Цикл развития организаций. Организация и ее основные характеристики

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии. Она проходит несколько стадий своего развития, каждая из которых сменяется следующей, но зачастую это происходит непросто, а с переживанием трудностей и противоречий.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, называются стадиями. Периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, есть циклы развития.

Первая стадия развития организации - ее формирование. На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю.

Если организации удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то она может перейти в следующую стадию развития - интенсивный рост. На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара и количество персонала, число филиалов, подразделений и направлений деятельности.

Если организации удается удержаться, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации. На данной стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка и потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

После стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис. Как правило, он характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации.

Организация может сохраниться и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удается, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом.

В развитии организации кризисы неизбежны. Поданным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Для изменчивых же российских условий этап развития может продолжаться год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

• 1. Стадия формирования - в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.
• 2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.
• 3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, - закрепление на достигнутом - потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателеи», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй - азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам, причем без всякого творчества, становится определяющим. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.
• 4. Стадия кризиса - самый трудный этап существования организации, поскольку это сопротивление кризису и поиск альтернатив и путей выхода из критического состояния.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию относительно стадий развития позволяет определить, в какой степени ее основные целевые и стратегические установки и ориентации адекватны внутренней ситуации в организации.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются лишь тогда, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы.

По оценкам американских исследователей, лидерство организаций мирового бизнеса при прочих равных условиях определяется их вйдением основы движущих сил их собственного развития. Аутсайдеры при этом придерживаются классических схем стратегического управления по формированию качеств, гарантирующих победу над конкурентами.

Определение ключевых факторов успеха и ориентация на стратегические цели обеспечивает не только лидерские позиции победителям, но и позволяет предвидеть возможные изменения внешней среды, а в отдельных случаях - и формировать изменения внешней среды по своему сценарию.

Отмеченная процедура направлена на снижение неопределенности внешней среды, вызванной хаосом многофакторного взаимодействия различных систем внешней среды.

Недостаточная изученность закономерностей динамики хаотических систем и тенденций развития организационного окружения затрудняет оценки потенциальных благоприятных и неблагоприятных состояний внешней среды. Последнее обстоятельство обусловило стремление лиц, принимающих решения, концентрировать внимание на понятных и обозримых показателях сильных сторон организации и выстраивать стратегию развития организации, основанную на ее потенциале.

В этом случае «выдающиеся корпорации становятся заложниками своих сильных сторон, которые являются причиной их гибели. В таких организациях успешная деятельность на основе сильных сторон, вызывая специализацию и рост производства, способствует усилению самоуверенности и догматических начал в работе» .

Четыре варианта подобного организационного развития приведены в табл. 11.1.

Траектории развития «парадокса Икара» (по Миллеру)

Таблица 11.1

Исходное состояние органи зации	Характеристика содержания траектории развития	Конечное состояние органи зации
«Конструк	Организации, в которых основные конкурентные преимущества строятся на их исключительных инженерно-конструкторских достижениях, развивая стратегии улучшения качества и экономии на издержках, сами незаметно для себя рано или поздно начинают игнорировать мнение своих клиентов в отношении выпускаемой ими продукции
	Быстро растущие организации, управляемые с самого начала одаренными лидерами, с хорошо организованным персоналом, развивая стратегию экспансии, рано или поздно оказываются вовлеченными в такие виды бизнеса, о которых они имеют очень слабое представление. Это приводит к пустому растрачиванию их внутренних ресурсов	«Застрой
«Пионеры»	Организации, имеющие в своем составе мощные научно-исследовательские центры, позволяющие им добиваться создания уникальных продуктов. Развивая только эту сторону, они оказываются заложниками футуристических проектов ведущих конструкторов и изобретателей
«Коммивоя	Организации с развитыми маркетинговыми способностями, широкими рынками сбыта и известными торговыми марками. Сосредоточиваясь на развитии исключительно этих качеств, теряют цели существования. Из-за этого страдают дизайн и качество продукции, все функционирование сосредоточивается на обслуживании заказов	«Дрейфов-

Организационные изменения изначально задаются стратегией развития, для реализации которой организация должна использовать определенные функции, которые трансформируются в структуру управления организацией. Далее реализуется фаза децентрализации и делегирования полномочий, сопровождаемая совершенствованием внутриорганизационной кооперации и координации деятельности.

На пике развития организации возникает необходимость в новых формах коллективной работы на базе команд-единомышлен-ников. Новые направления развития организаций проявляются в том, что усиливается интеграция организационной деятельности; формируются организации «без внутренних перегородок» (формируется своего рода сеть внутри организации); создается новая модель корпоративного управления с использованием информационных технологий; идет непрерывное формирование стратегических альянсов.

Главная цель слияний и поглощений организаций заключается в стремлении получить преимущества за счет реализации закона синергии. Но развитие организаций указанными способами не всегда обеспечивает положительный результат. Причины кроются в проявлении следующих факторов:

«1) отсутствие исследований, связанных с деятельностью приобретаемой компании (отсюда неполная информация). Причиной неудачи в этом случае может стать какой-либо неожиданный сюрприз уже после объединения;

• 2) несовпадение корпоративных культур объединяющихся компаний;
• 3) отсутствие коммуникации как внутри объединенной компании, так и между объединяющимися компаниями;
• 4) потеря ключевых штатных сотрудников в приобретаемой компании после интеграции;
• 5) слишком большая стоимость приобретаемой компании, что подвергает поглощающую компанию финансовому риску;
• 6) предположение, что рынок, где действует приобретаемая компания, будет расти бесконечно. Рынок может как расти, так и уменьшаться» .

Любая система развивается циклично: за подъемом следует спад, наступает депрессия, после которой снова наступает рост, и цикл снова повторяется.

Цикличность развития обусловлена кризисами (например, экономическими или социальными). Каждый спад (рецессия) оказывает негативное воздействие на экономику, так как в этот период происходит застой в развитии, увеличивается безработица, снижается жизненный уровень и т. д. Но кризисная ситуация является источником активизации различного рода деятельности, направленной на то, чтобы найти выход из кризиса и обеспечить последующий рост.

Цикличность можно рассматривать в качестве своеобразной формы развития экономики организаций как единого целого, это движение от одного равновесия к другому.

Как отмечали наш соотечественник Н.Д. Кондратьев и другие ученые, «перед началом волны очередного подъема наблюдались значительные изменения в хозяйственной жизни общества. Эти изменения связаны с появлением принципиально новых и значительных изобретений и открытий, изменением условий денежных отношений, усилением воздействия стран в мировой хозяйственной жизни» .

Причиной цикличности является воздействие целой совокупности условий, а поводом для подъема или спада в создавшихся условиях могут быть воздействия конкретного фактора. Так, по результатам исследования сущности и влияния цикличности на экономическое развитие предприятий можно сделать следующие выводы, которые могут быть использованы при совершенствовании системы управления:

«1. Цикличность развития - это обязательный элемент, который необходимо учитывать в процессе управления экономикой страны, региона, предприятия, - это важно помнить в момент принятия решений при любой системе управления.

2. Учеными и мировой практикой установлено, что существует три вида циклов по продолжительности: большие (длинные волны - 45-60 лет), средние (7-11 лет), короткие (3-3,5 года).

Исследования показали, что ни один из числа каких-либо факторов не может быть главной причиной возникновения циклов. Поэтому можно сделать вывод, что причиной появления циклов может быть воздействие целой совокупности созревших условий и предпосылок. Однако поводом для подъема или спада в создавшихся условиях может быть воздействие конкретного фактора.

3. Каждый цикл состоит из периодов роста (повышательные волны), спада и депрессии (понижательные волны). Воздействия каждой волны на экономику различны.

Каждый цикл к тому же сопровождают как положительные, так и отрицательные социально-экономические последствия, что подтверждает необходимость управления циклами развития, чтобы уменьшить потери от негативных последствий.

• 4. При формировании системы управления предприятием необходимо учитывать, что циклические колебания деловой активности происходят от воздействия внешних и внутренних факторов, следовательно, важно создать такой механизм управления, который позволил бы предупреждать воздействие экономических, конъюнктурных волн, учитывать технологические и инновационные циклы развития предприятия и принимать соответствующие решения по минимизации потерь.
• 5. Процессы обновления и развития производства нарушают текущее равновесное состояние и ухудшают экономическое положение предприятия в переходный период, однако по его окончании достигается более высокий качественный уровень развития. Это необходимо учитывать и определять разумные пропорции между объемами текущего производства и затратами на обновление и развитие производства.
• 6. Установлено, что в период больших циклов происходят несколько средних и краткосрочных циклов. Поэтому важно знать, что если средние циклы попадают на период спада большого цикла, то тенденции роста средних циклов ослабевают, а кривые падения усиливаются. И наоборот, происходят обратные явления, если средний цикл попадает на повышательную волну большого цикла.

В связи с этим в процессе управления развитием нужно учитывать не только общее состояние экономики, но и положение среднего цикла относительно большого.

7. Многообразие и сложность проблем управления в условиях цикличности развития требуют расширения объемов исследования и более глубокого изучения различных циклов и взаимосвязей с целью повышения эффективности управления экономическим ростом предприятий, регионов, страны» 15].

На рис. 11.5 приведены факторы, влияющие на цикличность.

Несмотря на то что проблема определения природы цикличности до конца еще не разрешена, можно утверждать, что цикличность представляет собой волновые колебания, включающие различные состояния (фазы): рост (подъем), насыщение, спад (рецессию), депрессию (застой), за которой опять следует рост. При этом все фазы цикла развития наступают при соответствующих условиях и предпосылках.

Организация народного хозяйства(структура отраслей, их приоритетность)	Жизненные циклы технологий и продуктов (принципиально новых)		Процессы обмена на товарном и денежном рынках
Демографические изменения	Цикличность		Неправильная организация банковского
Инновационные и инвестиционные процессы			Изменения цен на материальные
Аграрно-ценовые изменения (неурожаи, цены на продукты сельскохозяйственного производства и т. п.)		Нарушения производственного равновесия (перепроизводство)

Рис. 11.5. Основные факторы, влияющие на цикличность

В свое время И. Шумпетер показал обязательность смены фаз депрессии и подъема и одновременно отсутствие строгой регулярности кризисов. Циклические изменения Шумпетер считает формой отклонения от равновесия, к которому всегда стремится организация. При этом можно выделить три цикла (волны) - короткий, с периодом 40 месяцев, средний в 7-11 лет и длинный, продолжающийся 45-60 лет («цикл Кондратьева»).

Функционирование организации по шкале времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего как процессуальность развития, так и его стадийность. Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или ""размножение"", стабилизацию и кризис (спад)* Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться ""смертью"" или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее ""возрождения"" или ""преображения""

Ни одна фирма не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую непросто, а с переживанием трудностей, противоречий. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобной этапности. Периоды, проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации, мы будем называть - стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - циклами развития.

Цикличность развития организации

Смотрим на рисунок на стадии "Тусовка" (цифры 1-4) и разбираемся.

Первая стадия развития организации - ее формирование . На этой стадии для организации важно найти тот товар, который может быть предложен потребителю. Если организации удается найти свое место на рынке, сделать популярным предмет своего маркетинга, то она может перейти в следующую стадию – интенсивный рост.

На второй стадии развития организация растет, увеличивается объем продаваемого товара, увеличивается число персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.
Если организации удается удержаться на волне, стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке уже в качестве полноправного агента, то она может перейти к третьей стадии - стабилизации . На этой стадии для организации важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка, потребителя цикл жизни товара, предлагаемого организацией, ограничен, что сказывается и на стадийности развития организации.

На четвертой стадии , после стадии стабилизации организация закономерно может перейти в следующую стадию - кризис , который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью организации. Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

На каждой стадии организация реализует специфическую стратегию развития**

Этапы развития организации

Проанализировав ряд длительно существующих фирм, обратили внимание на то, что организации проходят еще один временной цикл , более длительный по сравнению с цикличностью стадий, в котором можно выделить четыре различных этапа, с определенными ценностными установками.

На этапе развития организации тусовка , ставятся во главу ценности межличностного общения, создания целостности фирмы на принципах коммуникации, на базе личных контактов. На этом этапе все умеют и должны делать всё.

На этапе механизация становится понятным и принимаются принципы упорядочивания деятельности, выстраивания процедур, внутренней организационной структуры компании. Именно на данном цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписывались в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

На этапе внутреннее предпринимательство , провозглашается необходимость максимального участия каждого из сотрудников в oпредпринимательском процессе. Любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

На этапе управление качеством признается необходимой ориентация всех на качество: каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой соответствия представлениям итогового продукта желаниям заказчика, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным.

Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать маркетологу ее основные целевые и стратегические ориентации и адаптировать свои устремления к существуюей стратегии компании... или искать другую работу, соответствующую собственному уровню развития.

* Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Жизненный цикл организационного развития // Организационное развитие, 1996, N 2..

** Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993..

Рассматривая организацию как динамичную, развивающуюся, открытую систему (каковой она и является), можно выделить основные этапы ее развития.

Первый этап: создание инициативной группы. На этом этапе для автора организационной идеи основной целью является, с одной стороны, формирование «исполнительной системы», т.е. инициативной группы, с другой – формирование концепции будущего предприятия (более подробно об этом см. в гл. 1). Данный этап характеризуется слабой формализованностью концепции организации, размытостью образа продукта, поскольку такие важные для конкретизации концепции параметры, как необходимое качество продукта, производительность и время достижения результата организации, заранее не известны и уточняются опытным путем. На этом этапе происходит остронаправленная деятельность инициатора идеи предприятия с одной только целью – сформировать нужную систему. Одновременно необходимые компоненты системы, уже определенные решением, вовлекаются и включаются в конкретные отношения взаимосодействия. Таким способом формируется целостное образование – организация, способная привести к необходимому результату.

Если создается «исполнительная» система, не включающая в себя людей-исполнителей, принято говорить о ее формировании, «сборке », если же такие исполнители включены, говорят о ее организации . Следовательно, на этом этапе организация представляется как начальный процесс формирования системы с участием индивидов-исполнителей на основании принятого субъектом действия (руководителем) решения.

На этом этапе деятельность инициативной группы отличается нечеткой профессиональной дифференциацией и вертикальной иерархией власти (она может быть вообще не выражена), высокой степенью вовлеченности и включенности, невысокой формализацией организационных регулятивных норм (стадия нормообразования). Включенность здесь в большей мере не рациональна и питается субъективными представлениями об идеальной модели потребностного будущего, а не рациональными расчетами.

Данный этап развития организации является конфликтным, так как точно определить рациональный вклад каждого из участников в формирование эффективной организации достаточно сложно из-за слабой формализованности критериев оценки. Конфликты могут приводить к тому, что организация прекратит свое существование, не преодолев противоречия между интересами ее инициаторов, если их интересы не будут отражены в концепции предприятия.

Второй этап: ориентация и формализация. Когда система сформирована, начинается ее обработка. С первых итогов функционирования организации полезность и качество продукта, ресурсная модель, время достижения результата (цикл воспроизводства продукта), производительность получают определенное конечное значение. Как правило, эти значения не удовлетворяют руководителя инициативной группы. Реализуя шаг за шагом очередные усилия и действия, руководитель стремится в каждом последующем цикле к сокращению времени функционирования и улучшению качества результатов, т. е. к наилучшему качеству при наименьших ресурсах. По словам Б. Карлофа , «экономика – это наука об управлении ограниченными ресурсами в дефиците времени».*

* Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 1991. С. 71.

Если предполагать, что в представлении руководителя уже имеются определенные значения времени и качества, при которых он будет достаточно удовлетворен полученными результатами, то он может определить отрезок времени своей деятельности от «запуска» системы до получения результатов, которые отвечают его представлениям о достаточности. Данный временной отрезок назовем этапом «отработки » системы .

И вновь (подчеркнем это), если речь идет об «исполнительной» системе без участия людей – технологическом процессе, говорят о его «отработке» (этапе внедрения), в противном случае – об «организации работ » в системе , об улучшении этой организации и т.п. Другими словами, на этом этапе организация есть процесс по обеспечению существования системы как целостного образования для достижения необходимых, но недостаточных, по мнению руководителя, значений полезности и качества продукта, ресурсной модели, производительности и времени на достижение результата.

На этом этапе концепция организации объективируется результатами ее внедрения и поэтому представляет собою более формализованное и структурированное целостное образование. Организация в этот период увеличивает свою численность за счет привлечения нового персонала в узкоспециализированные или обеспечивающие области деятельности. Однако персонал все еще не имеет возможности активно влиять на концепцию организации.

Таким образом руководитель имеет возможность определить и объективировать не только экономическую, но и социальную привлекательность концепции организации для внешнего социального окружения. Опасения руководства относительно того, что идея может оказаться непривлекательной, приводят к авторитарному стилю руководства, жестким организационным нормам. Это, в свою очередь, приводит к проблемам, которые связаны с расширением возможностей и развитием организации за счет привлечения потенциала нового персонала.

Внутри организации уже более четко обозначена профессиональная дифференциация и иерархия распределения полномочий, ответственности и власти между участниками инициативной группы – уже существует прообраз организационной структуры. Инициативная группа получает объективные экономические результаты, подтверждающие реальность ее предварительных предположений. Вместе с тем это может приводить к конфликтам, поскольку субъективно вклад участников не всегда соответствует их первоначально заявленной позиции и ожиданиям.

Стоит отметить, что формальные экономические показатели, которые часто используют для оценки, а также и сама процедура оценки только усугубляют ситуацию, так как экономические показатели в полной мере не отражают субъективный смысл и содержание усилий, не соответствуют, по иерархии «языка описания», сложности трудно имитируемых усилий участников инициативной группы при достижении результата.

Кроме того, проблемной областью может быть также и несоответствие профессиональной области и социального статуса ожиданиям организаторов. Эти проблемы являются критическими для существования организации как целого.

Третий этап: структурирование организации. В дальнейшем развитие организации как системы может продолжаться в направлении достижения предельных для нее значений основных констант, таких как полезность и качество продукта, ресурсная модель, производительность и время достижения результата. На этом этапе процесс создания и построения концепции организации фактически закончен относительно первоначальных представлений инициаторов о полезности, сложности продукта и ресурсной модели обеспечения. Иначе говоря, концепция формализована, структурирована и дифференцирована достаточно полно и детально и уже может включать такие трудно формализуемые области, как миссия, философия, ценности и нормы, к примеру – интеграцию организации.

Организация на этом этапе своего развития сосредоточивает основные усилия на структурировании внутриорганизационного пространства в целях повышения эффективности или, как минимум, стабильности соотношения «результат – ресурс». С ростом организации, управленческой иерархии и профессиональной специализации, участники инициативной группы могут уже не иметь непосредственного контакта с клиентами и партнерами организации и даже могут и не управлять ею, доверяя данную функцию профессиональному менеджеру. Это приводит к тому, что высшее руководство не точно представляет то, как за время существования организации, благодаря активному вовлечению нового персонала, трансформировалась ее концепция во внутриорганизационном пространстве и каковы могут быть последствиям данной трансформации.

Итак, руководитель принимает решения, не до конца видя возможности их воплощения и внедрения внутри собственной организации. Это означает, что теперь он наиболее заинтересован в гарантированном и надежном обеспечении своих стратегических планов эффективно работающей организационной структуры. Но в таком случае организация уже сама по себе представляет область исследований, проектирования и развития, так как обеспечивает реализацию целей в большей степени независимо от высшего руководства. Именно сейчас организация может выступать как «состояние объекта», при этом созданная организационная система имеет структуру, она стабильна и надежна, она может быть устойчивой длительное время и способна удовлетворять определенным потребностям, если функционирование каждого ее элемента в некоторой степени соответствует требованиям окружающего социально-экономического пространства. На этом этапе развития для организации как раз и актуальны принципы исследования, управления и развития, разработанные в классическом менеджменте.

Однако относительная удовлетворенность высшего руководства уже достигнутым результатом и закрепление каждым исполнителем навыков реализации своих функций субъективно как будто «снижают» необходимость ее активного совершенствования. Поэтому на данном этапе, который можно условно назвать этапом «устойчивого» функционирования организационной системы, организационная активность высшего руководства может быть неоправданно минимальна и проявляется как процесс поддержания режима нормального функционирования и частичного совершенствования созданной системы.

Такое положение дел сопровождается тем, что высшие руководители могут неэффективно использовать ресурсы и ассоциированные возможности продукта, нефункционально подбирать, подготавливать и совершенствовать персонал, не расширять пределы при планировании карьеры, не диагностировать усиление латентной философии и т.д. В результате они будут бюрократизировать систему управления, снижая гибкость и адаптивность, расширять штат, не стимулировать инновации и терять наиболее подготовленных и перспективных сотрудников, что может привести к существенному ослаблению, а, может быть, и потере основных позиций организации во внешнем социально-экономическом пространстве.

Четвертый этап: тиражирование идей. Организация на этом этапе может терять конкурентные преимущества ввиду внутренней и внешней трансформации первоначальной концепции организации. Поэтому основные усилия руководства сконцентрированы на развитии и управлении инновационными процессами внутри организации и широком вовлечении в эти процессы персонала (например, при помощи создания групп качества). Важной становится разработка благоприятного внутриорганизационного интерфейса для инновационных процессов (система стимулирования, интеграции, обучения, карьеры, качества рабочей жизни и т.д.). Таким образом, особое значение для руководителя приобретают опыт и инструментарий, накопленные при построении организации, которые он имеет возможность тиражировать для целенаправленного создания внутри организации новых инициативных групп. Инициативные группы развивают и адаптируют базовую концепцию организации к изменениям в социально-экономических условиях. Этот процесс может быть направлен, с одной стороны, на тиражирование преимуществ базовой концепции в областях, связанных с продуктами организации, с другой – на улучшение и усовершенствование основного продукта и расширение территории его применения.

Вместе с тем организация может испытывать существенные проблемы, которые связаны с большей самостоятельностью и, соответственно, меньшим контролем и управлением отдельными подразделениями, группами и людьми, существенными несодержательными внутриорганизационными конфликтами, формальной и латентной философией структур управления, усложнением организационного паттерна и т.д. Дезинтеграционные процессы имеют объективные причины, способствующие их преобладанию над интеграционными, и группе руководителей стоит большого труда не ослабить базовую организацию или даже предотвратить ее распад.

Таким образом, можно считать, что организация как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции организации является процессом, неразрывно связанным с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свой характерные особенности.

Литература

Карташев В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995.

Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.

Радугин А.А., Радугин К.А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995.

Bennet R. Organisational Behaviour. L.; Hong Kong; Johanesburg; Melbourne; Singapore; Washington, 1997.

Drucker P.F. Concept of the Corporation. New York; Scarborough; Ontario, 1983.

Katz D., Kahn R.L. The Social Psychology of Organization. New York; Chichester; Brisbane; Toronto; Singapore, 1993.

Landy F.J. Psychology of Work Behavior. California, 1989.

В соответствии с принципом процессуальности и стадийности развития организации ни одно предприятие не может слишком долго оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов развития, каждый из которых сменяется следующим. Можно выделить несколько уровней рассмотрения подобнойэтапности.

Первый этап развития предприятия - его формирование. На этом этапе для предприятия важно определить товар, который может быть предложен потребителю. Если удается найти свое место на рынке, «раскрутить» свой товар, то оно может перейти на следующий этап - интенсивного роста. На втором этапе предприятие развивается, увеличиваются объем продаваемого товара, численность персонала, количество филиалов, подразделений, направлений деятельности.

Если предприятию удается стабилизировать источники дохода, закрепиться на рынке в качестве полноправного агента, то оно может перейти к третьему этапу - стабилизации. На этом этапе для предприятия важно максимально стабилизировать свою деятельность. Для этого она старается снизить себестоимость продукции за счет сокращения издержек и максимального нормирования собственной деятельности. Обычно в связи с изменчивостью рынка цикл жизни товара, предлагаемого предприятием, ограничен, что сказывается и на стадийности развития предприятия.

После этапа стабилизации предприятие закономерно может перейти к следующему этапу - этапу кризиса, который характеризуется, как правило, снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке и, возможно, гибелью предприятия.

Предприятие может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если оно найдет новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то оно снова переживает стадии формирования, интенсивного роста, стабилизации, кризиса.

В развитии предприятия кризисы неизбежны. По данным консультантов по управлению, даже самые консервативные компании, характеризующиеся устойчивым положением на рынке, переживают кризисы не реже чем раз в 50-60 лет. Это соответствует теории длительных циклов Кондратьева. Для изменчивых российских условий этап развития может продолжать­ся год-полтора, а зачастую и несколько месяцев.

Практика успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации предприятия на различных стадиях его развития.

На этапе формирования в условиях рыночных отношений цели определяются через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности предприятия.

Этап интенсивного роста связан с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. Поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны предприятия, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важная особенность предприятия на этом этапе - готовность к борьбе.

Этап стабилизации представляется, на первый взгляд, заветной мечтой, к которой предприятие стремилось с начала. Однако основная цель, преследуемая на этом этапе, - закрепление достигнутого - потребует от предприятия не меньших, если не больших, усилий, чем цели предыдущих этапов. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этом этапе, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самим предприятием. Если для этапа формирования была характерна пассионарность отцов-основателей, означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для этапа закрепления - азарт борьбы, то для этапа стабилизации определяющим становится следование внутренним нормам (причем без всякого творчества). Успешность организации на этом этапе зависит от ее аутентичности существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни предприятия.

Этап кризиса организации - самый трудный этап ее существования - ставит целью сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния.

Ни одна организация не может слишком долго оставаться в одном состоянии. Период функционирования организации рассматривают как ее жизненный цикл, который характеризуется определенными фазами или этапами. Эти составляющие жизненного цикла не являются спонтанными или случайными, их вполне можно предположить.

Закон онтогенеза организации, который мы рассматривали в параграфе 1.5., Имеет свое продолжение в исследовании этапов развития организации или ее жизненного цикла.

Жизненный цикл любой организации является периодически повторяющейся последовательностью тесно связанных этапов, закономерно сменяющих друг друга и на которых происходят предполагаемые изменения параметров организации. Это период, в течение которого организация проходит следующие этапы своего функционирования как зарождение, рост, зрелость и старение.

Временные периоды, которые цроживае организация в пределах однотипных ценностных установок, зафиксированных специфических задач функционирования, называют этапами.

Временные периоды, в течение которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, называют циклами развития.

Заметим, что продолжительность жизненного цикла как и отдельные его этапы для различных организаций в разные мгновения времени разные - это обязательно нужно учитывать при управлении ими.

Проблемам выживания организаций посвящено много работ различных специалистов. Представляет интерес "биологический подход", отраженный в работах Жака Моно, который, наряду с другими, ставил перед собой цель ответить на вопрос, существует ли жизненный цикл организаций, аналогичный жизненному циклу биологических объектов. Современные исследования позволили сделать следующие выводы:

1. Предприятия стареют, как и живые существа, проявляется в снижении восприятия организации ко всему, что выходит за формализованные рамки. Такая формализация превращает организации в закрытые системы.

2. Вполне закрытая система, то есть система, не может интегрировать новую информацию, становится застывшей, а следовательно, мертвой. Она перестает развиваться, теряет способность к адаптации. Организации могут продолжать существовать, но похожи на умирающих, жизнь которых поддерживается с помощью сложного оборудования.

3. В рамках "биологического подхода" роль руководителя организации заключается, с одной стороны, в поддержке системы в состоянии открытости, с другой стороны, он должен ориентировать ресурсы организации на инновации, которые обеспечат ее выживание, адаптацию к внешнему окружению, постоянно меняется.

4. Управление организацией в этом режиме содержит определенные риски, связанные с нарушением функционирования организации или необходимостью изменения существующих руководящих структур (это может пойти на пользу организации, но является угрозой для самих руководителей).

Жизненный цикл ориентирует на периодическую проверку специфических целей организации, на постановку вопроса о целесообразности ее существования в том виде, в котором она сначала сформировалась.

Поддержка открытости системы требует приложения значительных финансовых, материальных, человеческих, информационных и т.п., ресурсов и является основным фактором выживания организации в современных условиях.

В научной литературе, понимая единую логику функционирования и развития организации, различные авторы по-разному определяют этапы ее жизненного цикла. Рассмотрим более подробно основные подходы.

1. Первый подход предусматривает следующие этапы жизненного цикла развития организации:

1.1. Концептуальный (на этом этапе определяются цели проекта и выявляются пути их достижения, предусматривается формирование альтернативных целей под влиянием экономических, политических, административно-правовых факторов внешней среды, установления масштабов производства, прогнозирования прибыли)

1.2. Оценивания (рассматриваются предварительно разработанные альтернативы развития организации, определяются конкретные цели, ограничения, оценивается финансовый аспект деятельности);

1.3. производства (обеспечение проекта, организации в целом финансовыми ресурсами, сырьем и материалами, оборудованием, трудовыми ресурсами, новыми технологиями, закупка производственных линий)

1.4. Операционная (в организации налаживается непосредственное производство работ, услуг, продукции);

1.5. Высвобождение (может предусматривать или банкротстве, завершение деятельности по собственному желанию, или реализацию поставленной цели в рамках определенного инвестиционного проекта).

2. Второй подход , со своей стороны, предусматривает выделение в жизненном цикле организации следующих этапов:

2.1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс проходит свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2.2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными. Члены организации тратят много времени на выполнение своих обязанностей и демонстрируют высокие обязательства.

2.3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Сопротивление делается на эффективность инноваций и стабильность. Разработка и принятие решений становятся ведущими компонентами организации. Растет роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

2.4. Этап разработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители проявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализованный.

2.5. Этап спада. В результате конкуренции на рынке, в организации уменьшается спрос на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто наиболее ценные специальности. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, которые пытаются предотвратить или оттянуть во времени упадок. Механизм разработки и принятия решений централизован.

3. Третий подход позволяет стадии жизненного цикла организации сформулировать следующим образом:

3.1. Этап зарождения. Организация находится в стадии становления, цели недостаточно четкими. Творческий процесс происходит медленно. Основные усилия направлены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Организация небольшая по размерам, отношения между сотрудниками формируются на неформальной основе. Структура организации проста, разделение труда и специализация отсутствуют. Работу выполняют совместно. Контроль основывается на личном наблюдении владельца, который несет полную ответственность за принятые решения на данном этапе перед организацией стоят следующие основные вопросы: доступ к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции.

3.2. Этап роста. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации, отражает ее назначение. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальными. Ее члены тратят на работу много времени, демонстрируют коллективность и повышенное чувство долга. Организация начинает быстро расти, возникает необходимость в выделении некоторых видов деятельности, начинаются процессы разделения труда и специализации, появляется необходимость делегирования полномочий и иерархия ответственности. На этом этапе организация выполняет задачи по созданию условий для экономического роста и обеспечения высокого качества товаров и услуг Именно на этапе роста должен быть выбран тип управления, который может обеспечить поддержание баланса между стабильностью и инновациями.

3.3. Этап зрелости. Структура организации становится более сложная, иерархическая, формальная. На этом этапе внедряют правила, определяют формальные процедуры. Повышается степень разделения труда и специализация Усиливается централизация. Растет роль высшего звена управления, процесс принятия решений становится более взвешенный, консервативный. Роли и функциональные обязанности уточняют таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает значительной угрозы ее эффективному функционированию. Упор делают на эффективных инновациях и обеспечении стабильности. На этапе зрелости возникает угроза бюрократизации организации, обусловливает необходимость децентрализации принятия решений. При этом открываются новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Резко возрастает конкуренция, что вызвано значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. На этом этапе организация выполняет следующие задачи: обеспечение создания условий для стратегического развития и сохранения или укрепления собственных устойчивых позиций на рынке.

3.4. Этап старения. В результате конкуренции, насыщение рынка организация испытывает сокращение спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути сохранения позиций организации на рынках и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно у тех, кто имеет наиболее ценные специальности. Часто увеличивается количество конфликтов. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организация уже не соответствует окружению, становится слишком бюрократическая и консервативна. Высшее руководство на этом этапе нередко меняется, приходят новые люди, которые пытаются задержать спад. Главная задача этапа старения - это поиск возможностей для создания новых конкурентных преимуществ организации, корректировки стратегии, предоставление ей новой организационной формы, проведения других организационных изменений.

4. Четвертый подход предполагает выделение следующих этапов развития организации:

4.1. Рождения. Основатели организации выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды. Этот этап характеризуют целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерные самая высокая сплоченность и взаимодействие.

4.2. Детство. Это - опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задача этого периода - быстрый успех. Цели - здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его командой.

4.3. Юность. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, систематически, рывками; организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, вызывает трения с прежним составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

4.4. Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используется много общепринятых методов оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, стремление добиваться успеха любой ценой.

4.5. Расцвет сил. Организация ставит на этом этапе целью обеспечения сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемыми, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

4.6. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы их роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнего давления. Вместе с тем слабые места слишком очевидны, но они нередко игнорируются руководством.

4.7. Старения. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость постоянного обновления и совершенствования. Конкуренты неизменно пытаются увеличить свою долю на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему восстановления / усовершенствования или может быть ликвидирована или поглощена другой организацией.

4.8. Восстановления. Организация в состоянии "подняться из пепла как Феникс". Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Выделение в жизненном цикле организации указанных этапов достаточно условное, поскольку, с учетом всего многообразия взаимоотношений внутри организации и ее взаимодействия с внешней средой, каждый этап можно представить как совокупность подэтапов. Схематично основные этапы жизненного цикла развития организации представлены на рисунке 1.5. На нем показано при исходной линией зарождения, создания, роста организации, а также ее упадок, обозначенный ниспадающей кривой.

Рис. 1.5. Жизненный цикл организации

Почему важно знать, на какой стадии жизненного цикла находится организация? В зависимости от этапа жизненного цикла развитую организации разрабатывается стратегия ее развития, базовые цели, задачи и направления организации труда. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, наконец, прекращают свое существование. Некоторые из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Те, которые умеют адаптироваться, - процветают, негибкие - исчезают. Одни организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

В общем виде особенности управления организацией (предприятием, учреждением) на различных стадиях жизненного цикла систематизированы в таблице 1.4. .

Таблица 1.4.

Особенности функционирования организации и управления ею на каждом этапе ее развития

условия развития	факторы развития			Возможные негативные черты
Этап зарождения организации
Наличие оригинальной идеи; в управленческой команде собралась группа смелых, активных единомышленников; перспектива производства и сбыта продукции, оказания услуг на основе имеющейся идеи	Энтузиазм и целеустремленность лидера коллектива; сплоченность команды вокруг лидера; мобильность, гибкость, быстрое.опанування новых видов продукции; минимальный управленческий аппарат; простые организационные связи; творческая атмосфера в коллективе			Чрезмерный фанатизм лидера; неумение его идти на компромисс; приход в коллектив другого лидера; ограниченность финансовых, материальных, человеческих ресурсов; значительная зависимость от рыночной конъюнктуры; слабые кредитные возможности; перегрузки, неудовлетворительные условия труда и социальное обеспечение
Этап роста организации
Наличие новых изделий (товаров, услуг), пользующихся спросом; наличие специалистов, заинтересованных в захвате рынка, достаточное количество финансовых, материальных ресурсов, перспективы производства и сбыта продукции		Лидеры работают в одном направлении; сплоченность коллектива вокруг лидеров; мобильность и гибкость перехода к инновациям; простые организационные связи; с управленческий аппарат; значительная взаимозаменяемость специалистов; творческая атмосфера в коллективе: значительное количество идей, новых разработок продукции	Появление существенных споров в коллективе; создание в коллективе другой инициативной группы; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры, значительная перегрузка в работе, неудовлетворительные условия труда и неподготовленность производства; проблемы преобразования интеллектуального продукта на интеллектуальную собственность; недостаточные производственные мощности
Этап зрелости организации
Освоение определенного сегмента рынка; наличие специалистов, заинтересованных в совершенствовании производства и сбыта; стабильность в деятельности организации; возможности получения прибыли		Наличие коллектива, который работает над имиджем организации, высокое качество кадрового состава; финансовая устойчивость; низкие затраты, высокая техническая оснащенность, сформирована и стабильная номенклатура продукции; значительные производственные мощности, возможность значительных доходов; конкурентоспособность продукции; высокая социальная обеспеченность кадров	Появление значительных споров в коллективе; организационные оппозиции в коллективе; ограниченность ресурсов; зависимость от рыночной конъюнктуры; организационная инертность структуры; консерватизм высшего руководства, сложность коммуникационных связей; значительное количество административных служб; замедленная реакция на вызовы бизнес-среды
Этап старения и упадка организации
Деление организации на несколько малых и средних фирм; наличие желания у специалистов сохранить свой коллектив, отсутствие у конкурентов желание поглотить организацию	Наличие лидера, который хорошо понимает специфику рынка; содержание своих клиентов, покупателей; конкурентоспособность продукции; нетребовательность кадров к их социальной обеспеченности; высокая технологическая оснащенность организации			высокие относительные расходы, организационная инертность; значительное количество управленческого аппарата; невозможность усовершенствование продукции

Обзор различных теорий организации и управления позволяет сделать общий вывод: выживание и эффективность деятельности организаций (предприятий, учреждений) зависят от периодического и планомерной изменения целей, кадрового состава и руководства организаций.