Основные отличия бюджетирования и финансового планирования. Составляющие бюджета предприятия

Организация планирования и бюджетирования

    Бюджетирование как управленческая технология. Понятие, объект, назначение бюджетирования

Бухгалтерский управленческий учет тесно связан со сметным (бюджетным) планированием и контролем, которое является его составной частью. Сложные рыночные процессы, с одной стороны, воздействуют на колебания объемов производства и реализации продукции, с другой – влияют на поведение затрат, а значит, и на прибыль. Чтобы выявить и проанализировать динамику производства требуется информация о затратах, не искаженная искусственным распределением накладных расходов по видам продукции. Такую информацию дает управленческий учет (директ-кост ), позволяющий из предварительно составленных смет затрат, оперативно выявить отклонения фактических затрат от нормативных и тем самым управлять затратами. Методические основы управления затратами с помощью нормативов (стандартов) затрат также предоставляет управленческий учет (система стандарт-кост).

Управление затратами (через отклонения) не сводится к простому уменьшению затрат. Оно используется для того, чтобы предпринимать соответствующие шаги к достижению определенного уровня дохода, для оценки результатов деятельности и, в случае необходимости, принятия соответствующих мер. В масштабе организации этим обуславливаются специфические действия в области управления затратами на уровне каждого подразделения (центра затрат).

В основе управления затратами можно выделить следующие составляющие:

● планирование затрат;

● установление уровня затрат;

● улучшение стоимостных показателей на каждом этапе деятельности организации.

Сохранение и снижение уровня затрат связано с управлением затратами уже на производственной стадии. Это обеспечивается через единую для всей организации систему финансирования, формируемую с помощью бюджетирования – процесса составления финансовых планов (бюджетов) и смет.

Бюджетирование, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Объект бюджетирования – бизнес (вид или сфера хозяйственной деятельности).

Бюджетирование – это финансовое планирование, охватывающее все стороны деятельности организации, позволяющее составлять все понесенные расходы и полученные доходы (результаты) в финансовых терминах на предстоящий период. Это и запланированные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлеченных внешних ресурсов и т. п.

Хорошо поставленная бюджетная система очень важна для предприятия, особенно крупного. Она поможет усовершенствовать координацию всех его подразделений, избежать кризисных ситуаций, улучшить мотивацию, повысить ответственность управленцев всех уровней, предсказать финансовый результат, предотвратить нежелательные ситуации.

В соответствии с этим назначение бюджетирования в самом общем виде – это основа:

● планирования деятельности и приятия управленческих решений;

● оценки всех аспектов финансового состояния организации;

● укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных единиц интересам организации (компании) в целом и собственникам ее капитала.

    Организация планирования и бюджетирования. Понятие бюджета и бюджетного процесса на предприятии

Бюджет организации - календарный план доходов и расходов организации, сформулированный в стоимостных и количественных величинах для принятия решений, планирования и контроля в процессе управления деятельностью компании. Бюджет организации составляется в натуральном и/или денежном выражении и определяет потребность компании в ресурсах, необходимых для получения прогнозируемых доходов.

Бюджетирование - это процесс планирования будущей деятельности предприятия, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы.

К числу основных задач бюджетирования относится следующее:

    обеспечение текущего планирования;

    обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений предприятия;

    обоснование затрат предприятия;

    создание базы для оценки и контроля планов предприятия;

    исполнение требований законов и контрактов.

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

    оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

    позволяет координировать работу предприятия в целом;

    анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

    позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

    позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

    способствует процессам коммуникаций;

    помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

    служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

    различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

    сложность и дороговизна системы бюджетирования;

    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

    бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

    противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

    Организация планирования и бюджетирования. Основные этапы бюджетного процесса. Принципы эффективного бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом . Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис.1).

Рис. 1. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап - стадия разработки проекта сводного бюджета - заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап - стадия утверждения - сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

    правление организации, в состав которого входит высшее руководство;

    президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)

    совет директоров организации;

    общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап - анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации.

Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать:

1) предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике;

2) для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса;

3) бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета;

4) процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств.

    Организация планирования и бюджетирования. Виды бюджетов, их классификация

Существует два основных вида бюджета:

    Операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, базой для разработки которого являются следующие бюджеты: бюджет производства, бюджет продажи продукции, прочих доходов, затрат на материалы и энергию, бюджет оплаты труда, амортизационных отчислений, общехозяйственных и общепроизводственных расходов, бюджет расходов по налогам (в зависимости от налога может включаться в общехозяйственные расходы).

    Финансовый бюджет состоит из трёх финансовых документов:

    прогноз отчёта о прибылях и убытках

    прогноз отчёта о движении денежных средств

    прогноз бухгалтерского баланса

Классификация бюджетов в организации имеет такую форму:

    Долгосрочные (от полугода до 1 года) и краткосрочные (неделя, 10 дней, месяц, квартал). При этом долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к краткосрочным, потому что именно на их основе составляется краткосрочный бюджет. Однако управляем предприятием мы через бюджет краткосрочный, потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и на основании анализа именно его исполнения мы принимаем решения о корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании. Поэтому в дальнейшем под «бюджетным управлением» мы будем понимать управление предприятием посредством или при помощи краткосрочных бюджетов. Долгосрочный бюджет не может быть слишком детальным, но должен дать ориентиры основных показателей - объемов, прибыли, инвестиций- и позволить определить стратегию компании в части финансирования. В отличие от бюджета карта системы сбалансированных показателей является предельно детальным документом.

    Постатейные бюджеты - предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой статье расходов, без возможности переноса в другую статью

    Бюджеты с временным периодом - на конец периода по бюджету остаток средств не переносится на следующий период.

    Гибкие и статические бюджеты - находятся вне зависимости от объемов производства. Гибкие ставятся в зависимость от параметра, который характеризует объем производства или продаж

    Преемственные бюджеты (имеет определённый шаблон, который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом) и бюджеты с нулевым уровнем (бюджет, который каждый раз составляется заново, т.е. с нуля).

    Организация планирования и бюджетирования. Цели организации и цели (задачи) планирования

Важным этапом при планировании является выбор целей.

Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия - основная главная цель организации, ради которой она и создана.

При определении миссии организации необходимо учитывать:

Формулировку задачи организации с точки зрения производства ею товаров или услуг, а также основных рынков и ключевых технологий, используемых в организации;

Положение фирмы по отношению к внешней среде;

Культуру организации: какой рабочий климат существует в данной организации; какой тип работников привлекает данный климат; каковы основы взаимоотношений руководителей фирмы с рядовыми сотрудниками;

Кто является клиентами (потребители), какие потребности клиентов (потребителей) фирма может успешно удовлетворить.

Миссия организации является основой при формулировке ее целей. Цели представляют собой отправную точку при планировании.

Цели различают:

    По масштабу деятельности: глобальные или общие; локальные или частные.

    По актуальности: актуальные (первоочередные) и неактуальные.

    По рангу: главные и второстепенные.

    По временному фактору: стратегические и тактические.

    По функциям управления: цели организации, планирования, контроля и координирования.

    По подсистемам организации: экономические, технические, технологические, социальные, производственные, коммерческие и т.д.

    По субъектам: личные и групповые.

    По осознанности: действительные и мнимые.

    По достижимости: реальные и фантастические.

    По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

    По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферентные (нейтральные) и конкурирующие.

    По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

Важнейшими целями, которые преследуются в планировании на предприятии, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

Формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

Обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

Планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

Определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

Проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

    Организация планирования и бюджетирования. Виды планов, их классификация

Планирование можно классифицировать по нескольким критериям:

– по степени охвата (общее и частичное);

– по предмету (объекту) планирования (целевое, средств, потенциала, оборудования, материалов, финансов, информации, действий);

– по сферам функционирования (производство, маркетинг, НИОКР, финансы);

– по охвату (глобальное, контурное, макровеличин, детальное);

– по срокам (кратко-, средне-, долгосрочное);

– по степени адаптивности (жесткое и гибкое).

Принадлежность того или иного плана к определенному виду зависит от того, к какому циклу управления он относится. Функции управления в своей взаимосвязи образуют некоторый цикл:

анализ – планирование – организация – учет – контроль – регулирование – анализ.

В зависимости от характера поставленных и решаемых задач в теории различают следующие виды планирования: стратегическое, среднесрочное, текущее.

В зависимости от информации, получаемой из планов, различают финансовые и производственные планы, которые в совокупности составляют генеральный план предприятия, охватывающий деятельность в целом. Необходимо отметить, что финансовое планирование основывается на планировании производственном и стратегическом. Стратегическое в данном случае подразумевает постановку задач и целей, определение направлений деятельности. При составлении производственных планов за основу берется информация из стратегического плана. Производственные планы подразумевают определение политики: инвестиционной, маркетинговой, научно-исследовательской.

    Организация планирования и бюджетирования. Бюджет (план) продаж, его сущность и особенности

Первым шагом при формировании бюджетов на предприятии является составление бюджета продаж.

Бюджет продаж предприятия представляет собой сбалансированную систему планирования сбыта товара, которая включает в себя набор количественных и стоимостных показателей предприятия.

Бюджет продаж формируется в натуральном и стоимостном выражении на год с разбивкой по месяцам. Натуральные показатели объёмов продаж необходимо указывать с учетом сезонности, а цены на товары определяются с учетом инфляции или изменения валютных курсов.

Первым шагом рассчитываются плановые натуральные объёмы продаж в разрезе отдельных видов товаров и клиентов (групп покупателей).

При формировании бюджета продаж обязательным является расчет и учет нормативов плановых остатков товара на складе, которые являются минимально допустимым объёмом для нормального функционирования предприятия между поставками.

Цены закупки и реализации товара с учетом инфляции;

Плановые продажи товара с учетом сезонности, определяются как сумма продаж предыдущего месяца и дополнительного прироста (снижения) объема продаж, связанного с сезонностью;

Планируемый объём закупки товара с учетом сезонности, рассчитывается по формуле:

Плановая закупка товара с учетом сезонности и инфляции определяется, как произведение цены закупки с учетом инфляции на объём закупки товара с учетом сезонности;

Плановая реализация товара с учетом сезонности и инфляции рассчитывается путем умножения цены реализации товара с учетом инфляции на планируемые продажи товара с учетом сезонности.

    Организация планирования и бюджетирования. Бюджет запасов готовой продукции, его сущность и особенности

После бюджета продаж составляется бюджет запасов готовой продукции. Запасы часто являются самостоятельным целевым показателем и планируются исходя из условий сбыта продукции, работы с потребителями, а не финансовых параметров.

На предприятиях с длительным производственным циклом наряду с бюджетом запасов или вместо него может составляться бюджет незавершенного производства. Для предприятий сферы услуг такого бюджета вообще составлять не надо. В торговых компаниях, где готовая продукция и покупные изделия - это одно и то же, статьи бюджета запасов входят в состав бюджета прямых затрат на материалы (покупные изделия).

Определённый уровень запасов необходим для повышения ритмичности поставок. Бюджет запасов продукции составляется для того, чтобы точнее отразить запасы в расчётном балансе.

Бюджет запасов составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении. Норматив товарных запасов – это оптимальный размер товарных запасов, обеспечивающий бесперебойную продажу товаров при минимуме затрат.

На практике наиболее широкое распространение получил метод технико-экономических расчетов норматива товарных запасов. В соответствии с ним, объем товарного запаса разбивается на отдельные элементы:

    товарный запас, необходимый для показа покупателям и ежедневной продажи. Размер этого запаса зависит от количества наименований товаров, реализуемых в магазине, средней цены одного наименования и однодневного товарооборота;

    товарный запас, необходимый для обеспечения бесперебойной продажи между поставками. Его размер зависит от количества наименований товаров, поступающих в одной партии и интервала между поставками;

    страховой товарный запас, необходимый на случай изменения покупательского спроса или нарушения поставщиками договорных обязательств. Его размер составляет определенную часть от суммы 1-й и 2-й части нормы товарного запаса;

    запас на время, необходимое для приемки, проверки и предпродажной подготовки товара.

Норматив запасов (Н) рассчитывается умножением нормы товарного запаса в днях (З) на однодневный товарооборот по предприятию (Т):

Чтобы определить норму товарного запаса в днях, все вышеописанные элементы складываются:

Зi = ai + bi + 1/2 ci + di,

ai - запас на время приемки и предпродажной подготовки i-го товара,

bi - рабочий запас i-го наименования,

ci - частота завоза i-го товара в днях,

di - страховой запас i-го наименования.

Бюджет запасов является планом изменения стоимостного и физического объема и структуры запасов готовой продукции предприятия за бюджетный период.

Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах по видам продукции в натуральных и стоимостных показателях.

    Организация планирования и бюджетирования. Бюджет движения денежных средств, его сущность и особенности

Планирование движения денежных средств - один из наиболее важных аспектов организации операционного цикла и создание целостной и эффективной системы управления. Составление бюджета движения средств - заключительный этап формирования сводного бюджета, позволяющего моделировать ожидаемые поступления и регулировать объем выплат по видам, структурным подразделениям и центрам финансовой ответственности.

Бюджетирование на предприятии и финансовое планирование: 5 функций и 3 этапа бюджетирования + 9 подробных шагов по внедрению + 2 подхода к автоматизации + обзор бюджетирования в программах Excel и 1С.

Залогом успеха компании является грамотная организация ее работы. Упрощение, систематизация и автоматизация бизнес-процессов значительно повышают конкурентоспособность предприятия.

Четкое и актуальное финансовое планирование и бюджетирование на предприятии – очень важная и перспективная часть организации работы. Любому руководителю и владельцу бизнеса, пусть даже пока небольшого, обязательно нужно знать азы процесса и внедрять его в своей компании.

Что такое финансовое планирование и бюджетирование на предприятии?

Финансовое планирование – это кит, на котором держится вся организация деятельности компании.

Оно сопряжено с прочими планированиями, присутствует в любом бизнесе (только в разных формах), а также является оценкой миссии и стремлений компании с учетом требуемых средств и их доступности в нужное время.

Планирование финансов выполняется на такие временные периоды:

  • Долгосрочное или стратегическое планирование характеризует основные цели организации, пути достижения, ее размер и сферу работы в качественном либо общем количественном виде сроком более 5-ти лет .
  • Среднесрочное или тактическое планирование формируется на срок от 1 до 5 лет , и устанавливает средства, требуемые для исполнения стратегических целей.
  • Краткосрочное или оперативное планирование формируется в текущей работе предприятия, по сути является бюджетированием .

Иными словами, бюджетирование на предприятии – это краткосрочное финансовое планирование.

А если смотреть шире, то это не только планирование ресурсов, но и руководство предприятием при помощи критериев, которые учитывают вклад в рост компании, ее отделов и сотрудников.

Итогом бюджетирования является бюджет – документ с фирмы на ближайшее время.

Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии?

  1. Бюджетирование ищет пути распределения ресурсов с учетом ситуации на рынке и его возможностей, предусматривает проблемы и риски, предлагает способы их решения.

    2. Представляет собой финансовый контроль отделов и сотрудников , совершает анализ эффективности за счет сверки плановых результатов и достигнутых.

    Отслеживание различных показателей позволяет увидеть их воздействие на итоги и внести правки.

  2. Система бюджетирования на предприятии предоставляет возможность отслеживать эффективность работы менеджеров , основываясь на выполнении ими поставленных целей, а также является финансовой мотивацией работы сотрудников.
  3. Бюджеты имеют хороший эффект за счет нисходящей информации в формате планов.

    Это означает, что поддерживается коммуникация между различными уровнями сотрудников и формируется понимание среди них как миссии и задач каждого сотрудника и подразделения, так и всего предприятия целиком.

  4. Укрепляет взаимодействие между подразделениями , способствует лучшему пониманию особенностей каждого из отделений.

3 этапа бюджетного периода


Финансовое планирование и бюджетирование на предприятии выполняется циклически и на некоторый срок (бюджетный период). А бюджетный период делится на определенные этапы.

Этапы бюджетирования на предприятии:

  1. Планирование – осуществляется перед началом бюджетного периода и подразумевает следующее:
  • определение задач на бюджетный период;
  • выборка, анализ, группирование данных;
  • проектирование смет, их анализ, корректировка и утверждение.
  • Реализация – исполнение смет, анализ и коррекция оперативных показателей.
  • Завершение – написание отчетов по исполнению смет и их целей, анализ показателей, выводы для последующего проектирования смет.

    • Как внедрить бюджетирование на предприятии?

    Чтобы выстроить рабочую систему бюджетов на фирме, нужно пройти несколько шагов, каждый из них важен и требует тщательной проработки.

    9 шагов для внедрения бюджетирования:

      Определить его цели и задачи.

      Выше были описаны функции бюджетирования, их можно взять за основу.

      Более конкретно определить цели может только руководитель компании, опираясь на потребность в информации, необходимой для принятия решений по управлению компанией и ее финансами.

      Подобрать бюджеты, которые будут вестись на предприятии.


      Бюджетирование подразумевает наличие нескольких бюджетов.

      Но основных — два:

      • операционный (продажи, остатки товаров, закупки, различные расходы и другое);
      • финансовый , он рассчитывается от операционного (смета доходов и расходов, кассовая и другое).

      Также на предприятии может вестись вспомогательный бюджетный расчет, например, капитальных расходов или кредитный. А еще специальный , который зависит от специализации работы фирмы.

      Определить источники информации.

      Сбор информации – такой же важный этап, как и другие. Актуальная информация бесценна.

      Для финансового планирования и бюджетирования собирается не только внутренняя информация компании, но и внешняя, которая дает понимание о реалиях рынка и потребностях клиентуры.

      Источники данных могут быть следующими:

    • статический учет;
    • налоговые отчеты;
    • акты проверок;
    • другие источники данных, например, исследования и экспертизы;
    • изменения в законодательстве и другие публикации властей;
    • исследования аналитических контор;
    • СМИ и реклама;
    • отчетность конкурентов, партнеров и клиентуры.

    Определить исполнителей.


    На небольшом предприятии управлять бюджетами может бухгалтерский отдел или главбух.

    На предприятии среднего размера уже возникает необходимость в формировании новых подразделений, в связи с чем расчетами будет заниматься планово-экономический отдел или директор по финансам.

    На предприятии крупного размера возникают сложности со сбором и группированием данных, получением актуальной информации в краткие сроки, прозрачностью процесса. Поэтому схема управления бюджетными расчетами имеет сложную структуру. Ею занимается финансовый отдел.

    Финансовый отдел на крупном предприятии обычно разделен на следующие подразделения:

    • планово-аналитическое;
    • контрольно-учетное;
    • управленческое.

    Каждое из этих подразделений выполняет свои функции в системе.

    Построить схему центров финансовой ответственности.

    Этот пункт необходим, если предполагается ответственность определенных лиц (менеджеров подразделений, например) за выполнение бюджетов, а также если процесс связан с мотивацией сотрудников.

    Спроектировать модель бюджета.

    Написать регламент.

    На производстве систему бюджетных расчетов обязательно нужно стандартизировать, используя определенные формы и инструкции.

    Должен быть составлен бюджетный регламент, в котором собраны все документы, касающиеся бюджетов. Он предписывает правила ведения смет для всех отделов компании, а также содержит формы применяемых документов, отчетов и т.д.

    Процесс составления регламента очень ответственный и трудоемкий. После его готовности начинается процесс обучения персонала. От того, насколько грамотно и полно будет составлен регламент, зависит успех внедрения системы бюджетов на предприятии.

    Рассчитывая показатели бюджета, используют нормативы и формы . Это очень удобно в работе, но их составление — достаточно щепетильный процесс.

    Перед расчетом нормативов важно понять, насколько обосновано такое решение и действительно ли есть необходимость и целесообразность в их разработке.

    Все составленные нормативы (или только основные) заносятся в таблицу. Пример такой таблицы приведен ниже.

    Обучить персонал.

    Спланировать бюджет на первый расчетный период.

    Автоматизация бюджетирования


    Бюджеты неразрывно связаны с финансовым планированием и часто с управленческим учетом. Поэтому обычно программное обеспечение для автоматизации процесса является комплексным.

    Вообще, подходов к автоматизации бюджетирования на предприятии есть два, а именно:

    1. Выбор программного обеспечения, затем постановка системы бюджетов.
    2. Постановка бюджетирования вручную с последующей автоматизацией.

    Как видно из схемы, первый вариант является более простым и логичным. Исключения составляют компании с нетипичными требованиями к ведению расчетов.

    Делая выбор в пользу первого подхода к автоматизации , самое важное – не ошибиться с выбором программы.

    Еще не имея четкого понимания структуры дальнейшей работы, сложно сформулировать требования к программному обеспечению. Поэтому если вы выбрали первый вариант, уделите достаточно внимания планированию и подготовке проекта.

    Второй подход используется гораздо реже первого в силу своей кажущейся сложности. И зачастую не как взвешенное решение, а по необходимости.

    Такая ситуация может возникнуть вследствие неудачи с первым подходом, когда система бюджетов уже частично внедрена, но программный продукт не подошел и работать с ним неудобно и малоэффективно.

    Во втором подходе наибольшее количество времени занимает этап сбора информации и ее подготовки, так как это будет выполняться вручную. Но гораздо больше шансов в итоге иметь четкую и эффективную систему финансового планирования.

    Автоматизацию финансового планирования на предприятии можно выполнять самостоятельно при наличии подготовленных соответственным образом сотрудников.

    Такой подход, безусловно, в разы дешевле. Но вот на практике оказывается, что без привлечения третьих лиц (финансовых консультантов, программистов) выполнение этой задачи занимает слишком много времени и трудовых ресурсов и может привести не туда, куда нужно.

    В России наиболее часто для автоматизированных расчетов используются программы Excel и 1С. Давайте рассмотрим примеры в каждой из этих программ.

    1. Бюджетирование в Excel.


    Работа в этой программе заключается в написании форм бюджетов и их связке с использованием формул и макросов.

    Данная программа подойдет с простой структурой (как и показано в примере ниже).

    Для крупных компаний работа в Excel будет малоэффективной и запутанной.

    Одним из основных недостатков данной программы является однопользовательский режим . Другие, достаточно существенные недостатки: доступность одинаковой информации для всех пользователей и сложности в консолидации информации .

    На рисунке ниже вы видите форму бюджета доходов и расходов:

    Ниже следует форма бюджета движения средств:



    Следующая таблица – итоговая – баланс предприятия. Также видно все виды бюджетов, которые ведутся на предприятии, во вкладках (листах):

    2. Бюджетирование в 1С.


    Для финансового планирования на предприятии чаще всего используют 1С «Финансист» . Безусловно, эта программа гораздо эффективнее работает для бюджетов и финансового планирования, чем Excel.

    Программа достаточно гибкая и дает возможность настроить подходящим образом формы бюджетов, их связь, сбор информации. Также есть очень удобная функция связи с внешними учетными системами для планирования и учета данных.

    Если говорить конкретно про программу 1С «Финансист», то она предоставляет такие возможности:

    • моделирование бюджетов;
    • регистрация показателей по подразделениям;
    • утверждение бюджета;
    • коррекция и ее согласование;
    • связь с внешними источниками информации;
    • отчеты.

    Ввод бюджета осуществляется через форму, принцип которой очень схож с таблицами в Excel, что очень упрощает работу при переходе от одной программы к другой.

    На данный момент бюджетирование в 1С является наиболее приемлемым вариантом.

    Во-первых, скорее всего, на вашем предприятии уже используются продукты 1С, и вы представляете, о каком софте идет речь.

    Во-вторых, эта программа предоставляет достаточно гибкий и эффективный функционал за относительно небольшие деньги.



    Мы рассмотрели основы такой обширной темы, как бюджетирование на предприятии .

    Безусловно, представленной информации недостаточно для постановки системы бюджетов и финансового планирования в компании, и вам потребуются услуги специалистов. Ведь подход к такому серьезному вопросу должен быть индивидуальным и исходить из потребностей каждого предприятия в отдельности.

    Заметили, что бюджетирование на вашем предприятии неэффективно?

    Разберемся в возможных причинах этой проблемы:

    Однако вы поняли, что такое бюджетирование и чем оно полезно для управления компанией, а также уже знаете, на что обратить внимание при внедрении, настройке и автоматизации бюджетирования и финансового планирования на предприятии.

    Полезная статья? Не пропустите новые!
    Введите e-mail и получайте новые статьи на почту

    Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

    Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

    О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

    Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

    1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

    Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

    И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

    Бюджетирование – это управление бюджетом, составная часть финансового планирования. С помощью бюджетирования ресурсы и активы хозяйствующего субъекта распределяются во времени.

    Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ , в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

    Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

    Пример

    Для небольшого предприятия «Бэбибум», которое торгует детскими японскими памперсами и имеет в штате трёх работников, бюджетирование сводится к простому составлению сметы «доходы-расходы» . Этого вполне достаточно – слишком детальная проработка финансового плана не требуется.

    На крупном нефтеперерабатывающем предприятии бюджетированием занимается несколько отделов , имеется 10 независимых ЦФО, вдобавок периодически дела компании ревизует сторонняя консалтинговая фирма.

    Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

    – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

    Главные задачи бюджетирования:

    • оптимизировать затраты;
    • согласовать работу разных подразделений предприятия;
    • выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
    • проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
    • составить финансовый прогноз;
    • укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

    Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом . Обычно это 1 год . Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

    Важные термины по теме

    Статья – часть бюджета, по которой планируются и учитываются хозяйственные операции одного типа. Например – зарплата сотрудников, обслуживание территории предприятия, затраты на транспортировку продукции и т.п.

    Хозяйственная операция – единичное событие в работе предприятия, вызывающее затраты ресурсов или, наоборот, поступление денег, товаров, материальных ценностей.

    Бюджет доходов и расходов () – финансовые результаты деятельности предприятия.

    Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

    Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан : по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

    2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

    Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений . Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

    Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования . Давайте разбираться с ними.

    Функция 1. Финансовое планирование

    Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

    Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

    Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

    Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

    Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

    Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

    Функция 3. Оценка работы менеджеров

    Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

    Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

    В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

    Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

    Функция 5. Формирование коммуникационной среды

    Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

    Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

    Функция 6. Координация между подразделениями

    Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

    Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

    Функция 7. Обучение менеджеров

    Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

    В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму , которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

    Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса . Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

    3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

    Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике .

    Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

    Этап 1. Проектирование финансовой структуры

    Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

    Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

    • изучить финансовую и экономическую документацию;
    • проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
    • пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
    • подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

    Затем создаётся модель бюджетирования , которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

    Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

    Этап 2. Создание структуры бюджетов

    На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

    Примеры бюджетов на крупном предприятии:

    • бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
    • бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
    • бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
    • бюджет производственных расходов;
    • налоговый бюджет;
    • бюджет управленческих расходов.

    Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

    Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

    Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

    Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная . Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

    Пример

    Крупнейшая компания РФ «Газпром» придерживается консервативного бюджетирования. Финансовая политика корпорации позволяет ей выдерживать любые экономические потрясения.

    Однако консервативность означает последовательность в действиях. Например, «Газпром» продолжает развивать и финансировать все свои инвестиционные проекты даже при негативном развитии рыночной конъюнктуры. Причем корпорация добивается этого с помощью собственных, а не заёмных средств.

    Ещё один секрет успеха «Газпрома» - тщательный контроль над затратами. Финансовому департаменту этой организации известно, когда и на что потрачен каждый рубль из корпоративных активов.

    Этап 4. Формирование регламента планирования

    Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу , которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

    В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

    Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

    Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

    Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

    Какие перспективы открывает система? Она сокращает затраты времени и ресурсов на составление финансовой документации и делает экономическую деятельность предприятия более прозрачной . Непредвиденных убытков – меньше, оборотных средств достаточно, растёт рентабельность бизнеса, растут прибыли.

    Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

    Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

    4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

    Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

    Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы , специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

    Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

    Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» - специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

    Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» - установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

    ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности , проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

    Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» - проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

    5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

    Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

    Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

    Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

    Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

    Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

    Примеры

    Универсальная платформа UPE – многофункциональный логический конструктор, генератор отчётов и совокупность гибких интерфейсов. Программа смоделирует бюджет любой сложности и на порядок упростит финансовый контроль на объекте.

    1С Управление корпоративными финансами - программа, позволяющая успешно управлять ресурсами предприятия любого масштаба – от маленькой торговой фирмы до крупнейшего холдинга.

    Другие программы – PlanDesigner , Microsoft Azure , SharePoint .

    Введение

    Планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяеттемпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

    Планирование - это главная функция управления.

    Бюджетирование - это система краткосрочного планирования, учета и контроля ресурсов и результатов деятельности коммерческой организации по центрам ответственности и/или сегментам бизнеса, позволяющая анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами.

    Бюджет предприятия (Главный бюджет) представляет собой систему взаимосвязанных бюджетов и в структурированной форме описывает ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других хозяйственных операций в планируемом периоде. Он включает два основных блока: систему операционных бюджетов (плановые сметы основных бизнес-процессов) и систему финансовых бюджетов. Соответственно, с точки зрения последовательности подготовки документов процесс бюджетирования может быть условно разбит на две основных части, каждая из которых является законченным этапом планирования: 1) подготовка операционных бюджетов, 2) подготовка финансовых бюджетов.

    Организация бюджетирования позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

    В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому актуальность проблемы состоит в том,что в процессе бюджетирования должен обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании.

    Целью данной работы является исследование бюджетирования как процесса разработки и формирования плановых бюджетов, объединяющих планы руководства предприятий и в первую очередь производственные, маркетинговые и финансовые планы. Бюджеты являются инструментом финансового планирования (прогнозирования), и контроля за деятельностью компании и ее структурных подразделений.

    Для организации бюджетирования должны быть решены основные задачи:

    Установление объектов бюджетирования;

    Разработка системы бюджетов - операционных и финансовых;

    Расчет соответствующих показателей бюджетов;

    Вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса предприятия;

    Расчет величины внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов их дополнительного привлечения;

    Прогноз доходов, расходов и капитала предприятия.

    В работе применяется несколько основных исследовательских подходов. Прежде всего, системный подход, в рамках которого объект исследования предстает как один из аспектов целостной, сложноорганизованной системы. Определенное место в исследовании занимают элементы сравнительного подхода.

    Работа состоит из введения, двух разделов, включающих в себя, заключения и списка литературы.

    РАЗДЕЛ 1. ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    Планирование является важнейшей частью предпринимательской практики. Важность планирования выражена в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл высказывания заключается в том, что фирма, которая не умеет или не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом планирования, средством для достижения чужих целей. Конечно, планирование - не всемогущий инструмент, не золотой ключик, способный открыть любую дверь. Однако серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы фирмы.

    Сегодня, пройдя этап отвержения прошлых достижений, многие столкнулись с проблемой, когда вопросы планирования встают на повестке дня как наиболее важные, от которых зависит дальнейшее успешное развитие предприятия. Этап «вхождения» в рыночную экономику требовал принятия быстрых, безотлагательных мер, когда краткосрочное, а тем более долгосрочное планирование не имело смысла. Цель во многом определялась достижением максимума прибыльности при минимальных издержках. По мере развития рынка стало очевидным, что для успешного продвижения и стабильности необходимы стратегия развития, наличие планов, ясное понимание целей и задач. Образовавшийся вакуум инструментов планирования каждое предприятие заполняло по своему видению вопроса, многообразие методов привело к тому, что общепринятые методы до сих пор не выработаны.

    На Западе в рамках современной экономической системы были выработаны и успешно используются на практике свои подходы к планированию развития отдельной фирмы в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке. Такая система планирования основывалась на стратегическом плане компании, который находил дальнейшее развитие в более детальных конкретных планах.

    Рассмотрим классификацию планирования по типам (см. рис. 1). Стратегическое планирование является одним из видов управленческой деятельности, направленной на:

    · Совершенствование инвестиционной политики предприятия;

    · Адаптацию предприятия к внешней среде;

    · Организацию координации подразделений предприятия

    · Прогнозирование развития предприятия.

    Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а так же основных способов их достижения.

    Из рис.1 мы видим, что планирование делится на четыре основных типа:

    1. В зависимости от длительности горизонта планирования;

    2. В зависимости от ориентации на конкретные цели развития предприятия;

    3. В зависимости от временной ориентации идей;

    4. В зависимости от степени неопределенности в планировании.

    В данной работе детально рассмотрены первый и второй типы планирования. Предприятие являясь субъектом экономики само определяет направления своей деятельности. Прогнозируя величину финансовых показателей, предприятие самостоятельно определяет объемы финансовых ресурсов, размер капитала и резервов.

    Рис. 1. Классификация планирования

    К основным финансовым показателям относятся: собственные оборотные средства, амортизационные отчисления, кредиторская и дебиторская задолженность, прибыль.

    Таким образом, финансовое планирование представляет собой процесс определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. Оно обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов предприятия. Цель данного вида планирования в обеспечении производственного процесса финансовыми ресурсами, соответствующего объема и структуры.

    Основными задачами финансового планирования являются:

    Определение объекта планирования;

    Разработка системы финансовых планов с выделением оперативных

    административных, и стратегических планов;

    Расчет необходимых финансовых ресурсов;

    Расчет объемов и структуры внутреннего и внешнего финансирования, выявление резервов и определение объемов дополнительного финансирования;

    Прогноз доходов и расходов предприятия.

    Ниже приведен укрупненный процесс планирования на предприятии.

    Рис.2. Система финансового планирования на предприятии

    Для решения этих задач могут применяться различные методы планирования: нормативный, расчетно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений, экономико-математическое моделирование.

    Однако не стоит думать, что планирование – это панацея от всех бед. С введением на предприятии планирования результаты не появятся на следующий день. Необходимо, чтобы планирование носило долговременный характер. По исследованиям западных экспертов, лишь 6% от общего числа предприятий ведущих постоянное планирование добиваются успеха. В основной массе планирование создает стабильность в развитии предприятия, поддерживает его потенциал на высоком уровне, оказывает помощь для эффективного развития.

    Процесс планирования на предприятии, как правило имеет многоуровневую систему. Подробный анализ каждого звена представлен ниже.

    1.1.1. Стратегическое планирование

    Стратегическое планирование является основой любой системы планирования. Без четкого понимания целей и задач, поставленных перед предприятием в целом и перед отдельными его работниками, трудно проводить оценку и анализ деятельности предприятия.

    Осуществляя стратегическое планирование руководство предприятием должно осознавать, что для его успешного решения иногда необходимы новые методы и способы мышления. Поддержка новых начинаний может обеспечить предприятию более высокий уровень составления планов и как результат увеличение эффективности всего планирования. Сотрудники должны знать, что любое их предложение будет рассмотрено, а инициатива поддержана.

    Связь между стратегическим планированием и оперативными решениями – задача номер один в стратегии предприятия. Стратегический план должен приниматься не ради самого стратегического плана, а ради того, чтобы его положения могли быть переведены в конкретные решения. Увязка стратегии и оперативности, вот что отвечает требованиям эффективного планирования.

    В то же время надо понимать, что принятие стратегического плана и его реализация – это разные процессы. Только после того, как будет одобрен и принят стратегический план, можно говорить о способах его реализации.

    Стратегическое планирование представляет собой систему действий и решений, предпринимаемых руководством предприятия, для выработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей и задач, поставленных перед данным, конкретным предприятием. Принимая управленческие решения руководство предприятием использует при этом стратегическое планирование как инструмент для этих решений. В рамках процесса стратегического планирования можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности:

    · организационное стратегическое предвидение;

    · внутренняя координация;

    · распределение ресурсов;

    · адаптация к внешней среде.

    Стратегическое планирование представляет собой совокупность главных целей предприятия, а также способов достижения этих целей. Поставленная цель и стратегический план не одно и тоже. Стратегическое планирование

    должно исходить из реальных возможностей предприятия. Оно направлено на: прогнозирование развития предприятия, организацию координации подразделений предприятия, совершенствование инвестиционной политики, адаптацию к внешней среде.

    Прогнозирование развития предприятия.

    Осуществляя стратегическое планирование руководство должно получить прогноз дальнейшего развития. Полученный прогноз позволяет понять в каком направлении движется предприятие и какие результаты будут достигнуты при определенном значении экономических показателей.

    Организация координации подразделений.

    Включает в себя координацию стратегической деятельности для отражения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Достижение полной координации действий подразделений предприятия является частью управленческой деятельностью.

    Адаптация к внешней среде.

    Адаптация охватывает все действия стратегического планирования по взаимодействию предприятия с внешней средой.

    Предприятие должно быть готово к встрече, как с благоприятными, так и неблагоприятными явлениями внешней среды. Необходима выработка поведения в любой ситуации. Создание благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, взаимодействия с государственными органами и обществом в целом.

    Стратегическое планирование представляет собой детальное, всестороннее комплексное планирование, предназначенное для того, чтобы обеспечить выполнение задач, поставленных перед предприятием. Основные направления стратегического развития должны быть понятны руководству предприятия и приняты им на вооружение. Именно оно руководство отвечает за разработку стратегии, в то время как выполнение ее ложится на плечи всего коллектива.

    Стратегическое планирование должно основываться на обширной информации, поступающей как от подразделений занимающихся исследовательскими направлениями, так и от собранных фактических данных о состоянии рынка, конкуренции, отрасли и других факторов.

    Стратегический план каждого предприятия является его своеобразной визитной карточкой. Он индивидуален, достаточно определен, что позволяет мобилизовывать под определенную идею материальные, финансовые, трудовые ресурсы. Будучи достаточно целостным в течении продолжительного времени стратегический план должен тем не менее предусматривать возможность корректировки с целью определенной модификации. Постоянно изменяющаяся внешняя среда делает такие корректировки неизбежными.

    Как уже отмечалось выше, стратегическое планирование только тогда будет эффективным, когда оно будет увязано с системой реализации этих планов, организацией производства, контролем и мотивацией. В настоящий момент, объем информации обрушивающийся на предприятие возрастает с каждым днем.

    Само наличие стратегического планирования позволяет спрогнозировать с большой долей вероятности будущие проблемы и возможности.

    Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях самого предприятия и влиянии внешней среды.

    Стратегическое планирование- это не будущие решения, а скорее будущее решений, принимаемых сегодня. Правильно ли была разработана стратегия и как быстро окупятся инвестиции покажет бизнес-план, являющийся следующим этапом процесса планирования на предприятиях.

    1.1.2. Бизнес-план.

    Бизнес-план - это план обоснования эффективности инвестиций. Его разработка ни в коем случае не подменяет составление оперативных планов.

    Бизнес-план может быть двух видов в зависимости от типа инвестора. Если предприятию необходимы внешние инвестиции, то составляется бизнес-план для внешнего инвестора.

    Внешним инвестором может выступить коммерческий банк, инвестиционная компания, какое-либо юридическое или физическое лицо и т.п. При этом, данные хозяйствующие субъекты могут быть как российскими, так и зарубежными.

    Бизнес-план для внутреннего использования составляется в том случае, когда предприятие желает использовать часть своей чистой прибыли в виде инвестиций в собственный бизнес.

    Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению предприятием, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Это заставляет менеджеров анализировать и прогнозировать ситуацию, изучать возможности фирмы, что позволяет принимать более квалифицированные решения. Профессиональное составление бизнес-планов позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства.

    Основная часть бизнес-плана имеет организационный и производственный характер. Соответствующие разделы бизнес-плана в обобщенном виде дают представления о продукции, планируемой к производству, ее основных качествах, дизайне, упаковке, организации сбыта, сервиса после продажи. Обязательно обосновывается примерная цена продажи и затраты на ее производство. В состав бизнес-плана входит детально проработанный производственный план, а также результаты маркетинговых исследований, так как для организации сбыта необходимо оценить конкуренцию на рынке, насыщенность аналогичными видами продукции. Это, в свою очередь, определяет методику проведения рекламной компании и т.д.

    Для решения проблем финансового обеспечения нового предприятия имеет значение юридический план, в котором определяется организационно-правовая структура предприятия (от нее зависят конкретные способы привлечения капитала) и виды деятельности, что может быть связано с получением лицензий и патентов.

    В других странах принято оценивать хозяйственный риск и страховать его отдельные виды, что находит отражение в разделе плана по оценке рисков и страхованию. Для оценки хозяйственного риска необходим тщательный анализ инвестиционных проектов на основе специальных методик и экспертных оценок специалистов. Другие виды рисков (кредитные валютные и пр.) анализируются с позиций источников их возникновения и вероятности наступления. Цель составления этого раздела – профилактика рисков и разработка программы страхования.

    Завершающая часть бизнес-плана представляет собой финансовый план, обобщающий все предыдущие разделы в стоимостном выражении. В нем должны быть отражены данные об объеме продаж и общей прибыли, объеме инвестиций, использовании собственных средств, а также заемных – с указанием источников и сроков погашения задолженности, срок окупаемости вложений, издержки производства и обращения, процентное отношение доходов и расходов, сроки выплаты дивидендов (если речь идет об акционерных обществах).

    Прогноз объемов продаж составляется по конкретному виду продукции на три года: для первого года – помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом на год. Это и понятно, в первый год производства уже должны быть известны покупатели продукции. Расчеты на второй и третий годы имеют характер прогнозов, составленных на основе маркетинговых исследований, обоснованность которых крайне важна, так как под запланированный объем производства производится закупка оборудования, сырья, привлекается определенная численность работников и т.п.

    Баланс доходов и расходов по конкретному виду продукции составляется для сопоставления выручки от реализации продукции и затрат на ее производство во временном разрыве, так как в первый год производства компании, как правило, несут убытки. Значительную часть расходов предполагается осуществлять за счет привлеченных и заемных источников. Доля заемных средств зависит от многих факторов, в том числе от величины активов и их структуры, отдачи вложенного капитала, размера ссудного процента, но вместе с тем заемные средства не могут быть преобладающими в общем объеме источников финансирования.

    В состав финансового плана также входит план доходов, план расходов и баланс активов и пассивов фирмы, которые разрабатываются для первого года помесячно, для второго – поквартально, для третьего – в целом за год.

    Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями (фирмами), а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

    Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода,

    места возникновения которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

    Необходимо для полного осмысления бюджетирования перечислить функции, которые оно выполняет:

    1.Аналитическая функция

    · переосмысление бизнес-идеи;

    · коррекция стратегии;

    · постановка дополнительных целей;

    · анализ операционных альтернатив.

    2.Функция финансового планирования

    · вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее

    3.Функция финансового учета

    · вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем

    4.Функция финансового контроля

    · позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

    · выявляет слабые и сильные стороны

    5.Мотивационная функция

    · осмысленное принятие плана;

    · ясность постановки целей;

    · наказание за срыв;

    · поощрение за выполнение и перевыполнение.

    6.Координационная функция

    · координация функциональных блоков оперативного планирования.

    7.Коммуникационная функция

    · согласование планов подразделений компании;

    · нахождение компромиссов;

    · закрепление ответственности исполнителей.

    Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

    Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

    Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

    Исходя из определений основных функций управления - планирование, мотивация, контроль - бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

    Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

    Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

    Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

    Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя - это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

    Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

    На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

    Целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

    Выявления рисков и снижения их уровня;

    Повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

    Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

    Достоинства бюджетирования:

    · Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

    · Позволяет координировать работу предприятия в целом;

    · Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

    · Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

    · Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

    · Способствует процессам коммуникаций;

    · Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

    · Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

    Недостатки бюджетирования:

    · Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

    · Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

    · Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

    · Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

    · Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

    Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

    · финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

    · управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

    · организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

    · управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

    · общей стратегии развития предприятия (этот метод – средство количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов по сравнению с прогнозными показателями).

    Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

    Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

    Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

    Таким образом, необходимость научиться управлять финансами в условиях нестабильности, организовать производство конкурентоспособной продукции, обеспечивая эффективное развитие предприятия, ставит перед руководством предприятия сложную задачу: овладеть методикой формирования бюджета как основного финансового плана и экономического регулятора отношений как между бизнес-единицами предприятия, так и предприятия с внешней средой.

    На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

    Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей российских предприятий при использовании основных достижений западной науки. Формирование системы бюджетирования сталкивается с рядом трудностей. С одной стороны, процесс бюджетирования должен быть поддержан организационно (выделены функции, ответственные исполнители, обучены работники экономической службы), а с другой стороны, должен быть обеспечен максимально быстрый процесс обработки и анализа собираемых данных. Наиболее частый недостаток разрабатываемых бюджетов – малая вовлеченность конкретных исполнителей в процесс планирования и управления, сложность формирования системы гибкой и адекватной оценки результатов деятельности.

    Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

    1.Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

    2.Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.

    3.Для успешного планирования необходимо стандартизировать данные и наладить их совместное использование всеми бизнес единицами предприятия.

    4.На предприятии должны быть четко структурированы все процессы, распределены функции и определены лица, ответственные за конкретные процессы. Соблюдение этого условия позволяет автоматизировать все необходимые для этого операции и в итоге существенно упростить процесс бюджетирования.

    Одним словом перед руководителями стоит сложная задача – грамотно начать внедрение системы бюджетирования, одновременно решая две основные проблемы – организационную и техническую.

    Таким образом, можно выделить следующие этапы реформирования системы финансов предприятия:

    · анализ существующей системы учета, планирования, документооборота;

    · разработка технологии формирования бюджета в условиях нестабильности и неполноты информации;

    · апробация механизма бюджетирования в условиях промышленного предприятия;

    · распределение обязанностей по подготовке отдельных документов для составления бюджета между структурными подразделениями и конкретными исполнителями, определение форматов предоставляемых документов, сроков их подготовки и внедрения системы документооборота;

    · разработка сводного бюджета предприятия на основе предоставленной информации и результатов анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия с учетом поставленных целей развития;

    · разработка методики контроля выполнения бюджета, процедур текущих корректировок бюджета при изменениях внешних и внутренних условий.

    Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

    К двум основным, «идеологически» различающимся типам бюджета эксперты относят бюджеты, построенные по принципам «снизу вверх» и «сверху вниз».

    Бюджет, составленный «снизу вверх», предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета. Этот вид бюджетирования широко распространен в России как из-за неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и по причине нежелания руководства заниматься планированием (к сожалению, для большой части отечественных топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином).

    Бюджет, составляемый по принципу «сверху вниз», требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности. Бюджетирование «сверху вниз», по моему убеждению, является предпочтительным. Однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты составления бюджетов, содержащие в себе черты обоих подходов - вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

    Долгосрочные и краткосрочные бюджеты (Short- & Long-term budgets). В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года. Естественно, в России сейчас достоверность трех-, пяти- и уж тем более десятилетних бюджетов будет, мягко говоря, невысокой. По разным оценкам, «горизонт прогнозирования» в нашей стране сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

    Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном является средством планирования.

    Постатейные бюджеты (Line-item budgets). Они предусматривают жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. То есть если тому или иному отделу запланировано потратить не более 5 тысяч рублей на рекламу, то больше ему не дадут, даже если подразделение сэкономило на командировках 15 тысяч рублей. В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

    Бюджеты с временным периодом (Lapsing budgets). Термин «бюджет с временным периодом» означает систему бюджетирования, в которой не израсходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, так как позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции.

    К недостаткам данного метода бюджетирования эксперты относят неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить различными способами остаток средств, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

    Гибкие и статичные бюджеты. В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны и гонорары артистов поставлены в зависимость от числа проданных билетов. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

    Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets). Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему преемственный бюджет имеет нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основной из которых - опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

    Формирование бюджета необходимо осуществлять по схеме, предусматривающей взаимодействие "верхов" и "низов". Данная схема наиболее совершенна, поскольку планирование "снизу" и составление бюджета "сверху" – единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимосвязь и координация наиболее важных для предприятия показателей. Разработка бюджета представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов, реализация которых происходит в следующем порядке: моделирование и выбор оптимального варианта действий для предприятия, а затем контроль отклонений и регулирование. После завершения периода анализируются отклонения и выявляются причины для корректировки будущих планов. Основными этапами формирования бюджета являются фазы:

    Постановки проблемы и сбора исходной информации для разработки проекта бюджета;

    Анализа собранной информации, обобщения и формирования проекта бюджета;

    Оценки проекта бюджета;

    Утверждения бюджета;

    Регулирования;

    Контроля;

    Реализации бюджета.

    Контроллинг – продолжение планирования, он сопровождает реализацию планов. Контроллинг в экономическом смысле – это управление и наблюдение, но поскольку эффективное управление и наблюдение невозможно без постановки целей и планирования мероприятий по реализации этих целей, контроллинг содержит комплекс задач по планированию, регулированию и наблюдению.

    В процессе управления фиксируются фактические показатели, которые сравниваются с плановыми. Там, где существует различие между ними, необходимо определить, почему оно появилось, нужно ли предпринять какие-то шаги для корректировки ситуации или необходимо пересматривать бюджет. Существуют такие значительные различия, изменить которые невозможно. Примером может служить изменение ставок налогов. В таких обстоятельствах необходима корректировка бюджета и повторное рассмотрение целей предприятия.

    Оценка выполнения бюджета предполагает сравнение фактических результатов с бюджетными, а не с данными прошлых периодов, в которых могут быть скрыты недостатки.

    Сформированный с учетом разработанной технологии бюджет не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

    Выявлять и контролировать финансовые потоки предприятия;

    Эффективно управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

    Оптимизировать налогообложение;

    Управлять документооборотом внутри предприятия;

    Осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

    По оценкам специалистов, из-за того, что предприятия не формируют годовые бюджеты, они теряют за год до 20% своих доходов.

    Таким образом, методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия. Она представляет собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета и может быть рекомендована для использования на любом промышленном предприятии

    1.2.1 Технология бюджетирования

    Формирование бюджетов

    Формирование бюджета – это процесс, формирования финансовых показателей деятельности предприятия, оформленных в основные операционные и бюджетные документы (см. рис.3.). Процесс формирования условно делится на две составные части:

    · подготовка операционного бюджета;

    · подготовка основных бюджетных документов.

    Основное различие между бюджетами и стандартами заключается в том, что стандарт – это показатель на единицу продукции (например, проектные затраты на единицу продукции). Использование стандартов помогает построить бюджет, оценить выполнение, проанализировать и способствовать принятию правильного решения. Когда работа выполнена, фактические данные сравниваются со стандартом для выявления отклонений. Эта обратная связь помогает совершенствованию норм. Реально выполняемые стандарты – это стандарты, которые могут быть достигнуты при неблагоприятных производственных условиях. Это трудно, но возможно, как показывает практика. Реально выполняемые стандарты меньше идеальных, так как в них предусматриваются нормы естественной убыли, простои, поломки оборудования и другое.

    Рис. 3. Процесс формирования основного бюджета

    Реальные стандарты широко используются, так как они могут обслуживать одновременно много целей и обладают мотивационным влиянием на рабочих.

    На первоначальной стадии разработка стандартов и бюджетов входит в обязанности персонала, непосредственно связанного с производством продукции. При составлении бюджетов необходимо использовать документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской (финансовой) отчетности, что значительно упрощает процесс бюджетирования.

    Программное обеспечение и современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить трудоемкий процесс бюджетирования и применять в расчетах и прогнозах комбинации экспертных, статистических методов и сценарный анализ по принципу: « что будет, если … ».

    Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 4.).

    1. Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:

    · статистические методы – корреляционно – регрессивный, трендовый и другие виды анализа позволяют сделать прогноз на основе соответствующих тенденций развития, однако не позволяет предвидеть возможные качественные изменения;

    · метод экспертных оценок – функциональный метод, основанный на экспертных оценках: информация от руководителей отделов, экспертов поступает к директору по маркетингу, который несет ответственность за точность прогноза объема продаж и составление бюджета продаж;

    Рис. 4. Схема формирования бюджета предприятия

    Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.

    Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:

    во-первых, подготовку и сбор индивидуальных экспертных оценок;

    во-вторых, статистические методы обработки полученных материалов.

    Коллективные экспертные оценки включают:

    · метод «комиссий»;

    · метод «мозговых атак»;

    · метод «Дельфи».

    К статистическим методам можно отнести:

    · метод экстраполяции трендов, основан на статистическом наблюдении динамики определенного показателя, определении тенденции (тренда) его развития и продолжении этой тенденции для будущего периода;

    · метод экспоненциального сглаживания, представляет собой прогноз показателя на будущий период в виде суммы фактического показателя за данный период и прогноза на данный период, взвешенных при помощи специальных коэффициентов.

    Факторы, влияющие на прогноз объема продаж:

    · Объем продаж предшествующих периодов;

    · Производственные мощности;

    · Зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов и т.д.;

    · Относительная прибыльность продукции;

    · Ценовая политика, качество продукции;

    · Конкуренция;

    · Сезонные колебания;

    · Долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

    Руководитель предприятия утверждает бюджет продаж после рассмотрения представленных двух основных документов (Бюджет продаж, см. Приложение 1, табл.1, график ожидаемых поступлений денежных средств от продаж, Приложение 1, табл. 2) руководителями других структурных подразделений (производственного, материально – технического, финансового отделов и др.).

    Бюджет продаж составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географию сбыта, категории покупателей, сезонных факторов и прочих аналогичных факторов.

    При прогнозировании продаж в терминах «Товар/Рынок» рассматриваются 4 вида прогнозов (см. рис. 5.).

    Рис. 5. Прогнозы бюджета продаж

    Базовый прогноз, скорее всего, окажется наиболее надежным, т.к. на него не влияют погрешности, связанные с освоением новых рынков и выпуском новых продуктов.

    Прогноз А менее вероятен, чем базовый, что связано со сложностью получения достоверной оценки поведения потребителей на новых рынках.

    Прогноз В менее вероятен, чем А, из-за субъективности оценки потребностей в новых продуктах (мнения торговых агентов, экспертов и т.д.)

    Прогноз С менее вероятен, чем В, что связано с высокой степенью неопределенности объемов продаж новых продуктов на новых рынках; при этом очень высока степень риска получить доход значительно ниже планируемого.

    Бюджет продаж должен отражать квартальный или месячный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Цены на продукцию должны планироваться с учетом ожидаемой инфляции.

    Бюджет продаж включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен в доходную часть бюджета потока денежных средств. Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо учитывать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая часть отгруженной продукции будет оплачена в первый месяц отгрузки, во второй и т.д. (см. Приложение 1, табл. 2.).

    2. Расчет коммерческих расходов должен соотносится с объемом продаж. Он производится по группам расходов, учитывая типы продукции, типы покупателей, географию сбыта, вид торговли (реализации).

    Большую часть коммерческих расходов составляют затраты на продвижение товаров на рынок, рекламу, транспортировку и т.д., поэтому ответственный исполнитель (обычно директор по маркетингу) должен четко определить где, когда, и как должна быть проведена рекламная компания и сколько потратить не нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах. Примерный бюджет коммерческих расходов представлен в Приложении 1, табл. 3. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж, за исключением арендных платежей за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла товара.

    3. Бюджет производства – представляет собой план выпуска

    продукции в натуральных показателях, составляется исходя из бюджета продаж. При его составлении необходимо учитывать производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, величину внешних закупок и др.

    Необходимый объем выпуска продукции определяется следующим образом: предполагаемый запас готовой продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и минус запас готовой продукции на начало периода (см. Приложение 1, табл. 4).

    4. Бюджет производственных запасов – включает информацию, необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета: прогноза о прибылях и убытках – в частности подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции; прогноза балансового отчета – в части подготовки данных по оборотным средствам (сырье, материалы и др.) на конец планируемого периода (см. Приложение 1, табл. 5).

    Все затраты подразделяются на прямые и косвенные; к прямым затратам относятся, например, сырье и материалы, заработная плата основного производственного персонала, большая часть общецеховых расходов.

    Прямые затраты на сырье и материалы – это затраты на сырье и материалы, из которых производится конечный продукт.

    Бюджет прямых затрат на материалы составляется на основе производственного бюджета и бюджета продаж.

    Бюджет прямых затрат на материалы показывает, сколько сырья и материалов требуется для изготовления и сколько сырья и материалов должно быть закуплено.

    5. Бюджет прямых затрат на материалы – формируется исходя из объема закупок сырья и материалов, из ожидаемого объема их использования и предполагаемого уровня запасов.

    Алгоритм расчета объема закупок таков:

    Объем закупок = объем использования + запасы на конец периода – запасы на начало периода (см. Приложение 1, табл. 6).

    Бюджет прямых затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы (Приложение 1, табл. 7).

    6. Бюджет прямых затрат на оплату труда – зависит от вида продукции, трудоемкости изготовления и расценок на оплату труда за один час работы. На предприятиях, где существуют разные формы оплаты труда, выделяют финансовую и сдельную части оплаты труда.

    Если к моменту составления бюджета накопилась кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения. График погашения задолженности по заработной плате составляется по тому же принципу, что и график оплаты приобретенных материалов (см. Приложение 1, табл. 8 и табл. 9).

    7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов – включает все

    затраты, связанные с производством продукции, за исключением затрат на материалы и прямых затрат на оплату труда (Приложение 1, табл. 10).

    Общепроизводственные цеховые расходы включают в себя постоянные и переменные части. Постоянная часть планируется исходя из потребностей производства, переменная – как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих.

    Бюджет общепроизводственных накладных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.

    8. Управленческие расходы – это все расходы не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия. Бюджет управленческих расходов включает в себя затраты на содержание управленческих отделов (отдел кадров, АСУ, юридический отдел, плановый отдел и т.д.), освещение, отопление офисов, сооружений производственного назначения, услуг связи и т.п. (см. Приложение 1, табл. 11).

    Большинство управленческих расходов носит постоянный характер: переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

    9. Отчет (прогноз) о прибылях и убытках – первый из итоговых документов основного бюджета, показывающий, какой доход должно заработать предприятие и какие затраты понести.

    Отчет о прибылях и убытках может быть аналогом Формы № 2 российской бухгалтерской отчетности. Поскольку Форма № 2 претерпевает изменения, в Приложении 1 табл. 12 представлено основное содержание прогноза отчета о прибылях и убытках.

    10. Балансовый отчет (прогнозный) показывает, какими средствами

    финансирования предприятие обладает, как они используются, и характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату.

    Инвестиционные проекты (программы) служат основой для прогноза стоимости основных средств.

    Для прогноза баланса используется величина нормативных оборотных средств (сырье, материалы, незавершенное производство и запасы готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих бюджетов.

    Пассивная часть баланса формируется исходя из предполагаемой оборачиваемости кредиторской задолженности и прочих текущих пассивов.

    В первом приближении никаких изменений в постоянном капитале (кредиты банков плюс собственный капитал) не планируется.

    Расхождения в прогнозах активной и пассивной частей баланса дает представление о недостатке (избытке) финансирования.

    Изменение структуры баланса сказывается на итоге денежных средств.

    11. Составление бюджета потока денежных средств – один из самых

    важных и сложных шагов в бюджетировании. Основой для его составления служат составленные (ранее изложенные) бюджеты и в первую очередь прогноз объема продаж.

    Поступление средств от основной деятельности рассчитывается с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы (оттоки денежных средств) – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

    Прогноз отчета о движении денежных средств рассчитывается отдельно по видам деятельности (основной, инвестиционной, финансовой). В расчетах может использоваться как прямой метод, так и косвенный метод.

    Прямой метод расчета потока денежных средств основан на анализе движения денежных средств по счетам предприятия.

    Косвенный метод основан на анализе статей баланса и отчета о финансовых результатах. В Приложении 1 табл. 15 и табл. 16 представлено содержание прогнозов отчетов о движении денежных средств по видам деятельности.

    Обычно бюджет потока денежных средств составляется на год или полгода вперед с разбивкой по месяцам. В реальной практике нередки случаи определения понедельных (на неделю вперед) бюджетов потока денежных средств.

    РАЗДЕЛ II АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ И БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

    2.1.Описание фирмы

    Ресторан "Атлантида", полное наименование общество с ограниченной ответственностью. Ресторан "Атлантида" - место, славное традициями истинно средиземноморского гостеприимства.

    В ООО "Атлантида" приходят всей семьей с маленькими детьми, которых можно оставить с клоунами и аниматорами, которые выступают по выходным. Классические блюда итальянской кухни мирно сосуществуют с традиционной. Авторское видение вкуса в сочетании с предпочтениями гостей ресторана рождают кулинарную эклектику ООО "Атлантида", где свежие головокружительные ароматы соседствуют со знакомыми этюдами на тему домашней кухни.

    Ресторан находится на втором эаже. Современное техническое оборудование (система кондиционирования, освещение, звук) делает это заведение удобным для проведения банкетов и фуршетов. Персонал ресторана имеет богатый опыт в проведении мероприятий любой сложности.

    Проведем анализ прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2007 год приводятся в табл. 3.1.

    Таблица 3.1

    Финансовые результаты деятельности ООО "Атлантида"

    Показатели

    В 2007 году

    В 2008 году

    Изменение

    1. Прибыль (убыток) от продажи продукции

    2. Проценты к получению

    3. Проценты к уплате

    4. Доходы от участия в других организациях

    5. Прочие операционные доходы

    6. Прочие операционные расходы

    7. Внереализационные доходы

    8. Внереализационные расходы

    9. Прибыль (убыток) до налогообложения

    10. Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи

    11. Прибыль (убыток) от обычной деятельности

    12. Чрезвычайные доходы

    13. Чрезвычайные расходы

    14. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

    По данным таблицы видно, что сумма прибыли до налогообложения увеличилась в отчетном году на 1315 тыс. руб., что составило 51,8%. Это привело к соответствующему увеличению прибыли, остающейся в распоряжении ООО "Атлантида".

    В динамике финансовых результатов можно отметить следующие положительные изменения. Чистая прибыль растет быстрее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. Прирост общей суммы прибыли обусловлен увеличением прибыли от продажи продукции на 1147 тыс. руб., или на 31,8%, а также сокращением прочих операционных расходов на 66 тыс. руб., или на 4%, и внереализационных расходов на 438 тыс. руб., или на 13,7%. Вместе с тем динамика финансовых результатов включает и негативные изменения. На конец года сравнению с началом произошло сокращение прочих операционных доходов на 24 тыс. руб., или на 2%, и внереализационных доходов на 312 тыс. руб., или на 12,2%.

    Таблица 3.2

    Динамика коэффициентов рентабельности ООО "Атлантида"

    Показатели

    В 2006 году

    В 2007 году

    Изменение (+,-)

    Исходные данные, млн.руб.

    1. Выручка (нетто) от продажи продукции

    2. Полная себестоимость реализованной продукции

    3. Прибыль от продажи продукции

    4. Прибыль до налогообложения

    5. Чистая прибыль

    Коэффициенты рентабельности

    6. Рентабельность затрат, %

    7. Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли, %

    8. Рентабельность продаж по прибыли от продажи, %

    9. Рентабельность продаж по чистой прибыли, %

    10. Рентабельность имущества, %

    11. Рентабельность собственного капитала, %

    В целом по предприятию наблюдается улучшение в использовании имущества. С каждого рубля средств, вложенных в активы, предприятие получило в отчетном году прибыли больше, чем в предыдущем периоде.

    Если раньше каждый вложенный в имущество рубль приносил почти 11 коп. прибыли, то теперь - 12,5 коп.

    Рентабельность собственного капитала повысилась за отчетный период на 2,06 процентных пункта. Также возросла рентабельность продаж по чистой прибыли. Причиной положительных сдвигов в уровне рентабельности стали опережающие темпы роста прибыли, полученной от результатов финансово-хозяйственной деятельности (прибыли до налогообложения) и чистой прибыли, по сравнению с темпами роста стоимости имущества и объема продаж. Увеличение рентабельности продаж может означать повышение спроса на продукцию, улучшение ее конкурентоспособности.

    3.2 Оценка системы бюджетирования предприятия

    Представим процедуру составления бюджетов для ООО "Атлантида". Общий бюджет организации состоит из операционного и финансового бюджета. Основная деятельность предприятия – ресторанный бизнес. Исходя из этого, операционный бюджет представлен бюджетами закупки товаров, продаж и издержек обращения. Целью составления операционного бюджета является формирование отчета о прибылях и убытках. Определение целевого объема и структуры продаж (в отличие от большинства других стадий разработки, проекта сводного бюджета) - это скорее управленческое искусство, нежели рутинная процедура. Тем не менее, базовые принципы взаимосвязи показателей затрат, уровня цен, физического объема как факторов, определяющих доход от реализации, - это та методологическая основа, без которой эффективное планирование бюджета продаж невозможно. Сначала составляется прогноз продаж (табл. 3.3). .Бюджет продаж - отправная точка в системе бюджетирования, так как план продаж (в прежней терминологии - план реализации продукции, план заказов, план поставок и т.п.) влияет практически на все остальные бюджеты предприятия (на все планы хозяйственной деятельности фирмы).

    Таблица 3.3

    Бюджет продаж ООО "Атлантида" на 2008 год

    В 2007 году выручка от продаж продукции ресторана всего, составила 34374 тыс. рублей. На 2008 год планируется реализовать продукции и оказать услуг на общую сумму 46405 тыс. рублей, что на 135% или 12031 тыс. рублей больше чем в 2007 году.

    Основным источником дохода организации являются продажи блюд. В 2008 году рост продаж планируется в размере 138% или 10433 тыс. руб. Рост объемов услуг по проведению праздничных мероприятий планируется увеличить на 123% или 859 рублей по сравнению с 2007 годом. Доходы от выездных услуг в 2008 году запланированы на уровне 4176 тыс. рулей, что на 122% больше чем в 2007 году.

    В целом рост доходов ООО "Атлантида" в 2008 году планируется в размере 135%. Далее произведем расчет ожидаемых денежных поступлений в 2008 году. Для этого рассмотрим бюджет поступлений денежных средств.

    Особенностью работы ООО "Атлантида" со своими дебиторами заключается в том, что рассрочка по оплате произведенных блюд и оказанных услуг предоставляется на срок не более 3 недель.


    Таблица 3.4

    Бюджет поступлений денежных средств в ООО "Атлантида" в 2008 году

    Как видно из таблицы 3.4 сумма поступлений денежных средств ниже, чем выручка. Это объясняется в первую очередь тем, что покупатели имеющие отсрочку платежа оплачивают за продукцию позже, когда как продукция уже продана. В 2008 году ожидается рост дебиторской задолженности на 144% или 3120 тыс. рублей. Рост дебиторской задолженности не является положительным фактором, так как на время отвлекает средства из оборота фирмы, однако при росте объемов продаж и с учетом современного развития системы коммерческого кредитования увеличение дебиторской задолженности свидетельствует о росте объемов продаж. В целом организация планирует получить денежных средств в 2008 году в размере 43285 тыс. рублей. Поступление денежных средств по кварталам не равномерно, и имеет тенденцию к увеличению, что объясняется в первую очередь снижением спроса на продукцию и услуги в начале года.

    Осуществляя ресторанную деятельность ООО "Атлантида" имеет партнерские отношения с большим количеством клиентов.

    Для увеличения объемов продаж продукции организация использует систему коммерческого кредитования, поэтому динамика дебиторской задолженности имеет большое значение в эффективном управлении компанией. Рассмотрим бюджет движения дебиторской задолженности (табл.3.5).

    Таблица 3.5

    Бюджет дебиторской задолженности ООО "Атлантида" на 2008 год

    В 2008 году дебиторская задолженность составит 10152 тыс. руб. Если рассматривать поквартальное движение дебиторской задолженности видно, что в начале года ее размер уменьшается, а к концу года увеличивается, что обусловлено сезонностью спроса на продукцию и услуги предприятия.

    Рост дебиторской задолженности является негативным фактором, но его негативное влиянием организация может сглаживать увеличивая свою кредиторскую задолженность перед поставщиками. У организации имеются резервы роста кредиторской задолженности, что будет подробно рассмотрено при анализе бюджета кредиторской задолженности.

    Основой деятельности ресторана являются запасы продукции. В бюджетировании планирование запасов осуществляется с помощью бюджета закупок. Произведем его рассмотрение, табл. 3.5

    Потребность в запасах напрямую зависит от объема продаж. Рост объемов продаж в ООО "Атлантида" запланирован в размере 138% (табл. 3.5). Для выполнения плана по продажам предприятие должно запланировать рост объема товарных запасов.

    Определить объем товарных запасов можно с помощью следующей формулы:

    Товарные запасы план = (∆Vвыр*Vтзп)+(Vтзп*10%), (3.1)

    · ∆Vвыр – темп прироста выручки, %

    · Vтзп – объем товарных запасов;

    · (Vтзп*10%) – гарантированный запас.

    По данным бухгалтерского баланса товарные запасы на конец 2007 года составляют 9394 (без НДС) тыс. рублей.

    Товарные запасы в плановом 2008 году составят:

    ТЗ план = (9394 * 138%)+(9394*10%) = 13898 тыс. рублей

    Кроме того при планировании запасов, должно быть учтено изменение спроса в течении года. Произведем расчеты в табл. 3.6

    Таблица 3.6

    Бюджет закупок ООО "Атлантида" на 2008 год

    Бюджет закупок продукции ООО "Атлантида" на 2008 год запланирован в размере 31350 тыс. руб. Продажа товарных запасов запланирована в размере 26846 тыс. рублей. Остатки на конец года составят 13898 тыс. рублей.

    Следующим этапом бюджетирования на предприятии является составление бюджетов затрат и себестоимости. Издержки обращения организации являются одним из обобщающих показателей интенсификации и эффективности потребления ресурсов. От их размера и степени изменения зависит прибыльность деятельности организации.

    В начале проведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов.

    Для планирования коммерческих расходов необходимо воспользоваться "методом процента от продаж". Этот метод будет использован для переменных издержек обращения. Произведем рассмотрение бюджета коммерческих расходов, табл. 3.7

    Таблица 3.7

    Бюджет коммерческих расходов ООО "Атлантида"

    Статьи издержек

    Обращения

    В 2007 году

    В 2008 году (план)

    Отклонение

    1.Выручка от продажи

    2. Коммерческие расходы

    2.1 Транспортные расходы

    2.3 Упаковка

    2.4 Комиссионные

    2.5 Расходы по аренде и содержанию основных фондов

    2.6 Командировочные расходы

    2.7 Расходы на исследование рынка

    2.9 Прочие расходы

    В 2008 году увеличение коммерческих расходов планируется на 128% или 401 тыс. рублей.

    Сумма постоянных расходов, таких как арендная плата, расчетно-кассовое обслуживание, определена для каждой статьи отдельно. Арендные платежи за аренду здания офиса, транспортных средств определены исходя из пролонгированных договоров аренды с учетом увеличения стоимости коммунальных услуг. Этот же подход использовался при определении суммы расходов по услугам банков.

    Далее произведем рассмотрение бюджета управленческих расходов, табл. 3.8. К управленческим относят расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия (зарплата управленцам, содержание непроизводственного имущества, командировки, услуги связи, проценты за кредиты, налоги и пр.). Состав этих затрат целесообразно принимать с учетом элементов себестоимости.

    Таблица 3.8

    Бюджет управленческих расходов ООО "Атлантида" на 2008 год

    Показатель

    В 2007 году

    В 2008 году

    Отклонение

    Статьи управленческих расходов

    Сумма, тыс. руб.

    Сумма, тыс. руб.

    1. Материальные затраты

    2. Зарплата управленческого персонала

    3. Начисления ЕСН

    4. Амортизация

    6. Проценты за кредит

    7. Прочие затраты

    В 2008 году планируется увеличение управленческих расходов на 128% или 1973 тыс. рублей. В заключении бюджетирования затрат организации проведем рассмотрение бюджета себестоимости продукции.

    Таблица 3.9

    Бюджет себестоимости продукции ООО "Атлантида" на 2008 году

    Рост себестоимости продаж и оказания услуг запланирован в размере 128% по сравнению с 2007 годом. Рост прямых материальных затрат планируется 30% по сравнению с предыдущим годом.

    Рост себестоимости значительно ниже, чем рост выручки от продаж и оказания услуг, что в целом является положительным фактором и положительно повлияет на финансовом состоянии организации.

    ООО "Атлантида" имеет несколько типов кредиторов:

    · поставщиков и подрядчиков, с которыми предприятие рассчитывается за поставленные товары (работы, услуги);

    · собственных работников, с которыми предприятие рассчитывается по зарплате;

    · государственный бюджет, с которым предприятие рассчитывается по налогам;

    · государственные внебюджетные фонды, с которыми предприятие рассчитывается по единому социальному налогу;

    · кредитные учреждения или другие заемщики, с которыми предприятие рассчитывается по кредитам и ссудам.

    В 2008 году ООО "Атлантида" планирует увеличить на 3120 тыс. рублей кредиторскую задолженность поставщикам, для того чтобы сгладить негативное влияние роста дебиторской задолженности.

    Задолженность организации другим кредиторам планируется удерживать на уровне 2007 года. Произведем рассмотрение бюджета расчетов с кредиторами, таблица 3.10.

    Таблица 3.10

    Бюджет расчета с кредиторами ООО "Атлантида" на 2008 год

    Задолженность

    В 2007 году

    Прогноз на 2008 год

    Изменение

    1. Поставщики и подрядчики

    2. Перед персоналом организации

    3. Внебюджетным фондам

    4. Перед бюджетом

    5. Авансы полученные

    6. Прочие кредиторы

    В 2008 году кредиторская задолженность возрастет в целом по предприятию на 27% или 3120 тыс. рублей. Рост кредиторской задолженности в 2007 году составил 34%, таким образом, наблюдаются снижение темпов роста кредиторской задолженности по сравнению с отчетным годом. Следующим этапом финансового планирования является составление бюджета доходов и расходов предприятия.

    Бюджет доходов и расходов (табл. 3.11) предназначен для планирования финансовых результатов работы ООО "Атлантида".

    В традиционной бухгалтерии ему соответствует отчет о прибылях и убытках (форма № 2 приложения к бухгалтерскому балансу). Это результирующий плановый документ, поскольку здесь при его составлении рассчитываются плановые значения прибыли, а получение прибыли, как известно, является целью деятельности ООО "Атлантида".

    Именно поэтому чрезвычайно важно знать размеры прибыли заблаговременно и только тогда можно разработать планы использования прибыли для целей инвестирования, погашения кредитов и займов, решения других хозяйственных вопросов. При составлении бюджета доходов и расходов ООО "Атлантида" учитывается, что при планировании выручки (доходов) и затрат (расходов) производится по "отгрузке". Значения прочих операционных, внереализационных доходов и расходов планируется удержать на уровне 2007 года.

    Таблица 3.11

    Бюджет расходов и доходов ООО "Атлантида" на 2008 год

    Показатель

    В 2007 году

    В 2008 году (план)

    Изменение

    1. Доходы и расходы от продаж продукции и оказания услуг

    1.1. Выручка от продаж продукции и оказания услуг

    1.2. Себестоимость продаж продукции и оказания услуг

    1.3. Коммерческие расходы

    1.4. Управленческие расходы

    1.5. Прибыль от продаж

    1.6. Прочие операционные доходы

    1.7. Прочие операионные расходы

    1.8. Прочие внереализационные доходы

    1.9. Прочие внереализационные расходы

    1.10 Прибыль до налогооблажения

    1.11 Налог на прибыль

    1.12 Чистая прибыль

    В 2008 году увеличить чистую прибыль планируется на 3111 тыс. рублей, т.е. плановое увеличение по сравнению с 2007 годом составит 2 раза.

    Положительное влияние на рост чистой прибыли в первую очередь оказывает более высокий прирост выручки от продаж по сравнению с ростом себестоимости. В целом в плановом периоде ожидается значительное улучшение финансовых показателей предприятия однако в бюджет предприятия закладывается высокий размер прибыли, и в условиях рынка фирма несет различные риски, которые могут оказать негативное влияние на деятельность предприятия. В данном случае у ООО "Атлантида" высокие риски недовыполнение бюджета. Следующим и заключительным этапом бюджетирования ООО "Атлантида" является составление прогнозного бухгалтерского баланса. Результаты расчетов представим в табл. 3.12

    Таблица 3.12

    Прогнозный бухгалтерский баланс ООО "Атлантида" на 2008 год

    На начало отчетного периода

    На конец отчетного периода

    I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

    Нематериальные активы

    здания, машины и оборудование

    Незавершенное строительство

    Долгосрочные финансовые вложения

    Итого по разделу I

    2. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

    Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

    Краткосрочные финансовые вложения

    Денежные средства

    Итого по разделу II

    III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ

    Уставной капитал

    Добавочный капитал

    Резервный капитал

    Фонды социальной сферы

    Нераспределенная прибыль прошлых лет

    Непокрытый убыток прошлых лет

    Нераспределенная прибыль отчетного года

    Итого по разделу III

    IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

    Заемные средства

    Итого по разделу IV

    V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

    Заемные средства

    Кредиторская задолженность

    в том числе: поставщики и подрядчики

    задолженность перед персоналом организации

    задолженность перед государственными внебюджетными фондами

    задолженность перед бюджетом

    авансы полученные

    прочие кредиторы

    Итого по разделу V"

    В плановом периоде по на конец года по сравнению с началом года ожидается увеличение валюты баланса на 6489 тыс.рублей. Большое значение для ресторана имеет рост товарных запасов и собственных средств. В заключение проводится расчет и анализ показателей финансового состояния, с целью оценки темпов изменения финансовых показателей в плановом периоде.

    Произведем расчет показателей ликвидности в 2008 году.

    Таблица 3.13

    Прогноз показателей ликвидности ООО "Атлантида" в 2008 году

    Показатели

    В 2007 году

    В 2008 году (план)

    Отклонение (+,-)

    Денежные средства, тыс. руб.

    Краткосрочные финансовые вложения, тыс. руб.

    Итого наиболее ликвидных активов, тыс. руб.

    Активы быстрой реализации (краткосрочная дебиторская задолженность), тыс. руб.

    Итого наиболее ликвидных и быстро реализуемых активов, тыс. руб.

    Медленно реализуемые активы (запасы, НДС), тыс. руб.

    Итого ликвидных активов, тыс. руб.

    Краткосрочные долговые обязательства, тыс. руб.

    Коэффициент абсолютной ликвидности (Кал)

    Коэффициент критической ликвидности (Ккл)

    Коэффициент текущей ликвидности (Kтл)

    По данным табл. 3.13 коэффициент абсолютной ликвидности в плановом периоде 2008 года незначительно снизится, однако коэффициент критической ликвидности и коэффициент текущей ликвидности возрастут, что свидетельствует о ликвидности и надежности бизнеса организации.

    В целом применение системы бюджетирования в ООО "Атлантида" является оправданным способом финансового планирования деятельности предприятия. Использование системы бюджетирования ООО "Атлантида" перейти к разработке долгосрочной программы развития предприятия, что позволит получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке.

    Рассчитанные данные распределяются по отделам для выполнения и контроля.

    Бюджетирование. В экономической литературе, особенно англоязычной, можно встретиться с двумя близкими понятиями: планирование (planning) и бюджетирование (budgeting). Понятно, что оба эти термина означают собой процессы составления соответственно плана и бюджета. Какого-либо строгого и общепринятого разграничения этих понятий нет. В частности, достаточно распространен подход, согласно которому план - это более широкое понятие, нежели бюджет, поскольку он включает в себя весь определенным образом упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализо-ванных, количественных оценок, но и путем перечисления ряда нефор- мализуемых процедур. Бюджет - это более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении. Таким образом, здесь акцент делается, во-первых, на доминанту стоимостной составляющей в бюджетировании и, во-вторых, на существенно большую определенность, проработанность и детализированность бюджета.

    В наиболее общем виде бюджет (budget) можно определить, как роспись (смету) относящихся к определенному временному периоду предстоящих доходов и расходов (затрат) в терминах стоимостных оценок; условный термин в системе управленческого учета, означающий процедуру согласования притоков и оттоков некоторого ресурса (актива) или изменения некоторого показателя (например, бюджет прямых затрат сырья и материалов, бюджет производства, бюджет переменных накладных расходов и др.).

    В централизованных финансах бюджет используется прежде всего для согласования ожидаемых (планируемых) доходов и расходов государства, его субъектов и местных органов власти. Если доходная часть бюджета превосходит расходную, говорят о профиците бюджета; если имеет место обратное - о его дефиците; равенство доходной и расходной частей бюджета характеризуется как сбалансированность бюджета. Существуют различные теории относительно того, какая политика государства в отношении формирования бюджета и в какой экономической ситуации более предпочтительна.

    В децентрализованных финансах понятие «бюджет» также имеет определенное распространение в традиционном его понимании как документа, в котором систематизированы все доходы и затраты данного экономического субъекта, относящиеся к определенному периоду. Сопоставляя доходы и затраты, можно выводить различные финансовые результаты - как промежуточные, так и финальный. Бюджет, как правило, составляется в стоимостных оценках, однако в практике управленческого учета имеются исключения из этого правила. Одним из примеров бюджета может служить отчет о прибылях и убытках, составленный в прогнозных оценках; иными словами, используется структура доходов и затрат, предусмотренная форматом отчетной бухгалтерской формы, но подготавливаемая на основе ожидаемых и (или) планируемых показателей. В практике западных компаний есть также понятие бюджетированного баланса (budgeted balance sheet), как баланса, составленного на конец планируемого периода и отражающего ожидаемое (или планируемое в качестве ориентира) состояние активов, капитала и обязательств фирмы. Бюджетированные баланс и отчет о прибылях и убытках составляют основу так называемой прогнозной финансовой отчетности (pro forma financial statements), разрабатываемой в крупной западной компании в процессе финансового планирования ее деятельности. Известно также понимание бюджета как конкретизированного с помощью стоимостных показателей плана работы фирмы; при этом подразумевается, что последний разрабатывается не обязательно в стоимостных оценках. В крупных структурированных корпорациях может существовать система взаимосвязанных бюджетов, упорядоченных по уровням управления, центрам ответственности, технологическим линиям и др.

    В частности, один из весьма распространенных подходов к планированию текущей деятельности крупной фирмы заключается в построении так называемого генерального бюджета (master budget), представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Операционные бюджеты (к ним относятся бюджеты продаж, производства, сырья и материалов, управленческих и коммерческих расходов и др.) имеют отношение к планированию и выполнению текущей производственной деятельности; они важны прежде всего для ли-нейных руководителей; финансовые бюджеты (к ним относятся бюджеты денежных средств, доходов и расходов, источников формирования и направлений распределения финансовых ресурсов) имеют относительно большую значимость для топ-менеджеров и руководства финансовой службы. Характеристика бюджетов приведена в работе [Ковалев, 2007(a)].

    Очевидно, что и планирование, и бюджетирование теоретически осуществляются с различной степенью гибкости и вариабельности исходных параметров и (или) целевых показателей; в частности, возможны два варианта действий: а) установление плановых заданий, сле-дование которым должно быть неукоснительным; б) установление коридоров возможного варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей.

    Именно второй вариант представляется предпочтительным для крупных многопрофильных производств, имеющих резервы мощностей и различные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Этот вариант реализуется с помощью сис-

    10-1030 темы гибкого бюджетирования (flexible budgeting). Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целе-вой показатель (в принципе, возможна идентификация нескольких по-казателей), к которому привязываются другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и ос-новными зависимыми факторами; 3) предусмотрена система имитаци-онного моделирования, в которой задание различных значений целево-го показателя приводит к формированию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной связи, позволяющая вносить теку-щие корректировки в совокупность бюджетов. В качестве целевого по-казателя чаще всего берется объем производства (в натуральных едини-цах); в принципе, возможна ситуация, когда отдельные параметры при-вязаны к различным базам (подобное необходимо, например, для рас-пределения отдельных видов накладных расходов). Кроме того, изначально задается некий базисный вариант значений основных пара-метров, отклонениями от которых варьируют в ходе имитационного моделирования.

    Бюджетирование отражает рутинный аспект планирования деятельности фирмы и реализуется в повторяющемся режиме с заданной регулярностью. Вместе с тем в любой фирме периодически возникает необходимость пересмотра сложившейся структуры производства и выбора нового направления развития фирмы. Его обоснование выполняется в рамках бизнес-планирования.

    Бизнес-планирование. Стратегия развития любой достаточно крупной компании предполагает постоянный поиск путей совершенствования ее деятельности. Имеются в виду расширение объемов производства, повышение эффективности действующих производств, внедрение новых технологических линий, диверсификация деятельности, выход на новые рынки и др. Иными словами, не только динамичное разви-тие, но и банальное выживание в жесткой конкурентной среде основываются на следующем очевидном тезисе: даже в действующее, отлаженное производство необходимо время от времени внедрять элементы новаторства, новизны, рутинной дополнительности. Как правило, совокупность всех действий по обоснованию, разработке, внедрению, реализации и мониторингу вводимых новшеств четко идентифицируется, неким образом формализуется и в целом определяется как бизнес-проектирование. Ключевым элементом обоснования целесообразности очередного бизнес-проекта является процедура составления бизнес-плана.

    Бизнес-план - это документ, отражающий в концентрированной форме ключевые показатели, обосновывающие целесообразность некоторого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы или вводимого усовершенствования. Процесс составления бизнес-плана достаточно сложен и требует усилий различных подразделений фирмы или привлечения сторонней проектной орГайгййацин. Финансовые показатели составляют лишь небольшую, хотя и весьма существенную его часть. Все они, по сути, представлены двумя формами: отчетом о прибылях и убытках и отчетом о движении денежных средств, составляемым по прогнозным данным. Степень детализации требуемых при этом данных (например, номенклатура статей издержек производства и обращения) определяется сложностью проекта, степенью конфиденциальности, кругом лиц, для которых составляется бизнес-план, и т. п.

    Жестко регламентируемой структуры бизнес-плана, естественно, не существует. Она зависит от назначения бизнес-плана, особенностей предприятия, выпускаемой продукции и других факторов. Бизнес-план должен достаточно четко и убедительно осветить следующие вопросы относительно предполагаемого бизнеса: а) сущность бизнеса (проекта); б) материальное, техническое, ресурсное и технологическое обеспече-ние; в) мероприятия в области маркетинга; г) организацию дела, включая его кадровое обеспечение; д) степень надежности и мероприятия по ее повышению; е) финансовое обеспечение. Один из возможных вариантов структурирования бизнес-плана может выглядеть следующим образом:

    Титульный лист

    Вводная часть.

    Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса.

    Сущность предполагаемого бизнеса (проекта).

    Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины.