Один из наиболее ответственных моментов руководящей деятельности - это стратегические решения. Именно они определяют направление развития предприятия на длительный срок. Каким образом осуществляется принятие решений, и какие "подводные камни" встречаются на этом пути?
Характеристика стратегических решений
Стратегические решения - это управленческие решения, для которых характерны такие ключевые особенности:
- Ориентированы на и закладывают фундамент для принятия оперативных решений и тактической деятельности.
- Сопряжены с неопределенностью, связанной с непредсказуемостью изменений во внешней и внутренней среде.
- Требуют вовлечения большого объема ресурсов (финансовых, интеллектуальных и трудовых).
- Отражают представления высшего руководства о будущем предприятия.
- Помогают организации взаимодействовать с внешней средой.
- Способствуют приведению в соответствие активностей организации с имеющимися ресурсами.
- Дают представление о планируемых изменениях в работе предприятия.
- Характеризуются высокой степенью неопределенности и содержанием большого количества допущений.
- Требуют комплексного всестороннего подхода к организации управления организацией.
- Оказывают влияние на формирование ресурсной базы и организацию оперативной деятельности.
Виды стратегических решений
Выделяют такие виды стратегических решений предприятия:
- Финансовые - определение методов привлечения, накопления и расходования материальных средств.
- Технологические - определение способа производства продукции или оказания услуг.
- Товарно-рыночные - определение стратегии поведения на рынке, объемов производства и реализации продукции (оказания услуг).
- Социальные - определение количественного и качественного состава персонала, особенности взаимодействия и материального вознаграждения.
- Управленческие - методы и средства руководства предприятием.
- Корпоративные - формирование системы ценностей, а также способов движения к глобальной
- Реструктуризации - приведение производственно-ресурсной базы в соответствие с изменяющейся стратегией и ситуацией на рынке.
Ключевые цели принятия решений
Можно выделить такие основные цели стратегических решений:
- Достижение максимальной рентабельности работы при неизменном наборе видов деятельности. Показателями в данном случае выступают объемы сбыта, размеры прибыли, темпы прироста указанных показателей, доходы по ценным бумагам, охват рынка, сумма выплат работникам, повышение качества производимой продукции или предоставляемых услуг.
- Обеспечение устойчивости глобальной политики в области расходов на НИОКР, разработки новых продуктов и услуг, конкурентоспособности, инвестирования, работы с кадрами, социальной ответственности.
- Поиск новых направлений развития, новых видов продукции и предоставляемых услуг. Это предполагает разработку новой политики, касающейся структурных преобразований в организации.
Принципы
Принятие стратегических решений на предприятии производится в соответствии с такими принципами:
- Научность и творчество. В процессе принятия решений менеджер должен руководствоваться результатами научных исследований и современных достижений в отрасли. Тем не менее, должно оставаться место импровизации и творчеству, которые определяют индивидуальный подход к решению проблемного вопроса.
- Целенаправленность. Стратегическое решение должно быть направлено на достижение глобальной цели предприятия.
- Гибкость. Должна присутствовать возможность внесения корректив, связанных с изменениями во внутренней и внешней среде.
- Единство планов и программ. Решения, принятые на разных уровнях управления, должны быть согласованными и иметь единое направление.
- Создание условий реализации. Принятие решений должно сопровождаться созданием условий, способствующих воплощению планов в жизнь.
Требования к стратегическим решениям
Стратегические решения компании должны соответствовать таким требованиям:
- Обоснованность. Решения должны приниматься на основе хорошо изученных достоверных данных как о самом предприятии, так и о внешней среде. Это снижает риск ошибочных убеждений.
- Полномочность. Стратегическое решение может быть принято только тем лицом, которое имеет на это право. Более того, менеджер должен в будущем курировать реализацию плана и нести ответственность по данному вопросу.
- Директивность. Принятое решение является обязательным к исполнению.
- Отсутствие противоречий. Стратегические и тактические решения, а также ранее обозначенные цели предприятия должны быть полностью согласованы, ведь они не будут работать изолированно друг от друга.
- Своевременность. С момента изменения ситуации до принятия решения должен пройти максимально короткий промежуток времени. В противном случае, ввиду новых событий идея может оказаться неактуальной и ненужной.
- Ясность и лаконичность. Формулировка должна быть такой, чтобы полностью исключалась двоякая трактовка.
- Оптимальность. Стратегия должна полностью решать существующую проблему и способствовать достижению целей. При этом, ее реализация должна сопровождаться минимальными временными и материальными затратами.
- Комплексность. Решение должно приниматься с учетом всех факторов и условий, характерных для внутренней и внешней среды.
Процесс принятия решений различного плана
Принятие стратегических решений подразумевает прохождение таких основных этапов:
- Изучение проблемы. Менеджер должен собрать информацию о состоянии организации и ситуации во внешней среде. Также следует выявить проблемы и распознать причины их появления.
- Постановка цели. Менеджер должен составить ясное представление о том, какого положения должна достичь организация в определенный период. Также должны быть определены критерии, по которым будете оценена успешность стратегии.
- Формулировка идей. Нужно сформулировать несколько вариантов стратегии, которые впоследствии нужно будет сравнить и выбрать наиболее конкурентоспособную.
- Принятие стратегического управленческого решения. Производится по итогам сравнения ранее сформулированных идей.
- Детальное планирование и выполнение намеченной программы.
- Оценка результатов. По истечении некоторого времени с момента принятия стратегии анализируется соответствие текущих показателей запланированным.
Трудности принятия стратегических решений
Предпринимательская деятельность сопряжена с большим количеством трудностей, препятствий и рисков. Особенно это справедливо, когда речь идет о долгосрочном периоде. В частности, принятие стратегических управленческих решений сопровождается такими трудностями:
- Динамично изменяющаяся внешняя среда может свести на нет корпоративные планы. Особенно, если они сформулированы не в общих чертах, а расписаны подробно.
- Практически невозможно получить информацию о внешней среде в том количестве и качестве, которое нужно для полного всестороннего анализа.
- При принятии решений менеджерам свойственно упрощать проблему, что может вызывать некоторые трудности при воплощении идей в действительность.
- Привычка использования формализованных процедур значительно сужает круг возможностей.
- Оперативные сотрудники не принимают участия в формировании стратегических решений высшим звеном. Таким образом, работники не всегда довольны курсом предприятия, что может сказаться на качестве работы.
- Принимая решение, менеджеры уделяют мало внимания методам его внедрения.
Решение стратегических задач
Стратегическая задача - это будущая ситуация внутри организации или за ее пределами, которая может оказать влияние на осуществление целей. Она может представлять собой какую-то внешнюю угрозу или слабую сторону самого предприятия. Решение стратегических задач представляет собой выгодное использование возможности по стабилизации ситуации.
Понятие было сформулировано по мере развития стратегического планирования. Изначально имелось в виду, что стратегия будет пересматриваться и корректироваться ежегодно. Но опыт показал, что это сопровождается большими временными и материальными затратами, а потому непрактично. К тому же, это приводит к отсутствию решительности у высшего руководства и недостаточно ответственному подходу к вопросам планирования. Таким образом, пересмотр стратегий стал проводиться раз в несколько лет с целью выявления стратегических задач. Причем со временем этот вопрос был отделен от планирования.
Методы анализа
Решений может осуществляться посредством таких методов:
- Сравнение - сопоставление величины ключевых показателей с целью выявления отклонений от запланированных параметров.
- Факторный анализ - установление степени влияния различных факторов на результирующий признак. Ранжирование факторов позволяет составить план мероприятий по улучшению ситуации.
- - вычисление индексных показателей с целью изучения состояния явлений или их элементов в динамике. Применим для изучения сложных процессов, которые не всегда поддаются измерению.
- Балансовый метод - сравнение показателей деятельности с целью изучения их динамики, а также выявления взаимного влияния. Связь между объектами проявляется в равенстве показателей.
- Метод цепных подстановок - получение корректированных значений путем замены базовых (плановых) показателей фактическими.
- Метод элиминирования - выделение действия конкретного фактора на показатели деятельности. При этом влияние всех остальных факторов исключается.
- Графический метод - сравнение плановых или базовых и отчетных показателей посредством диаграмм и графиков. Позволяет наглядно представить степень
- Функционально-стоимостной анализ - системное исследование, которое применяется с целью увеличения отдачи на единицу затрат по каждому объекту. Устанавливается целесообразность функций, выполняемых объектом.
Задачи
Стратегические решения - это неотъемлемая часть управления предприятия. Они определяют направление деятельности на несколько периодов вперед, поэтому нуждаются в тщательном анализе. Задачи анализа следующие:
оценка производственного плана;
оптимизация хозяйственной программы по каждому цеху;
оптимизация распределения ресурсов;
оптимизация технического оснащения;
определение оптимального размера предприятия в целом и его структурных единиц;
определение оптимального ассортимента продукции или перечня предоставляемых услуг;
определение оптимальных логистических маршрутов;
определение целесообразности ремонта, реконструкции и модернизации;
сравнение эффективности использования каждой единицы ресурса;
определение хозяйственных потерь, к которым могут привести принятые решения.
Уровни
Планирование стратегических решений производится на трех уровнях. Их содержание описано в таблице, представленной ниже.
| Уровни | Содержание |
| Корпоративный | Распределение ресурсов между подразделениями; Диверсификация деятельности для снижения хозяйственных рисков; Изменение организационной структуры; Решение о вхождении в какие-либо интеграционные структуры; Установление единой ориентации подразделений |
| Деловой | Обеспечение конкурентных преимуществ на долгосрочную перспективу; Формирование ценовой политики; Разработка маркетингового плана |
| Функциональный | Поиск эффективной модели поведения; Поиск путей увеличения объемов сбыта |
Типовые модели
Стратегические решения организации могут приниматься в соответствии с такими типовыми моделями:
- Предпринимательская. Разработкой и принятием решения занимается один уполномоченный человек. При этом основной акцент сделан на потенциальные возможности, а проблемы отодвигаются на второй план. Важно, чтобы менеджер принял стратегическое решение в соответствии с тем, как он лично или основатель предприятия видит направление развития.
- Адаптивная. Модель характеризуется реактивными действиями на возникающие проблемы, а не поиск новых управленческих возможностей. Основная проблема такого подхода заключается в том, что заинтересованные лица продвигают именно свое видение выхода из ситуации. Как результат, стратегия фрагментируется, а ее реализация существенно усложняется.
- Планирование. Эта модель подразумевает сбор информации, которая необходима для глубокого анализа ситуации с целью генерирования альтернативных идей и выбора оптимальной стратегии. Также осуществляется поиск решения для вновь возникающих проблем.
- Логическая. Несмотря на то, что менеджеры осознают миссию корпорации, при разработке стратегических решений они отдают предпочтение интерактивным процессам, в ходе которых проводятся эксперименты.
Виды финансовых стратегий
Разработка стратегических решений во многом затрагивает финансовые вопросы. Именно от материального обеспечения во многом зависит успех деятельности. В связи с этим стоит выделить такие основные виды финансовых стратегий:
- Финансовая поддержка ускоренного роста. Стратегия направлена на то, чтобы обеспечить ускоренные темпы операционной работы. В первую очередь речь идет о производстве и сбыте готовой продукции. Как правило, применение такой стратегии связана с высокой потребностью в финансовых ресурсах, а также необходимостью прироста оборотных активов.
- Финансовое обеспечение устойчивого роста организации. Основная цель - это достижение сбалансированности между ограниченным ростом операционной деятельности и уровнем финансовой безопасности. Именно поддержка стабильности данных параметров позволяет эффективно распределять и использовать материальные ресурсы.
- Антикризисная финансовая стратегия - обеспечивает стабильность предприятия в момент преодоления кризиса операционной деятельности. Основная задача - это сформировать такой уровень финансовой безопасности, чтобы отпала необходимость в сокращении объемов производства продукции.
Система оценки стратегических решений
Стратегические решения - это сложный фактор, который нуждается в тщательной оценке с целью подтверждения целесообразности и эффективности. В данной системе выделяются четыре основных элемента:
- Мотивация. В первую очередь руководитель организации (или ответственный менеджер) должен быть заинтересован в проведении оценки. Стремление, как правило, обусловлено тем, что между предложенной стратегией и философией организации должна прослеживаться отчетливая связь. Еще один мотивирующий фактор - финансовые результаты, которые последуют за успешной реализацией грамотной стратегии.
- Информационные ресурсы. Чтобы оценка была объективной и достоверной, необходимо иметь на руках актуальную информацию, представленную в удобной для восприятия форме. Важно, чтобы на предприятии была организована эффективная система сбора и переработки управленческих данных. Также важно наличие системы прогнозирования возможных результатов от внедрения и реализации стратегического решения.
- Критерии. Оценка стратегических решений осуществляется в соответствии с системой критериев. Это последовательность внедрения и реализации, согласованность стратегиями с требованиями внутренней и внешней среды. Также стоит объективно оценить осуществимость стратегических планов и основные преимущества по сравнению с конкурирующими организациями.
- Вынесение решения по результатам оценки. На основе полученных данных и результатов проведенных исследований руководитель или уполномоченный менеджер должен сделать вывод о целесообразности внедрения или продолжения реализации рассматриваемого стратегического решения.
Мы разобрали важность и цели стратегических решений на предприятии.
Управленческая проблема представляет собой сложный вопрос, задачу, требующую своего уяснения, изучения, оценки и решения.
Управленческие проблемы классифицируются по следующим признакам:
§ степень важности и срочности. Как правило, самые важные проблемы являются и наиболее срочными;
§ масштабы последствий, в случаях принятия или непринятия решений, и численность организаций и лиц, которых затрагивают данные проблемы;
§ возможность решения проблемы с наименьшими затратами и в оптимальные сроки;
§ степень риска, связанного с решением данной проблемы, и возможность возникновения новых проблем на этой основе;
§ степень структуризации и формализации, возможность выражать проблему в количественных и качественных показателях и т. д.
Кроме того, проблемы могут различаться по способам их разработки:
§ безальтернативный, когда путь решения проблем только один, других вариантов решения нет;
§ бинарный и многовариантный, когда проблему можно решить двумя и более способами;
§ в случаях, когда ни один из способов не может дать положительного ответа на вопрос, как разрешить проблему, здесь применяют комбинационный способ. Он заключается в том, что проводится комбинирование отдельных частей и способов решения проблем, не противоречащих друг другу. В целом это основа для последующего поэтапного решения проблемы.
Отдельно рассматривается вопрос о сроках решения проблем.
Виды проблем рассматриваются по следующим критериям:
§ стратегические, направленные на формирование базы стратегических данных, их уяснение, изучение, оценку и практическое использование;
§ тактические, разрешение которых происходит в более короткие сроки, чем стратегические;
§ долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные, текущие;
§ по уровням руководства - высшего, среднего и низового звеньев управления.
Каждый менеджер в любой организации встречается с массой проблем. Управленческие проблемы возникают вследствие нежелательных явлений внутреннего или внешнего свойства (получения результатов работы), отличающегося от запланированного, ошибочных действий руководства и рядовых исполнителей. К основным причинам возникновения управленческих проблем следует отнести:
§ изначально ошибочные цели организации, способы и сроки их достижения;
§ неверные принципы и методы деятельности работников;
§ ошибочные критерии оценки возможностей предприятия и сотрудников;
§ умышленные нарушения в технике, технологии, финансах, поставках и т. д.;
§ изменения в политике и экономике государства;
§ природные катаклизмы и стихийные бедствия (пожар, наводнение идр.).
Решение - это волевое воздействие человека на объект управления для разрешения проблемы, выбор альтернативы для достижения поставленной цели. Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.
Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. В этом случае высшее руководство берет на себя инициативу и ответственность за принятые решения стратегического характера. Примером может служить направление инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или, напротив, о свертывании дел и т. д.
Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных распоряжений, указаний или письменных приказов.
Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимает основное время низовых звеньев управления. От решения данных проблем среднее звено руководства и особенно высшие руководители по возможности должны быть освобождены.
Решение проблем классифицируется по ряду признаков:
§ степень обязательности исполнения;
§ функциональное назначение;
§ способ принятия;
§ сфера реализации.
По степени обязательности решения могут быть директивными; они принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.
По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения. Например, предписывающие способ действия и методы решения проблем; распределяющие работу между исполнителями, по проведению контроля, проверок, подготовке нормативных документов и др.
Стратегические проблемы - это несоответствие текущего состояния управляемого объекта поставленным стратегическим целям.
Главной стратегической проблемой любой организации является выбор сферы деятельности и поиск новых направлений ее развития. К другим стратегическим проблемам относятся:
снижение рентабельности;
отсутствие роста;
уменьшение доли рынка;
отсутствие баланса между хозяйственными подразделениями в диверсифицированной компании;
недостаточность инноваций и др.
Определения стратегических проблем предполагает оценку исходного состояние управляемого объекта (организации), своевременное определения стратегически целевых приоритетов, а затем проведения сравнения между ними.
Не следует путать стратегические проблемы организации с ее слабыми сторонами. Последние определяются путем сравнения факторов внутренней среды с аналогичными у конкурентов. Стратегические же проблемы проявляются как несоответствие стратегическим целям текущего состояния организации.
Ошибкой руководства многих предприятий является отсутствие должного внимания стратегическим проблемам, которые часто остаются незамеченными на фоне оперативных проблем. Оперативные проблемы связаны с повышением эффективности производства, сокращением затрат, разрешением конфликтов и пр. Между тем, современные экономические реалии (устаревание технологий, насыщение спроса, быстрое моральное старение продуктов, ужесточение конкуренции) требуют реакции, прежде всего на стратегические проблемы.
Руководству следует понимать, что все источники проблем производства находятся не внутри предприятия, а во внешней среде. И. Ансофф отмечает, что баланс внимания руководителей к стратегическим и оперативным проблемам должен, в конечном счете, определяться внешней средой, в которой функционирует организация. Если она благоприятна, можно сосредоточиться на оперативных проблемах, если внешнее окружение оказывается бурным и изменчивым и / или уровень спроса близок к насыщению, главное внимание должно уделяться стратегическим вопросам.
Современная экономика - многоуровневая система. Ее изменение означает, прежде всего, изменением соответствующих пропорций: общеэкономических, межотраслевых, внутриотраслевых, внутрипроизводственных. Под воздействием научно-технического прогресса и изменений в потребностях общества экономика переходит от одних относительно устойчивых систем пропорций к другим. Развитие структуры экономики происходит циклически.
На цикличность изменения структуры экономики указывали российские экономисты Н. Кондратьев, П. Милюков, М. Туган-Барановский. Основополагающие закономерности циклического обновления структуры экономики были сформулированы в конце 30-х годов ХХ века Шумпетером.
Согласно его теории структурные сдвиги в национальном хозяйстве обусловлены переходом на новые технологии. Технологический прогресс в экономику вносят нововведения, образующие кластеры. Появления кластера нововведений в начале цикла приводит к зарождению новых отраслей. В середине цикла эти новые отрасли расширяются, происходит распространение технологических преобразований на традиционные отрасли. К концу цикла отрасли расширяются, прежние технологии полностью заменяются новыми, и процесс преобразования структуры на основе данного кластера завершается.
Долговременные циклы полного обновления структуры экономики включают в себя циклы меньшей временной продолжительности. В течение короткого цикла формируются не существовавшие ранее отрасли, и обновляется большинство прежних микроотраслей. Затем на протяжении двух-трех коротких циклов полностью обновляются макроотрасли.
Характеристика современной структуры экономики России:
высокая доля промышленности в общественном производстве;
большой удельный вес сельского хозяйства в потребляемых материальных ресурсах и численности занятых;
превалированием добывающих отраслей в объеме экспорта;
низким удельным весом производств высокой технологии;
наличием больших межотраслевых, внутриотраслевых, и территориальных диспропорций.
Эти характеристики во многом обусловливают стратегические проблемы развития производства и структуры промышленности.
В долгосрочной перспективе структура экономики России будет изменяться в соответствии с мировыми тенденциями. Произойдет сокращение доли первичных секторов материального производства, повысится роль отраслей, работающих на конечный спрос, наукоемких производств, отраслей сферы производственной инфраструктуры. Это будет длительный и многоэтапный процесс. Решение стратегических проблем развития производства и изменение структуры промышленности будет происходить, прежде всего, в результате соответствующей государственной политики, главным принципом которой является выработка приоритетов, определяющих направления структурных сдвигов.
Важнейшие задачи настоящего времени:
последовательное свертывание устаревших производств;
приведение структуры производства в соответствие с платежеспособным спросом;
обеспечение наиболее полного использования производственных ресурсов и научно-технического потенциала;
развитие конкурентоспособных производств;
поддержание экологической и экономической безопасности страны;
содействие развитию интеллектуальной деятельности, рыночной инфраструктуры и сферы услуг.
Выявление стратегических проблем ЗАО «ЭР-Телеком»
Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией - необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии.
Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведенных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.
Одним из факторов, позволяющих обнаружить стратегические проблемы, является изучение возможности использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегии. С этой целью, необходимо провести SWOT-анализ, который выявит существующие преимущества и недостатки предприятия, а также определит внешние угрозы и возможности. Информация, полученная в результате проведения SWOT-анализа, позволит компании выбрать максимально эффективную стратегию, соответствующую ее цели.
Деятельность, осуществляемая ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», свидетельствует о том, что данное предприятие использует стратегию усиления позиций на рынке, а также стратегию развития рынка. Внешнее проявление использования данных стратегий состоит в активных действиях компании, направленных на завоевание лучших позиций на рынке, а также географическая экспансия. В рамках реализации стратегии организация выполняет следующие задачи:
1. Создание федеральной компании, состоящей из группы региональных лидеров рынка телекоммуникаций, предоставляющих полный спектр базовых услуг связи;
2. Достижение стабильных лидирующих позиций в каждом городе присутствия в течение 3 лет с начала деятельности за счет лучшего клиентского сервиса и максимально достижимой операционной эффективности.
Для того чтобы добиться максимально точных результатов и выбрать наиболее эффективную стратегию, необходимо провести SWOT-анализ для конкретного рынка. С этой целью в качестве объекта будем рассматривать Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», таким образом, ограничившись рынком Тюменской области. Полученные в ходе сбора информации данные о сильных и слабых сторонах организации, а также о потенциальных возможностях угрозы отражены в матрице SWOT, представленной в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Матрица SWOT для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
|
Сильные стороны: 1. Низкая цена на предоставляемые услуги; 2. Высокое качество; 3. Эффективная деятельность консультационного центра; 4. Качественное послепродажное обслуживание клиента; 5. Высокая зарплата сотрудников; 6. Квалифицированный персонал; 7. Своевременное внедрение инновационных технологий; 8. Наличие денежных ресурсов; 9. Развитый менеджмент; |
Слабые стороны: 1. Отсутствие возможности получить все необходимые услуги у одного оператора; 2. Неблагоприятный имидж; |
|
|
Возможности: 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей; 2. Появление новых технологий предоставления услуг; 3. Увеличение у населения потребности в телекоммуникационных услугах; 4. Развитие коммуникационной инфраструктуры городов; 5. Инвестиционный потенциал; 6. Появление молодого квалифицированного персонала; |
1. Наличие денежных средств (СС8) дает возможность использовать В2 для улучшения качественных характеристик продукции. 2. Выплата высоких заработных плат (СС5) позволяет привлекать молодой квалифицированный персонал (В6). 3. Своевременное внедрение инновационных технологий (СС7), наличие денежных ресурсов (СС8) и развитый менеджмент (СС9) дают возможность увеличить инвестиционный потенциал отрасли (В5). 4. СС1, СС2, СС3, СС4 и СС6 позволяют использовать В1, В3 и В4 (для увеличения объемов продаж, расширения географии) |
1. Используя В1, В2, В3 и В4 предприятие может устранить СС1, расширив ассортимент услуг и предоставив клиентам возможность получать все необходимые телекоммуникационные услуги у одного оператора; 2. СС2 может стать препятствием для использования В5 |
|
1. Конкуренция на внутреннем рынке; 2. Низкий уровень развития коммуникационной инфраструктуры провинции; 3. Предполагаемое насыщение существующего сегмента рынка (г.Тюмени); 4. Компьютерная преступность; 5. Новые технологии конкурентов; 6. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях. |
1. СС1, СС2, СС4 и СС6 позволяют предприятию устранить У1; 2. СС6 и СС9 могут уничтожить У4; 3. СС7 и СС8 позволяют предприятию бороться с У5 и У6; |
1. СС2 могут усилить риск влияния У1; 2. СС1 может сделать предприятие более уязвимым к У5 и У6; |
Матрица SWOT позволяет увидеть сильные стороны организации, которые она может применять для использования возможностей и устранения угроз, а также помогает выявить слабые стороны, повышающие степень уязвимости компании перед угрозами и препятствующие полноценному использованию возможностей.
Поля матрицы «СИВ», «СИУ», «СЛВ» и «СЛУ» представлены комбинациями, на основании которых компании необходимо разрабатывать стратегию. Однако для эффективного применения методологии SWOT недостаточно определить возможности и угрозы - выбор стратегии требует их оценки с точки зрения важности для организации.
С целью оценить возможности предприятия, используем матрицу возможностей, представленную в таблице 2.4.
Таблица 2.4. Матрица возможностей для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Согласно данным матрицы, вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью развития коммуникационной инфраструктуры городов высокая, и поскольку степень ее влияния на деятельность организации сильная, компании при разработке стратегии рекомендуется учитывать этот факт в первую очередь. Аналогичным образом можно сделать вывод по оставшимся квадрантам матрицы. Так, исходя из результатов таблицы, Тюменский филиал ЗАО «Эр-Телеком Холдинг» подвержен сильному влиянию таких возможностей, как рост уровня жизни населения и появление новых технологий предоставления услуг со средней и низкой вероятностью их использования соответственно. Что касается увеличения у населения потребности в телекоммуникационных услугах, данная возможность оказывает умеренное влияние на предприятие, в то время, как вероятность ее использовании - высокая. Ту же степень вероятности при меньшем влиянии на деятельность компании имеет возможность появление молодого квалифицированного персонала на рынке труда. Влияние инвестиционного потенциала отрасли на филиал умеренное при средней вероятности использования.
Возможности «ВС», «ВУ» и «СС» имеют большое значение для организации, и их обязательно нужно использовать. Возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. Оставшиеся поля в нашем случае остались незаполненными, однако если бы в них располагались возможности, их использование имело бы место при наличии соответствующих ресурсов и по решению руководства.
Подобная матрица, составленная для угроз рассматриваемой компании, представлена в таблице 2.5.
Таблица 2.5. Матрица угроз для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг»
Данные матрицы свидетельствуют о том, что угроза возникновения новых потребностей клиентов в более совершенных услугах и технологиях, а также появление новых технологий у конкурентов представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угроза конкуренции на внутреннем рынке также должна находиться в поле зрения высшего руководства, чтобы можно было предотвратить ее в первостепенном порядке. Что касается угрозы компьютерной преступности и предполагаемого насыщения существующего сегмента рынка, здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Проблема низкого уровня развития коммуникационной инфраструктуры провинции для Тюменского филиала ЗАО «Эр-Телеком Холдинг», согласно таблице, не представляет опасности.
Проанализировав сильные и слабые стороны предприятия, его внешние возможности и угрозы, а также оценив силу влияния и степень вероятности использования последних двух, можно сделать вывод о том, что стратегическими проблемами, которые могут помешать компании достичь успеха, являются неиспользование возможностей, что впоследствии сможет перерасти в угрозу в случае, если данной возможностью воспользуются конкуренты, а также отсутствие действий по устранению угроз и слабых сторон, пагубно влияющих на судьбу компании. Предприятию наряду с географической экспансией и завоеванием лидирующих позиций на рынке, которые составляют настоящую стратегию организации, стоит уделить должное внимание расширению ассортимента услуг, для того чтобы клиент мог приобретать все необходимое у одного оператора, улучшать их качество, внедрять инновации, а также создавать благоприятный имидж компании.
Диагностика состояния фирмы - один из эффективных методических приемов, используемый при выборе стратегии
. Диагностика (от греч diagnosis - распознавание) предусматривает определение сущности и особенностей проблемы на основе все охватывающего анализа с применением определенного набора принципов и методов ее проведения . В пр роцеси диагностики определяются стратегические проблемы предприятия и причины их возникновенияня.
Под проблемой обычно понимается несоответствие состояния управляемого объекта целям, поставленным руководителем . В практическом плане содержание термина"проблема"- это трудности, препятствия, недостаточность чего в какой-либо. Стратегическая проблема отличается от слабых сторон предприятия. Если слабые стороны определяются посредством сравнения предприятия с фирмами-конкурентами, то проблема возникает, когда спос теригаеться несоответствие между целями предприятия и текущим состоянием спрарав.
Одна из главных проблем многих отечественных предприятий заключается в противоречии между рыночным внешней средой и внутренней производственной ориентацией. Решение этой проблемы связано с более широким применением маркетингового подхода в управлении предприятиями.
Другие стратегических проблем можно отнести неэффективный менеджмент, низкую конкурентоспособность предприятий и их продукции, негибкую ценовую политику, несоответствие системы управления персон налом рыночным условиям и др.. Следует подчеркнуть, что стратегическая проблема может быть направлена??как на преодоление слабых сторон, так и на развитие возможностей фирмы. Подтверждением этого может служить диаг рама (рис 35), разработанная известным японским консультантом. Р. Омае, ориентированной на рыночные возможности предприятия }