Пример ит стратегии компании. Экспорт рейтингов

Ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

По результатам опроса консультантов мы сформировали сводное определение ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и проч. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Как мы и ожидали, консультанты и заказчики совершенно по-разному оценили качество тех планов развития ИТ, которые сегодня имеются у предприятий. Практически все опрошенные нами руководители предприятий отрицали какие-либо проблемы с планированием, ссылаясь на то, что в их компаниях регулярно верстается годовой ИТ-бюджет, и принимаются решения, какое оборудование и программное обеспечение нужно будет купить в следующем году, какие проекты начать и насколько расширить ИТ-службу. Но по общей оценке консультантов, планы эти по своему качеству, полноте и степени соответствия потребностям бизнеса до уровня стратегии не дотягивают.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии

С самого начала наши попытки выяснить общее положение дел в компаниях осложнялись тем, что руководители и ИТ-специалисты всеми силами пытались скрыть факт отсутствия у них стратегии, а также завуалировать причины ее отсутствия. Однако есть у предприятия ИТ-стратегия или нет, легко определить по ряду объективных признаков.

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

• Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
• Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

• на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
• на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
• на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
• на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

• Высококонкурентные отрасли в целом
• Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки
• Предприятия авиационной промышленности
• Крупные территориально распределенные компании
• Публичные компании

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. А по данным прошлогоднего исследования по рискам внедрения ERP -систем, выполненного "Эксперт РА", сами предприятия видят в отсутствии целостной ИТ-стратегии самый незначительный фактор риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты относят этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов.

И эти сведения вполне согласуются с нашими теперешними результатами: так, подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Большинство респондентов придерживаются той точки зрения, что самым трудным при автоматизации предприятия является не планирование, а создание финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов.

3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

• Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
• Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
• Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).
• Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
• Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Как показал наш опрос, решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии. И если достичь такого согласия не удается, вся "стратегическая" затея напрасна: либо ее разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ попадает в корзину.

Очевидно, что чем больше компания, тем труднее при составлении планов автоматизации учесть все пожелания "предметников". Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель настойчиво проталкивает свой проект, возникают различные конфликты. И здесь основная сложность заключается в том, чтобы расставить приоритеты и уладить все споры. Без многоступенчатых схем урегулирования конфликтных ситуаций крупные предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

Опыт заказчика - компания мобильной связи "ВымпелКом". Компания пытается формализовать задачу расстановки приоритетов по новым проектам. В частности, за последние три года было выполнено более 50 проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив. Чтобы при таком потоке оптимально распределять финансовые и кадровые ресурсы ИТ-службы, была разработана система из нескольких десятков сбалансированных показателей. По этим показателям вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов оценивает все ИТ-проекты и ранжирует их по значимости для достижения стратегических целей компании. Но процедура все равно далека от идеальной, так как претензии тех начальников подразделений, чьи проекты оказались в конце списка, по-прежнему решаются за столом переговоров.

Процедуру планирования и реализации крупных ИТ-проектов, принятую в компании, иллюстрирует пример недавно завершенного проекта по внедрению системы управления отношениями с клиентами (CRM) Amdocs / Clarify. Его заказчиками выступали абонентская служба и дирекция по продажам, которые совместно сформулировали требования к системе. Сначала этот проект, как и любой крупный проект с бюджетом больше 300 тысяч долларов, был вынесен на правление "ВымпелКома". В годовом бюджете компании он шел отдельной строкой. После того, как все решения были приняты и деньги выделены, в подразделении стратегических проектов "ВымпелКома" был сформирован специальный организационный комитет, куда вошли представители финансовой дирекции, абонентской службы и подразделения маркетинга. Этот комитет занимался выбором системы, проводил тендер и вместе с дирекцией по ИТ курировал реализацию проекта, который продолжался год.

Опыт заказчика - авиакомпания "Аэрофлот". В прошлом году "Аэрофлот" привлек для аудита своего огромного собрания информационных систем западного консультанта, который помог руководству понять реальное положение дел и предложил рекомендации по дальнейшему развитию ИТ, на которых и построена новая программа развития ИТ в авиакомпании. Она предусматривает интеграцию информационных систем и консолидацию всей ИТ-инфраструктуры, регламентирование всех процессов в сфере эксплуатации информационных систем, а также реорганизацию департамента ИТ по функционально-ориентированному принципу. Недавно были приняты новые правила, согласно которым руководители подразделений сами дают предложения по ИТ-проектам и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. Сначала идея детально прорабатывается и согласовывается с рядом менеджеров, затем проект рассматривается техническим советом по информатизации, после чего ее утверждает генеральный директор. А отдельные, особо крупные или спорные начинания выносятся на правление или совет директоров. Когда решения приняты, директор по ИТ составляет сводный план реализации проектов. На все эти процедуры уходит немало времени, например, на подготовку проекта по созданию комплексной системы управления производственной деятельностью потребовалось полгода. Спорные вопросы обсуждаются и ставятся на голосование на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. А если все эти средства исчерпаны, в конфликт вмешивается генеральный директор.

Консультанты отмечают, что ценность ИТ-стратегии будет коренным образом зависеть от участия в ее разработке самой заинтересованной стороны - "предметников", что является даже более важным условием, чем наличие у компании четкого бизнес-курса. Как и внедрение учетно-управленческих систем, подготовка ИТ-стратегии должна быть общим делом "айтишников" и ключевых пользователей, то есть руководителей предметных подразделений. Тогда они поддержат ИТ-стратегию в совете директоров или правлении и помогут получить необходимые инвестиции.

Понятно, что внешние консультанты, которых нанимают для разработки стратегии, подчеркивают особую важность участия "предметников", потому что от этого непосредственным образом зависят результаты их работы. Но и руководители ИТ-служб говорят о том, что для формирования ИТ стратегии необходимо участие функциональных руководителей. Таким образом, обе стороны нужны друг другу одинаково: руководство хорошо знает бизнес, но не знает, какие вообще существуют варианты автоматизации; а ИТ-специалист не осведомлен о том, в каких направлениях будет развиваться предприятие. Поэтому, если взаимодействие "айтишников" и "предметников" будет более тесным, значительно повысится качество не только планов в сфере ИТ, но и автоматизации в целом.

Опыт заказчика - "Тюменьтрансгаз". В проекте автоматизации производственно-хозяйственной деятельности компании "Тюменьтрансгаз" на основе системы SAP R /3 (который подразумевал и разработку ИТ-стратегии) задействованы четыре консультанта: IBS, Sterling Group, SAP CIS и "Галактика Софт". Наиболее эффективной в компании считают схему, когда общие стратегические задачи ставит руководство предприятия, стратегию внедрения ИТ заказчик и консультант - генеральный подрядчик (IBS) разрабатывают сообща. Вклад предприятия - знание хозяйственных процессов, а вклад консультанта - методика. Далее внедрением конкретных систем занимаются консультанты, а за адаптацию систем к особенностям предприятия отвечают специалисты предприятия.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Разрыв между бизнесом и ИТ меньше всего там, говорят консультанты и руководители предприятий, где инициаторами и кураторами ИТ-проектов являются заинтересованные руководители-"предметники". И чем выше должность руководителя, тем, очевидно, выше статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

Опыт заказчика - "ССМ-Тяжмаш" (дочернее машиностроительное предприятие холдинга "Северсталь"). В компании "ССМ-Тяжмаш" внедрить ERP -систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект (внедрение ERP) утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, а планы выполнения этих проектов уже составлял начальник ИТ-службы.

4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"

Очевидно, что предприятия привлекают консультантов для разработки ИТ-стратегии тогда, когда по каким-либо причинам не могут сделать это сами, и причины эти (а также кто конкретно из руководителей отдает распоряжение о найме консультанта) очень хорошо характеризуют как ситуацию с внедрением ИТ, так и внутреннюю расстановку сил в компании. А именно от нее зависит, будет ли разработка и реализация ИТ-стратегии сопровождаться внутренним сопротивлением.

Почему предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у внешнего консультанта (мнения консультантов):

• Из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы - это одна из основных причин приглашения консультанта. Объяснение может быть очень дипломатичным: например, что ИТ-служба перегружена текущей работой и не успевает заниматься стратегическим планированием, но, как правило, в основе лежит недоверие руководства своим ИТ-специалистам.
• В представительских целях, что особенно характерно для публичных компаний.
• Благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта (консультанта по бизнесу, который заодно дает рекомендации по развитию информационных технологий, либо компании, приглашенной для внедрения той или иной управленческой системы).
• Потому что нуждаются в объективной оценке проблем предприятия, иными словами, в компании существуют серьезные разногласия между руководителями по поводу автоматизации, которые не преодолимы без посторонней экспертизы.

Опыт заказчика - "Ингосстрах". В компании "Ингосстрах" использовалась информационная система собственной разработки на основе СУБД Oracle, однако она с трудом справляется с нагрузками, порождаемыми массовыми видами страхования, в частности "автогражданкой". После ввода в действие ОСАГО количество договоров, обрабатываемых системой, возросло в десятки раз. Однако "автогражданкой" нынешние трудности с автоматизацией страховых компаний не исчерпываются - есть еще и другие массовые виды, например, медицинское страхование и страхование жизни. Новые задачи возникли и в связи с усложнившимися требованиями к отчетности страховщиков, недавно введенными Минфином России, а также с расширением регионального присутствия компании. Все эти причины послужили катализаторами для формирования ИТ-стратегии, которой у компании не было еще год назад. При этом ее разработка была привязана к новым целям развития бизнеса. Так, в прошлом году руководство страховой компании "Ингосстрах" пригласило бизнес-консультанта для составления общей стратегии развития компании, он занимался и вопросами развития информационных технологий. А на основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас разрабатывает ИТ-стратегию - ею занимается недавно нанятый руководством "Ингосстраха" директор по ИТ. Ключевым пунктом новой стратегии станет внедрение западной учетно-управленческой системы.

Доводы в пользу самостоятельной разработки ИТ-стратегии:

• Никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поэтому составлять стратегические планы развития ИТ нужно самим.
• Консультант вряд ли успеет за короткий срок в три-четыре месяца полностью изучить специфику компании.
• Разработка ИТ-стратегии стоит дорого. Если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта по внедрению интегрированной управленческой системы, то цена ее разработки может варьировать от 10% до 50% стоимости внедрения - крупному предприятию это обойдется от двухсот тысяч до полумиллиона долларов.
• Конечный продукт нельзя использовать в чистом виде. Результат работы "внедренца" - запущенная в эксплуатацию система, тогда как плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - это документ, который нужно еще реализовать.

Опыт заказчика - "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России, имеющий иностранного учредителя - Toyota Tshusho Corp.). Качественный скачок в сфере ИТ компания совершила, когда стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus. Тогда были разработаны новая бизнес-стратегия и стратегия по ИТ. Компания воспользовалась советами консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Каре" разработали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, убеждены в компании. Все предложения по внедрению ИТ в "СП Бизнес Каре" готовит ИТ-директор, пользующийся доверием в компании, а решения принимает генеральный директор, и эта схема позволяет реализовать концепцию быстрого запуска ИТ-проектов: предприятие быстро инициирует проект, само выбирает систему, а затем нанимает консультанта для ее внедрения.

Инициаторы заказа ИТ-стратегии
- акционеры,
- топ-менеджеры,
- руководители крупных подразделений и
- директоры по ИТ, а также
- коллективные образования (комитеты по информационным технологиям и научно-технические советы).

Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии.

Особенно щекотливой является ситуация, когда ИТ-стратегию заказывают акционеры, не занимающиеся оперативным управлением своей компании. Происходит это потому, что у них появляются сомнения в правильности курса автоматизации, выбранного топ-менеджерами, иными словами в оправданности тех или иных крупных приобретений. Понятно, что в этом случае разработка стратегии может иметь самые непредсказуемые последствия.

Бывает также, говорят консультанты, что "стратегический" консалтинг лоббирует и сам директор по ИТ. Он хочет заменить старые системы на что-либо принципиально новое и нуждается в официальных основаниях для своих действий. В этом случае ИТ-директор - самый надежный гарант реализации стратегии (конечно, при условии, что рекомендации консультантов совпадут с его собственным мнением).

Конечно, лучше всего, когда желание "айтишников" и топ-менеджеров обзавестись единым планом автоматизации совпадают, это чаще всего наблюдается в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например, в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах.

Опыт заказчика - "АльфаСтрахование". В компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии была первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года. На втором этапе выбиралась система, а третий этап - это собственно внедрение. Весь проект компания доверила консультантам, правда, разным. Один разрабатывал стратегию, другой готовил тендер, третий сейчас занимается внедрением. Причем ИТ-стратегия составлялась по всем канонам, с анализом наименее и наиболее рискованного вариантов перехода с имеющейся российской системы "Парус-Страхование" на западную ERP -систему, а также степени автоматизации хозяйственных процессов. Побочным результатом стратегического ИТ-планирования даже стало создание в компании отдельной группы по реорганизации хозяйственных процессов. Но главное, что стратегический план по ИТ был привязан к новой бизнес-стратегии компании, утвержденной в начале 2003 года. И в ней развитие информационных технологий даже декларировалось как бизнес-цель, о чем еще два года назад ИТ-служба компании могла только мечтать. Основные причины - "автогражданка", которая стала локомотивом автоматизации, и то, что страховые компании сменили приоритеты. Если раньше страховщики считали основным показателем валовой сбор премий, то сегодня они стали больше заботиться о прибыли. А чтобы обеспечить прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам, значит, нужно развивать ИТ.

Опыт заказчика - торговый дом "Лента" (Петербургская сеть магазинов мелкооптовой торговли формата Cash & Carry). Разработка ИТ-планов в компании начинается с того, что председатель правления дает команду начать автоматизацию того или иного участка деятельности, конкретные планы разрабатывает директор по ИТ и согласует их с заинтересованными функциональными подразделениями. Бизнес-цели должны быть определены еще до формирования конкретных планов, а в компании "Лента" стратегия развития бизнеса и ИТ-стратегия - это практически одно и то же, так как роль ИТ в бизнесе торгового дома весьма высока. ИТ-директор входит в состав правления и вместе с акционерами и топ-менеджерами определяет направления автоматизации. Планы составляются как на краткосрочную перспективу (на год), так и на среднесрочную - на три года. При этом компания опиралась на рекомендации консультантов. Она привлекала консультантов для создания стратегии развития бизнеса и для подготовки технических заданий по проектам. Сейчас "Лента" занимается внедрением системы SAP R /3, причем приоритеты расставлены так: на первом месте внедрение аналитического инструментария (SAP Business Information Warehouse), на втором - автоматизация подсобного производства, затем идет автоматизация планирования финансово-хозяйственной деятельности, а также внедрение системы управления отношениями с клиентами (CRM), чтобы анализировать спрос. Основные разногласия, которые возникают между "айтишниками" и "предметниками" торгового дома, касаются административных вопросов: например, системы перекрестной мотивации для участников ИТ-проектов из числа руководителей - "предметников". Эти разногласия преодолеваются путем переговоров.

Поводы для разработки ИТ-стратегии: - утверждение новой стратегии развития бизнеса (заказчик - генеральный директор), - реорганизация одного из крупных подразделений (заказчик - руководитель подразделения), - желание ИТ-службы внедрить в компании какие-либо перспективные новинки, будь то программное обеспечение или оборудование, взамен старых систем (заказчик - ИТ-директор, который нуждается в официальных основаниях для своих действий).

Мало разработать ИТ-стратегию, говорят консультанты, нужно ее еще регулярно пересматривать. Причем у любой инициативы по пересмотру ИТ-стратегии должен быть спонсор из числа высших руководителей компании. Идеальный случай, с точки зрения консультантов, - это наличие в компании комитета по ИТ, который в обязательном порядке раз в год заказывает пересмотр ИТ-стратегии. Заказчики же не всегда понимают, что любое крупное изменение в бизнесе требует и ревизии плана развития ИТ.

5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

Если на предприятиях сегодня имеется разрыв между бизнесом и ИТ, то есть разрыв и в цепочке консалтинговых услуг. Стратегию развития бизнеса составляют одни компании, а конкретные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. Налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (PKI), включающую в себя несколько сотен PKI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была изначально настроена на совсем другие критерии отчетности и не поддерживает эти показатели. Поэтому в том, чтобы одна и та же компания сначала разрабатывала стратегию, а потом занималась ее реализацией, есть свои плюсы.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени (Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ (Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально.

Эта и десяток других статей А.Михайлова объединены в книгу «ИТ стратегия: варианты разработки и основные 15 слайдов, которые ИТ директор может сделать самостоятельно».
В книге 120 страниц. Для получения электронной версии книги, пожалуйста, .

Данная статья относится к серии публикаций по ИТ стратегии: из чего она состоит, как ее разрабатывать, можно ли это сделать самостоятельно, или же это прерогатива высоколобых консультантов, собираемых в рамках проектов стоимостью от 100 тыс.$.

Материал статей построен на базе лучших международных практик стратегического планирования ИТ и практического опыта автора: 10 лет консалтинга по управлению ИТ (из них 7 лет в IBM), 10 лет работы руководителем ИТ службы в российских и зарубежных компаниях, 5 лет преподавания курсов по ИТ стратегиям и стратегическому управлению ИТ в ведущих российских бизнес школах. Автор участвовал в разработке ИТ стратегий десятков крупных российских предприятий, а также помог разработать более полусотни ИТ стратегий директорам ИТ служб средних и малых предприятий.

Видение и миссия ИТ нужны для разработки целей ИТ. А если у Вашей ИТ службы нет целей – то куда же вы идете?

Введение

Как правило, при разработке стратегий, в том числе и по ИТ, говорят, что все проекты должны соответствовать «долгосрочным целям», а также «видению и миссии». Попробуем рассмотреть, зачем же нужно с чем то согласовывать проекты по ИТ.

Существует много различных определений видения и миссии бизнеса. Определения достаточно похожи и отличаются деталями, что описано в ряде учебников. А вот по видению и миссии ИТ как учебников, так и консенсуса нет. В концепциях и ИТ стратегиях некоторых компаний есть «видение», но нет «миссии» и наоборот.

В русском языке тоже нет устойчивой трактовки тонкости различий видения от миссии. Поэтому, далее определения видения и миссии ИТ предложены автором данной статьи, по аналогии с видением и миссией бизнеса.

Видение ИТ – это представление желаемого и потенциально достижимого будущего состояния ИТ. Видение ИТ говорит о том, чего мы хотим достичь в плане ИТ, а также дополнять видение бизнеса.

Миссия ИТ описывает, каким образом ИТ служба собирается достичь желаемого состояния, сформулированного в видении ИТ. Миссия ИТ поддерживает видение и миссию компании, а также объясняет специфику данной ИТ службы.

В миссии могут быть указаны пользователи ИТ и оказываемые услуги, а также отношение к централизации/децентрализации, аутсорсингу/инсорсингу, инновационность ИТ службы.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на год и более) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса.

Учет требований бизнеса / Влияние бизнеса на видение, миссию, стратегические цели ИТ

ИТ служба является одним из десятка подразделений предприятия. При планировании развития ИТ необходимо выяснить (и согласовать!), что же хотят от ИТ не только генеральный и исполнительный директора, но и руководители всех основных функциональных подразделений (Рис. 1):

Рис. 1. Согласование видения, миссии и стратегических целей бизнеса и ИТ

Далее, для упрощения, термин «Бизнес» будет включать в себя все функциональные подразделения (кроме ИТ). В соответствии с лучшими практиками, согласование приоритетов ИТ и бизнеса выглядит следующим образом:

1. Видение и миссия бизнеса определяет видение и миссию ИТ

2. Стратегические цели бизнеса определяют стратегические цели ИТ (более корректно говорить про «согласование» (alignment) стратегических целей, а также видения и миссии ИТ с видением, миссией и целями бизнеса. В некоторых случаях ИТ могут активно влиять на бизнес.)

3. Стратегия бизнеса определяет ИТ стратегию

Влияние бизнеса на ИТ может быть многогранно. Как минимум, целесообразно учесть следующие объективные факторы :

• Планируемые изменения стратегии бизнеса, например, переход к территориальной экспансии или же сокращение затрат;
• Покупка или продажа некоторых бизнесов;
• Исторически сложившийся процент финансирования ИТ и его отношение к среднеотраслевому уровню и ближайшим конкурентам;
• Изменение требований по информационной безопасности и масса других факторов.

Также стоит отметить и субъективные факторы , влияние которых может быть не менее сильным, чем у объективных факторов:

• Уже сложившиеся взаимоотношения ИТ и бизнес менеджеров;
• Число дорогостоящих ошибок, которые (как считают другие менеджеры) совершила ИТ служба за последние годы;
• Личная неприязнь менеджеров и т.д.

На нового руководителя ИТ службы субъективные факторы могут влиять существенно меньше, чем на CIO с большим стажем работы на данном предприятии.

Источники информации для видения, миссии и стратегических целей ИТ

Рассмотрим, что еще, кроме влияния бизнеса, целесообразно учитывать при разработке видения, миссии и стратегических целей ИТ:

• Специфика внешней среды
• Наличие внутренних возможностей
• Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Специфика внешней среды:

• Рыночные условия: рост рынков предъявляет совсем другие требования к ИТ, чем кризис;
• Тенденции развития ИТ: рост аутсорсинга, тренд к централизации ИТ, возможности продаж через Интернет и др.;
• Отраслевая специфика: для предприятий добывающей промышленности, требования к ИТ, и, как правило, сложность и стоимость ИТ, могут в разы отличаться от банков и телекоммуникационных компаний;
• Конкуренты: в первую очередь надо сравнивать свою ИТ службу с ближайшими конкурентами. Если директор вашей компании узнает, что у конкурентов успешно (как ему доложили) внедрен SAP, вам придется объяснять, что 1С гораздо дешевле. И хорошо, если удастся вспомнить, что два года назад вам не дали денег на внедрение Axapta;
• Поставщики: возможно, с поставщиками стоит наладить обмен информацией с помощью информационных систем класса SCM;
• Требования законодательства и регулирующих организаций: для примера можно провести закон о персональных данных, который потребовал у некоторых ИТ служб существенных изменений в приложениях. Очень много требований предъявляется к финансовым организациям;
• и много других факторов, которые подробно рассматриваются в литературе по стратегическому управлению бизнесом.

Наличие внутренних возможностей:

• Уже имеющиеся приложения и инфраструктура, имеющаяся оргструктура ИТ службы, численность и квалификация персонала;
• Что уже передано на аутсорсинг, предполагается ли увеличивать его долю;
• Централизованы или децентрализованы сейчас данные, приложения, инфраструктура и управление ИТ. Что предполагается делать в ближайшие несколько лет;
• и масса других возможностей и проблем.

Амбиции и квалификация руководителей бизнеса и ИТ

В зарубежной литературе по стратегическому управлению, про такую составляющую, как «амбиции собственников и руководителей» говорится, но как то вскользь. А вот с точки зрения российских реалий, это очень важная составляющая для определения миссии, видения и долгосрочных целей!
Например, есть руководители, по стилю своего менеджмента, прямо таки склонные что то побыстрей внедрить (и не обязательно это CIO, это может быть и генеральный и финансовый директор). Столкнувшись с массой проблем и не внедрив одну технологию, такие руководители быстро переходят к другой новой и дорогостоящей «игрушке».
А вот автору данной статьи в бытность CIO информационно-аналитического центра, удалось преобразовать ИТ службу из центра затрат в существенный источник прибыли и новых возможностей для других подразделений компании.

Типовые стратегические цели ИТ

Анализ полусотни ИТ стратегий показал, что две трети целей являются типовыми для многих предприятий. Можно отметить следующие типовые стратегические цели ИТ:

• Внедрение новых ИТ услуг
• Повышение качества имеющихся ИТ услуг
• Повышение устойчивости (надежности) работы ИТ
• Повышение безопасности данных
• Повышение прозрачности работы ИТ
• Повышение качества управления ИТ
• Централизация ИТ
• Стандартизация ИТ
• Использование открытых стандартов
• Сокращение затрат на ИТ (эта цель скорее во время кризисов)

А вот примеры стратегических целей ИТ, специфичных для каждой конкретной ИТ службы:

• Внедрение системы XYY (в течение сентября-ноября 2012)
• Передача работ по поддержке серверов на аутсорсинг (завершить к концу декабря 2012).

Примеры видения, миссии, стратегических целей ИТ

Рассмотрим примеры использования стратегического управления для разработки видения, миссии и стратегических целей ИТ. Вот пример для достаточно инициативной ИТ службы. Для удобства восприятия видение и миссия объединены:

Рис. 2. Пример видения, миссии и стратегических целей ИТ

На другом примере (см. Рис. 3) рассмотрен пример получения стратегических целей ИТ, исходя из имеющихся целей бизнеса.

Рис. 3. Пример стратегических целей ИТ

Такие стратегические цели бизнеса, как «быстрое реагирование на изменение ситуации на рынке», «централизация компании» и т.д., позволяют сформулировать требования к ИТ – «интеграция информационных систем между собой», «быстрое внедрение новых ИТ сервисов» и т.д. В свою очередь, требования к ИТ порождают такие стратегические ИТ цели, как «повышение качества ИТ услуг», «внедрение новых ИТ услуг» и т.д. Отсюда возникают цели отдельных периодов, например «внедрение интегрированной информационной системы управления предприятием в 2012-2013 годах.»

Конечно, для того, чтобы четко странслировать стратегические цели бизнеса в цели ИТ желательно глубокое понимание как бизнес-стратегий, так и специфики вашего предприятия.

Разработку конкретных проектов для каждой из целей обычно делают в рамках ИТ стратегии или плана работ на следующий год. Рассмотрим для примера, какие проекты будут уместны для стратегической цели «Повышение качества ИТ услуг»:

• Доработка и согласование с пользователями каталога ИТ сервисов
• Доработка и согласование с пользователями SLA на предоставление ИТ сервисов
• Автоматизация элементов каталога сервисов и SLA
• Обучение персонала по поддержке ИТ на курсах ITIL v3 Foundation

Для каждого ИТ проекта надо указать планируемое время его выполнения и связи с другими проектами.

Александр Михайлов, MBA по стратегическому управлению,
Генеральный директор компании «Консалтинг по управлению ИТ».

Тексты других статей Александр Михайлова по разработке ИТ стратегий и улучшению управления ИТ, Вы найдете на сайте . На этом сайте Вы также найдете предложения по консалтингу и аудиту.

Если Вы ИТ директор или руководитель российской компании (с числом сотрудников ИТ более 5 человек и более 250 пользователей ИТ), то предлагаем Вам бесплатно часовую консультацию А.Михайлова по разработке ИТ стратегии и/или улучшению управления ИТ на Вашем предприятии.
Пожалуйста, заполните и пришлите ее по адресу

P.S. Консультация проводится высококвалифицированными экспертами. Чтобы отличить Вас от студентов, просьба прислать анкету с Вашей рабочей почты.

Для долгосрочного планомерного развития компании необходима не только общая стратегия, но и набор функциональных стратегий, среди которых одной из важнейших является стратегия развития информационных технологий компании или ИТ-стратегия

Что такое ИТ-стратегия, кому и для чего она нужна, что она включает, кто и как ее должен разрабатывать? Мы постараемся ответить на эти вопросы, основываясь на нашем многолетнем опыте работы с российскими предприятиями.

Что такое ИТ-стратегия и для чего она нужна?

Информация – один из ключевых ресурсов современной компании. Во всех компаниях информация – это основа для принятия управленческих решений, во многих – «предмет труда». Поэтому понимание роли информации в бизнесе компании, форм и методов работы с ней и перспектив ее развития представляет собой насущную необходимость.

Часто постановка и решение этого глубокого вопроса подменяется решением вопроса автоматизации. Но автоматизация нужна не для принятия управленческих решений, как таковых (решения могут приниматься и без автоматизации), а для повышения скорости их принятия и усиления контролирующего воздействия.

Компании необходим инструмент эффективного воздействия на цепочку создания ценности , а также инструмент прогнозирования и планирования .

Поэтому в рамках ИТ-стратегии на основе бизнес-целей компании должно быть определено целевое состояние ИТ-структуры и пути его достижения, обеспечивающие достижение бизнес-целей оптимальным способом .

ИТ-стратегия должна обеспечивать прогнозирование потребностей бизнеса в информационных услугах , а потом уже прогнозирование потребности в необходимых инструментах (программном и аппаратном обеспечении, коммуникационной инфраструктуре).

ИТ-стратегия должна помогать принимать решения в области информационного обеспечения деятельности компании. Поэтому в ней должны быть сделаны некие принципиальные выборы и/или сформулированы правила принятия решений, по вопросам, которые будут возникать в течение ближайших лет.

ИТ-стратегия нужна для обеспечения планомерности развития ИТ-структуры компании. ИТ-структура компании не должна превращаться в огромный «зоопарк» разнородных, не связанных между собой систем, требующий огромных затрат на поддержание.

Информационные технологии в компании

Информационные технологии обеспечивают компании:

• надежное и бесперебойное исполнение бизнес-процессов в рамках основной деятельности-
• повышение эффективности операционной деятельности-
• создание оперативной и действенной системы принятия и контроля исполнения решений на стратегическом и оперативном уровне-
• повышение прозрачности бизнеса за счет создания единого информационного пространства-
• повышение привлекательности для акционеров и инвесторов, как за счет эффективности работы компании, так и прозрачности ее деятельности-
• повышение капитализации.

Решение этих задач обеспечивается ИТ-структурой компании, основные компоненты которой изображены на рисунке.

«Продуктом» ИТ-структуры являются ИТ-сервисы , удовлетворяющие конкретные запросы бизнеса. Наряду с «общечеловеческими» сервисами (такими, как интернет-сайт, электронная почта, удаленный доступ), каждая компания может использовать специализированные сервисы как для производственной деятельности (например, автоматизированные системы управления технологическим процессом (АСУТП), системы автоматизированного проектирования (САПР)), так и для организации управления и контроля за деятельностью компании (например, системы финансового учета, электронного документооборота).

ИТ-сервисы обеспечиваются «тремя составными частями» ИТ-структуры: аппаратным обеспечением (АО), программным обеспечением (ПО) и пользователями.

На какие вопросы должна отвечать ИТ-стратегия?

Прежде всего, ИТ-стратегия должна ясно описывать спектр ИТ-сервисов, которые необходимы для поддержания и развития бизнеса компании. Далее, исходя из требований к ИТ-сервисам, ИТ-стратегия должна описывать требования к АО, ПО, пользователям информационных систем и способы удовлетворения этих требований.

Рассмотрим подробнее содержание ИТ-стратегии по рекомендуемым разделам.

Вводная часть

1. Резюме
   Краткое содержание документа.
2. Введение
   Предпосылки формирования ИТ-стратегии.
   Основные вопросы, на которые должна дать ответ ИТ-стратегия.
3. Словарь терминов

Словарь используемых в документе терминов и их толкования.

Описательная часть

1. Стратегическое видение роли информационных технологий в развитии бизнеса компании

4.1. Постановка задач перед ИТ-структурой в рамках стратегии компании

Определяются задачи ИТ-структуры, решение которых необходимо для достижения бизнес-целей, стоящих перед компанией.

4.2. Принципы управления компанией, поддержку которых должны обеспечивать информационные технологии

Принципы организации управления на все уровнях (структура управления, оперативность, централизация управления или делегирование полномочий) и предъявляемые существующей и перспективной системой управления требования к информационному обеспечению процессов управления.

4.3. Влияние информационных технологий на ключевые факторы успеха компании

Влияние, оказываемое использованием или неиспользованием информационных технологий, на ключевые факторы успеха компании.

Например: возможность повысить оперативность обслуживания клиентов благодаря оперативности и полноте информации о складских остатках.

Оценка возможности коррекции стратегии компании на основании дополнительных возможностей, предоставляемых существующими и/или перспективными ИТ-решениями.

a. Целевые показатели развития информационных технологий

Показатели, с помощью которых контролируется развитие ИТ-структуры и выполнение ИТ-стратегии. В значительной мере это показатели качества ИТ-сервисов.

Например: скорость обработки ключевых для бизнеса компании транзакций, скорость передачи данных, объем хранилища данных и др.

Для этих показателей могут быть установлены целевые значения на определенный период, привязанные к стратегическим показателям компании. По сути, это примерная оценка сроков решения задач информационных технологий в рамках развития компании.

1. Описание целевого состояния ИТ

5.1. Схемы основных информационных потоков

Описываются основные информационные потоки (виды информации) компании с указанием необходимых для различных групп пользователей агрегирования, оперативности доступа и т.п.

Например: какая информация и с какой периодичностью должна передаваться из филиалов в центральный офис, на каком уровне должна консолидироваться информация о работе филиалов.

Проводится оценка объемов передаваемой информации и требований к пропускной способности и оперативности каналов передачи информации.

5.2. Каталог ИТ-сервисов

Приводится перечень необходимых ИТ-сервисов, с указанием:

• задач, для решения которых необходимы ИТ-сервисы,
• групп пользователей, которым необходимы ИТ-сервисы,
• требований к качеству, объемам и скорости предоставления ИТ-сервисов.

5.3. Архитектура информационной системы

Определение состава информационной системы (используемые решения) основных механизмов взаимодействия ее компонентов, распределения компонентов информационной системы по регионам и подразделениям филиалов.

Как правило, указывается не конкретное решение, а функциональный тип программного и/или аппаратного обеспечения и требования к нему.

В некоторых случаях (например, необходимость информационной совместимости, наличие/отсутствие специалистов определенного профиля, уровень подготовки пользователей и т.п.) могут указываться конкретные решения.

5.4. Требования к компонентам ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи)

Указываются требования к оборудованию и общесистемному программному обеспечению, вытекающие из требований к информационной системе, ее территориального распределения и сценариев работы с ней.

Указываются требования к ролевому составу (группам) и уровню подготовки пользователей.

Указываются принципы организации управления и обслуживания элементов ИТ-структуры (например, централизация или децентрализация отдельных функций).

5.5. Требования к основным процессам управления ИТ-структурой

a) Удовлетворение потребностей пользователей в ИТ-сервисах

Принципы взаимодействия пользователей и ИТ-сервисов.

b) Управление программным обеспечением

Процесс выбора, закупки, установки, использования и сервисного обслуживания прикладного программного обеспечения.

c) Управление аппаратным обеспечением

Процесс выбора, закупки, установки, использования и сервисного обслуживания аппаратного обеспечения.

d) Управление пользователями

Процесс подбора, обучения пользователей информационных систем (администраторов, технических специалистов, разработчиков, конечных пользователей).

e) Защита информации

Требования к методам защиты информации и процессы организации защиты информации.

f) Подготовка и принятие стратегических решений в области информационных технологий

Порядок подготовки и принятия стратегических решений в области информационных технологий.

g) Управление проектами развития ИТ-структуры,

Принципы управления проектами в области ИТ-структуры.

h) Управление знаниями в области информационных технологий

Принципы создания и использования корпоративной базы знаний в области информационных технологий.

Реализационная часть

1. Реализация ИТ-стратегии

6.1. Политика реализации ИТ-стратегии

Правила принятия решений:

• в области аппаратного обеспечения: серверы, рабочие станции, средства телекоммуникаций и др. – определение технических требований, выбор поставщиков и др.
• в области программного обеспечения: платформа, системное ПО, прикладное ПО, принципы интеграции – определение технических требований, выбор поставщиков и др.
• в области управления пользователями: численность, квалификация – определение квалификационных требований, выбор ключевых сотрудников.

6.2. Организационное развитие Службы ИТ

Задачи, функции, права, ответственность, организационная структура, подчинение, порядок подготовки и принятия решений.

Распределение функций по территориальным подразделениям компании.

6.3. Принципы финансирования ИТ

Правила формирования бюджета компании на ИТ-структуру и бюджета Службы ИТ (состав статей бюджета,

распределение ответственности за их планирование и исполнение, источники финансирования, правила принятия финансовых решений в зависимости от «цены вопроса» и административного уровня лиц, принимающих решения).

6.4. Этапы реализации ИТ-стратегии

· Требуемые результаты и сроки, критерии успешного решения задач ИТ.

· Этапы реализации.

· Необходимые ресурсы по этапам.

6.5. Процедуры коррекции ИТ-стратегии

Порядок коррекции ИТ-стратегии как документа.

Приложение. Описание текущего состояния ИТ

• Описание существующих компонент ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи).
• Анализ соответствия существующего каталога ИТ-услуг стратегическим целям компании.
• Анализ соответствия компонент ИТ-структуры (аппаратное обеспечение, программное обеспечение, пользователи) задачам ИТ.
• Анализ соответствия организации процессов управления ИТ целевому состоянию.
• SWOT анализ использования информационных технологий в компании.

Всем ли компаниям необходима ИТ-стратегия?

Разработка ИТ-стратегии как полноценного (и, как видим, довольно объемного) документа оправданна только в том случае, если в компании существует достаточно проработанная общая стратегия развития на срок не менее 3-х лет. Общая стратегия развития компании должна содержать не только описание целей развития, но и мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Только в этом случае можно определить перспективные потребности компании в ИТ-сервисах и разработать программу развития ИТ-структуры компании.

Если же стратегия компании отсутствует, либо представляет собой набор общих положений без определения конкретных путей достижения поставленных целей, либо, что часто встречается, стратегия компании не отличается от плана работ на 1-2 года, то в подобных случаях разработка ИТ-стратегии, как документа, определяющего развитие ИТ-структуры компании в долгосрочной перспективе, не имеет смысла. Удобнее в таких случаях организация работы на основе годовых планов развития. Однако тогда появляется опасность увлечения текущими задачами, потери «леса за деревьями» и, как результат, значительных капитальных затрат в перспективе.

Для относительно небольших компаний возможно разработка сокращенного и несколько упрощенного варианта ИТ-стратегии, содержащего только наиболее важные для данной компании положения.

Как разработать ИТ-стратегию?

Разработка ИТ-стратегии выполняется в несколько этапов, на каждом из которых формируется одна из составных частей (разделов) ИТ-стратегии. Схематически необходимые этапы работ изображены на рисунке.

Кто должен разрабатывать ИТ-стратегию?

Многие компании пытаются разработать ИТ-стратегию собственными силами, как правило, поручив эту задачу руководителю Службы ИТ. Казалось бы, это наилучший вариант. Собственные специалисты знают особенности деятельности компании, знают изнутри ее проблемы, им нет необходимости изучать текущее состояние дел. Немаловажно, что разрабатывая ИТ-стратегию компании, собственные специалисты фактически определяют перспективный план своей деятельности, что повышает их ответственность как на этапе разработке, так и исполнения.

К сожалению, в реальности попытка разработки ИТ-стратегии силами собственных специалистов в подавляющем большинстве случаев терпит неудачу. Это вызвано следующими факторами:

• невозможно полностью оторвать квалифицированных специалистов от решения текущих задач-
• сотрудники Службы ИТ, как правило, являются достаточно хорошими техническими специалистами, но крайне редко имеют уровень подготовки и опыт, необходимые для понимания тонкостей управления-
• собственные специалисты могут находиться под влиянием определенных групп или личностей в руководстве компании, что снижает объективность их выводов.

Эффективность разработки ИТ-стратегии можно повысить путем привлечения независимых консультантов. Основная задача консультанта – перевести с «языка» собственников и менеджеров различных функциональных направлений (производство, снабжение, продажи, финансы, кадры и т.д.) на «язык» информационных технологий требования к организации ИТ-структуры компании. Затем, совместно со специалистами компании, консультанты анализируют текущее состояние ИТ-структуры, составляют каталог ИТ-сервисов и проектируют архитектуру информационной системы компании. Мероприятия и процедуры, связанные с реализацией ИТ-стратегии, могут быть разработаны специалистами компании при «авторском надзоре» со стороны консультантов.

Подведем итоги. ИТ-стратегия необходима компании, которая имеет достаточно четкие стратегические планы на долго- или среднесрочную перспективу. ИТ-стратегия должна объяснять, по каким параметрам и за счет каких ИТ-решений может быть повышена эффективность бизнеса компании. ИТ-стратегия должна ясно обрисовать перспективное состояние ИТ-структуры и правила принятия решений, касающихся

программного и аппаратного обеспечения и пользователей информационных технологий. Для работы над созданием ИТ-стратегии оптимален альянс собственных специалистов компании и независимых управленческих консультантов.

4 Февраля 2009

Стратегия развития ИТ (ИТ-стратегия)

Вопросы

Что такое ИТ-стратегия.
Управление реализаций ИТ-стратегии.
Содержание документа, определяющего ИТ-стратегию
Финансирование реализации
Полномочия руководителя ИТ-департамента
Проблемы при определении ИТ-стратегии
Источник: Настольный журнал ИТ-руководителя
«Директор информационной службы» www.osp.ru/cio

Что такое ИТ-стратегия

определяет долгосрочные цели и направление движения
предприятия в области ИТ.
в результате применения способствует успешному
существованию компании.
является неотъемлемой частью общей бизнес-стратегии
развивает ключевые факторы успеха и выигрышные
особенности компании
ИТ-стратегия - внедрение ИСП (упрощ.)
Часть общей стратегии развития компании, в которой указано,
каким образом,
на основе каких технологий,
в какие сроки и
за какой бюджет
возможно повысить эффективность бизнеса

Что такое ИТ-стратегия

IT - системы - это инструмент для
повышения эффективности управления предприятием
создания новых конкурентных преимуществ.
Развитие IT-системы неразрывно связано с бизнесстратегией компании.
Грамотно выстроенная IT-стратегия непосредственно
способствует росту стоимости бизнеса и его
инвестиционной привлекательности.
ИТ-стратегия - формализованная система принципов, на
основе которых будут развиваться все компоненты
информационных систем компании. Стратегия
обеспечивает интегрированный подход к автоматизации
всех контуров управления предприятием и позволяет
избежать типичных недостатков "кусочной автоматизации".

Соответствие ИТ-стратегии и бизнес-стратегии

В ИТ-стратегии должны быть определены:
Философия развития ИТ в компаниии, место ИТподразделений в структуре предприятия.
Требования к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Базовые принципы и направления развития ИТ.
Основные направления совершенствования
процессов управления ИТ.
Интегральные характеристики ИТ-бюджета и списка
проектов, необходимых для реализации ИТстратегии.
Оценки качества и целевые показатели работы ИТсистемы.
Возможные риски и альтернативные варианты
развития ИТ.

Базовые принципы и направления развития ИТ. Пример детализации

Внедрение комплексного продукта (например, системы
класса ERP II) и автоматизация на его основе всех
бизнес-процессов.
Внедрение нескольких специализированных продуктов,
каждый из которых решает отдельный класс задач, и
создание единой системы посредством интеграции
этих продуктов.
Проведение заказной разработки одной из подсистем и
интеграция её с другими продуктами в единую систему.
Разработка на заказ всей информационной системы в
комплексе.
Автоматизация отдельных участков (или бизнеспроцессов) посредством внедрения отдельных модулей,
входящих в один или в разные продукты.

ИТ-стратегия

непосредственно вытекает из стратегии компании
(принцип каскадирования сверху вниз).
отвечает на вопрос: как, с точки зрения ИТ, должна
работать организация (стратегия бизнеса: что делать,
чтобы достичь своих целей).
отвечает целям и задачам, которые стоят перед
предприятием
Две задачи:
1. снизить операционные расходы предприятия, а вторая
задача (и наиболее важная)
2. превратить ИТ-службу в двигатель бизнеса (в том числе
и в части управленческого учета и бюджетирования).

ИТ-стратегия необходима, если…

Существенная зависимость бизнеса
от информационных технологий (ИТ);
Желание владеть информацией, то есть
информационное лидерство на целевом рынке;
Системный подход в реализации общих
стратегических целей предприятия;
Неудовлетворенность пользователей текущим
состоянием их информационной поддержки;
Появление новых технологий, способных увеличить
эффективность основного бизнеса компании;
ИТ-бюджет приобретает размеры, заметные
руководству;
Статус руководителя ИТ-службы повышается
до уровня высшего менеджмента.

Требования к ИТ-платформе

масштабируемость, то есть система должна учитывать
растущие потребности компании;
гибкость, то есть система должна быть легко
настраиваемой под изменения внутренних бизнеспроцессов и внешней среды;
стандартизация, то есть различные компоненты
системы должны быть совместимыми и соответствовать
требованиям информационной безопасности;
экономическая эффективность, то есть использование
того или иного решения должно быть оправдано
экономически;
независимость, то есть заказчик не должен попадать в
зависимость от поставщиков решений, при этом не
должна возникать необходимость в содержании
собственного штата программистов.

10. Разработка ИТ-стратегии требует:

глубокого понимания бизнес-стратегии организации и роли ИТ в
структуре предприятия.
определения и понимания направлений развития ИТ и требуемых
инвестиций
умения практически применять накопленный опыт (более важно!)
Шаги процесса разработки:
определение бизнес-цели,
определение требования,
выявление проблемы
постановка задач ИТ-решения.

11. Документ, определяющий ИТ-стратегию, содержит:

стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие
отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью.
стратегические задачи ИТ в целом, исходя из бизнес-задач и
функции подразделения в компании.
функции ИТ-службы в компании,
анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании.
общие подходы к реализации стратегических задач (способы
реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.); подход к
поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA);
организационные аспекты и т. д.
основные критерии успешного решения основных
стратегических задач ИТ.

12. Финансирование развития ИТ (объем, риски, ответственность)

объем зависит от случая (для обычного
бизнеса 2-5% от годового оборота)
оценка рисков по обычной методологии при
внедрении проектов
ответственность на тех, кто определяет
стратегию
Эффективность ИТ-проектов зависит в первую очередь
от того, насколько серьезно к ним относятся
руководители разных уровней и рядовые сотрудники.

13. Оценка рисков

Риск должен оцениваться до начала
внедрения и до покупки информационной
системы
следует привлекать и внешние по
отношению к ИТ службы (финансовую,
юридическую, персонала), и сторонних
экспертов
ответственность за риски должно нести
лицо, принимающее решение (CIO).

14. Проблемы при определении ИТ-стратегии

Определение ИТ-стратегии идет в отрыве от
основной стратегии компании (нужно
сочетать).
Более 50% ИТ-проектов убыточны
отсутствие формализованной бизнесстратегии и четко оформленного
краткосрочного и долгосрочного бизнес-плана
(умозрительна и потому неэффективна)
нестабильность и слабая развитость рынка ИТуслуг (в особенности в регионах)
Преодоление этих трудностей - вопрос
времени

15. Полномочия руководителя ИТ-департамента

CIO (ИТ-директор) должен входить в высшее
руководство компании (как и CFO, CEO)
В сфере ИТ - максимумом полномочий
(участие в принятии решений в сфере
основного бизнеса)
В других сферах - роль CIO в большей степени
административная (директор,
руководитель службы, руководитель
отдела и т. п.)

16. Практика

«Как на вашем предприятии определена ИТстратегия, как она соотносится с общей бизнесстратегией и как происходит ее реализация?»
«О решении каких задач в области ИТ на вашем
предприятии можно говорить в свете реализации
ИТ-стратегии?»
успешное внедрение современных IT-решений может
значительно повысить эффективность бизнеспроцессов финансового института. В то же
время комплексная автоматизация позволяет
выстроить глубоко интегрированную ITплатформу для поддержки и развития
эффективного бизнеса и получения необходимой

17. Билл Гейтс -“Кто должен быть хозяином электронных проектов”

“... источник наиболее “эффективных” провалов,
кроется, как правило, в том, что руководители
бизнеса самоустраняются от участия в крупных
проектах – ведь это такая тяжёлая работа! –
перекладывая всю ответственность на
подразделения ИТ или на внешних подрядчиков.
Подобное абсолютно недопустимо. Опыт успешных
проектов показывает, что все они осуществлялись
под руководством специалистов в основной
деятельности, а не по информационным
технологиям. “Хозяином” проекта должен быть
человек бизнеса, а задача службы ИТ – активно ему
помогать. Проект не принадлежит внешним
консультантам или службе ИТ. Он не принадлежит
никому, кроме владельца предприятия”.

18. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.1)

Подготовительные этапы:
Изучение, анализ и систематизация основных и
вспомогательных бизнес - процессов компании;
Анализ и совершенствование информации принципов
управления компании.
Этапы разработки IT-стратегии:
1. Аудит существующих в компании информационных систем
2. Моделирование и анализ основных и вспомогательных
процессов
3. Постановка целей и задач развития информационных
технологий в соответствии с целями и задачами бизнеса
Выделение первоочередных задач автоматизации и
выработка предложений по их реализации
4. Разработка системного проекта
5. Технико-экономическое обоснование отдельных проектов
информатизации компании на основе выделяемых
факторов эффективности

19. Цель аудита существующих в компании информационных систем

определение соответствия ИСП
функциональным задачам бизнеса на
разных уровнях
управления,
пользовательского окружения,
структуры информационных потоков,
организации хранения данных и доступа к
ним

20. Типовые этапы подготовки IT-стратегии (вар.2)

Этап 1: Инициация проекта
Этап 2. Сбор информации
Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование
документов
Документ «Стратегия развития информационных
технологий» (или IT-стратегия)
определяет соответствие между бизнесцелями компании и необходимой им
технологической поддержкой,
формулирует задачи развития IT
отделяет бизнес-эффекты от их решения.

21. Этап 1: Инициация проекта

По итогам рабочих встреч ИТ-стратег-Заказчик
согласовываются
Устав проекта, в котором фиксируются:
участники проекта каждой из сторон;
методология и процедуры проведения работ;
рамки, цели, результаты и критерии успеха проекта;
зоны ответственности и порядок взаимодействия
сторон.
План проекта, который описывает:
последовательность и длительность этапов;
контрольные точки по состоянию проекта;
план работ и подготовки результатов.

22. Этап 2. Сбор информации

детальное интервьюирование ключевых
экспертов Заказчика в соответствии с
Графиком (подготовленным на предыдущем
этапе).
задача - получение информации об объемах,
приоритетах и планах развития по каждому
бизнес-направлению компании Заказчика.
Пристальное внимание при изучении
уделяется департаменту информационных
технологий.

23. Этап 3. Разработка IT-стратегии. Согласование документов

Концепция – описание общих принципов и критериев успеха ITподдержки бизнеса.
Определяются
векторы развития бизнеса компании
соответствующие им направления модернизации IT,
цели и критерии успеха последовательно проводимых мероприятий.
Методология –
базовые IT-решений и методик
конкретные способов достижения требуемых результатов.
В случае территориально-распределенного бизнеса проводится
разграничение задач и ответственности между центральным и
местными IT-подразделениями. Отдельное внимание уделяется
технологической поддержке топ-менеджмента Заказчика (задачи
консолидации управленческого учета и отчетности, планирование
результатов деятельности и пр.).

24. Дорожная карта развития ИТ

верхнеуровневые стратегические планы,
способы реализации
планируемые инвестиций для модернизации и
развития IT-инфраструктуры.
Стратегия развития IT тесно интегрирована со
стратегией бизнес-развития компании, поэтому
мероприятия плана IT-развития могут являться
составными частями мероприятий по развитию
бизнеса и наоборот. При создании плана как
правило используется подход «от общего к
частному».

25. Факторы успеха реализации IT-стратегии

единодушие руководства предприятия в
понимании значимости информационных
технологий для достижения целей бизнеса;
готовность руководства выделять время и
силы на диалог;
готовность менеджеров и сотрудников
выделять время на освоение новых методов
и форм организации труда;
наличие в рабочей группе специалистов со
значительной квалификацией по
управлению проектами.

26. Что дает ИТ-стратегия

Топ-менеджменту ИТ-стратегия позволяет
объективно и адекватно оценивать
возможные перспективы,
последовательность,
длительность
и объемы поэтапных инвестиций для их
достижения.

27. ИТ-стратегия и ИТ-архитектура Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТ-архитектура ра

ИТ-стратегия
и
ИТ-архитектура
Также как ИТ-стратегия конкретизирует общую
стратегию предприятия с точки зрения ИТ, так и ИТархитектура рассматривает ИТ-аспекты общей
архитектуры предприятия.

28. ИТ-архитектура = ИТ-аспекты общей архитектуры предприятия.

Архитектуры предприятия (ANSI/IEEE Std 1471-2000:
«фундаментальная организация системы,
реализованная в её компонентах, их
взаимоотношениях друг с другом и средой и
принципах, определяющих её конструкцию и
развитие».
Архитектура предприятия – это концептуальное
средство, которое помогает организации понять
свою структуру и способы работы. Обычно
архитектура предприятия имеет форму большого
набора взаимосвязанных моделей, описывающих
структуру и функции предприятия
(Ранее термин использовался только в связи с ИТ)

29. Четыре категории моделей архитектуры предприятия

Бизнес-ракурс
Ракурс приложений
Ракурс информации
Технологический ракурс

30. Бизнес-ракурс

описывает бизнес предприятия и содержит:
Цели и задачи верхнего уровня.
Бизнес-процессы, охватывающие всё предприятие или
значительную его часть.
Выполняемые бизнес-функции.
Основные организационные структуры.
Взаимосвязи между всеми перечисленными
элементами.
распространяется на все аспекты деятельности
предприятия (технология производства,
используемые финансовые и логистические схемы,
структура основных средств, классификация норм
запасов сырья и комплектующих, структура
контрактов с персоналом и т.д.)

31. Ракурс приложений

определяет набор приложений предприятия и включает:
Описание приложений или автоматизированных
сервисов, поддерживающих бизнес-процессы.
Описание взаимодействия и взаимозависимостей
(интерфейсов) прикладных систем предприятия.
Планы разработки новых и переработки существующих
приложений, основывающиеся на целях и задачах
предприятиях, а также на эволюции технологических
платформ.
должны быть представлены службы, информация и
функциональность, необходимые в масштабах всего
предприятия, используемые пользователями
различной квалификации, выполняющими разные
функции, для достижения общих бизнес-целей.

32. Ракурс информации

описывает, какая информация необходима организации
для функционирования (выполнения её бизнес
процессов) ис включает:
Стандартные модели данных.
Политики управления данными.
Описание шаблонов создания и использования
информации в организации.
Ракурс информации также содержит описание того, как
данные связаны с потоками работ, включая
структурированные хранилища данных, такие как
базы данных, и неструктурированные хранилища
данных, такие как базы документов, таблиц и
презентаций, которые используются всей
организацией.

33. Технологический ракурс

рассматривает аппаратное и программное обеспечение,
используемое в организации и включает:
Аппаратные средства серверов и рабочих станций.
Операционные системы.
Средства сетевого доступа.
Принтеры.
Модемы.
обеспечивает логическое, независимое от вендоров
описание инфраструктуры и системных компонентов,
которые необходимы, чтобы поддержать ракурс
приложений и ракурс информации. С этого ракурса
определяется набор технологических стандартов и
сервисов, необходимых для выполнения бизнес-миссии.

34.

Хотя архитектура предприятия может содержать и
большее число ракурсов, у каждого предприятия
имеется только одна архитектура, которая описывает
перспективу его развития.
Значение архитектуры предприятия не определяется
каким-то одним частным ракурсом, а состоит в
определении взаимоотношений, взаимодействий и
взаимозависимостей между различными ракурсами.
ИТ-архитектура предприятия (организации), являющаяся
частью общей архитектуры, включает в себя ракурс
приложений и технологический ракурс. Поэтому,
рассматривая соответственно ИТ-архитектуру, мы
можем говорить об архитектуре приложений и
технологической архитектуре предприятия
(организации).

35. технологическая архитектура

состоит из
концептуального представления,
логического представления
и физического представления.

36. Концептуальное представление

наиболее абстрактное и тяготеет к описанию в терминах,
которые более понятны пользователям системы, не
являющимся ИТ-профессионалами.
используется для определения функциональных
требований и для построения бизнес-модели на основе
представления бизнес-пользователей приложений.
Для построения описания ключевых бизнес-процессов и
используемых ими данных используются такие техники
концептуального моделирования, как анализ юскейсов,
диаграммы деятельности, моделирование бизнессущностей и т.д. (UML) Всё это направлено на то, чтобы
удовлетворить бизнес-цели и бизнес-требования и не
зависит от технологий реализации.

37. Логическое представление

показывает основные функциональные компоненты и их
взаимосвязи внутри системы без определения
технических деталей реализации необходимой
функциональности.
Архитекторы создают модели приложений, которые
являются логическим представлением бизнес-моделей,
поскольку они определяют как удовлетворить бизнесцели и бизнес-требования.
Модели приложений представляют собой логические
представления архитектуры приложений. Архитекторы в
данном случае работают с общей структурой
приложений. Они решают, как будет отображаться
управление данными и шаги бизнес-процессов, они
проектируют взаимодействие между компонентами
модели в терминах логических сообщений и
последовательностей, и они определяют, какие данные
и состояния может содержать модель.

38. Физическое представление

наименее абстрактно и иллюстрирует специфику
реализации компонентов и взаимосвязей
между ними.
Каждый элемент физического представления
реализуется в процессе проектирования и
разработки как программный или аппаратный
компонент.
Каждый элемент модели приложения должен
быть поставлен в соответствие элементам
реально существующих технологий. Этим
способом модели приложений
преобразовываются в модели реализации.

39. Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТ-архитектурой

Взаимосвязь между ИТ-стратегией и ИТархитектурой
Взаимосвязь адекватна взаимосвязи между общей стратегией
развития предприятия и архитектурой предприятия. Стратегия
имеет более общий характер, не так детально рассматривает
отдельные аспекты, как архитектура.
На оси времени архитектура отражает какой-то конкретный
момент, а стратегия – период. Можно сказать, что стратегия
описывает последовательность преобразования архитектуры
во времени. При этом каждая конкретная архитектура в этой
последовательности рассматривается не детально, а только в
общих чертах.
ИТ-стратегия не сводится к описанию последовательности
преобразований ИТ-архитектуры. Описание в ИТ-стратегии
процесса развития ИТ-архитектуры во времени требует, чтобы в
составе стратегии
было дано общее направление этого развития,
разработаны общие принципы развития,
определены критерии достижения заданной цели
и требуемые ресурсы.

40.

41. Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТ-архитектуры

Состав работ по разработке ИТ-стратегии и ИТархитектуры
Разработка философии развития ИТ в компании и определение места ИТподразделений в структуре предприятия.
Разработка требований к ИТ с позиций бизнес-стратегии.
Разработка оценок качества и целевых показателей работы ИТ-системы.
Определение альтернативных вариантов развития ИТ и анализ возможных
рисков.
Определение базовых принципов и направлений развития ИТ.
Определение основных направлений совершенствования процессов
управления ИТ.
Определение интегральных характеристик ИТ-бюджета
Определение списка проектов, необходимых для реализации ИТ-стратегии, их
последовательности и сроков.
Определение типовых способов реализации проектов (использование услуг
сторонних компаний, аутсорсинг, выполнение работ силами собственного
подразделения и пр.).
Определение способов поддержки основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA).
Эскизная разработка ИТ-архитектуры на ближайшую перспективу, включая

Эскизная разработка ИТ-архитектуры на долгосрочную перспективу, включая
архитектуру приложений и технологическую архитектуру.

42. Разработка архитектуры приложений

Два подхода:
Разработка архитектуры на основе
интеграции приложений (концепция
Enterprise Application Integration – EAI).
Разработка сервисо-ориентированной
архитектуры (Service Oriented Architecture –
SOA).

43. SOA

SOA - это новая парадигма проектирования
распределенных интегрированных систем. Согласно
SOA любые части информационных систем, имеющие
функциональность, рассматриваются как службы
(service providers, провайдеры служб), которые
предоставляют свою функциональность другим частям
системы посредством обмена сообщениями. Сервисы
обеспечивают бизнес-логику и средства управления
состояниями, относящиеся к проблеме, для решения
которой они предназначены.
В связи с тем, что поставщики корпоративных приложений
ещё только ведут работы по переводу своих продуктов
на SOA, а пока все большие продукты поставляются в
виде монолитных корпоративных приложений,
возможны различные варианты рассматриваемой
услуги:

44. SOA (продолжение)

Разработка архитектуры на основе концепции EAI, что в
настоящее время больше применимо при построении
системы на основе готовых существующих приложений.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA),
что в настоящее время больше применимо при
построении системы на основе заказных разработок или
при внедрении продуктов, уже построенных на основе
принципов SOA.
Разработка сервисо-ориентированной архитектуры (SOA) с
преобразованием используемых унаследованных
приложений к SOA. В этом случае процесс разработки
самой архитектуры аналогичен предыдущему варианту,
поэтому мы рассмотрим только этап преобразования
используемых унаследованных приложений к SOA.

45. SOA

46. Разработка архитектуры приложений на основе концепции EAI

Обследование предприятия, определение основных функциональных требований к
приложениям.
Выбор базового полнофункционального пакета, удовлетворяющего сформулированным
требованиям.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с уже
используемыми унаследованными системами, оценка затрат на интеграцию.
Определение типов дополнительных систем, которые необходимо будет дополнительно
внедрить, чтобы полностью удовлетворить потребности, выявленные на первом шаге. Выбор
этих систем.
Проектирование методов интеграции выбранной на этапе 2 базовой системы с
дополнительными системами, определёнными на этапе 4, оценка затрат на интеграцию.
Если затраты (сроки, деньги) на интеграцию сопоставимы с затратами на внедрение более
тяжёлого пакета, необходимо вернуться на этап 2, повторив процесс выбора с анализом более
тяжелых систем.
Определение последовательности внедрения модулей выбранной комплексной системы,
внедрения дополнительных систем и интеграции с уже используемыми системами.
Разработка требований к технологической архитектуре на основе разработанной архитектуры
приложений.
В тех случаях, когда базовый пакет заранее предопределён, или даже уже частично внедрён и не
подлежит замене, может проводиться неполный комплекс работ по уточнению или развитию
имеющейся архитектуры приложений (этапы 3, 4, 5, 7 или некоторые из них).

47. Разработка сервисо-ориентированной архитектуры приложений (SOA)

Сервисы. При проектировании сервисов основная задача состоит в
том, чтобы эффективно инкапсулировать логику и данные, связанные
с процессами в реальном мире. Значительные интеллектуальные
усилия требуются для принятия решений, что можно объединить, а
что должно быть реализовано отдельными сервисами.
Сообщения. Сервисы взаимодействуют между собой, обмениваясь
сообщениями. Должны быть полностью определены сообщения,
которые порождают и принимают сервисы, включая требования к
последовательности этих сообщений.
Контракты. Каждый контракт описывает метод взаимодействия двух
сервисов. В это описание входит: перечень посылаемых каждым
сервисом сообщений, их форматы, методы отправки,
последовательность обмена сообщениями, перечень принимаемых
каждым сервисом сообщений и способы приёма.
Политики. Политики должны давать возможность влиять на работу
приложений, т.е. устанавливать и изменять правила, действующие во
время выполнения, которые определяют методы работы сервисов и
их взаимодействие. Разработка политик в ходе процесса
проектирования ведёт к увеличению гибкости и управляемости
приложений.

48. Разработка SOA(продолжение)

Состояния. Сервисы управляют состояниями и состояния, часто,
являются главной причиной их существования. Состояние – это то, что
хранится в некоторой долгосрочной среде, такой как файловая
система или база данных. Сервисы гарантируют посредством своей
бизнес-логики, содержательность, непротиворечивость и точность
сохраняемых состояний. В процессе работы сервисы будут получать
запросы от других сервисов, извлекать некоторые состояния из этой
среды длительного хранения и строить ответы или корректировать
эти состояния.
Процессы. Каждый процесс управляет последовательностью действий
при выполнении некоторой работы, постепенно переводя систему из
одного состояния в другое. В сервисо-ориентированной архитектуре
должны быть спроектированы бизнес-сервисы, построенные по
традиционным принципам, и процессные сервисы, которые будут
координировать выполнение бизнес-сервисов.
Приложения. Приложения объединяют процессные сервисы, бизнессервисы и сервисы пользовательских интерфейсов. Бизнес-сервисы
обычно проектируются в четыре слоя: сервисы фасада, сервисы
бизнес-процессов, сервисы бизнес-сущностей и сервисы
представления данных. Такая модель работоспособна как для
традиционных типов приложений, которые имеют интерфейс для
взаимодействия пользователей с бизнес-сервисами, так и для
сервисов, взаимодействующих с другими сервисами.

Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия

О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило - тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.

Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.

Подходы к планированию развития ИТ

Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий - от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.

Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).

Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.

Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.

Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит бо льшая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность - ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Что должно быть определено в ИТ-стратегии

В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.

При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия - это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.

В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии - в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.