Эта статья в большей степени будет полезна руководителям предприятий и их структурных подразделений, начальникам организаций и фирм, а также работникам отдела кадров. Ознакомившись с материалом, вы узнаете, как правильно представить нового сотрудника и ввести его в организацию и почему представление нового сотрудника коллективу так важно.
Как правило, в первый рабочий день новичок сталкивается на новом месте с большим количеством сложностей, основная масса которых возникает из-за отсутствия информации о порядке работы предприятия, политике руководства в отношении сотрудников, особенностях коллектива, требованиях к работникам и т.д.
Специальная процедура представления и введения нового сотрудника в организацию способствует снятию многих вопросов и большого количества проблем, которые могут возникнуть в начале работы. От этого процесса значительной степени зависит, будут ли новые работники испытывать чувство приверженности к данной компании либо же у них сложится отрицательное представление о ней, а также будут ли они воспринимать одобряемые ей установки и ценности. Помимо этого представление нового сотрудникапоможет улучшить психоэмоциональное состояния нового работника и коллектива в целом, а также повысит продуктивность деятельности новичка. Поэтому процесс представления нового сотрудникаколлективу, и введение его в курс дела имеет огромное значение.
Как представить нового сотрудника коллегам
Как правило, представление нового работника коллективу поручается сотруднику отдела кадров или его прямому руководителю. Если непосредственный руководитель не участвовал в приеме нового сотрудника, то вначале необходимо представить их друг другу. Это изначально позволит задать позитивное направление совместной работе. Познакомить новенького с начальством можно заочно, назвав фамилии, имена и отчества руководителей и показав их фотографии, так сотрудник, встретившись с ними, уже будет знать статус этих людей.
Очень важно сразу исключить возможность проявления негативного отношение коллег. Представить нового сотрудника , надо указав не только полное имя, занимаемую должность, но и некоторые данные его биографии. Хорошо если представляющий перечислит занимаемые должности и те предприятия, на которых раньше работал новичок. Они будут служить подтверждением высокой квалификации и его профессионализма. Это настроит будущих коллег на позитивное отношение и внушит им уважение к новичку.
Представить нового работника лучше всего тогда, когда собран весь коллектив. Сделать это можно, к примеру, на специально созванном собрании или на пятиминутке. Во время представления расскажите о служебных обязанностях и о тех функциях, которые будет выполнять новый работник, ему опишите функции, выполняемые его коллегами. Назовите по имени коллег занимающих ключевые посты, тех к кому ему надо будет обращаться за советом.
Можно предоставить новичку слово, пусть он сам расскажет несколько слов о себе и ответит на возможно возникнущие вопросы коллег. Проведите для него экскурсию по смежным отделам, представьте нового сотрудника смежниками.
Покажите новенькому рабочее место, обратите его внимание на рабочие нюансы, например на совместное использование с несколькими коллегами оборудования, ведь иногда бывает, что на одном компьютере или телефоне могут работать несколько человек. Покажите ему места отдыха, расскажите о порядке пользования кухней, о том к кому он может обратиться, если закончатся канцелярские принадлежности.
Введение нового сотрудника в организацию помимо его представления коллективу и ознакомления с задачами и обязанностями должно иметь цель добиться от него приверженности и лояльности фирме. Тактика руководителя должна заинтересовать и увлечь новичка. Стоит рассказать, какой вклад деятельность нового работника внесет в общий успех предприятия. Руководитель должен тщательно продумать, меры помощи новичку в обретении уверенности в себе и желание трудиться на благо компании. Одним из таких приемов может быть рассказ о том, какие карьерные возможности открываются в фирме.
Обязательно пожелайте новичку успехов на новом месте. Выразите уверенность, что он быстро станет своим для коллег и будет работать с удовольствием и ощущением того, что он на своем месте.
Руководству компаний надо помнить, что 90% уволившихся в течение первого года сотрудников приняли это решение в первый рабочий день.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
"Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)", 2012, N 11
ПРОБЛЕМЫ СМЕНЫ РУКОВОДСТВА И ПОСТРОЕНИЯ ОТНОШЕНИЙ С КОЛЛЕКТИВОМ
Не беспокойся о том, что люди тебя не знают,
но беспокойся о том, что ты не знаешь людей.
Конфуций
В статье рассматриваются проблемы, с которыми могут столкнуться новые руководители. Предлагаются рекомендации для успешной адаптации нового руководителя в коллективе. Анализируются типичные ошибки.
Смена руководства - это шанс для компании добиться более высоких результатов деятельности. В то же время смена руководства на различных уровнях - это всегда стрессовая ситуация как для коллектива, так и для самого нового руководителя, чреватая практически неизбежными конфликтами.
К чему готовиться?
Безусловно, особенности ситуаций, с которыми сталкиваются в этом случае и руководитель, и коллектив, а значит, конкретные причины и острота конфликтов во многом зависят от многих обстоятельств, предшествующих и сопутствующих смене руководства. В то же время ряд проблем, связанных со сменой руководства, одинаков на всех уровнях управления. Удастся ли "новичку" быстро разработать стратегию? Будет ли он обладать такими же, как и его предшественник, организационными способностями? Как он справится с ожидаемыми бурными переменами на рынке? Сумеет ли мотивировать сотрудников и заставить их поверить в правильность общей стратегии? Эти вопросы в той или иной форме, как правило, возникают при любой смене руководства.
Можно выделить и вполне типичные ситуации (и конфликты), с которыми сталкивается новый руководитель, а именно:
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель, грамотный, компетентный, резко повысил требования практически к каждому члену коллектива, что вызвало у многих негативную реакцию, скрытое и явное сопротивление предлагаемым изменениям.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою "программу", а коллектив, опираясь на традиции, установки, сложившиеся в коллективе, ее не принимает, предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя. В результате снижаются мотивация сотрудников и результативность их деятельности.
Ситуация 3. В коллективе есть свой достаточно компетентный в профессиональном отношении авторитетный лидер. Назначение нового руководителя для многих было неожиданностью. В силу чего коллектив любыми способами старается отторгнуть, не принять нового руководителя, тем более что стиль его работы многих не устраивает. Ситуация опасна возможным "расколом" коллектива, отвлечением усилий коллектива на конфликтное взаимодействие.
Ситуация 4. Коллектив принял хорошо вновь назначенного руководителя. Большинство членов коллектива высоко оценили его организаторские, профессиональные и личностные качества. Однако уже в самом начале своей работы руководитель столкнулся с одним из членов коллектива, который также претендовал на руководящую должность. Этот "несостоявшийся руководитель" все нововведения руководителя постоянно ставит под сомнение и настраивает коллектив против их введения, способствует ухудшению социально-психологического климата в коллективе.
Ситуация 5. Приходит новый руководитель и начинает приводить своих людей - надежных, проверенных, которых он знает в работе. В коллективе может возникнуть напряженная ситуация противостояния между двумя командами. Чаще всего для представителей "старой" команды увольнение - это вопрос времени, и в течение года после смены руководства они все равно уходят.
Ситуация 6. Прежний руководитель уходит на новое место работы и уводит с собой свою команду. При этом происходит зачастую не только "утечка мозгов", но и конфиденциальной информации, готовых наработок, потеря клиентов. Если бывший руководитель уходит обиженным, то возможность увести ключевых специалистов является способом отомстить. Это наиболее опасная ситуация для компании: очевидно, что для увольняющихся сотрудников данный руководитель является лидером, который значит для них больше, чем сама компания с ее продукцией, имиджем на рынке, корпоративной культурой.
Факторы, определяющие успех нового руководителя
По имеющимся осторожным оценкам, около трети всех назначенных на новую должность людей терпят неудачу в течение первого года. Для компаний, где это произошло, такие смены руководства обходятся очень дорого. Да и для руководителя неудавшаяся попытка занять высокую должность может стать началом крушения карьеры.
Возникает вопрос: почему в одном случае смена руководства приводит к улучшению ситуации, а в другом - вновь назначенные руководители терпят поражение? Джон Гэбэрроу, профессор Гарвардской школы бизнеса, занимающийся вопросами управления персоналом, проанализировав процесс передачи должности на высоких уровнях руководства, пришел к интересным выводам .
Первый вывод явился подтверждением классической кадровой политики. Люди, ранее работавшие в той же отрасли, были более удачливыми, чем люди со стороны. Им удавалось гораздо быстрее приспосабливаться к новой ситуации и отличать главное от второстепенного. Их подход к решению проблем был несколько односторонним, но способность к быстрым действиям перевешивала этот недостаток.
Второй вывод разоблачает миф о быстрой смене руководства. Процесс передачи должности, обычно сопровождающийся структурными и кадровыми изменениями, нередко растягивается более чем на 1 - 2 года. При этом данный период характеризуется типичным набором действий и наблюдений. Большинство руководителей начинают осуществлять свои первые крупные преобразования через 3 - 6 месяцев. После этого наступает фаза интенсивных наблюдений с приобретением более глубоких организационных знаний. Приблизительно через 12 - 18 месяцев наступает вторая фаза преобразований.
Третий вывод: решающим фактором, отличающим на новых должностях удачливых руководителей от менее удачливых, являются отношения с ключевыми фигурами. Трое из четырех новых руководителей имели через 12 месяцев плохие деловые отношения со своими ближайшими коллегами. Между ними были конфликты по поводу постановки задач, стиля руководства, критериев эффективной работы.
В немалой степени результат определяют и качества, которыми обладают успешные руководители (табл.) . Руководители, успешно вступившие в должность, осознают важность нормальных деловых отношений с ключевыми фигурами и развивают эти отношения. Они умело ладят с предшественниками и тайными претендентами на должность, налаживают необходимые связи и достигают существенно больших успехов при реализации планов.
Сравнительная характеристика качеств руководителей
|
Руководители, удачно вступающие в |
Руководители, вступающие в новую |
|
Более образованны и обладают более |
Часто плохо знакомы с отраслью; им |
Руководители, успешно вступившие в должность, обладают и рядом других качеств, отличающих их от менее удачливых руководителей. Им удается связать множество различных тем, проблем и ожиданий в четкую и обозримую концепцию. Они в состоянии воодушевить сотрудников видением будущего и сподвигнуть их на особое усердие в работе.
Еще одно качество, отличающее руководителей, успешно вступающих в новую должность, от тех, кто оказался менее удачливым, - это их стойкость в кризисных ситуациях. Они не паникуют и внушают уверенность своим сотрудникам в том, что поставленные цели будут достигнуты. Чаще всего это обусловлено тем, что им уже не раз приходилось менять руководящую должность, и они знают, с чем это сопряжено.
Знание отрасли, установление доброжелательных отношений с ключевыми фигурами, выработка доступного для восприятия других видения перспективы и внушение доверия - вот некоторые из факторов, отличающих руководителей, успешно вступающих в должность, от тех, кому это удается менее успешно. Это не врожденные свойства, а качества, приобретаемые в результате практического опыта.
Что стоит сделать обязательно
1. Активно идти навстречу ожиданиям. Самое постоянное, что сопровождает смену руководства, - это ожидания ("Посмотрим, удастся ли ему улучшить наш имидж?", "В первую очередь нам необходимо лучшее материальное обеспечение"; "Было бы прекрасно, если бы мы стали наконец слаженным коллективом" и т. д.). Трезво воспринять ожидания, в т. ч. и завышенные, - основная задача, которая стоит перед руководителем, желающим успешно принять новую должность.
Ожидания вышестоящего руководства нередко неизвестны новым руководителям. Вопреки требованиям ясности целей при таком решающем событии, как занятие новой должности, руководители предпочитают отказываться от уточнения ожиданий. Если об этом заходит разговор, то он касается количественных показателей, и в качестве важных ожиданий перечисляются увеличение оборота, более благоприятная разница между намечаемой выручкой и переменными издержками, уменьшение издержек. Так как новые руководители чаще всего воздерживаются от уточнения ожиданий, чтобы не показаться "ненадежными", недопонимание становится запрограммированным заранее. Многие руководители зачастую не спрашивают о самых простых вещах, таких, например, как временные рамки достижения успеха на новой должности. Ситуация еще более усложняется, если руководители приходят из другого подразделения или с другого предприятия. В этом случае они, как правило, сосредоточиваются на условиях договора и своих перспективах. От характеристики ситуации, от которой зависит их будущий успех, они часто отказываются, не имея ясного представления, какими последствиями это для них обернется.
Возьмите на заметку. На какие вопросы стоит найти ответы новому руководителю
Каковы три важнейшие цели вышестоящих руководителей на первые полгода?
Что было предпринято в течение последних двух лет для достижения этих целей?
Чем объясняют вышестоящие руководители то, что намеченные цели до сих пор не достигнуты?
Насколько отличаются объяснения подчиненных от оценок вышестоящих руководителей?
Какие ожидания, по мнению вышестоящих руководителей, связывают с "новичком" подчиненные, клиенты и поставщики?
Что, по мнению вышестоящих руководителей, более важно для успеха: доверие сотрудников, отношения с клиентами и поставщиками?
Какие персональные и должностные изменения уже имели место в рамках смены руководства?
Кто, по мнению вышестоящих руководителей, будет чувствовать себя обойденным?
Кто до сих пор активно участвовал в преодолении трудностей переходного периода?
Кто до сих пор привлекался к принятию важных решений?
Ожидания подчиненных кажутся на первый взгляд более ясными ("Наконец-то вы здесь. В первую очередь вам следует укомплектовать кадрами наше подразделение"; "Что нам крайне необходимо - это новые персональные компьютеры"; "У вас ведь хороший контакт с группой внешнего обслуживания, может быть, вы сможете сделать так, чтобы они лучше с нами взаимодействовали" и т. д.). Однако и подчиненные открыто высказывают только часть ожиданий. В первую очередь они четко формулируют те ожидания, которые связаны с решением старых проблем. Подчиненные бывают более сдержанными при высказывании своих персональных ожиданий. Подчиненных интересует также: удастся ли новому шефу улучшить психологический климат в коллективе, будут ли у них шансы для профессионального развития, удастся ли новому руководителю лучше представлять их на стороне? Вот те вопросы, которые их беспокоят, но о которых не всегда говорят.
Возьмите на заметку. Невысказанные ожидания при смене руководства
Со стороны вышестоящего руководства:
Делайте так, как это делал бы я.
Действуйте как можно быстрее.
Будьте лояльны.
Оказывайте мне поддержку на моей должности.
Со стороны подчиненных:
Разрешите наши проблемы с малыми издержками.
Покажите, что и вы не все можете.
Не пытайтесь заставить нас менять наши позиции.
Проявите заботу о нашем развитии.
Со стороны коллег:
Давайте нам новые идеи, но так, чтобы наша работа ценилась по-прежнему.
Уважайте наши достижения.
Не заключайте "союзов", направленных против нас.
Ознакомьтесь с нашими "правилами игры".
Задача руководителя состоит в том, чтобы наряду с открытыми ожиданиями выяснить и невысказанные, понимая, что ожидания - это пожелания, идеи, надежды, предложения по решению проблем и побуждения, но не программа и не задачи, которые в обязательном порядке следует решать. Они являются смесью эмоциональных пожеланий и деловых предложений по решению проблем, часто противоречащих друг другу.
Типичные ошибки в работе с ожиданиями:
Отношение к ожиданиям как к задачам, которые следует тотчас выполнять;
Небрежное отношение к ожиданиям коллег, желающих уважения и признания;
Игнорирование невысказанных ожиданий вышестоящего руководства;
Невнимание к ожиданиям сотрудников, касающихся их стабильности и уверенности.
2. Развивать отношения с ключевыми фигурами. Отношения с акционерами, вышестоящими руководителями и подчиненными, а также с клиентами и коллегами во многих случаях имеют решающее значение для удачной смены руководства. Так как недопонимания в отношениях, играющих важную роль, легко приводят к неудачам, которые в трудной начальной стадии вступления в должность едва ли удастся исправить. А если действия нового руководителя еще и блокируются другими разочарованными претендентами на должность или тайными конкурентами, то ситуация станет еще более сложной.
Было бы ошибкой при смене руководства пренебречь тайным претендентом на должность. Продемонстрируйте ему, что вы понимаете его разочарование, и обстоятельно обсудите возможности делового сотрудничества. При этом, однако, вы должны осознавать, что не виноваты в том, что он разочарован. Очень часто в подобных ситуациях допускаются ошибки. Разочарованным претендентам даются обещания и выражаются надежды на будущие перспективы. Поддержка в такой ситуации заключается в том, чтобы встретить разочарованного претендента с пониманием и задать ему деловой вопрос: как он себе представляет будущее сотрудничество? Это его задача - пережить свое разочарование. Ваш вклад состоит в том, чтобы предложить ему справедливый выбор и тем самым "навести мосты" во взаимоотношениях.
Возьмите на заметку. Как строить взаимоотношения с разочарованными претендентами и тайными конкурентами
1. Если претендент на вашу должность находится в вашем новом коллективе, старайтесь обращаться к нему за советами.
2. Выразите понимание его разочарованиям и обсудите возможность делового сотрудничества. Важный момент: вы не можете устранить разочарование.
3. Если претендент очень разочарован, постарайтесь "навести мосты".
4. Обратите его внимание на характер отношений, который вы предлагаете: понимание его разочарования и деловое обсуждение конструктивного сотрудничества.
Особая тема при смене руководства - это отношения с предшественником. Здесь играют роль не только взаимоотношения нового человека и предшественника, но и сотрудников с ним. Они неминуемо будут сравнивать обе ключевые фигуры и создадут общее настроение тайной конкуренции. Почти все, что делает новый руководитель, сравнивается с действиями его прежнего руководителя и тем самым в той или иной мере обесценивается. Все ошибки, которые стали теперь обнаруживаться, проецируются на "новичка", чтобы защитить столь долго ценимого руководителя.
Большую роль при этом играет то, какую должность занял предшественник. Если пошел на повышение, то это, как правило, проще. Если же, с точки зрения сотрудников, руководство предприятия обошлось с ним неподобающим образом, то лояльность сотрудников по отношению к нему обеспечена, и "новичку" придется столкнуться с непростой ситуацией. Один из вариантов взаимоотношений с ушедшим на повышение предшественником - это когда он становится вышестоящим руководителем. Тогда придется иметь дело не только с трудностями, связанными с передачей его полномочий, но и с постоянными сравнениями с ним сотрудниками.
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, на которые нужно знать ответ, для избежания конкуренции с предшественником
1. Чем вы отличаетесь от своего предшественника?
2. Какое отличие для вас важно?
3. Как вы можете обосновать это отличие, кроме того, чтобы сказать, что ваш предшественник совершил ошибку?
4. В какой сфере ваш предшественник был, может быть, лучше, чем вы?
5. Предположим, что ваш предшественник все еще работает в отделе, - с чем бы он наверняка не согласился?
3. "Приглашения", которые лучше не принимать. "Или вы, или я", или "Сначала вы должны нам показать, можете ли вы это...", или "Ведь вы можете это гораздо лучше, чем ваш предшественник", или "Наконец нам кто-нибудь может сказать, как нам лучше организоваться" - вот "приглашения", сопровождающие многие смены руководства. Они представляют собой более или менее открыто сформулированные рекомендации "новичку", которые затем, если он их примет, приведут к серьезным трудностям. Проблема состоит в том, что в тот момент, когда вы соглашаетесь с предложенной точкой зрения, скрывающейся под видом этих "приглашений", вы отвечаете негативным ожиданиям своего собеседника. Тем самым подобные ситуации легко превращаются в "заколдованные круги", приводящие к тому результату, который был уже заранее предсказан. Такие "заколдованные круги" возникают не только в связи с разочарованными сотрудниками. Они также часто появляются в отношениях между коллективом и новым руководителем, и прежде всего в ситуации, когда коллектив очень успешно работал (может быть, даже продолжительное время) без руководства.
Опытные руководители в подобных ситуациях проявляют терпение. Они знают, что сотрудникам требуется некоторое время, чтобы освоиться с положением, что они теперь больше не одни и что им неизбежно придется сложить с себя обязанности, которые они до сего времени выполняли сами. Они также знают, что это только вопрос времени - дождаться, пока постоянные вызовы, порождаемые повседневной работой, не дадут им возможность стать активными.
В переходный период руководители ограничиваются сбором информации, завязыванием контактов и решением типичных текущих задач. Они просят сотрудников принимать участие в приеме клиентов и заседаниях. Но прежде всего они знакомятся с тем, что успешно функционирует, чтобы у коллектива не возникло впечатления, что они хотят разрушить эффективные структуры.
Не менее проблематична классическая ситуация спасителя. Если коллектив давно с нетерпением ожидает "новичка", который проявит талант управляющего, то последовать этому "приглашению" было бы одной из величайших ошибок, которые могут допустить руководители. В то время как "новичок" зачастую еще не знает, в чем вообще он может оказать поддержку, коллектив будет чувствовать себя все более неспособным эффективно работать. По прошествии довольно продолжительного периода времени руководитель удивится, почему он сталкивается со все возрастающим сопротивлением. Коллектив противится признать себя односторонне побежденным и стремится к тому, чтобы рекомендации руководителя также не срабатывали.
4. Формирование сети отношений. При формировании отношений в коллективе необходимо не только выявить ключевые фигуры, но и принять во внимание такие факторы, как лояльность, конкуренция и разочарование. Необходимо иметь контакты с подчиненными, которые позволят оценивать различные мнения и обеспечат необходимую поддержку для проведения мероприятий. Это тем более верно, так как большинство проектов, реализуемых в настоящее время, нуждается в поддержке не только непосредственных подчиненных.
Мнение экспертов. Антон Калабин, бизнес-тренер, основатель тренинговой компании "Школа харизматических лидеров":
Когда руководитель приходит в компанию со стороны, он, как правило, совершает одну из двух ошибок: быстро пытается изменить систему работы, не успев разобраться в ее специфике или, наоборот, долго вникает в суть дела. В первом случае, если он не объясняет подчиненным, почему новая система лучше старой, они саботируют его начинания. Во втором - когда человек слишком долго разбирается что к чему, боится совершать резкие движения, он сам становится частью системы и никаких изменений не происходит. Выход: в первые два дня новичку следует познакомиться с компанией, изучить текущую документацию, провести собеседования с подчиненными и попросить их кратко написать список обязанностей, которые они исполняют. Третий день посвятить проектированию изменений, а на четвертый-пятый начинать "революцию". Изменения надо вводить постепенно, иначе новые технологии не принесут желаемого эффекта. В любом случае, пришел ли шеф со стороны или вырос внутри компании, он должен быть лидером и не бояться брать на себя ответственность. Быть профессиональным руководителем - это настоящее искусство, которым владеет не каждый!
Возьмите на заметку. Некоторые вопросы, касающиеся обретения власти и влияния
1. С кем мне нужно сотрудничать, чтобы достичь того, к чему я стремлюсь?
2. Какой точки зрения они будут придерживаться и что будут думать о моих намерениях?
3. Кто сможет помешать моему намерению или направить меня по ложному пути? Кто будет так затронут тем, к чему я стремлюсь, что может помешать моим намерениям?
4. В чем заключается основа моей власти и влияния? Как я могу еще больше расширить свое влияние, чтобы найти поддержку для своего решения?
5. Какие отношения я должен завязать, чтобы достаточно быстро получать информацию о событиях на предприятии?
Большинство проблем возникает из-за недостатка коммуникаций между начальником и подчиненными. Новый руководитель обязан подробно объяснить значение предпринимаемых им шагов. Каждый сотрудник должен понимать, почему нужно работать по-новому. Рассказать о своих взглядах на будущее руководитель может на собрании, организовать которое нужно как можно скорее. Нередко руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и традициями, связями и отношениями. И его стиль работы могут не принять. Прежде чем ломать старую систему, ее надо изучить, и только потом принимать какие-либо решения.
Как помочь новому руководителю
Процесс адаптации к руководящей должности можно разделить на три стадии :
1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Разобраться, чем занимается каждый из подчиненных и на что он способен. Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива. С помощью бывшего руководителя и подчиненных следует тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест".
2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, исходя из следующих критериев:
Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения;
Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться;
Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4 - 6 недель, иначе энтузиазм подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно;
Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках полномочий нового руководителя и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, лучше отложить на потом;
Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать умение нового руководителя успешно использовать прогрессивные методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении.
3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.
Вырабатывая привычку достижения поставленных целей, на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:
Перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
Утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
Постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.
Перед HR-службой компании при смене руководства стоят две основные задачи:
Первая - способствовать скорейшей адаптации нового руководителя (руководителей) и завоеванию им (ими) доверия в коллективе;
Вторая - проведение работы по удержанию ключевых специалистов компании и оказание им помощи в налаживании взаимоотношений с новым руководителем (руководителями).
Н. Салтыкова приводит пример комплексной программы, обеспечившей решение задачи смены руководства в компании и включавшей: мероприятия по адаптации нового коммерческого директора; мероприятия по выявлению мотивации, обеспечению лояльности и удержанию ключевых сотрудников; мероприятия по профессиональному развитию сотрудников; корпоративные мероприятия, направленные на поддержание корпоративного духа.
В соответствии с разработанной программой в день прихода нового руководителя в офисе провели общее собрание, на котором он был представлен коллективу. Во внутренней корпоративной сети - Интранете и корпоративной газете заранее была размещена информация о нем: краткая биография, сведения о профессиональных достижениях и наиболее интересных проектах, осуществленных под его руководством. Все руководители подразделений (включая директоров филиалов) были приглашены на беседу с новым коммерческим директором для обсуждения достигнутых результатов и планов дальнейшего развития.
Службой персонала были разработаны два вида анкет: 1) специальные анонимные анкеты, с помощью которых рассчитывали выяснить настроения сотрудников, их опасения, отношение к новому руководителю и событиям, происходящим в компании; 2) анкеты для выявления мотивирующих факторов каждого сотрудника, их пожеланий в плане дальнейшего профессионального и карьерного роста. Все полученные данные были обработаны и использованы для выработки дальнейшей стратегии: пересмотра схем мотивации различных групп сотрудников и схем оплаты труда, программы повышения квалификации, стажировок, ротации персонала, создания кадрового резерва для обучения с целью дальнейшего продвижения.
Службой персонала были составлены списки ключевых сотрудников, в которых компания была наиболее заинтересована: руководители подразделений, наиболее успешные менеджеры по продажам, самые квалифицированные специалисты. Отдельно были отмечены неформальные лидеры - именно они оказывали наибольшее влияние на коллектив. С каждым сотрудником из этого списка были проведены беседы, в которых принимали участие руководители компании и представители службы персонала для выявления настроений, проблем, карьерных и профессиональных интересов, личной заинтересованности в дальнейшем сотрудничестве, отношения к происходящему. В результате диалога каждый сотрудник почувствовал заинтересованность компании в нем и увидел для себя новые перспективы.
Информация, полученная в результате этой работы, была использована для составления плана профессионального развития ключевых сотрудников: была создана группа кадрового резерва, ряд сотрудников были выдвинуты на обучение с целью дальнейшего повышения, была разработана схема ротации кадров.
Для отдела продаж были организованы дополнительные тренинги, ряд сотрудников получили возможность поехать на стажировку за рубеж, кроме того, в компании начали действовать корпоративные курсы английского языка. Все эти перемены были встречены очень положительно: открывшиеся новые возможности отражали к тому же пожелания самих сотрудников.
Была разработана и утверждена новая схема оплаты труда для коммерческого департамента. Это повысило заинтересованность в достижении более высокого результата личных продаж.
В компании был проведен ряд корпоративных мероприятий: банкет по случаю дня создания компании, веревочный тренинг, была заложена новая традиция по проведению общего собрания для вручения призов за достижение лучших результатов.
В результате продуманных и слаженных действий руководства и службы персонала компании удалось решить поставленные задачи: сохранить не только команду, но и клиентов, а вместе с тем и свои позиции на рынке.
Мнение экспертов. Если молодой руководитель пришел в компанию, где подчиненные намного старше и опытнее его?
Инна Можайская, генеральный директор HR-компании "Можайская и партнеры":
Биологический возраст - понятие условное. В данной ситуации гораздо важнее возраст психологический, который отражает уровень личностного развития человека, его психологическую зрелость. Главная ошибка молодых амбициозных и незрелых руководителей - компенсировать свою молодость и отсутствие социального опыта жестким, авторитарным, а иногда пренебрежительным поведением.
Что делать:
Постараться максимально объективно оценить себя. Принять, что опыт действительно небольшой по сравнению с подчиненными, при этом увидеть свои плюсы.
Уважать профессиональный опыт старших подчиненных. Советоваться с ними даже тогда, когда вы вынуждены принять единоличное решение.
Уметь признавать свои минусы и ошибки. Только сильный человек может сказать "Я этого не знаю".
Разделять ответственность, быть членом команды.
Чего не делать:
Искусственно "менять занавески на свои": свои понятия и организационные порядки в зрелом коллективе вводить необходимо постепенно. Если сделать это сразу, не разобравшись, - подчиненные могут решить, что руководитель не очень умен и тороплив, а это на имидж успешного начальника отдела не работает.
Демонстрировать презрение к предшественнику или обсуждать его работу: при солдатах офицерам друг о друге говорить не принято. Тем более что предыдущий руководитель вполне мог быть заслуженно любим своими подчиненными.
- "Закручивать гайки" - с порога новый руководитель еще гость, это будет выглядеть невежливо. Войдя в открытую дверь, необходимо вникнуть, разобраться. Иначе дверь доверия захлопнется, увы, навсегда.
Юлия Лучаева, директор по развитию Агентства стратегического развития "АСТРАР":
Новый руководитель независимо от возраста, как правило, сталкивается с сомнениями: распускать старую команду, собирая под себя новый коллектив, или пытаться "дружить" со старым? От правильности шагов зависит и собственная карьера, и дело, которое поручено. Понятно, что не все уцелеют в отделе при смене руководства, но удержать тех, кто ценен для компании, сохранить человеческий капитал - главная задача для руководителя. В более молодом возрасте, согласно социологам, руководитель чаще склонен к принятию необдуманных решений, менее ценит постоянство и профессиональный авторитет. Поэтому важно больше взвешивать и доверять профессионализму других, а торопиться и все делать самому - меньше. Распустить отдел и набрать новых работников можно, но стоимость увольнения одних, приема и обучения других настолько высока, что часто компания после такого массового исхода так и не поднимается на утраченный уровень профессионализма своих сотрудников.
Что делать:
Искать точки соприкосновения своего видения работы отдела и представлений об этом старой гвардии.
Демонстрировать свое уважение признанному в коллективе профессиональному авторитету сотрудников: советоваться, быть внимательным, стремиться к беспристрастной оценке поступков и работы своих подчиненных.
Стремиться к искренности в отношениях с подчиненными: натянутые улыбки бьют больнее открытого недовольства чем-либо.
Интересоваться жизнью людей, с которыми теперь предстоит сворачивать горы. Именно так - горы можно свернуть с людьми, с сотрудниками отдела - только внатяжку выполнить план.
Чего не делать:
Не занимать позицию "ребенка", заранее обиженного на всех тех, кто в чем-то лучше него.
Не конкурировать с подчиненными, а управлять.
Не искать себе оправданий, не прикрываться "плохим коллективом", если что-то не получается.
Заранее готовьте свой коллектив к приходу нового руководителя.
Лично рекомендуйте нового руководителя сотрудникам (еще до выхода нового сотрудника на работу сообщите коллективу о его достижениях, прежнем опыте работы и задачах на новом месте, в первый рабочий день представьте новичка коллективу, покажите, что вы заинтересованы в том, чтобы коллектив его принял).
Скажите новому сотруднику, чтобы на этапе испытательного срока он не стеснялся обращаться к вам по любому вопросу, поскольку это наиболее сложный период и для него, и для всего коллектива.
Не ставьте перед новичком труднодостижимых целей.
Готовьте коллектив к переменам, которые начнутся с приходом нового руководителя.
Библиографический список
1. What to Do When There Is a New Manager & Conflict Arises [Электронный ресурс]. URL: ehow. com.
2. Фишер П. Новичок в кресле шефа. М: Интерэксперт, 2001.
3. Шибалин Ю. А. Первые уверенные шаги в новой должности. [Электронный ресурс]. URL: elitarium. ru.
4. Сальникова Н. Смена руководства. Как удержать ключевых сотрудников // Кадровый менеджмент. 2008. N N 1 - 2.
5. Бармакова Н. Как управлять конфликтами между старыми и новыми сотрудниками // Генеральный директор. 2008. N 9.
6. Коновалова В. Г. Преодолевая сопротивление персонала // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2009. N 3.
7. Susan M. Heathfield. Leadership Rewards and Recognition. [Электронный ресурс]. URL: humanresources. about. com/od/leadership/a/leader_reward. htm.
8. Example Leadership Skills List: 10 Great Leader Qualities. [Электронный ресурс]. URL: what-are-good-leadership-skills. com/example-leadership-skills. html.
9. klerk. ru, mainjob. ru, km-magazine. ru, delovoymir. biz/ru.
В. Коновалова
замзавкафедрой
управления персоналом
Государственного университета
управления,
лауреат премии Правительства РФ
в области образования
Итак, вы решили взять нового руководителя и передать ему власть над отделом, департаментом или компанией? Что ему посоветовать, в чем помочь, от чего предостеречь? Ведь руководство новым коллективом может быть намного сложнее, чем своим, привычным. И в то же время, каждый руководитель когда-нибудь начинал именно с этого – приходил в новый для себя коллектив.
С чего руководителю начать свое знакомство, что можно делать, а что не стоит?
Начнем с того, что власть надо брать, а не передавать. Если вы решили передать власть руководителю, то он должен знать, как ее брать – иметь такой положительный опыт или хотя бы пройти минимальный инструктаж, чтобы научиться руководить новым коллективом.
Не секрет, что даже успешные руководители не всегда уживаются в новых коллективах. Почему это происходит и что надо знать тому, кто решил взять власть над подчиненными?
Как вести себя руководителю в новом коллективе?
Существует 7 правил взятия власти. Эти знания помогут вам не только взять власть над подчиненными, но и удержать ее длительное время.
Первое правило.
В новом для вас коллективе обязательно есть или был лидер. Он мог быть сильным, слабым, деструктивным, но он был. Поэтому вам, как новому руководителю, необходимо выяснить, кто этот лидер, если он есть. Кем был этот лидер, если он ушел или его ушли. Надо знать его плюсы и минусы влияния на коллектив.
Если лидер есть, и он готов поддержать вас, то это просто отлично. Заручитесь его поддержкой, но контролируйте – нельзя, чтобы его власть была больше, чем ваша. Для этого следует разделить зоны влияния. Например, со стороны вас может быть внедрение новой системы мотивации, а со стороны внутреннего лидера – разъяснение необходимости и положительных сторон этих перемен. Без его поддержки все будет намного сложнее.
Что делать, если лидер вас не поддерживает? Тогда вы имеете дело с внутренним саботажем.
Он может быть открытым, типа «Не одного уже пережили». Может быть скрытым, типа «Мы, конечно, все сделаем, но придумаем массу причин, почему в реальности ничего не делается». Главная ошибка руководителей в работе с сопротивлением – это «кормление крокодилов». Почему «кормление крокодилов»? Да потому, что сколько крокодила не корми, он постоянно будет голодным. Сколько вы не будете уделять внимания сопротивляющимся, они будут сопротивляться, и их сопротивление только усилится.
Многие руководители так и делают — начинают много внимания уделять сопротивляющимся сотрудникам. Постоянно с ними беседуют, увещевают, объясняют. В общем, убивают слишком много своего времени в пустую. В результате те, кому это внимание достается, начинают усиливаться.
Среди китайских стратагем есть такая: «Нападая на своего противника, мы его усиливаем». Это значит, что если вы уделяете много внимания сопротивляющимся сотрудникам, то нейтральные сотрудники начнут примыкать к сопротивлению. И чем больше руководитель «кормит крокодилов», тем меньше времени и внимания достается тем, кто его реально поддерживает. Таким образом, руководитель теряет власть над подчиненными.
Вывод – внимание саботажникам должно быть, но не более 20%, остальные 80% надо уделить тем сотрудникам, которые вас поддерживают или находятся еще в нейтралитете. Их надо поощрять, выделять. Таким образом, вы создадите лояльную группу. И чем больше будет тех, кто вас принимает, тем в большей изоляции будет находиться лидер саботажа. В конце концов, ему ничего не останется, как покинуть компанию или примкнуть к поддерживающим.
Второе правило.
Не спешите с введением своих правил и традиций. Узнайте негласные традиции коллектива, в который вы приходите. Выберите те, которые совпадают с вашим представлением о поведении сотрудников. И только после этого начинайте всячески поддерживать нужные вам традиции и правила, и блокировать ненужные.
Как это делается? Например, вам очень нравится, что сотрудники приучены к утренним планеркам, на которые приходят все. Продолжайте их проводить в то же время и в том же месте, где они всегда и проводились.
Но вам не нравится, как проводятся эти планерки. Вы посидели на нескольких и просто понаблюдали, как их проводит ваш заместитель. Вы увидели, что время расходуется нерационально, к отчетам готовы не все сотрудники. Часто информация не структурирована и мало информативна. Начните с ввода обязательного регламента подготовки к планерке. Но это должны быть не просто слова. Разошлите всем бланк отчета и попросите на следующей планерке отчитаться четко по нему. Не вводите сразу много изменений. Делайте все постепенно и последовательно. А, главное, всячески поощряйте и поддерживайте тех, кто исполняет «на отлично» ваши нововведения.
Третье правило.
Возьмите в свои руки информационные потоки и ключевые решения сразу, с этим медлить нельзя. Это так же, как большевики власть брали – почта, вокзал и банк. Все это должно быть в ваших руках и контролироваться.
Когда новый руководитель в коллективе берет власть над подчиненными, он должен проверить и взять в свои руки информационные, финансовые потоки и ключевые решения. В них обязательно найдутся так называемые «дыры» и «задвоения». И если этим не заняться сразу и не выстроить под себя, все будет с чудовищной быстротой разрастаться. «Дыры» превратятся в «кратеры», а «задвоения» в «вихревые потоки».
Четвертое правило.
Нельзя при взятии власти ее сразу передавать. Многие неудачные начинания происходит из-за заблуждений по поводу построения команд. Руководители почему-то считают, что надо начинать с демократии и командности — вот тогда будет благоденствие и всеобщая любовь сотрудников. Получают прямо противоположные эффекты – анархию, неопределенность и, как результат, потерю власти.
Начинать надо с авторитарной власти, которую все критикуют, но которая необходима в процессе вхождения нового руководителя в коллектив.Начните с четко поставленных целей, планирования и контроля исполнения. На первых порах делегируйте лишь незначительные задания, и обязательно введите традицию обязательности их исполнения. Сотрудники должны знать, что и в каком виде вы от них требуете, а также понимать границы дозволенного. Если в этих моментах будет неопределенность, то сотрудники очень быстро превратятся в неуверенных невротиков, а вы – в незадачливого и неуспешного лидера.
Переходить к демократии и строить команду можно только тогда, когда у вас простроены оперативные процессы, а вы являетесь незыблемым авторитетом для сотрудников.
Пятое правило.
Знание потенциала и рисков нового коллектива. Проверьте, чем занимается каждый сотрудник. Насколько выполняются прописанные функционалы, бизнес-процессы и регламенты. Сравните написанное с тем, что происходит на самом деле. Как правило, расхождения существуют. И чем больше расхождения, тем сложнее руководить новым коллективом.
Если ничего написанного нет, то надо начать вводить хоть какие-то стандарты. В этом случае стоит определить и четко структурировать функционал сотрудников. Согласовать свое видение функционала с их пониманием. Настаивайте на своем видении функционала и постепенно избавляйтесь от тех, кто недорабатывает или просто не может работать. Но делайте это не сразу, а постепенно. Дайте сотрудникам понять, что в новую систему не будут вписываться те, кто привык работать не в полную силу или «как бог на душу положит».
Шестое правило.
Традиция регулярных собраний по сбору, обобщению информации и отчетам о проделанной работе. Собрания должны проходить в одни и то же сроки (если, конечно, не срочные и форс-мажорные) и быть четко ограниченными по времени. Благодаря точному отслеживанию регламента собраний вы начнете приучать своих сотрудников ценить и структурировать их собственное время.
На собраниях говорите последним, сначала выслушивайте предложения сотрудников. Собирайте информацию. Это правило было придумано много веков назад великими полководцами – они сначала выслушивали младших по званию, и в конце, собрав всю информацию, делали свои выводы. Подобный регламент даст вам возможность выяснять мнения опытных профессионалов, которые не очень любят выступать и часто пытаются отмалчиваться. А также вы начнете поощрять инициативу сотрудников и их ответственность за результат.
Седьмое правило.
Не говорите о человеке в его отсутствии. Если вы хотите, чтобы внутренние коммуникации в вашем коллективе были бесконфликтными, то не допускайте передачи информации личного плана в отсутствии человека, о котором говорят. Таким образом, вы пресечете сплетни и искажение информации. А вас начнут считать справедливым и умным руководителем. Ведь самое важное для руководства новым коллективом – быть успешным в глазах своих подчиненных. Тогда все изменения и начинания будут приводить к блестящим достижениям.
В ответ на такое объявление менеджер получает несколько кандидатов, из которых надлежит выбрать наиболее достойного. Прежде всего следует понимать, какую информацию кандидат должен суметь сообщить о себе сам.
Речь-представление принадлежит сфере социального общения и имеет две основные разновидности: представление в официальных и неофициальных обстоятельствах. Эти два вида различаются содержанием и построением. Но в любом случае у них много общего, в частности, типическая ситуация - знакомство, сообщение информации о себе (или о другом) и типическое содержание - сведения о себе (или о другом), целесообразно отобранные для конкретной ситуации.
Рассмотрим представление в официальных обстоятельствах и его частный вариант - представление при приеме на работу. Сегодня, в условиях рыночной экономики, когда на одно вакантное место претендует несколько желающих и работодатель заинтересован выбрать наилучшего, ему уже недостаточно ознакомления только с документами (анкетой, заявлением, автобиографией, листом по учету кадров), так как анкетные данные не дают полного представления о человеке, тем более о его преимуществах перед другими. Почти каждый представитель трудоспособной части населения рано или поздно окажется (или уже оказывался) в подобной ситуации. Однако получить рекомендации о том, как в этом случае построить свою речь, ему практически неоткуда. Правда, эта ситуация разработана в зарубежных пособиях, поэтому на страницах газет («Капитал», «Комерсантъ» и т. п.) и журналов («Cosmopolitan», «Ридерз Дайджест» и т. п.) можно встретить статьи, в которых сообщается, как следует вести себя на собеседовании (интервью). Конечно, этический, поведенческий, психологический аспекты рекомендаций очень полезны. Так, претенденту совершенно необходимо знать, что на собеседование нельзя опаздывать, что являться нужно одетым по-деловому, соблюдать правила этикета, не курить и не жевать резинку, внимательно слушать, смотреть собеседнику в глаза, не нервничать, держаться спокойно, уверенно и дружелюбно и т. д. Когда же дело касается риторического аспекта, авторы ограничиваются общими фразами («научись задавать вопросы», «обдумай ответы на те вопросы, которые (?) тебе обязательно зададут», «твоя цель - убедить работодателя, что он может со спокойным сердцем рекомендовать тебя на эту вакансию» и т. д.) и не предлагают конкретных рекомендаций относительно отбора содержания и построения речи-представления.
Итак, задача представления при приеме на работу - сформировать в адресате мнение о себе как о потенциальном сотруднике, то есть о своем соответствии вакантной должности. Поэтому совершенно неверно обозначать цель как убеждение в своем соответствии (см. выше).
Хотя справедливости ради следует заметить, что, формируя в адресате знание о себе как о подходящей кандидатуре, говорящий внушает ему мысль о своей предпочтительности. Но заявить это в речи прямо никак нельзя, во-первых, по этическим соображениям, а во-вторых, потому, что адресат должен (и желает) сам осуществить свой выбор и решить, кто ему больше подходит. Поэтому идея «предпочтите меня, т. к. я именно тот, кто вам нужен» является сверхзадачей речи и реализуется не в слове, а в том, как отобрано содержание и как оно предъявлено.
Содержание речи задается адресатом и его потребностью в определенной информации. Адресат – «наниматель» (начальник, руководитель предприятия, заместитель по кадрам и т. п.) - желает знать, насколько претендент соответствует вакантной должности, какова его квалификация и ее уровень, имеет ли он соответствующий опыт, какова его заинтересованность в будущей работе, как собирается способствовать процветанию предприятия и т. п.
Вот как формулирует свои требования к потенциальному сотруднику в приглашении на работу авторитетная фирма «Бритиш Петролеум»:
...В связи с таким беспрецедентным ростом «Бритиш Петролеум» приглашает на постоянную работу в Москве и Московской области управляющих розничных центров и управляющих супермаркета.
Если вы молоды, энергичны, трудолюбивы и склонны приветствовать новые начинания, а также открыты для обучения международным стандартам розничной торговли, мы будем рады обсудить с Вами эту возможность.
Также необходимо, чтобы вы отвечали следующим требованиям: российское гражданство; возраст до 40 лет; предыдущий опыт работы в розничной сети на руководящей должности (зав. секцией, нач. смены, директор магазина) не менее 2 лет; опыт руководства коллективом; опыт общения с официальными инспекциями, работающими в области розничной торговли; опыт закупок или заказа товара для предприятий розничной торговли; прекрасные представительские качества и опыт общения и решения конфликтных ситуаций.
Компания предлагает высокий оклад, прекрасные возможности карьерного роста и работу в динамичной профессиональной структуре.
В этих обстоятельствах заявить: «Работать я умею!» - значит не сказать ничего. Поэтому тезис речи-представления может быть сформулирован следующим образом: «Я соответствую вакантной должности, на которую претендую, так как у меня есть соответствующие знания, квалификация, деловые качества и опыт работы».
Далее следует позаботиться об обосновании этого утверждения - подготовить материал (биографические сведения, краткие и конкретные примеры) о том, где, когда и как получены образование и опыт; чем подтверждается наличие требуемых деловых качеств.
Композиция (построение) представления целиком зависит от конкретной ситуации общения: сам ли претендент пришел или получил приглашение, заранее (например, предварительно по телефону) договорившись о встрече; с его документами (заявлением, анкетой, автобиографией, рекомендательными письмами) собеседник уже ознакомился или он собирается их вручить после беседы. От этих нюансов ситуации будет зависеть, потребуются ли вступление и заключение в речи и как они будут выглядеть. Обязательной во всех случаях останется основная часть - обоснование тезиса с помощью фактов и примеров из биографии претендента.
Рассмотрим наиболее сложный случай, когда человек пришел впервые без предварительной договоренности и комплект своих документов в случае заинтересованности нанимателя по его просьбе собирается отдать после беседы.
В этой ситуации возрастает роль вступления. Начать надо, конечно, с приветствия и представления - сообщения своего имени, отчества и фамилии (опускаем как само собой разумеющееся осведомление о том, имеет ли время, может ли, готов ли побеседовать менеджер по вопросу приема на работу - эти вопросы задаются до речи и не входят в нее). Далее во вступлении необходимо объяснить, почему претендент пришел в поисках работы именно сюда. Конечно, с этой целью люди обращаются в те предприятия и фирмы, которые, во-первых, сообщили о своих потребностях в новых сотрудниках и, во-вторых, предлагают работу, подходящую по специальности, опыту, организации, окладу. Поэтому во вступлении следует сообщить, во-первых, откуда претендент узнал о вакансии: прочитал в такой-то газете (номер, число); NN порекомендовал обратиться (ФИО, тем более если это авторитетный для собеседника человек) и т. д. Возможен случай, когда человек просто обходит все подходящие по профилю организации и спрашивает, нет ли вакантных мест. Но и тогда сказать об этом прямо работодателю нельзя. Лучше, если мотивом прихода именно в данную организацию окажется горячее желание претендента работать именно в данной фирме.
Мотивы прихода на работу следует освещать в речи-представлении в любом случае: привлекает авторитет фирмы и ее последние достижения, масштабы и сущность ее деятельности (ее организационная структура, продукция и т. п.), перспективы ее развития и т. п. Для этого надо навести справки о компании, побеседовать с людьми, знающими состояние дел на предприятии, проштудировать специализированные бизнес-издания, рекламные буклеты, возможные публикации в газетах и журналах. Словом, придется потрудиться, чтобы выглядеть не дилетантом, а достаточно информированным о будущем месте работы человеком. Эту часть нельзя игнорировать, поскольку здесь предъявляются весьма существенные ценностные аргументы, которые позволят расположить к себе собеседника. В-третьих, во вступлении нужно сообщить, на какую именно вакансию и почему претендует посетитель. Вступление, выполняющее эти задачи, позволяет сообщить предварительную информацию о соответствии претендента вакантной должности, заинтересовать собеседника, установить деловой контакт, найти общий язык с работодателем, произвести на него благоприятное впечатление, сформировать в нем симпатию по отношению к себе, передать ему персонифицированную информацию (информацию об авторе сообщения, которая включается в сообщение всегда помимо его воли), т. е. сформировать представление о претенденте как о человеке серьезном, организованном, деловитом, трудолюбивом, а также о его системе ценностей. Конечно, последовательность решения названных трех задач вступления речи-представления свободная. Вот, например:
Добрый день! Меня зовут Наталья Викторовна Петрова. Я прочитала в газете «Все для вас» объявление о том, что вам требуется управляющий службой сбыта, и в связи с этим хочу предложить вам свои услуги. Мне всегда хотелось работать на предприятии таких масштабов, как ваше. К тому же я являюсь потребителем вашей продукции и всегда покупаю напитки вашего завода. Мне кажется, что многим они нравятся из-за своего оригинального вкуса. Поэтому ваше предприятие наверняка будет процветать долгие годы. Однако в связи с тем, что конкурентов появляется с каждым днем все больше, вашей компании потребуются новые идеи и творческий подход в маркетинговой деятельности. Поэтому мне кажется, что я смогу быть вам полезна в качестве управляющего службой сбыта.
Далее сказанное необходимо подтвердить. Наиболее простой способ - рассказать свою биографию. Однако такой способ нельзя признать продуктивным, во-первых, потому, что с полной биографией работодатель познакомится, читая представленные документы, во-вторых, не все, что случилось с человеком в жизни, является подтверждением его соответствия должности, на которую он претендует сейчас. Так, золотая медаль за окончание школы - факт, которым можно гордиться, но он не подтверждает того, что ее обладатель - именно тот, кто нужен на данном предприятии, так как школа - это общее среднее образование и специальных предметов там не преподают. Учеба в строительном ПТУ до экономического факультета университета также ничего не добавляет к портрету соответствия претендента и даже может характеризовать его человеком, не сразу нашедшим свой путь в жизни. Поэтому лучше всего поделить основную часть на три микротемы: 1) соответствующие знания и квалификация и факты, подтверждающие это; 2) соответствующие умения, навыки, опыт работы и факты, свидетельствующие об этом; 3) соответствующие деловые и человеческие качества и примеры, иллюстрирующие это. Ясно, что придется сообщить некоторые факты из своей биографии и прибегнуть к описаниям, а также к оценкам. Описания фактов, событий, дел, в которых человек участвовал, и их оценки - это привилегия устного представления, и никакой документ не дает этой возможности.
Совершенно очевидно, что нужно представить себя в лучшем свете и не впасть в бахвальство. Для этого претенденту необходимо вспомнить все, что характеризовало бы его лучшим образом, но подтверждалось фактами. Поэтому, если у него дипломная работа написана по близкой теме и получила высокую оценку на защите – следует сказать об этом, ведь это (тема и оценка) записано в дипломе, копию которого все равно придется приложить к заявлению. Если он стажировался за рубежом в известной фирме – необходимо сказать и об этом, так как копию сертификата об этом также включают в пакет документов. Рассказывая о своих умениях и навыках, сообщают где и когда работали по данной специальности, что входило в обязанности, за что отвечали, сколько людей было в подчинении, какие проекты разрабатывали; если лишь участвовали, то что именно сделали и как это повлияло на общий результат. Если претендент в речи не скажет, что не всегда работал по профилю вакансии, это не будет расценено как обман или подтасовка фактов, во-первых, потому что в анкете или автобиографии он обязательно перечислит все места работы и наниматель сможет с этим ознакомиться, а во-вторых, потому что в речи подтверждается тезис о наличии соответствующего опыта. Главное, чтобы он показался работодателю достаточным. Но если об этом возникнут вопросы (а это бывает чаще всего уже после речи), следует отвечать согласно истинному положению дел. Работа, не связанная с предстоящей, сама по себе не характеризует человека ни плохо, ни хорошо: мы часто зависим от обстоятельств, не позволяющих нам работать там, где мы хотели бы (невозможность найти работу сразу же после окончания вуза, переезд в другой город, рождение ребенка и необходимость работать рядом с домом или неполный рабочий день, продолжительная болезнь и т. п.). В любом случае, объясняя причины смены работы, ухода с последнего места, не следует критиковать, ссылаться на скуку, говорить, что мало платили и т. п. Лучше, если причиной ухода, смены работы был творческий поиск, желание проявить свои знания и способности с пользой для дела.
Обычно вакансия достается человеку, который не только компетентен в своей профессии, но и обладает несомненными достоинствами, способен к установлению хороших человеческих контактов. Но как давать положительную оценку своим деловым и человеческим качествам, как того требует обязательная третья микротема? Конечно, менеджер постарается составить свое представление о деловых качествах претендента на основе его рассказа о своем опыте и навыках, однако в третьей микротеме следует обобщить эти сведения, перечислив наиболее важные качества, и проиллюстрировать их наличие примерами из жизни. Можно также предложить прочитать рекомендательные письма (если таковые имеются и в них есть ваша характеристика) или сообщить телефон предыдущего начальника, у которого можно получить подтверждение. Важно помнить, что о некоторых своих качествах претендент не может заявить напрямую, чтобы не показаться нескромным (например, нельзя сказать я умный или я интеллигентный). Эти качества должны выступать из целой речи. О других же достоинствах вполне можно заявить непосредственно (например, если претендент говорит: Считаю себя человеком коммуникабельным и очень люблю работать с людьми – это не вызывает неприятия). В этой же части претендент может предъявить свое кредо – понимание приоритетов профессии или должности (например: Считаю, что в деятельности менеджера главное – это создание творческой атмосферы в коллективе, стремления работать сообща на благо предприятия, и этому уделяю наибольшее внимание в своей работе). Словом, без ложной скромности, но с чувством меры следует сообщить о себе все, что позволит работодателю составить мнение о претенденте как о наиболее подходящем кандидате на вакантную должность. Отбирая качества, о которых необходимо сказать в речи, важно помнить о том, что это должны быть не просто положительные черты, а именно те свойства, которые особенно необходимы для выполнения той работы, на которую претендует оратор.
Так, например, если претендент хочет работать в системе маркетинга, то он должен знать, что фирма скорее всего предпочтет того претендента, который обладает качествами, которые хочет видеть у него покупатель. Исследования показывают, что покупатели единодушно называют такие черты, как «честность, надежность, компетентность и полезность, иногда добавляя к этому качества преуспевающих торговых работников: оправданный риск, развитое чувство ответственности, стремление к решению проблем, заботу о покупателях, четкое планирование деловых встреч, наличие эмпатии и эгоистичного стимула (сильной личной потребности в совершении продаж)». Поэтому, готовясь к собеседованию (тестированию, интервью), будущие торговые агенты должны внести в свои речи-представления сведения, подтверждающие наличие у них именно этих качеств.
Несколько соображений относительно последовательности микротем. На первый взгляд может показаться, что в данном случае нарушен главный принцип их расположения - по возрастающей. Это не так, во-первых, потому что данный признак действует, в основном, в агитационной речи, где нужно постепенно, чтобы не вызвать сопротивления, увеличивать силу воздействия, или в неофициальном представлении, когда самое интересное приберегается к концу. Во-вторых, в конкретном жанре - представлении при приеме на работу - необходимо сразу дать собеседнику основную информацию о себе - знания и опыт, соответствующий вакантной должности, и только потом все то, что будет лишь дополнять портрет подходящего претендента. В противном случае работодатель не станет слушать или вернет собеседника к главному.
В отношении взаиморасположения микротем «знания» и «опыт» следует заметить, что первым может идти то, что больше соответствует вакансии. Например, если претендент закончил химический факультет технического университета, но имеете богатый опыт управленческой деятельности, работал зав. секцией горюче-смазочных материалов в супермаркете «Бритиш Петролеум», то, конечно, следует сделать акцент на последнем факте своей биографии, не забыв сослаться на то, что в работе очень помогло техническое университетское образование. Но все-таки обычно предложенная ранее последовательность микротем является наиболее оптимальной.
Вот пример основной части представления:
Я закончила экономический факультет ВФ МУПК по специальности «Маркетинг» в 1999 году и имею квалификацию маркетолога. Специализировалась на маркетинговых исследованиях, углубленно изучала рыночные отношения и управление маркетинговыми коммуникациями: рекламу в СМИ, методы стимулирования сбыта, связи с общественностью, организацию личных продаж и т. д. После окончания вуза два года работала менеджером по рекламе в газете «Новые деловые вести». В мои обязанности входила работа с различными организациями, которые заказывали у нас рекламные публикации. Я делала для них рекламные объявления и статьи на правах рекламы. До сих пор встречаю в газете объявления, составленные мною. В 2001 году мне удалось поступить на работу в фирму, представляющую компанию «Nestle» в нашем городе, в маркетинговый отдел на должность директора творческой службы. Я разрабатывала маркетинговые мероприятия, которые впоследствии реализовывались и давали хороший результат. Так, после торговой презентации, организацией которой я занималась, у фирмы резко увеличились товарооборот и прибыль. У меня с собой рекомендательные письма, с которыми вы можете познакомиться.
В своей работе всегда старалась руководствоваться не только интересами фирмы, но и потребностями покупателя, их спросом. Считаю, что честность, правдивость, открытость рекламы - это залог ее успеха, в соответствии с чем и старалась работать. Творчески, объективно и самокритично отношусь к тому, что делаю.
Мне нравилось работать в компании «Nestle», но в 2003 году у меня родилась дочь, и я вынуждена была оставить фирму. Сегодня моей дочери два года, и я могу снова работать, так как ухаживать за нею мне помогает мама.
Очень хотелось бы поступить в вашу компанию, потому что вакансия управляющего службой сбыта позволит мне проявить мои профессиональные, деловые и творческие качества. К работе отношусь ответственно, объективно и самокритично и постараюсь быть максимально полезной для вашей компании.
И наконец, в заключении представления следует выразить надежду на положительное решение, выразить еще раз желание работать именно на этом предприятии. Ни в коем случае, как уже говорилось, нельзя закончить речь словами: Я тот, кто вам нужен, и лучше вам не найти. Все это должно было «сказаться» через ту информацию, которую сообщают о себе. Не следует спрашивать в заключении о зарплате, о льготах, о круге своих обязанностей, так как вопрос о приеме еще не решен, и об этом принято спрашивать в беседе сразу после представления или тогда, когда претендента приглашают уже для заключения контракта. Вот как можно закончить речь:
Я очень благодарна за то, что вы меня внимательно выслушали. Хотелось бы надеяться на положительный ответ. Со своей стороны, обещаю, что постараюсь быть вам максимально полезной и своими знаниями, опытом, деловыми качествами способствовать процветанию фирмы.
Во время произнесения представления и дальнейшего собеседования говорить нужно ясно, конкретно, стилистически нейтрально. Лучше, если оценки сдержанны, а примеры и факты изложены кратко и наглядно. Необходимо постараться избежать грамматических и орфоэпических ошибок, т. е. словесная оболочка речи должна представлять оратора человеком образованным, интеллигентным, вежливым, умеющим общаться, что тоже будет занесено в актив.
Речь-представление - это первое дело, которое человек совершает на новом месте, перед новыми людьми. Рассказывая о своих знаниях, умениях, качествах, он уже предъявляет умение устанавливать контакт и общаться с незнакомыми людьми. Очень важно сделать это первое дело хорошо. Тогда можно надеяться, что оно решится в пользу претендента.