ проблемной ситуации
Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Этапы решения проблем
Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 1.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Рис. 1.5. Схема формирования проблемного поля
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.
К достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.
Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 1.6, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.
Рис. 1.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы
Первый этап «диагностика» – общее знакомство с проблемой; составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.
Второй этап – установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.
Третий этап – сбор факторов, подтверждающих «симптомы» – выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.
Четвертый этап – истолкование факторов (анализ всей релевантной информации). Например, рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.
Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.
При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:
Собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;
Описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точность;
Найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;
Постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;
Постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;
Постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.
Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.
Пятый этап (формулирование проблемы) включает:
Составление исходной формулировки проблемы;
Осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;
Осмысление факторов, которые касаются проблемы;
Общее уточнение исходной формулировки проблемы, например отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.
Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами . Пример построения графа проблем приведен на рис. 1.7.
Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и слабая ответственность руководителей снижают экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.
Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
p. 2
Стратегический менеджмент: учебное пособие Юрий Николаевич Лапыгин Содержание учебного пособия представляет собой краткий курс по дисциплине «Стратегический менеджмент». рассматриваются основные подходы к стратегическому управлению организациями и формированию стратегий их развития. Для студентов, аспирантов, руководителей организаций и преподавателей вузов, а также экономистов, бухгалтеров. Аннотацияp. 3
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Содержание Предисловие Раздел I Глава 1 1.1. Проблемная ситуация 1.2. Моделирование проблемной ситуации 1.3. Анализ проблемной ситуации 1.4. Целеобразование в организациях 1.5. Стратегическая система целей Контрольные вопросы Глава 2 2.1. Обзор школ стратегического управления 2.2. Стратегия как явление 2.3. Стратегическое управление как научная дисциплина Контрольные вопросы Глава 3 3.1. Соотношение оперативного и стратегического управления 3.2. Стратегическое планирование 3.3. Стратегическое управление Контрольные вопросы Глава 4 4.1. Эталонные стратегии 4.2. Стратегические модели Контрольные вопросы Глава 5 5.1. Типология конкурентов 5.2. Стратегические направления конкуренции 5.3. Характеристика типовых конкурентных стратегий 5.4. Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли Контрольные вопросы Раздел II Глава 6 6.1. Подходы школы предпринимательства 6.2. Общая схема разработки стратегии 6.3. Методические основы формирования стратегии организации Контрольные вопросы Глава 7 7.1. Метод SWOT-анализа 7.2. Прим-анализ 7.3. Анализ внешней среды организации 7.4. Матрица решений как результат swot-анализа Контрольные вопросы Глава 8 8.1. Принципы оценки развития организации 8.2. Проблемы действующей стратегии 6 7 7 7 8 9 10 11 13 15 15 15 16 20 21 21 22 23 25 26 26 32 46 47 47 49 49 52 57 58 58 58 59 62 63 64 64 65 66 68 69 71 71 75 3p. 4
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 8.3. Конкурентоспособность цен и издержек 8.4. Прочность конкурентной позиции 8.5. Стратегические проблемы Контрольные вопросы Глава 9 9.1. Стратегическое видение организации 9.2. Миссия организации 9.3. Стратегические цели организации Контрольные вопросы Глава 10 10.1. Параметры, влияющие на выбор варианта разработки стратегии 10.2. Алгоритмы разработки элементов стратегии с позиций различных школ 10.3. Динамика разработки и корректировки стратегии Контрольные вопросы Глава 11 11.1. Конфигуратор методов разработки стратегий 11.2. Традиционные методы разработки стратегий 11.3. Матричный метод разработки стратегий Контрольные вопросы Глава 12 12.1. Политики, или функциональные стратегии 12.2. Проект, или черный ящик 12.3. Программа как модель состава Контрольные вопросы Глава 13 13.1 Перемены как проблема менеджмента организации 13.2. Типология концепций стратегических перемен 13.3 Сопротивления изменениям в организациях 13.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям Контрольные вопросы Глава 14 14.1. Стратегическое управление с помощью малых групп 14.2. Системное командообразование 14.3. Лидерство в команде 14.4. Типология личностей, лидерство и командообразование 14.5. Стратегия создания команды Контрольные вопросы Глава 15 15.1. Концепция эффективности организаций 15.2. Эффективность управления организацией 15.3. Подходы к оценке стратегических изменений Контрольные вопросы Приложения Приложение 1 77 79 80 80 82 82 84 86 89 91 91 91 98 98 100 100 100 101 113 114 114 116 116 118 120 120 122 125 128 130 131 131 131 132 133 136 137 138 138 143 145 148 150 150 4p. 5
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Приложение 5 Приложение 6 Словарь Литература 151 155 158 163 165 166 172 5p. 6
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Юрий Николаевич Лапыгин Стратегический менеджмент Предисловие В период спада и оживления, в период стабильного функционирования менеджеры стремятся обеспечить своим организациям динамичное развитие, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые часто называют стратегическими. Изменения, обусловленные российскими экономическими реформами, побуждают руководителей разрабатывать стратегию поведения в условиях развития, что делает актуальным разработку стратегии организации, определение содержания стратегии и проработку вопросов, связанных с внесением стратегических изменений. Понятие «стратегическое управление» вошло в профессиональный оборот отечественных менеджеров и руководителей организаций всего лишь десятилетие назад, но за это время накопилось достаточно опыта и знаний, чтобы переосмыслить подходы к стратегическому управлению с позиций разных школ как стратегического управления, так и анализа различных формальных моделей. В теоретическом плане интерес представляют вопросы, связанные с алгоритмом разработки стратегии организации – формированием философии бизнеса и на основе анализа стратегических проблем организации и ее конкурентного положения, а также создания команды управления на уровне организации. Прикладные вопросы разработки стратегии заключаются не только в определении параметров, влияющих на выбор варианта разработки стратегии и самих методов, за которыми следуют модели детализации стратегии, но и в осуществлении реальных стратегических изменений. Для рассмотрения отмеченных аспектов при подготовке пособия использованы труды известных зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, К. Боумен, Х. Виссема, П. Дойль, Б. Карлоф, Дж. Куинн, Г. Минцберг, А. Томпсон, А. Стрикленд, а также достижения отечественных исследователей в рассматриваемой области – О. С. Виханского, А. П. Градова, В. С. Ефремова, В. Л. Лунева, А. И. Люкшинова, С. А. Попова, А. И. Пригожина, В. Г. Смирновой, Э. А. Уткина, В. Д. Шапиро. Предлагаемый в учебном пособии подход основан на систематизации различных направлений в стратегическом управлении организациями. Пособие содержит также новые варианты использования результатов SWOT-анализа, «матричный метод» разработки стратегии и совокупность графических моделей, позволяющих формализовать процесс разработки и детализации стратегии развития организации. Содержание пособия направлено на формирование у студентов знаний основ стратегического управления организациями и развитие способности к обобщению опыта, связанного функционированием организационных систем. Структурно пособие состоит из трех разделов и 15 глав. После каждой главы даны контрольные вопросы для закрепления тематического материала. Завершают книгу 6 приложений и словарь, включающий более 130 терминов. 6p. 7
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Раздел I Подходы к стратегическому управлению организациями Глава 1 Проблемно-целевое управление организациями 1.1. Проблемная ситуация разнообразие, привнесенное в организацию, увеличивает ее потенциал. Ио вместе с тем оно понижает стабильность организации, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь ведут о патологии. Патологические изменения возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы. Организация претерпевает патологические изменения в силу неспособности работников адекватно воспринимать происходящие изменения в организации. Неадекватность восприятия обусловлена давлением на работников прошлого опыта и различных социокультурных факторов, а также физиологическими способностями каждого. Чтобы лечить, образно говоря, заболевание организации, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению. Как показывают наблюдения за организациями, подавляющее количество патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками организации. Признаки патологии на входе и выходе из организации обусловлены реакцией на внешнюю среду, которая может быть неадекватной, поспешной или, наоборот, запоздалой, а также формальной. Проявляется патология в формальном характере изменений в организации, в скрытых изменениях при отсутствии явных, в отсутствии нововведений, предотвращающих старение организации. Проблемы организации проявляются в исполнении функций, в реализации внутренних организационных связей и функционировании структуры, в осуществлении деятельности, в выработке решений и исполнении внутренних правил организации. Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, которая непрерывно создает себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление» организации и развитие. При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск. Процесс описания проблемной ситуации определяют такие этапы: фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации); 7p. 8
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности); информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению); полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации). Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации и способность ее воспроизведения. Требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступает в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым. При переформулировке надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, целевые установки. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок? В результате описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в анализе описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемами, работники организации могут находить новые элементы и структуры проблемной ситуации. 1.2. Моделирование проблемной ситуации Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Наиболее важными факторами формулирования проблемы являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемные знания, содержащиеся в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы. Генезис проблемы представляет собой реализацию следующих процедур: описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме); осмысление проблемы и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности); формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов); формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации). Однако на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и самое существо проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности в преодолении трудностей. По типологии А. И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а их формулировки – на назывные, причинно-следственные и антитезные. Пример сочетания названных типов проблем приведен в табл. 1.2.1. Таблица 1.2.1 Типология организационных проблем 8p. 9
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Встроенные в организацию проблемы представляют собой противоречия, присущие организация, возникающие между стабильностью организации и ее развитием, между целями организации и целями ее работников и т. д. Это сущностные проблемы, их никогда не удастся решить полностью. Социокультурные проблемы организации вызываются средой, в которой находится организация. Это привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т. д. Эти проблемы преодолимы, но решение некоторых из них продолжительно по времени (сменится не одно поколение работников, прежде чем проблема исчезает полностью). Ситуативные проблемы зависят от ситуации в организации и ее окружения, поэтому они всякий раз разные. Назывной тип формулировок по интонации напоминает жалобы и по своей остроте и актуальности не очень значим. В причинно-следственном типе формулировок присутствуют причина и следствие проблемной ситуации. Антитезный тип формулировки фиксирует противоречие и является самой развитой из числа формулировок проблем, поскольку позволяет формулировать задачи. 1.3. Анализ проблемной ситуации Методы выявления проблем разнообразны и выбираются исходя из целей исследования проблем и характера источников информации. Основные методы исследования проблем приведены в табл. 1.3.11. Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем наиболее значимые (узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и проблемы, которые решаются автоматически при исследовании других проблем каталога (результирующие проблемы). Особую ценность структуризации проблемного поля представляет определение главной (корневой, ключевой) проблемы, от решения которой зависят другие проблемы, а она сама ни от одной из них не зависит. Голубков Е. П. Какое решение принять? – М.: Экономика, 1990; Дружинин В. В., Конторов Д. С. Проблемы системологии. – М.: Советское радио, 1976; Пригожин А. И. Социология организаций. – М.: Иаука, 1980. 1 9p. 10
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Таблица 1.3.1 Методы выявления проблем организации В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, вторую и третью очередь. Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей. 1.4. Целеобразование в организациях Организация как смешанная система является многоцелевой системой. Одна из возможных моделей целей системы приведена в табл. 1.4.1. Назначение указанной таблицы состоит в том, чтобы продемонстрировать положение, в соответствии с которым содержание целей системы меняется в зависимости от того, что является объектом и предметом целеобразования. Другая задача – показать, на что направлены цели. Содержание таблицы показывает, что организация как система стремится к пассивной устойчивости и существованию независимо от внешней среды. Внешняя среда в лице конкурентов и потребителей продукта организации вынуждает организацию реагировать на их запросы методом оперативного управления. Если субъекты управления ставят перед собой цели, ориентированные на будущее и способные изменить внешнюю среду, то организация способна инициировать необходимые ей события для совершения прорыва и наступления на конкурентов. Жизненный успех клиента в данном случае определяется успехом самой организации. Таким образом, содержание целей определяется не только субъектом управления, но и самим объектом и предметом целеобразования. Таблица 1.4.1 Модель состава целей 10p. 11
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» 1.5. Стратегическая система целей И. Ансофф, рассматривая отличительные черты стратегии, приводит такое определение стратегии и ее ориентира (видения): «Ориентир представляет собой цель, которую стремится достичь фирма, а стратегия – средство для достижения цели»2. Ио из теории систем известно, что (перефразируем определение) средство для достижения цели есть система. Отсюда следует, что стратегия есть система достижения цели. Попробуем выдвинутый тезис обосновать путем анализа структуры целей организации. В начале 1980 годов А. И. Пригожин, рассматривая главные общеорганизационные цели, предложил три вида целей, не связанных между собой иерархией: цели-задания, цели-ориентации и цели-системы. Цели-задания отражают внешнее назначение организации (терминологии стратегического управления в данном случае больше соответствует выражение «миссия вовне»). Цели-ориентации соответствуют общим интересам работников и могут быть реализованы через организацию (миссия вовнутрь). Цели-системы реализуют потребность структуры в равновесии, стабильности, целостности (точнее, цели по обеспечению системности организации, которая характеризуется структурой, совокупностью связей между частями системы) и т. д. Отсюда следует, что система целей организации представляет собой «системный конфигуратор» – систему, состоящую из подсистем, представленных разными языками описания. Попытаемся представить себе модель состава системы целей стратегического управления, которую затем преобразуем в модель структуры. Однако предварительно сделаем несколько замечаний, руководствуясь положениями системного анализа. Любая деятельность носит целенаправленный характер. Видов деятельности у организации, как правило, несколько, поэтому и целей может быть несколько. Кроме того, различие целей приводит к разным определениям одних и тех же явлений (под определениями здесь 2 Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – С.69. 11p. 12
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» понимается языковая модель какой-либо системы). Отмеченное свидетельствует о том, что цели организации могут лежать в нескольких пересекающихся плоскостях, причем точка (или линия) пересечения указанных плоскостей в общем виде будет отражать место нахождения совокупной (интегральной) цели организации. Под целью здесь понимается «субъективный образ (абстрактная модель) несуществующего, но желаемого состояния среды, которое решило бы возникшую проблему». Если теперь образ желаемого будущего спроецировать на окружающую исследуемый объект среду, то проекция будет представлять собой совокупность элементов среды, использование свойств которых позволяет достигать цели. Подобная проекция цели на среде представляет собой средство достижения цели – систему (совокупность взаимосвязанных элементов, которая обособлена от среды и взаимодействует с ней как целое). Рассуждая аналогичным образом и исходя из ранее данных определений, можно построить несколько подсистем на разных языках описания, характеризующих рассматриваемую цель. Система целей показывает, что видение, миссия, объективная цель, стратегия характеризуют одну и ту же цель, в разных плоскостях (А, Б и В – графическая модель на рис. 1.5.1). Причем указанные характеристики цели занимают один и тот же (верхний) уровень иерархии. Рис. 1.5.1. Графическая модель целевого конфигуратора Таким образом, рис. 1.5.1 иллюстрирует взаимосвязи основных целевых характеристик организации и позволяет сделать ряд выводов. Стратегия есть система достижения цели организации. Содержание стратегии есть отображение, проекция видения и объективной цели организации на саму организацию и окружающую ее среду. Направленность стратегии определяется миссией, обращенной во внешнюю по отношению к организации среду и вовнутрь организации: в социальную структуру и структуру, обеспечивающую поддержание системных свойств организации. 12p. 13
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Стратегия лежит в одной плоскости с оперативным управлением организацией, которое состоит из элементов внешней среды и слабо структурировано; Цель организации есть система, подсистемы которой лежат в разных плоскостях, но объединены ею и через нее осуществляется связь между элементами разных подсистем. Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (рис. 1.5.2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения. Рис. 1.5.2. Распределение факторов, влияющих на формирование целей Контрольные вопросы нее? 1. Где больше возникает отклонений от нормы: внутри организации или на выходе из 13p. 14
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» ции. 2. Приведите примеры организационной патологии в функциях и структуре организа3. Что значит решить проблему? 4. Что значит систематизировать описание проблемной ситуации? 5. Что включает в себя описание проблемной ситуации? 6. Назовите основные методы выявления проблем. 7. Приведите пример встроенных проблем. 8. Сформулируйте проблему в причинно-следственной форме. 9. Можно ли назвать стратегию критерием решения проблем организации? 10. В каком случае после стадии кризиса система разрушается? 11. В каком случае организация напоминает болото? 12. К чему приводит рост организации без развития? 13. Что понимают под системой достижения целей? 14. Какова структура целей организации? 15. Что такое конфигуратор целей организации? 16. Чем определяется направленность стратегии? 14p. 15
Ю. Н. Лапыгин. «Стратегический менеджмент: учебное пособие» Глава 2 Школы стратегий 2.1. Обзор школ стратегического управления Первые три школы имеют предписывающий характер (отвечают на вопрос: как должны формироваться стратегии): моделирование на базе осмысления и проработки (дизайна); относительно изолированный процесс формального планирования (школа планирования); выбор стратегических рыночных позиций организации – позиционирования (примеры типовых стратегий позиционирования приведены в приложении 1 и 2). Следующие шесть школ основное внимание уделяют специфическим аспектам формирования стратегии (главное – описание реальных процессов разработки стратегии): проникновение в будущее через озарение менеджера (школа предпринимательства); с опорой на логику когнитивной психологии проникновение в сознание стратега (когнитивная школа); разработка стратегии шаг за шагом по мере обучения организации (школа обучения); стратегия – процесс переговоров конфликтующих сторон во вне организации и внутри (школа власти); принципы формирования стратегии определяются культурой (школа культуры); стратегия формируется под влиянием извне (школа внешней среды). При разработке стратегий полезны знания различных областей: биологии (нарушение равновесия и приспособление видов); истории (стадии эволюции и революции); математики (теория хаоса); психологии (процесс познания и лидерство в организациях); антропологии (разнообразие культур); экономики (знания о промышленных организациях, процессах планирования); политики (принципы публичной политики); военной истории (стратегии в условиях конфликтов). 2.2. Стратегия как явление Что означает слово «стратегия»? Стратегия – это: план, или нечто, в этом роде – руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее; принцип поведения или следования некой модели поведения; позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках (создание уникальной и ценовой позиции посредством разнообразных действий); перспектива, т. е. основной способ действия организации (это теория бизнеса данной организации); ловкий прием, особый маневр, предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Стратегия затрагивает организацию и ее окружение. Она не бывает простой. Это содержание и процесс. Ее невозможно продумать до конца. Она предполагает разнообраз15Текущая страница: 1 (всего у книги 25 страниц) [доступный отрывок для чтения: 17 страниц]
Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю.
Стратегический менеджмент (бакалавриат и магистратура): учебное пособие
Рецензенты:
Г.В. Гутман, зав. кафедрой менеджмента и маркетинга Владимирского института бизнеса, доктор экономических наук
А.В. Карасев, декан экономического факультета Московского института коммунального хозяйства и строительства, доктор экономических наук
Предисловие
Гари Хамелу – одному из выдающихся современных теоретиков и практиков стратегического управления – принадлежит высказывание о том, что науки о стратегическом управлении бизнесом как таковой не существует. Есть отдельные подходы, методы, инструменты, с помощью которых лица, принимающие стратегические решения, выстраивают свое видение перспектив развития организаций.
Но менеджеры организаций во все времена и везде в мире едины в стремлении обеспечить динамичное развитие своего бизнеса, что предполагает выстраивание перспективных планов, которые они часто называют стратегическими.
Переход на двухуровневую подготовку кадров в системе высшего образования предъявляет специфические требования к подготовке бакалавров и магистров. Кроме того, стандарты третьего поколения базируются на компетентностном подходе, что требует подготовки соответствующей учебной литературы.
Учебная дисциплина «Стратегический менеджмент» в составе направления «Менеджмент» является обязательной для подготовки как бакалавров, так и магистров, что делает необходимым систематизацию знаний и опыта по указанной дисциплине в отношении последовательности изложения материала, и в то же время для обеспечения достаточности компетенций на уровне бакалавра в случае завершения обучения на этом уровне.
Настоящее учебное пособие состоит из двух частей. Первая посвящена рассмотрению вопросов, отражающих содержание компетенций в рамках бакалавриата направления «Менеджмент», а вторая часть содержит модули для магистратуры того же направления подготовки. Всего в пособии девять модулей, материал которых связан комплексом компетенций, необходимых выпускнику высшей школы в практической деятельности.
Первый модуль предусматривает передачу знаний и опыта в области процесса стратегического управления с акцентом на целеполагание в этом процессе.
Во втором модуле рассмотрен новый аспект стратегического управления бизнесом, представляющий собой обоснование того, как корпоративная социальная ответственность может повысить капитализацию самого бизнеса, как могут быть учтены ожидания стейкхолдеров в процессе формирования стратегии развития организации.
Третий модуль содержит описание базовой методологии формирования стратегии развития организаций на основе конфигуратора, включающего эталонные стратегии, результаты SWOT-анализа, а также анализа действующей стратегии и разработки философии развития организации. Кроме того, в модуле представлены модели детализации стратегии до уровня функциональных стратегий, стратегических проектов и программ.
Первую часть заключает четвертый модуль, в котором отражены компетенции, обеспечивающие эффективную реализацию разработанной стратегии. Соответствующие изменения рассмотрены на уровне индивида, группы и организации в целом. Отдельная тема посвящена командообразованию (малой группе), которое необходимо не только в процессе разработки стратегии, но и на этапе внесения стратегических изменений в организацию.
Вторая часть включает пять модулей, отражающих компетенции, которыми должны обладать выпускники высшей школы в направлении «Менеджмент», ориентированные на научную и педагогическую деятельность.
Пятый модуль посвящен рассмотрению новейших проблем стратегического менеджмента, как в части основных научных школ, так и в части конкурентных стратегий организаций.
В шестом модуле нашли отражение методы проведения стратегических исследований, среди которых выделены методы организационной диагностики и методы поиска стратегических решений, а также активизации творческого мышления, необходимые на всех этапах стратегического управления.
Схемы разработки стратегии составили основу седьмого модуля, где рассмотрены общие методы разработки стратегии, а также стратегические модели матрицы и методы корректировки реализуемой стратегии.
Восьмой модуль включает новые подходы к принятию стратегических управленческих решений, а девятый – вопросы модификации и разработки стратегии на основе ключевых компетенций.
Основной текст иллюстрируется большим числом таблиц и рисунков. После каждой темы приводятся контрольные вопросы. Дан список основной литературы. Завершают книгу восемь приложений, содержащих иллюстрации к учебному материалу.
ЧАСТЬ I
Стратегический менеджмент: бакалавриат
Модуль 1
Процесс стратегического управления
Тема 1Типология проблем управления
Из теории систем известно, что разнообразие, привнесенное в систему, увеличивает ее потенциал. Но вместе с тем внесение разнообразия понижает стабильность системы, приводит к отклонениям от нормы. Когда указанные отклонения приобретают уродливую форму, то речь идет о патологии. Патологические изменения1
См.:Кордон С.И
. Организационная патология. – Пермь, 1997. – 56 с.
Возникают не сразу, а в результате системных отклонений от нормы.
Например, если руководитель один раз отложил принятие управленческого решения, другой раз отложил, а затем это становится нормой, которая сводится примерно к следующему: бумага должна отлежаться, или решение должно созреть. Но в тех случаях, когда решения следует принимать незамедлительно, продолжает срабатывать отмеченная норма: бумага должна отлежаться.
Система претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие изменения. Неадекватность восприятия обусловлена как давлением метальных моделей, так и физиологическими способностями людей.
Начинаются патологические изменения с нарушений взаимодействия внутри системы.
Источники отклонений от нормы могут находиться как на границе между внешней средой и системой (на входе и выходе), так и в составе самой системы, а также на линиях связей между элементами системы.
На входе в систему патология возникает как реакция на воздействие внешней среды и регулирующие воздействия управляющей системы. На выходе из системы патология проявляется в несоответствии ожиданиям внешней среды и реальных потоков продуктов жизнедеятельности системы.
Примером может служить зарплата «в конвертах». При приеме на работу работнику сообщают о такой системе оплаты труда, и он воспринимает это как проблему. Внешняя среда в лице, например, налоговых органов, также воспринимает подобную ситуацию как проблему.
Модель состава системы претерпевает патологические изменения в силу неспособности ее элементов адекватно воспринимать происходящие в системе изменения.
Например, в процессе приватизации государственной собственности в 90-х гг. прошлого столетия в России только часть населения страны сознательно хотели стать собственниками, что подтверждается социологическими опросами2
См.:Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л
. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. – М.: Наука, 1966. – 112 с.
В соответствии с которыми более 60% населения были настроены патерналистски3
Патернализм в данном случае представляет собой явление, при котором люди добровольно перепоручают заботу о своей судьбе кому-либо: президенту, директору, соседу по даче и т.д.
Т.е. не желали нести ответственность не только за свою собственность, но и за свое будущее. В итоге – собственниками стали те члены социально-экономической системы, которые способны были адекватно воспринять происходящие в обществе реформы.
В отношении связей между элементами системы можно сказать, что они как место зарождения патологии в первую очередь отражают борьбу, происходящую внутри системы за различные ресурсы (время, энергию, информацию, финансы и т.д.). Например, те же отношения собственности в период экономических реформ стали основным источником формирования отклонений от нормы в потреблении благ, когда «братва» стала носить огромные золотые цепи на шее и ездить исключительно на джипах.
Чтобы лечить, образно говоря, заболевание системы, необходимо выяснить источник возникновения патологии и причины, которые способствуют ее сохранению.
Как показывают наблюдения, подавляющее число патологических изменений находится внутри самой системы, а не на границе раздела ее с внешней средой. Что же касается внутренних патологий, то большая их часть сосредоточена на линиях связей между работниками, составляющими основу организации как системы.
Особенность проблемных изменений в организациях заключается в том, что причиной их возникновения является деятельность человека, непрерывно создающая себе и окружающим проблемы, без решения которых невозможно рассчитывать на «оздоровление организации» и на развитие.
При описании проблемных ситуаций необходимо выявить полный объем знаний о потребности организации и о возможных средствах ее удовлетворения. Сбор информации не может продолжаться до бесконечности и должен быть подчинен конечной цели – решению проблемы, поэтому в течение всего процесса сбора информации целесообразно корректировать понимание проблемной ситуации, что позволяет отсечь избыточную информацию и сократить поиск.
Процесс описания проблемной ситуации состоит из следующих этапов:
Фиксация проблемной ситуации (недостаточная и неупорядоченная информация о ситуации);
Предварительное описание проблемной ситуации (упорядочение имеющейся информации и осознание ее недостаточности);
Информационный поиск (получение дополнительной информации, которая приводит к ее разупорядочению);
Полное описание проблемной ситуации (получение достаточной и упорядоченной информации о ситуации).
Проблемная ситуация возникает в процессе познавательной деятельности субъекта, направленной на некий объект, когда субъект встречает какое-то затруднение, преграду. Графическая модель такой ситуации приведена на рис. 1.1.
Рис. 1.1. Графическая модель проблемной ситуации
Например, собирая грибы, мы видим привлекательную поляну, но попасть на нее не можем, потому что глубокая лесная речка преграждает нам путь, а идти в обход далеко.
Проблемную ситуацию следует рассматривать как «разрыв» в деятельности, «рассогласование» между целями и возможностями субъекта. Проблемная ситуация представляет собой условия, порождающие проблему.
Проблемные ситуации (рис. 1.2) возникают тогда, когда результаты деятельности не соответствуют желанным целям; когда ранее выработанные, теоретически обоснованные и практически проверенные методы решения не дают должного эффекта или не могут быть использованы; когда в практической деятельности обнаруживаются факты, которые не укладываются в рамки существующих теоретических представлений либо одна из частных теорий вступает в логическое противоречие с более общей теорией или другими областями жизни в пределах данной отрасли знаний. Например, появление новых крупных конкурентов на конкретном сегменте рынка приводит к тому, что объемы продаж снижаются, а традиционные методы рекламы не обеспечивают изменения ситуации в лучшую сторону.
Для корректной постановки проблемы необходимо понимание проблемной ситуации, которое трактуется как усвоение ее смысла и способность к ее воспроизведению. Здесь требуется адаптация общего знания к конкретному объекту. Перегруппировка и адаптация информации, как правило, выступают в виде переформулировки описания проблемной ситуации в силу того, что описание оказывается противоречивым.
Рис. 1.2. Сочетание факторов проблемной ситуации
Рис. 1.3. Модель преобразования описания проблемной ситуации в иерархическую структуру
При переформулировании надо учесть, что описание проблемной ситуации фиксирует не только элементы и структуру, но и эмпирический базис, ментальные модели. Полезно поставить вопрос: как еще можно составить описание проблемной ситуации, какими средствами, с учетом каких мотивов и установок?
Необходимой предпосылкой для использования имеющейся информации в целях получения дополнительной или новой информации о проблемной ситуации является способность постановщика проблемы к особой перегруппировке и адаптации информации, содержащейся в описании проблемной ситуации. Графической иллюстрацией подобной процедуры является изображенное на рис. 1.3 преобразование первоначальной структуры описания проблемной ситуации (состояние А ) в иерархически систематизированную структуру (состояние Б ).
В результате либо описание проблемной ситуации дополняется новыми вопросами, которые возникают в процессе анализа описания, либо совокупность вопросов систематизируется посредством выявления новых отношений между ними. Оперируя первым или вторым приемом, можно находить новые элементы и структуры проблемной ситуации.
Если представить себе проблему как иерархически упорядоченную совокупность вопросов, то ядром проблемной ситуации являются противоречия, установить иерархию которых и выявить центральное противоречие удается, как правило, только на уровне теоретической схемы проблемы. Примером теоретической схемы может служить ментальная карта, от центра которой отходят «стволы» противоречий, на которых «ветвятся» проблемы.
Наиболее важными факторами, определяющими процесс формулирования проблемы, являются методологические установки (разграничение старого и нового, проблемного знания, содержащегося в описании проблемной ситуации) и ценностные ориентации, в которых методологические установки выступают в качестве принципов запрета или нормы.
Таким образом, генезис проблемы представляет собой последовательную реализацию следующих процедур:
Описание проблемной ситуации (создание исходной совокупности знаний о проблеме – например, ярко светит солнце);
Ее осмысление и понимание ее описания (установление смысла проблемной ситуации в структуре человеческой деятельности – например, дискомфорт, испытываемый от ярких солнечных лучей);
Формирование теоретической схемы проблемы (построение системы теоретических конструктов – например, солнце светит в глаза потому, что мы заняли неудачную позицию);
Формулирование проблемы (соотнесение теоретической схемы проблемы со структурой проблемной ситуации – например, неудачная позиция, занятая нами по отношению к солнцу, создает нам дискомфорт от его ярких лучей).
Однако нужно отдавать себе отчет в том, что на практике формулировки некоторых проблем не всегда позволяют увидеть причину и следствие, да и саму сущность проблемы. В данном случае под проблемами понимаются противоречия, требующие разрешения; сложности преодоления трудностей.
В основание классификации проблем могут быть положены различные явления реальной действительности. Пример известных классификаций проблем приведен в табл. 1.1.
По типологии А.И. Пригожина, проблемы подразделяются на встроенные, социокультурные и ситуативные, а формулировки проблем – на назывные, причинно-следственные и антитезные4
См.: Пригожин А.И
. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003.
Итак, в ходе проведения интервью встречаются три типа формулировок проблем:
назывные – формулировки, состоящие из констатации факта, не содержащего причинно-следственной связи или противоречий, как правило, состоящих только из причинной части, только из следственной части или из части какого-либо противоречия;
причинно-следственные – формулировки, содержащие четко выраженную причинно-следственную связь;
Таблица 1.1
Типология проблем
антитезные – формулировки, включающие два явления, одновременное существование которых есть нонсенс или признак патологии системы.
Необходимо добавить к этому списку сложную формулировку проблемы, суть которой заключается в том, что такая формулировка включает в себя две и более причинно-следственные связи или два и более противоречия. Например, «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта, которые определялись сотрудниками самого отдела, а не вышестоящим руководством, что привело к дисфункции отдела сбыта как функционально подчиненного подразделения».
Первая часть противоречия: «на предприятии решено организовать отдел маркетинга, не изменив функции отдела сбыта» – антитезная формулировка.
Вторая часть противоречия: «функциональность подразделения была нарушена вследствие определения его функций работниками самого подразделения» – причинно-следственная формулировка.
Матрица организационных проблем, содержащая примеры как типов проблем, так и типов их формулировок представлена в табл. 1.2.
Таблица 1.2
Матрица организационных проблем
5
См.: Лапыгин Ю.Н
. Основы управленческого консультирования. – М.: Академический проект, 2006. – С. 155.
Встроенные в организацию проблемы – это противоречия, присущие организациям:
Между стабильностью организации и ее развитием;
Между целями субъектов целеполагания;
Между формальными и неформальными отношениями;
Между трудом и оплатой труда;
Между текущей эффективностью и стратегическим развитием.
Избавиться от этих противоречий полностью невозможно, да в этом и нет необходимости, поскольку именно наличие противоречий является основой развития организаций. Главная задача управления – снять остроту этих проблем, направить количественную энергию, возникающую на стыках организационных противоречий, в русло целевых качественных изменений.
Социокультурные проблемы – это проблемы, вызванные средой, в которой находится организация. Под средой в данном случае понимаются привычки, традиции, устоявшиеся взгляды, опыт и т.д. Преодоление этих проблем требует значительного времени, оно сродни воспитанию корпоративной культуры, определению системы ценностей, присущей данной организации.
Ситуативные проблемы – это проблемы, связанные с нарушением какой-либо функции или связи, зависят они от ситуации в организации и от ее окружения, поэтому каждый раз они разные.
Тема 2Проблемно-целевое управление
Исследователи сходятся в том, что этапы системного анализа проблем развития организаций включают последовательность действий, представленных на рис. 1.4.
Рис. 1.4. Этапы решения проблем
Схема формирования совокупности проблем организации (проблемного поля) приведена на рис. 1.5, которая демонстрирует, как по мере роста количества и качества информации о проблемной ситуации в организации система из простого множества проблем (первичного каталога) трансформируется в структурированную проблемную область.
Рис. 1.5. Схема формирования проблемного поля
Структуризация проблемного поля позволяет выделить среди всего перечня проблем значимые (корневые и узловые, которые являются причиной возникновения других проблем) и решаемые автоматически при решении других проблем каталога (результирующие проблемы).
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь. Главная проблема организации требует, как правило, стратегических решений.
К достоинствам рассмотренного подхода к анализу проблем организации следует отнести относительную простоту и быстроту его реализации, но оценки, лежащие в основе подхода, несут в себе погрешности субъективных суждений экспертов.
Специалисты в области исследования систем управления рассматривают этапы постановки проблем в виде схемы, представленной на рис. 1.6, из которого следует, что многошаговая процедура состоит из пяти повторяющихся этапов.
Рис. 1.6. Последовательность этапов «диагноза» проблемы
Первый этап «диагностика» – общее знакомство с проблемой; составление плана работы с указанием срока выполнения, исполнителей и основных источников, которые могут быть использованы. Например, общий спад производственно-хозяйственной деятельности организации воспринимается как проблема.
Второй этап – установление «симптомов» проблемы, под которыми понимаются некоторые косвенные признаки или характеристики, указывающие на наличие проблемы. Например, не хватает финансовых ресурсов для пополнения оборотных средств.
Третий этап – сбор факторов, подтверждающих «симптомы» – выявление причин возникновения проблемы, например в отношении воровства сырья и полуфабрикатов, нерациональных запасов на складах, роста цен на материальные ресурсы, нерациональной деятельности отдела сбыта и т.п.
Четвертый этап – истолкование факторов (анализ всей релевантной6
Relevant – относящийся к делу.
Информации). Например, рост дебиторской задолженности обусловлен тем, что работники отдела сбыта пассивны во взаимодействии с организациями, осуществляющими оптовые закупки.
Наличие обратных последовательных этапов работы позволяет направить процесс формулирования проблемы по правильному руслу и постоянно его улучшать по мере выявления и накопления факторов.
При вскрытии существа проблемы большую помощь могут оказать следующие шаги:
Собрать и проанализировать данные, которые представляют недостатки системы;
Описать и проанализировать подсистему, которая прямо порождает данные проблемы, в частности оценить вход на полноту, на частоту, на согласованность, на надежность и на точность;
Найти обратную связь, которая дает возможность судить об отклонении, о величине ошибки или о недостатке системы;
Постараться связать объекты и свойства подсистемы в соответствии с их очевидной, логической или причинной связью;
Постараться представить полную систему, в которой данная проблема является только частью;
Постараться связать между собой полную систему, относящиеся к делу подсистемы и проблему, как она определена.
Выполнение этих шагов создает возможность для формулирования проблемы.
Пятый этап (формулирование проблемы) включает:
Составление исходной формулировки проблемы;
Осмысление этой формулировки в связи с различными частями проблемы;
Осмысление факторов, которые касаются проблемы;
Общее уточнение исходной формулировки проблемы, например отсутствие системы стимулирования снижения дебиторской задолженности, приводит к нехватке оборотных средств.
Формулирование проблемы называется исходной, или предварительной, постановкой потому, что в ходе анализа и на его основании многие исходные положения могут быть пересмотрены или уточнены.
Перечень проблем, описывающих проблемную область, как правило, можно упорядочить методом парных сравнений, определяя наличие и направленность причинно-следственных связей между проблемами7
См.: Лапыгин Ю.Н
. Теория организации: учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2007. – С. 244.
Пример построения графа проблем приведен на рис. 1.7.
Выявление корневой проблемы предприятия (номера обозначают место конкретной проблемы в общем неупорядоченном перечне проблем предприятия): 18 – нет стратегии, обеспечивающей подготовку и повышение квалификации кадров; 34 – низкая требовательность и слабая ответственность руководителей снижают экономические результаты; 36 – система оплаты труда недостаточно мотивирует работников; 37 – отсутствие сопричастности к общему делу не формирует социокультурных ценностей; 38 – неравномерна загрузка ИТР, есть «случайные» люди; 39 – отдел кадров не ведет базу данных «лучших» сезонных рабочих; 46 – расположение ДРСУ в г. Владимире при подъеме экономики ведет к оттоку квалифицированных кадров
В результате получаем граф проблем организации, из которого следует, чем заниматься организации в первую, во вторую и в третью очередь.
Главная проблема организации требует стратегических решений, что предопределяет формулирование соответствующих целей.
Он не успел ответить, как ударил колокол. Правда, тревожным набатом звук представлялся лишь его сознанию – на корабле ничего не гремело и не звенело, воздух в саду был недвижим, но ментальный импульс, что обрушился на Марка, походил на звон колоколов. Или, возможно, на рев сирены.
– Изменения в планетарном пространстве, – прозвучал голос Аната. – Повторяю: изменения в пространстве, которые не совпадают с прежней обсервацией. Первый Регистратор нуждается в советах гостя и Хозяина.
– Великая Пустота! Что там еще приключилось, – пробормотал Марк, торопливо направляясь к шлюзу. Он проскользнул в коридор, столкнулся там с рини, кивнул ему, затем оба очутились в рубке и молча уставились на экраны. В большем из них по-прежнему блестели звезды, сияло солнце, а под ним круглился шар Файтарла-Ата, зеленой и голубоватой, затянутой кое-где облаками, с пересекавшей поверхность изогнутой линией терминатора. Экран слева показывал планету вблизи, не всю, а край ее диска, над которым можно было различить полупрозрачную дымку атмосферы и едва заметные огни космических станций. Там происходило какое-то движение, но что именно перемещалось и куда, Марку различить не удалось.
– Ты вызывал нас? Зачем? – спросил Хийар, шагнув к пульту.
Первый невозмутимо вытянул руку с узкой кистью к боковому экрану.
– Как говорят на Земле, события ходят другим поворотом. Смотрите!
– События приняли неожиданный поворот, – автоматически поправил Марк. – Но какой? Что творится около планеты? Я не могу разглядеть на таком расстоянии.
– Приближаю, Судья, – произнес Анат, и картина на левом экране сделалась иной. Теперь там виднелся вытянутый объект, похожий на старинную трость с изогнутой рукоятью; ручку окружал зеленоватый ореол, какой создают при входе в атмосферу тормозные двигатели, а вся конструкция опускалась вниз, к поверхности планеты, маячившей за жидким туманом облаков. Внезапно масштаб изображения сменился, и Марк увидел десятки – нет, даже сотни! – таких же сателлитов, что плыли на границе стратосферы точно стайка угрей, спасавшихся от какого-то бедствия. Вниз, вниз, вниз! Все они стремились вниз, покинув космические выси ради твердой, но такой ненадежной земли. Ибо вскоре земля будет объята пожаром.
– Это резервуары с халлаха, рини… те, о которых ты говорил… – прошептал потрясенный Хийар.
– Да. И дроми опускают их на поверхность планеты, – отозвался Марк, еще не зная, радоваться ли случившемуся или горевать. Он уже понял, что в этот день война с дроми не закончится. Это было так же ясно, как и то, что через несколько лет на одном из крейсеров или, возможно, фрегатов появится новый боец Александра Вальдес. Судьба! – мелькнула мысль. Даже в век полетов к звездам с судьбой не поспоришь, от неизбежного не уйдешь…
– Если я верно понимаю… – начал Хийар, но Марк перебил брата:
– Правильно, рини. Я отменю операцию.
– Но продолжится война!
– Это так. – Мрачная тень легла на лицо Марка. – Файтарла-Ата не будет уничтожена, правящие кланы дроми уцелеют, и война продолжится. Мы будем сражаться десять или двадцать лет, возможно – целый век. Многие заплатят жизнью за мое решение, но иначе я не могу.
– Миллионы проклянут вас, Судья Вальдес, – бесстрастно вымолвил Первый. – Кажется, так это у вас называется? Проклятие, когда люди желают зла и бед какому-то человеку? Несчастий, болезней, потери уважения и… – серв сделал паузу, – гибели его детей?
Марк не вздрогнул, не побледнел и не покрылся потом. Все было передумано не раз, пережито в той иллюзорной реальности, какую рисуют человеку тревоги, помноженные на воображение. Слова Первого ничего не меняли и не являлись попыткой его уязвить или расстроить; кем бы ни было это существо, оно относилось к нему благожелательно. Потому и напомнило о последствиях, которые ждут Судью Вальдеса.
– Операция будет остановлена, – сказал Марк, наблюдая, как родильные корыта дроми садятся на планету, на все ее материки и острова. – Сейчас я это сделаю. Только одно меня удивляет… – Он повернул голову, оглядел рини, потом Первого Регистратора. – Удивляет, как они додумались защититься столь необычным способом? И выполнили это так быстро! Совсем на дроми не похоже. Они ведь тугодумы!
Хийар безмолвствовал, но не к нему были эти вопросы. Лицо Первого выглядело спокойным, когда он произнес:
– Ничего странного тут нет, Судья. Дроми контактируют с людьми два с лишним века и, я полагаю, разбираются в вашей психологии. Во всяком случае, в самых ее болевых моментах, связанных с потомством.
– Сомневаюсь, – возразил Марк, – очень сомневаюсь. А опыт у меня немалый – я, друг мой, сражался на Тхаре с их боевыми кланами.
– Это не очевидно, но спорить не буду. Времени нет! – Марк встал перед экраном, сложил руки на груди и произнес: – Анат, прошу соединить меня с командующим эскадрой и капитанами кораблей. Они, вероятно, очень заняты… Передай, что их вызывает не Марк Вальдес, а Судья Справедливости.
Прошло секунд двадцать, пока в окнах левого экрана появились Командор и трое его подчиненных. С Робертом Перри Марк уже встречался; хмурый темноглазый мужчина был, очевидно, Пахой, капитаном "Одина", а тот, что казался моложе всех, – Рафаэлем Дахаром с "Вереска". Возраст и опыт у этих четверых были различны, но лица в обрамлении шлемов выглядели похожими. От них волной тянулись нетерпение и настороженность, обычная реакция людей, оторванных от важного и спешного дела.
– Какого дьявола, Судья! – рявкнул Олаф Питер. – Мы уже рядом с гадючником и за сорок минут сожжем его дотла! Я бы просил не отвлекать меня и моих офицеров!
– Операция отменяется, – холодно промолвил Марк. – Вы можете уничтожить вторую планету с технологическим кланом, крепости оборонительного пояса и шахты на астероидах. Трогать Файтарла-Ата запрещаю.
Командор стиснул челюсти. Взгляд у него был как у волка, из чьей пасти вырвали полудохлую овцу.
– Причина? – каркнул он, раздувая ноздри. – Причина, Судья Вальдес? Надеюсь, это не ваши капризы?
– Для капризов не место и не время, – ответил Марк и принялся разъяснять ситуацию, наблюдая, как щеки Командора наливаются кровью. Что до офицеров, те мрачнели прямо на глазах. Роберт Перри хмурился, но выглядел спокойнее, чем два других капитана; видно, за годы службы привык, что есть дела его компетенции и есть проблемы, с которыми обязан разбираться командир. Брови Дахара сошлись на переносице, бледное лицо окаменело, являя сходство с гневным мраморным Ахиллом; в его ментальных импульсах разочарование и обида смешались с неприязнью. Паха беззвучно кривил губы, что-то бормотал, и хоть разборчивых звуков до Марка не долетело, он в точности знал, куда посылает его капитан "Одина".
– Халлаха, – произнес Командор, пронзая Марка гневным взглядом, – халлаха, дрянь, безмозглые черви… И ради них вы решили нас остановить? Не очень разумно, Судья! Я бы даже сказал, глупо! Вы ставите знак равенства между халлаха и миллионами жизней, человеческих жизней, которые можно спасти. Подумайте об этом!
– Я уже подумал, коммодор. И я не обязан объяснять вам свои резоны. Отдайте приказ, и пусть корабли уходят.
Олаф Питер прищурился.
– А если я не подчинюсь?
– Подчинятся ваши офицеры. Им известно о праве вето Судьи.
Черты Командора исказила бессильная ярость. В эти секунды Марк испытывал к нему что-то вроде сочувствия; этот человек, герой Земли, блестящий полководец, жил войной, а потому не мог представить время мира. Время, когда деяния полководцев будут взвешены и оценены, и об одних напишут: сражался храбро и достойно и честь свою не уронил, других же предадут забвению, ибо о позоре никто не любит вспоминать. Люди постараются забыть о том, что они сотворили, но это сохранится в памяти чужих, в памяти метаморфов и кни"лина, лоона эо и хапторов, в памяти тех же дроми.
"Собственно, я спасаю его репутацию, – подумал Марк, глядя на хмурые лица офицеров. – Его и всех остальных".
Роберт Перри прочистил горло.
– Если позволите, коммодор… Вето есть вето, мы должны подчиниться. И мы не имеем права требовать объяснений. Судья отвечает только перед своей Коллегией.
– Паха, Дахар! – прохрипел Командор сквозь зубы. – Вы тоже так считаете?
– Флот держится на дисциплине и соблюдении закона, – с похоронным видом промолвил Дахар.
– Отбой! – рявкнул Олаф Питер. – Уходим, камерады! Пойдем к боевым сателлитам и сделаем то, что нам позволено Судьей. Отключайтесь!
Окна с лицами капитанов закрылись, но сам Командор связь не оборвал. Он уставился на Марка, глядел пристально, недобро, как смотрят на врага, с которым еще предстоит помериться силой. Затем хрипло каркнул: "Будь ты проклят, Марк Вальдес!" – и исчез с экрана.
Вот и первое проклятие… Первое, но не последнее – в точности как предвидел Регистратор! Но все же он был не прав, не станут проклинать Вальдеса ни миллионы, ни сотни тысяч, ни даже тысячи. Операция "За алтари и очаги" секретна, и очень немногие узнают, как и почему она закончилась. Братец Анте будет разочарован… – подумал Марк и усмехнулся. Совесть его была спокойна.
– Возвращайся к планете-гиганту. Будем ждать эскадру там, у входа в транспортную сеть. Думаю, суток им хватит.