Предлагаем вашему вниманию избранные материалы электронного журнала на тему мотивации персонала. Как разработать систему мотивации, что является сильнейшими мотиваторами для работников, какие нематериальные стимулы подобрать, читайте в наших материалах.
В отличие от руководителей подразделений и всей компании HR-специалисты давно понимают, что мотивировать сотрудников можно не только деньгами. В принципе ясно, чем еще. Но как понять, что именно из большого арсенала стимулов побудит конкретного сотрудника работать долго и эффективно? Ответ дала Директор по персоналу компании «ЭнергоАудитКонтроль» Анна БОРИСЕНКО, когда проводила у нас вебинар.
Преимущества горизонтальной ротации HR-ам понятны: не увеличивая фонд оплаты труда и не расширяя штатное расписание, Вы даете сотрудникам возможность развиваться, получать новый опыт. Но если неправильно проводить ротацию, можно получить обратный эффект. Как этого избежать, рассказала на нашем недавнем вебинаре Оксана СЕРГЕЕВА , Директор по персоналу компании «Ситимаркет».
Достаточно ли только установить достойную зарплату сотруднику, чтобы он долгие годы работал с отдачей? Почему нематериальная мотивация не работает? Когда мотивация демотивирует? На эти вопросы на нашем недавнем вебинаре ответила Татьяна ЛОБАНОВА , Директор по персоналу группы компаний «Меритаж».
В этой статье читайте: как понять, по каким показателям следует проводить оценку работы подразделений или офисов компании, чтобы эта оценка была адекватной и репрезентативной; как корректно сравнивать результаты разных подразделений, если они изначально находятся в неравных условиях; как разработать критерии для оценки уровня обслуживания клиентов и пересчитывать его в баллы; как рассчитать общий балл по сумме всех показателей и увязать место в рейтинге с материальными вознаграждениями и нематериальными поощрениями.
Тот, кто знает, как нужно мотивировать сотрудников, чтобы они были довольны компанией и эффективно трудились, вдруг сам оказался демотивирован. Раньше работал с интересом, а теперь делает все отстраненно, на автомате, забывает про важные вещи. Говорит, что его работа скучна и однообразна. Возможно, это правда. Но лишь отчасти. Истинная причина может быть скрыта глубоко во внутренних установках человека. Если разобраться с этим, интерес к работе можно вернуть.
Некоторые HR-менеджеры утверждают, что рабочих можно мотивировать только материально. Но ведущая нашего вебинара Наталья СУПРУНОВА, Директор по персоналу Urban Group, считает, что вполне можно подобрать и нематериальные стимулы. Это станет конкурентным преимуществом компании на рынке труда.
Давно не секрет, что под мотивацией нельзя понимать только материальное поощрение. Тогда о чем стоит говорить? Уверена: о корпоративной культуре компании. Она способна поддерживать желание хорошо работать лучше других стимулов , хотя не все серьезно относятся к этому.
Чтобы четче обозначить, что требуется от генерального директора, а также стимулировать его работать лучше, учредители решили разработать для него KPI. Каждый из них составил список задач, установил, каких показателей нужно добиться гендиректору, и передал все это HR-директору, чтобы он все свел в один документ. Через год оказалось, что генеральный директор достиг лишь половину KPI. HR-директору он объяснил: показателей так много, что он сам выбрал главные и на них ориентировался.
Словосочетание «нематериальная мотивация» оказывает на руководителей и на HR-ов магическое действие: вроде бы серьезных денежных затрат не предполагается, а сотрудников можно побудить работать лучше. Только нужно правильно подобрать методы мотивации. Как это делать, рассказала на недавнем вебинаре журнала «Директор по персоналу» Александра ЛАРИНА, заместитель генерального директора по персоналу группы компаний «Специальные системы и технологии».
В конкурирующей фирме успешно провели оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30 %, а результаты работы улучшились на 40 %! Этому способствовало то, что уволенные лодыри больше не мешали другим работать, а также то, что в фирме укрепили систему мотивации - улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9 % - лучше стала работать пятая часть сотрудников.
Если производительность труда персонала начала снижаться или наблюдается текучесть кадров – самое время задуматься над введением новой или обновлением действующей системы мотивирования. О том, какие методы материального и нематериального стимулирования наиболее актуальны на сегодняшний день – читайте в этом материале.
Из этой статьи вы узнаете о следующем:
- Зачем нужна мотивация в компании;
- Какие виды мотивации персонала в организации выделяют;
- Какие виды материальной и нематериальной мотивации персонала популярны среди работодателей в 2016 году.
Зачем нужна мотивация в компании
Мотивирование работников – это комплекс разнообразных мероприятий, основная цель которых – побуждение персонала к повышению производительности труда. Разработка и осуществление стратегии мотивирования являются приоритетными направлениями в кадровой политике любого предприятия. Каждая компания самостоятельно определяет приоритетные задачи мотивации собственных сотрудников, однако большинство из них заинтересованы в том, чтобы персонал работал как можно более эффективно и с наименьшими издержками для компании.
Мотивационные стимулы направлены на:
- Удовлетворение базовых потребностей работников;
- Создание позитивного настроя на работу;
- Формирование слаженного коллектива, снижение текучести кадров;
- Создание условий для эффективного труда;
- Раскрытие потенциала сотрудников.
Наиболее перспективной системой мотивации является мотивирование работников на достижение результата. Об эффективности работы персонала можно судить по показателям KPI – (ключевые показатели эффективности). Чем эти показатели выше, тем эффективнее работает система мотивирования. И наоборот – если показатели KPI начинают снижаться, значит пришло время пересмотреть существующую систему стимулирования.
Какие виды мотивации персонала в организации выделяют
В современной практике принято выделять два основных способа повышения мотивации персонала: материальное и нематериальное стимулирование. Их сочетание позволяет добиваться высоких показателей производительности и существенно повышает лояльность работников.
Кроме того, среди основных видов мотивационных мероприятий можно выделить три условные группы:
- Организационные. Данная группа мотивирующих мероприятий направлена на создание рабочей системы стимулов для всех членов команды. Сюда можно отнести предоставление льгот, защиту наиболее уязвимых сотрудников, поощрения и премии, введение системы грейдов и т. д.;
- Диагностические. Эта группа представляет собой «экспериментальные» виды мотивирования, основной целью которых является оценка существующей системы побуждения и выявление истинных потребностей персонала;
- Индивидуальные. Под индивидуальными видами мотивирования подразумеваются меры, направленные на мотивацию отдельных работников или небольших групп персонала.
Виды материальной мотивации персонала
Деньги – основной стимул к эффективной рабочей деятельности в современном мире. Именно материальные формы поощрений предпочитает большинство работников, поэтому данной категории стимулов всегда отдается наибольшее предпочтение.
Оплата труда
Форма оплаты труда должна подбираться с учетом специфики деятельности предприятия. Наиболее перспективной принято считать сдельную оплату, при которой объем одной части остается неизменным (оклад), а объем второй напрямую зависит от продуктивности работника в течение определенного отрезка времени. Желательно, чтобы размер заработной платы не имел «верхнего» предела, так как ограничение в размере может приводить к потере мотивации.
Премии
Данная категория поощрений позволяет дополнительно стимулировать работников к эффективному выполнению своих трудовых обязанностей. Премии могут выплачиваться отдельным сотрудникам или подразделениям, которые продемонстрировали лучшие результаты в течение определенного периода времени и в случаях, если работник (или отдел) выполнил установленный план работ.
Надбавки
Система надбавок в нашей стране отчасти регламентируется трудовым законодательством. Так, за сверхурочную работу, работу в ночные смены, при совмещении нескольких профессий на одном предприятии или при работе в неблагоприятных условиях работодатель обязан выплачивать компенсацию. То же самое можно отнести к тем случаям, когда работодатель не может самостоятельно улучшить условия труда своих подчиненных.
Бонусы
Бонусы представляют собой вид материального стимулирования, который применяется по усмотрению руководства. Поводом к выплате бонусов может служить заключение удачного и сверхприбыльного контракта, успешный запуск нового проекта.
Правила и условия выплат должны быть прозрачны и ясны всем членам рабочего коллектива. Отсутствие прозрачности при выплате финансовых поощрений может вызывать чувство обмана и несправедливости в коллективе, что неизбежно приведет к снижению мотивации, ухудшит моральную обстановку и будет способствовать снижению результативности труда.
Виды нематериальной мотивации персонала
Даже достойный объем оплаты труда и наличие денежных выплат не гарантирует стабильности и работоспособности персонала. Современные специалисты уделяют большое внимание условиям труда, психологическому комфорту в коллективе, корпоративной культуре и т. д.
Поздравления
Сюда можно отнести поздравления работников со знаменательными датами (профессиональные или иные праздники, дни рождения, свадьбы и т. д.), публичные признания успехов в работе, похвала.
Обучение
Возможность обучаться или повышать уровень квалификации за счет работодателя является стимулом для многих специалистов.
Обратная связь
Внимательное отношение к персоналу, его мнению и предпочтениям является отличным способом выработки лояльности сотрудников.
Места отдыха
Оборудованная корпоративная кухня, гардероб или полноценная зона отдыха позволят сделать пребывание на работе более комфортным и приятным.
Персонификация
Персональное рабочее место, табличка с указанием имени и должности на столе или двери кабинета и даже бейдж относятся к эффективным нематериальным методам мотивирования.
Корпоративные мероприятия
Совместное проведение досуга, праздничные банкеты, участие в конкурсах или соревнованиях, организуемых компанией, положительно отражаются на лояльности персонала.
Льготы
Предоставление льгот для сотрудников, компенсация транспортных расходов, соцпакет, медицинская страховка являются превосходным способом материального стимулирования работников.
При разработке системы мотивирования следует учитывать все методы, которые компания готова использовать для побуждения персонала к эффективному выполнению трудовых обязанностей. Не следует пренебрегать и методами отрицательной мотивации – системой взысканий и наказаний, с помощью которой можно повысить рабочую дисциплину и соблюсти субординацию.
Выводы
Мотивация – эффективный инструмент повышения эффективности работников. И комбинирование разных методов материальной и нематериальной мотивации, а также использование наряду с методами положительного мотивирования отрицательной, позволяет повышать производительность труда, лояльность и трудовую дисциплину.
Мотивация является движущей силой любой деятельности, в том числе и процесса обучения, именно поэтому ее формирование должно являться одной из основных целей работы педагога. Отсутствие мотивации приводит к снижению эффективности и потере интереса к процессу получения знаний.
Вопрос о мотивах и их типах рассмотрен в педагогической литературе достаточно широко и разносторонне. Мотив – это внутреннее отношение студента к процессу обучения, его направленность на те или иные стороны учебной работы. Совершенно очевидно, что чем более осознанными являются мотивы учебной деятельности, тем эффективнее будет и сама деятельность и выше качество ее выполнения.
В данном случае меня интересовала не только степень мотивированности студентов к процессу получения знаний, но и их готовность к овладению профессии педагога и воспитателя. Ни для кого не секрет, что в средние специальные учебные заведения часто поступают ученики, совершенно не мотивированные к получению профессии. Основой их выбора часто является страх перед возможной несдачей ЕГЭ, нежелание продолжать общее образование, мнение родителей или друзей и множество других факторов, не имеющих никакого отношения к будущей профессии.
У каждого студента имеется некий первоначальный уровень мотивации, который необходимо постоянно развивать в дальнейшем в процессе работы.
С целью определить профессиональные склонности студентов был проведен тест Е.А.Климова и анкета «Профессия – педагог», предложенная в учебнике Роботовой А.С. и Леонтьевой Т.В. «Введение в педагогическую деятельность». Для самооценки коммуникативных и организаторских способностей использовался о просник Кеттелла и методика В. В. Синявского и Б. А. Федоришина, которую эти авторы предложили для тестирования старшеклассников при выборе профессии .
В результате проведенного исследования были получены следующие результаты:
из 47 протестированных студентов – первокурсников только 6 человек имеют II уровень мотивации - продуктивная мотивация, позитивное отношение к учению, соответствие социальному нормативу; 12 человек соответствуют III уровню - средний уровень с несколько сниженной познавательной мотивацией; 26 человек - IV уровень - сниженная мотивация, переживание «школьной скуки», отрицательное эмоциональное отношение к учению; и 3 человека - V уровень - резко отрицательное отношение к учению. I уровня - продуктивной мотивации с выраженным преобладанием познавательной мотивации учения и положительным эмоциональным отношением к нему не показал никто.
Что же касается диагностики профессиональной мотивированности, то результаты были неоднозначными. В тесте Е.А. Климова 34 человека набрали от 7 до 10 баллов в графе «Человек», что говорит о неплохих предпосылках стать педагогом, однако тесты В. В. Синявского и Б. А. Федоришина выявили довольно низкий уровень коммуникативных и организаторских способностей. Кроме того первокурсники довольно мало знают о содержании труда педагога и не имеют представления о целях, предмете, средствах педагогической деятельности, о функциях и ролях педагога, о требованиях к нему, о его правах и возможностях.
Литературные произведения, изучаемые в соответствии с программой, при соответствующем подходе дают необходимый фактический материал, позволяющий поднимать самые различные вопросы, связанные с воспитанием и образованием детей, приоритетами родителей и воспитателей и результатами, к которым приводят соответствующие системы воспитания.
Особенно интересными с этой точки зрения являются произведения второй половины XIX века, поскольку они достаточно велики по объему и рассказывают о достаточно длительном промежутке жизни героя, что позволяет проследить сам процесс формирования характера героя с точки зрения его воспитания.
При изучении романа И.А.Гончарова «Обломов» мы очень подробно обсуждаем процесс воспитания главного героя. Сначала я даю на дом задание расположить основные события жизни Ильи Ильича в хронологической последовательности, начиная с детства. Затем на уроке мы обсуждаем различные этапы его биографии, прослеживая изменения, происходящие в его личности, и стараемся найти объяснения этим изменениям. Результатом такого анализа становится понимание того факта, что в значительной степени эти изменения обусловлены воспитанием, данным ему в родительском доме. Мы оцениваем отношение родителей к учебе сына, безразличие к его успехам и неуспехам, их нетребовательность и постоянное поощрение его лени и, как следствие, неумение воспитать в нем ответственное отношение к своим обязанностям. Постепенно к студентам приходит понимание того, что патологическая лень героя является не случайным качеством его личности, а результатом примера его родителей.
При таком анализе характер Обломова перестает восприниматься как странная и нелепая случайность, а напротив, выглядит закономерным результатом соответствующего воспитания. Рассматривая дальнейшее течение жизни героя, студенты приходят к выводу о том, что жизнь Ильи Ильича оказалась пустой и бессмысленной в результате педагогических ошибок, допущенных его родителями, и при иной системе воспитания герой прожил бы жизнь более осмысленную и полную. Все это повышает в сознании студентов статус педагога как человека, который не просто способствует получению определенной суммы знаний, но и способствует формированию самой личности человека.
Аналогичные вопросы возникают и при изучении других литературных произведений. Очень большое внимание мы уделяем творчеству Льва Толстого и его отношению к воспитанию и образованию. Близость Тулы к Ясной поляне, дому-музею Л.Н.Толстого, позволяет нам сделать знакомство с личностью и судьбой писателя более живым и непосредственным. Перед началом изучения творчества нашего земляка я устраиваю для студентов экскурсию в родовое имение Толстых, где мы не только знакомимся с интерьером музея. Важной частью экспозиции является флигель, в котором была устроена школа для крестьянских детей.
При подготовке к экскурсии я прошу студентов особенно внимательно отнестись к этой части рассказа, поскольку эта информация будет необходима нам при изучении произведений писателя. После экскурсии я прошу студентов сформулировать основные принципы педагогики Л.Н.Толстого и подумать над вопросом о том, каких результатов он хотел добиться, предлагая новые методы обучения. После такой предварительной подготовки мы приступаем к изучению его творчества. Особое внимание с этой точки зрения привлекают его повести «Детство» и «Отрочество». Анализируя процесс взросления и формирования характера Николеньки Иртенева, мы сравниваем, насколько общепринятые педагогические принципы того времени совпадают со взглядами самого Толстого и какие сильные и слабые стороны есть у различных систем воспитания.
Говоря о роли учителя в жизни каждого человека, можно оперировать не только положительными, но и отрицательными примерами, причем такие отрицательные примеры иногда оказываются не менее действенными в процессе осознания нравственной значимости профессии педагога. Интересным с этой точки зрения является рассказ А.П.Чехова «Человек в футляре».
Перед началом изучения этого произведения я прошу студентов подумать о том, какими знаниями и умениями должен обладать педагог. Как правило, список оказывается довольно внушительным, поскольку для всех является очевидным тот факт, что учитель должен обладать глубокими и систематическими знаниями по своему предмету.
После выяснения этих вопросов я спрашиваю у студентов, можно ли назвать Беликова хорошим учителем и почему. Как правило, студенты вполне уверенно отвечают, что Беликов – плохой учитель, но далеко не всегда могут развить свою мысль и объяснить, почему они пришли к такому выводу. Чаще всего они апеллируют именно к его знаниям, считая его профессионально некомпетентным. Однако при обращении к тексту мы понимаем, что ничего о его знаниях в рассказе не говорится. Вполне может быть, что греческий язык, который он преподает, герой знает хорошо, что не мешает ему оставаться плохим учителем, ненавидимым учениками и коллегами. При анализе произведения становится очевидным, что понятия «знающий человек» и «хороший учитель» - не одно и то же. Студенты приходят к выводу, что для хорошего педагога быть образованным человеком необходимо, но не достаточно. Нужно обладать некоторыми чертами личности, которые позволили бы стать хорошим педагогом.
Отталкиваясь от образа Беликова, студенты осознают, что работу педагога может выполнять далеко не каждый.
Кроме того, это произведение позволяет говорить и о социальной функции педагога, о его ответственности за свои действия. Анализируя финал произведения, мы отмечаем и то, какую атмосферу герой сумел создать в городе, какое влияние оказал на окружающих его людей и как изменилась жизнь после его смерти.
Необходимо, чтобы студенты оценили социальную и нравственную значимость педагога, осознавали ее роль и место в жизни каждого человека и всего общества. Ни один человек не может прожить жизнь, не став объектом педагогической деятельности, ибо с ней связано бытие человечества и жизнь каждого конкретного человека, поэтому для студентов необходимо осознанное понимание сути профессии, перспектив профессионального роста. В процессе обучения необходимо укрепить студентов выборе педагогической профессии, а это значит, что необходима систематическая и планомерная работа в этом направлении.
Ведущие компании определённо знают, где находится источник повышения производительности. Это люди, вовлеченные в работу, мотивированные, имеющие ресурсы для её выполнения и достойно оплачиваемые. Вовлечённость каждого отдельного сотрудника в работу, признание вклада каждого сотрудника, признание за каждым сотрудником права иметь свой голос и свою роль в достижении успеха компании - вот источник истинной производительности. Тот источник, который позволяет повысить её не постепенно, а в разы.
Управление мотивацией персонала образовательного учреждения.
В современных условиях персонал становится ключевым фактором повышения качества и производительности труда. Роль персонала неуклонно увеличивается, что связано с изменениями условий конкуренции.
Компании, которые достигли устойчивого и среднеотраслевого уровня рентабельности, неизбежно должны изменить вектор своих усилий и, прежде всего, в сфере управления персоналом. По оценкам мировых экспертов именно персоналу будет принадлежать ключевая роль в достижении стабильного успеха компании.
С развитием общества по мере снижения значимости внеэкономических мер принуждения к труду, а с течением времени и экономических мер принуждения, растет значимость мотивационного менеджмента. Одновременно растет трансформация теорий мотивации и стимулирования. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Среди них можно выделить Теорию потребностей Абрахама Маслоу, Теорию человеческих отношений Ренсиса Ликерта, Теорию ожиданий Виктора Врума, Теорию X и Y Дугласа МакГрегора, Теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании (хорошей, конкурентоспособной школе), хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям. Перечень этих факторов можно продолжать. Определение потребностей работника должно происходить до его приема на работу и постоянно корректироваться по ходу
трудовой деятельности. Однако задача эта не столь проста, чтобы можно было уложить ее в определенную схему. Дело в том, что далеко не все потребности человека проявляются явно. Казалось бы, чем меньше потребностей, тем меньше вопросов. Но это не так. Если работник испытывает скрытую потребность в чем-либо, он будет искать возможность для ее удовлетворения. Если же она так и будет оставаться неудовлетворенной, то это будет отражаться на поведении сотрудника и явится серьезным демотивирующим фактором. Поэтому необходимо пытаться выявить все потребности работника, а так же понять, какие из них являются доминирующими. Для этого при приеме на работу следует использовать
специальные методики тестирования и собеседования. Здесь большую помощь может
оказать знание Теории потребностей Абрахама Маслоу. Его "Пирамида потребностей" дает достаточно четкое представление об иерархии потребностей. Правильно применив ее, можно определить наиболее важную группу потребностей человека, то есть найти именно те рычаги, на которые следует воздействовать. Однако не следует забывать, что "Пирамида потребностей" Маслоу представляет собой обобщенную модель и не учитывает индивидуальные отличия людей. В процессе работы руководители должны внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы понять какие активные потребности движут ими сейчас. Однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план. И в то же время будут появляться новые. В общем, мотивы, движущие работником, не являются постоянными, и их необходимо постоянно отслеживать. Таким образом, первым этапом мотивационной стратегии компании должна быть выработка системы мероприятий, направленных на изучение потребностей персонала.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно быть определение тех форм стимулирования персонала , которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должны превышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можно разработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесут никакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательно для любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, в современных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому, какими средствами вознаграждения стимулировать работника на более производительный труд. Понятие "корпоративный дух" обычно рассматривается в других разделах теории управления. На мой взгляд, создание имиджа компании является серьезнейшим мотивирующим фактором, причем тем фактором, который влияет на мотивацию работника априори, то есть еще до того, как он принимается на работу, и оказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какими бы ни были основные потребности человека, возможность работать в известной компании, которая пропагандирует четкие, ясные, известные далеко за ее пределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или иной степени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этой корпорации, ощущать себя ее частью. Таким образом , создание
"корпоративного духа" становится важнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании . Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнение этих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде. Однако, если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что безусловно снижает производительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что создание благоприятной обстановки в компании также является серьезнейшей задачей мотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферы заинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементов недостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следует разработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут быть коллективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией. Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него порой бывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностей отдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуют сплоченности коллектива, формированию "корпоративного сознания", что, несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер может быть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следует рекомендовать для применения:
организация питания внутри компании
оплата транспортных расходов
медицинское обслуживание
помощь в получении дополнительного образования
программы страхования
организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
организация совместных поездок
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не только полезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратить деньги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты. Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникам высокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-за немыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходов фирмой не влечет за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплаты части расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны, большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскому обслуживанию, спортивным сооружениям, получать
дополнительное образование, иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеко не всем. Если эти расходы берет на себя компания, то они становятся гораздо доступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этих услуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании тех дополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает его заинтересованность в работе в компании, то есть серьезно мотивирует его. Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительного социального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсации сотрудникам фирмы,
чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить, какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны для конкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые на определенном этапе развития значительно ограничены в средствах для проведения социальных программ.
Однако потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формами стимулирования работников являются индивидуальные. Как отмечалось выше, важно выяснить потребности каждого работника и попытаться найти способы их удовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретного коллектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организация имеет свою структуру, и задача мотивации подчиненных должна решаться на всех уровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальных методик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этом надо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь к предоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы. Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человека трудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении "фактор своего места". Искусство руководителя состоит в таком распределении человеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы свою полезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случае осознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором. Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможность продвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надо всячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишь тех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямо противоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примера руководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник не побуждает их к этому своими действиями. Что же касается персонального материального поощрения, то эти меры хорошо известны:
заработная плата
стимулирующие выплаты,
гранты,
премии и т.д.
Несмотря на то, что мы рассмотрели множество средств стимулирования персонала, именно эти способы являются наиболее распространенными. Однако, на мой взгляд, здесь необходим особый подход. Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами компании:
обеспечение стабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированной оплаты труда на должном уровне.
выделение большого объема средств для дополнительного поощрения наиболее эффективно работающих сотрудников.
Важно также создать финансовые ориентиры для каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительные материальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним и ставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех или иных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Не следует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационных факторов, размер оплаты труда, все же остается наиболее значимой формой стимулирования для большинства сотрудников.
Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы стратегии мотивации персонала компании. Однако для того, чтобы выработать свою программу мотивации, руководители организации должны найти свой собственный комплекс мер, которые лучше подойдут их коллективу. Ясно одно - в настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимо найти те
мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.
Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот). Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.
Список использованных источников информации и литературы
Cеминар компаний Hewitt Associates и HR Center Измерение и управление вовлеченностью сотрудников 13 мая 2010 года . hrc . com . ua / downloads / Free Seminar May 13. pdf
Стаут Л.У. Управление персоналом: настольная книга менеджера – М.:ООО «Издательство» Добрая книга», 2009.-536 с.
Сумнительный К., доцент кафедры педагогики МИОО,доктор педагогических наук, статья « Инновации в образовании. Вектор развития и основная реальная практика».
Глухова С.Г.статья « Инновационный процесс в образовательном учреждении: аспект управления».
Под ред . Г . Н . Прозументовой . – Томск : Изд-во Том. ун-та, 2005, 484 с. Переход к Открытому образовательному пространству.
Кол. монография под ред. Г . Н . Прозументовой . Барнаул- Томск , 1997. (Параграф) Школа совместной деятельности.
Калачикова О.Н. Исследование содержания и этапов вхождения педагогов в инновационную деятельность // Вестник Томского государственного университета. - 2008. - № 316. - С. 174-177
Щедровицкий П. Г.Горизонты инновационного движения в современном отечественном образовании // Инновационное движение.... С. 72Щедровицкий П.Г. Кто первый сказал «а»? (Кризис инновационного движения и проблема управления). Учительская газета. № 25, 1996.
Кларин М.В. Инновации в мировой педагогике. Рига, 1994
Пинский О. А. //Мир образования, 1997, №3,с.20-22.
http :// nsportal . ru / detskiy - sad / upravlenie - dou /2013/04/07/ statya - upravlenie - motivatsiey - pedagogov - v - negosudarstvennom
Мотивация персонала — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также способ привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Существуют различные факторы мотивации персонала, которые определяют, что является наиболее значимым для человека. Как правило, это не один фактор, а совокупность, и вместе они составляют карту или набор мотивационных факторов персонала. Одной из важнейших задач интервьюера при первичном собеседовании является выявить основные мотиваторы кандидата и оценить, насколько эффективной может быть работа данного человека в рамках компании с уже сложившейся определенной системой мотивации.
Система мотивации персонала, конечно же, не может быть единой для всех компаний и должностей в рамках компании. Эффективная система непременно должна учитывать стратегические цели компании, ее планы развития и модель корпоративной культуры, а так же особенности должности. Только в этом случае она станет тем самым инструментом, который позволит менеджменту компании получить желаемый результат.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы мотивации:
- Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда
- Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда
- Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации
- Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения)
- Значимость: вознаграждение должно быть значимым для сотрудника
- Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения
Можно разделить все возможные инструменты мотивации на две большие группы: это материальные (монетарные) и нематериальные (немонетарные) мотиваторы.
К материальным мотиваторам относится вознаграждение, получаемое работником. Различают постоянную (оклад, выплачиваемый сотруднику) и переменную часть вознаграждения. Оклад устанавливается успешному кандидату при приеме на работу. Переменная часть зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности и конкретно воплощается в системе гибкой оплаты труда. Выделяют несколько возможных вариантов:
- Комиссионные — самая простая и одновременно самая старая мотивационная схема, пик популярности которой остался в прошлом. Суть этой схемы в том, что сотрудник получает определенный процент от стоимости товара, приобретенного клиентом. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника.
- Денежные выплаты за выполнение поставленных целей — это наиболее распространенный тип мотивационных планов. Такие выплаты (премии) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям, среди которых могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами и др.
- Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение определенными навыками. Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.
Под нематериальной, нефинансовой мотивацией персонала подразумевают все методы, которые не касаются непосредственно оплаты труда и используются компанией для вознаграждения своих сотрудников за хорошую работу и повышения их мотивации и приверженности к фирме. К вариантам построения системы нематериальной мотивации относят:
- Льготы, связанные с графиком работы, например, меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника, либо предоставление сотруднику гибкого графика работы.
- Различные подарки, которые организация делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании, семейные подарки. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это, в первую очередь, оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании.
- Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи, загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории можно отнести оплачиваемые централизованные обеды.
- Вознаграждения-признательности«. Важно отметить, что для многих сотрудников данная категория немонетарных мотиваторов является самой значимой. Это элементарные комплименты сотрудникам за их работу, фотографии лучших сотрудников на «досках почета», упоминание о достижениях в корпоративных изданиях компании.
- Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте.
- Мотивация персонала, связанная с изменением рабочего места. Этот блок включает меры, ведущие к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики, а также, например, предоставление сотруднику служебного телефона, автомобиля и проч. В соответствии с его статусом.
Мотивация персонала напрямую влияет на увеличение доходов компании, поэтому должна регулярно анализироваться. Успешному руководителю для эффективного ведения дел необходимо знать о симптомах снижения мотивированности сотрудников, уметь разработать комплексную систему мотивации для разных категорий персонала и применить ее на практике. Для изучения мотивации персонала можно использовать как уже существующие методики, так и разработанные самостоятельно. Как правило, это анкеты или опросники, которые представляют собой ряд открытых вопросов, подразумевающих развернутый ответ, либо суждения, которые сотрудник должен оценить по балльной шкале. На основе анализа полученных данных можно судить об удовлетворенности персонала работой в компании в целом, уровне удовлетворенности тех или иных мотиваторов сотрудника, а также спланировать мероприятия по повышению оптимизации системы мотивации сотрудников компании.