Формы создания организационных знаний. Понятие и структура организационных знаний

Теория создания организационного знания Нонаки и Такеучи.

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].

Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .

Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

1) социализация - из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;

3) комбинация - из формализованного в формализованное;

4) интернализация - из формализованного в неформализованное.

Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.

Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].

Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.

Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.

Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.

Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.

Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»

«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].

Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.

Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .

Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.

Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.

Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.

В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.

На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.

Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».

Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.

Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.

Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.

В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.

Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.

Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.

Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Рис. 7.8. Спираль знания

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы).

Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта.

Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме Формы создания организационных знаний:

3. Организационные формы создания промышленных предприятий
Контроль за усвоением знаний, умений и навыков по русскому языку: организационные формы, критерии орфографической и пунктуационной грамотности, условные обозначения ошибок.
34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
5. Каковы особенности управления процессами создания новых знаний?

7.1. Концепция «обучающейся организации».

7.2. Индивидуальное и организационное обучение.

7.3. Теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

7.4. Рутина как память организации.

7.5. Лидерство в процессе изменений и создании обучающейся организации.

7.1. Концепция «обучающейся организации»

Понятие «обучающаяся организация» широко используется в теории и практике менеджмента. Оно означает коренные изменения в организационной культуре, позволяющие сделать процесс глубинных организационных изменений устойчивым и необратимым.

Предыстория. Понятие «обучающаяся организация» нелегко определить или описать. Это вызвано тем, что оно родилось в результате разработки сравнительно новой идеи и имеет несколько конкурирующих формулировок. Чтобы понять смысл этого понятия, следует начать с установления его теоретических корней и оказавших на него влияние факторов.

Можно выделить три главных фактора, влияющих на определения и формулировки обучающейся организации. Один из них - взгляд на организации как на открытые системы, а также аргументы, связанные с социотехническим анализом. Они подчеркивают значение, которое придается фокусированию на людях в организации, а также необходимости системного мышления [Сенге, 2003]. Второй ключевой фактор - теория, касающаяся «двойной петли», разработанная Бейтсоном . Он настаивал на разграничении между обучением в пределах заданной структуры связей (обучение по типу одиночной петли) и обучением, которое ставит под вопрос, подвергает сомнению и изменяет саму структуру связей (обучение по типу двойной петли). Этот комплекс идей также подчеркивает важность обучения обучению. Третьим фактором является комплекс идей, предполагающих связи между управлением личностным развитием, стратегическим управлением и успехом организаций, что предполагает развитие и эксплуатацию основных умений через индивидуальное и организационное обучение в качестве ключевых факторов в достижении конкурентного преимущества.

Определения. Рассмотренные выше факторы полезно вспомнить при изучении и анализе определений обучающейся организации. Определение, которое часто цитируется и, наверное, известно лучше других, было предложено Педлером и его коллегами и возникло как результат их исследования обучающейся компании: «Обучающейся является компания, которая фасилитирует обучение всех своих членов и пребывает в процессе трансформации» .

Очевидно, что в этом определении сделан акцент на индивидуальное обучение как на признак обучающейся организации. Менее явным является тот факт, что это - непрерывный процесс, а не серия не связанных между собой или не относящихся друг к другу событий. Последний взгляд на обучение может ассоциироваться скорее с традиционными подходами к тренингу и развитию в рабочих организациях. Ссылка на непрерывную трансформацию, возможно, отражает обучение по типу двойной петли. В данном случае подразумевается организация, которая не становится заложницей одной единственной структуры связей, или парадигмы, и способна адаптировать и изменять свои установки, ценности и взгляды, лежащие в основе ее структур, культуры и операций. Поэтому способность управлять фундаментальными изменениями является ключевым признаком обучающейся организации. Фактором, который не упоминается и, следовательно, не рассматривается в определении, является стратегический успех. Однако причины, по которым следует держаться идей обучающейся компании, выдвинутых Педлером с коллегами, ясно показывает важность указанного нами третьего фактора.

Вторым часто цитируемым определением является определение Питера Сенге. Работа Сенге оказала большое влияние на теорию организации и менеджмента, а в современной практике учитываются многие его идеи и рекомендации. Обучающейся он называет организацию, где «...люди постоянно расширяют свою способность порождать результаты, которых они действительно желают; где воспитываются новые, емкие паттерны мышления; где коллектив свободен в своем устремлении и где люди постоянно учатся учиться вместе» [Сенге, 2003].

Между этим определением и определением Педлера обучающейся компании есть некоторое сходство. Оба фокусируются на непрерывном индивидуальном обучении, хотя Сенге прямо ссылается на обучение обучению. Оба допускают возможность и объявляют желательность достижения коллективных целей через сотрудничество, хотя Сенге говорит об этом более открыто. Определение Сенге более явно ссылается на стратегический успех, упоминая «результаты» и «устремления». Главным различием является введение «паттернов мышления», о чем Сенге пишет в своей работе по системному мышлению.

Признаки обучающихся организаций. Существуют разные подходы к определению характеристик обучающихся организаций. Мы остановимся на пяти характеристиках (или дисциплинах, по определению Сенге), которые были предложены Питером Сенге в его работе «Пятая дисциплина» [Сенге, 2003].

Формирование общего видения - это коллективная дисциплина. Она учит людей воспитывать в себе чувство преданности группе или организации, чему служат достижение общего представления о желаемом будущем, а также формализация объединяющих коллектив принципов деятельности, которая должна привести их в это общее будущее. Невозможно ничем заменить смелость, убежденность, приверженность и ясность намерений, если они существуют в организации. Именно эти качества формируют ощущение необходимости обучения и вызывают коллективное желание учиться. Без общего видения действительно значимый процесс обучения может возникнуть только во время кризисов, а закончиться - после преодоления кризиса.

Индивидуальное мастерство (совершенствование личности). Общее видение следует из индивидуального видения. Коллективная вовлеченность в процесс обучения исходит из персональной приверженности процессу обучения. Организация, которая постоянно учится формировать свое будущее, должна состоять из личностей, непрерывно обучающихся тому, как создавать больше по-настоящему значимого для их собственной жизни. Это дисциплина человеческих устремлений, охватывающая результаты, к которым больше всего стремятся люди (личное видение будущего), и реалистичную оценку сложившегося положения вещей (имеющегося в действительности). Обучение искусству создания «творческого напряжения» между мечтой и реальностью повышает качество принимаемых решений и помогает достигать большего на выбранных направлениях.

Интеллектуальные (ментальные) модели. Это дисциплина размышления и исследования, нацеленная на достижение более точного понимания тех установок и восприятий, которые влияют на мышление и поступки людей. Постоянное размышление о внутренних картинах мира, их обсуждение и оценка помогают людям с большей определенностью управлять своими действиями и решениями.

Командное обучение - это дисциплина взаимодействия в коллективе. Постигая искусство ведения диалога и дискуссий, группа открывает доступ к коллективному мышлению, учится мобилизовывать энергию и деятельность членов коллектива на достижение общих целей, развивая при этом синергетический эффект, когда групповые знания и способности превышают сумму индивидуальных талантов ее членов. В конечном счете, обучение эффективно лишь в группах, где люди необходимы друг другу, чтобы действовать (истинное значение понятия «команда»).

Системное мышление - эта дисциплина дает возможность людям лучше осознать свою взаимосвязанность в ситуациях стабильности и изменений, учит управлять силами, определяющими последствия их действий. В основе системного мышления лежит теория динамики сложных систем, позволяющая понять закономерности их внутреннего развития. Освоение таких инструментов и методов, как системные архетипы, обучающиеся лаборатории и моделирование 1 , помогают постичь науку управления этими системами, действовать в согласии с изменениями природы и общества [Сенге, Клейнер, Роберте, 2003, с. 32-33].

1 Об этих и других инструментах см.: [Сенге, 2003; Сенге, Клейнер, Роберте, 2003].

Системное мышление подразумевает не только то, как мы учимся, но и чему. Наиболее важное умение в современных организациях заключается в достижении комплексного проникновения в суть самых запутанных проблем и умении создавать перемены. С малых лет нас учат разбивать проблемы на части. В результате мы не можем понять последствия собственных действий. При этом возникает иллюзия, что мы - жертвы сил, находящихся вне нашего контроля, и поэтому возможен только один способ обучения - учиться быстрее реагировать. Системное мышление также помогает восприятию целого, а не отдельных частей, а также обучению влияния наших действий на реальность.

Внутренние ограничения каждой из перечисленных способностей могут быть преодолены только в результате комплексного развития способностей:

♦ Наделяя людей полномочиями (распространенная по всей организации приверженность персональному мастерству), мы обеспечиваем полномочиями всю организацию, но только в том случае, если у индивидуумов прочно сформированы общее чувство цели и общее видение.

♦ Общее видение побуждает к действиям и всегда поддерживает организацию, но при условии, если люди мыслят системно: стоит людям однажды дать возможность увидеть, как их действия формируют реальность, окружающую их, и они начнут понимать, как разные действия могут создавать различную реальность.

♦ Индивидуальные способности в умении размышлять и исследовать не могут быть использованы, когда группы людей сталкиваются со спорными вопросами.

♦ Системное мышление станет компетенцией небольшой группы системных экспертов, если не будет связано с приверженностью всей организации к улучшению интеллектуальных моделей. Но даже после решения этой задачи при отсутствии общего видения значительных изменений все равно не произойдет.

♦ Приверженность восприятию более крупной системы имеет значение только, когда эта приверженность долговременна. За короткий промежуток времени каждый успевает лишь зафиксировать свой участок. Только долговременные намерения способствуют пониманию в организации того, что последовательная оптимизация частей может привести к оптимизации целого.

Приведенные характеристики Сенге считал обязательными для обучающейся организации, которые не существуют обособленно или независимо друг от друга. В более поздней книге Сенге «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций» представлены примеры практических мероприятий и советы по поводу развития этих признаков [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003].

Сенге считает, что изменить самих себя - дело не менее важное, чем изменить организации. Главная идея «Пятой дисциплины» намного радикальней, чем призыв «к радикальному переустройству организаций» [Сенге, 2003, с. 16].

Сенге утверждает, что наши организации работают так, как сейчас, только потому, что мы сами работаем и думаем не лучше. Только изменив способ мыслить и взаимодействовать с другими людьми, можно изменить политику и практику управления. Мы сможем прийти к новой способности координировать наши действия и к новому взаимопониманию только через изменение способа общения друг с другом. Для большинства эта идея совершенно нова и неожиданна. Мы склонны считать, что изменению подлежит только внешний мир, но не мы сами. Сенге настаивает на том что, приступая к кардинальной перестройке наших организаций, следует одновременно заняться радикальным изменением своих внутренних интеллектуальных моделей, иначе невозможно добиться организационных изменений. Однако «переустройство интеллектуальных моделей» - это не то же самое, что обновление станков и машин. Мы сами представляем интеллектуальные модели, которые являются инструментом взаимодействия с миром. Они неотделимы от личной истории каждого человека, от его самопонимания и самоощущения. С особым трудом дается обучение, ведущее к изменению интеллектуальных моделей, поскольку человек теряет ориентацию. Когда подвергаются сомнению излюбленные представления о мире, возникает страх. Его нельзя преодолеть в одиночестве. Нужно сообщество обучающихся.

Можно сказать, что концепция обучающейся организации представляет собой конечную формулировку организационного развития. Если рассмотреть данную концепцию в контексте развития бизнес-организаций, то обучающаяся организация представляет собой наивысшую ступень развития организации. Первая стадия - это традиционная иерархия, в которой высшие менеджеры контролируют все направления организационной деятельности, разработку и реализацию стратегии, включая взаимосвязи с потребителями и внешним окружением. На второй стадии развития высшие менеджеры наделяют определенной властью сотрудников, возлагая на них ответственность за принятие решений и действия в процессе труда. Эта стадия описывается в учебниках по менеджменту в терминах горизонтальной или сетевой организации и формирования ориентированной на людей корпоративной культуры.

Основной критерий возникновения обучающейся организации - участие сотрудников в установлении стратегического направления компании, когда непосредственно взаимодействующие с потребителями или работающие в других сферах внешней среды работники определяют наиболее соответствующие интересам компании стратегию и тактические приемы. Работники «вырастают из одежек» простых факторов эффективного производства, основное предназначение которых - выполнение рутинных задач. Стратегия возникает из совместного опыта деятельности рабочих команд, когда сотрудники обладают видением ситуации, а разные части организации адаптируются к внешней среде и изменяются независимо друг от друга, но в то же время вносят свой вклад в выполнение миссии компании.

В каком-то смысле в обучающейся организации (в сравнении с традиционными компаниями) значительно увеличивается объем коллективного «разума», неизмеримо возрастают его возможности. Сотрудники принимают участие во всех мыслительных процессах, включая разработку стратегии, причем границы, разделяющие работников разных отделов, и коммуникативные барьеры между «верхами» и «низами» практически сходят на нет. Люди сообща решают возникающие задачи, образуя громадный коллективный мозг, обеспечивая организации такую степень гибкости, которая позволяет оперативно и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

Большинство людей, постигающих тайны обучающейся организации, признают, что наука эта нелегка и не слишком увлекательна. Тем не менее попытаемся упростить, насколько это вообще возможно, эту тему. Частью проблемы является использование жаргона, который предпочитают гуру и эксперты, проповедующие идею обучающейся организации. Существует, кроме того, проблема масштаба. Обучающуюся организацию описывают как «большую концептуальную ловушку», щупальца которой дотягиваются до всех сфер - от обслуживания потребителей до контроля за качеством, корпоративной стратегии и изменений [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 93]. Вследствие этого многие авторы сравнивают понимание обучающейся организации с попытками вслепую представить себе, что такое слон. Ваше восприятие целого зависит от того, какой гуру вас наставляет и к какой части слона подводит вас ваш наставник. Итак, с чего начнем? Каким образом лучше всего приступить к изучению такого «слона», как обучающаяся организация? Начнем с того, с чего обычно начинают многие наши гуру, - с отдельного обучающегося.

7.2. Индивидуальное и организационное обучение

Понятие обучения. По мнению большинства экспертов в области организационного обучения, обучаются и люди, и организации, однако знания, которыми обладает любая организация, - это нечто большее, чем просто сумма знаний ее сотрудников. Можно отправить всех сотрудников в Гарвардскую школу бизнеса, потратить миллионы на специальное техническое обучение на предприятии, а дело все равно кончится тем, что ваша организация останется глухой, немой и тупой, хотя отдельные ее работники могут иметь блестящие способности. Тот факт, что образованные люди не обязательно делают организации умными, конечно, не означает, что можно пренебрегать индивидуальным обучением и сразу создавать обучающиеся организации. Напротив, индивидуальное обучение - условие необходимое, но недостаточное для генерирования интеллекта всей организации. Критически важным фактором является не только то, чему и как учатся работники, но и то, насколько эффективно они вносят свои знания в организацию в целом. Связь между индивидуальным и организационным обучением - ключевая концепция этого раздела и подходящая исходная точка, чтобы понять концепцию обучающейся организации.

Итак, как обучаются отдельные люди и (что, пожалуй, более важно) как они передают полученные ими знания своим организациям, чтобы и организации могли учиться? У каждого из экспертов по обучающимся организациям есть своя концепция индивидуального и организационного обучения, но, по нашему мнению, одной из лучших и самых простых для понимания является теория, которую выдвинул Дэниел Г. Ким совместно с Питером М. Сенге основавший Центр организационного обучения в Массачусетском технологическом институте. Ким изложил ее в статье «The Link Between Individual and Organizational Learning» («Связь между индивидуальным и организационным обучением»), опубликованной в 1993 г. в журнале Sloan Management Review .

Ким предлагает начать с определения смысла понятия обучение. По его словам, под обучением понимается обретение знания и навыка. Обратите внимание: слово «обучение» имеет два смысла - обретение знания и обретение навыка. Знание - способность дать ответ на вопрос «почему?», приложением к которой является способность использовать такое знание для совершения тех или иных действий. Наши гуру утверждают, что в реальном мире, особенно в мире бизнеса, и то и другое одинаково важны.

Рассмотрим приведенный Кимом пример грустной ситуации, в которую попали два плотника. У первого - обширные познания в архитектуре и проектировании, т.е. знания первого рода, но нет навыков применения их на практике. Второй плотник овладел всеми навыками работы по дереву, т.е. знаниями второго рода, но понятия не имеет о том, что образует целостную конструкцию, и потому возведенные им дома рушатся. Очевидно, что оба плотника не слишком эффективны. Поэтому, говорит Ким, подлинное обучение требует обретения знаний обоих родов (или типов).

Однако путь к подлинному обучению зачастую заблокирован распространенными ложными представлениями об обучении. Многие сотрудники компаний понимают обучение как «учебу», не имеющую отношения к бизнесу или к другим практическим вещам. В худшем случае они считают, что их приведут учиться в класс, где им придется слушать лекцию или читать текст, никак не связанный с целями их работы, одним словом - воспринимать некую отвлеченную информацию. Эта точка зрения ассоциируется с нудными занятиями в школе, где ученики пассивно сидят на уроках. Само слово учеба (training) первоначально означало заучивание чего-то в присутствии наставника (педагога, лектора), контролирующего процесс.

Однако слово обучение (learning) происходит от индоевропейского leis - «колея», «борозда». Обучаться - значит совершенствоваться, активно усваивая предмет и следуя заданному направлению в рамках определенной дисциплины. Обучение не ограничивается аудиторными часами в школах или на курсах и происходит в реальной жизненной обстановке. Этот процесс трудно контролировать, но он обеспечивает долговременное усвоение новых знаний и способность к эффективным действиям [Сенге, Клейнер, Робертс и др., 2003, с. 24]. Все организации так или иначе обучаются, приспосабливаясь к изменениям окружающей среды. Но некоторые обучаются быстрее и эффективнее других, если занимаются этим в процессе повседневной работы. Учеба же происходит в специально отведенные для этого часы и оторвана от рабочей обстановки, где достигается определенный результат.

Ким считает, что:

♦ самое важное обучение происходит на рабочем месте, а не в классах;

♦ самое эффективное обучение - обучение социальное и активное, а не индивидуальное и пассивное;

♦ самое важное, чему должны научиться люди, - не явно сформулированные правила, процедуры и нормы, действующие на рабочем месте, а подразумеваемые правила, присутствующие в том богатом составе интуиции, суждений, опыта и здравого смысла, который составляет основу кажущегося хаоса повседневной деятельности.

Исследователи в области организационного обучения утверждают, что самое эффективное обучение, особенно для взрослых, является продуктом постоянно возобновляющегося цикла обретения опыта, который люди получают непосредственно на рабочем месте. Подлинное обучение происходит приблизительно так:

♦ У нас есть конкретный, обретенный на рабочем месте опыт.

♦ Мы размышляем об этом опыте, пытаясь понять, что происходит и почему.

♦ Основываясь на нашем опыте, мы разрабатываем концепции и обобщения.

♦ Мы испытываем наши концепции и обобщения опытным, эмпирическим путем.

♦ Затем цикл повторяется, подобно новому повороту колеса.

В этом контексте «обучение» означает не приобретение дополнительной информации, а расширение способности получать в жизни результаты, которые нам действительно желанны. Это плодотворное обучение длиною в жизнь [Сенге, 2003, с. 150].

Колесо обучения. Дэниел Ким предлагает представить процесс обучения в виде постоянно вращающегося колеса, которое в упрощенном виде изображено на рис. 7.4. Затем рассмотрите рис. 7.5 и обратите внимание на то, что в первой половине цикла, когда мы испытываем наши концепции и наблюдаем за происходящим на опыте, мы приобретаем навыки. Во второй половине цикла, когда мы размышляем над нашими наблюдениями и формируем концепции, мы обретаем знания.

Рис. 7.4. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 96].

Рис. 7.5. Колесо обучения Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 97].

Разумеется, знания, которые мы обретаем на оборотах колеса обучения, не исчезают. В памяти хранятся полученные в результате многочисленных оборотов колеса навыки и знания, такие как исходные посылки, представления и теории о том, как устроен и действует мир. Ученые по-разному называют эти посылки, понятия и теории: моделями мышления, стереотипами мышления, интеллектуальными моделями. Мы будем использовать термин «интеллектуальные модели». В качестве таковых могут выступать простенькие обобщения типа «люди ненадежны» или сложные теории, касающиеся бизнеса, политики, экономики, поведения потребителей и т. д. Интеллектуальные модели представляют собой уникальное видение мира и дают возможность оценить последствия любого предпринимаемого нами конкретного действия. Наши интеллектуальные модели - это внутренний голос, говорящий: «Если в подобной ситуации сделаешь так, то случится это» (рис. 7.6).

Интеллектуальные модели представляют собой глубоко укоренившиеся образы окружающей действительности, но образы не пассивные, поскольку наши умы - вовсе не статичные «платы памяти». Наш ум не только формируется опытом, но и формирует наш опыт. Не только обороты колеса обучения создают интеллектуальные модели, но и сами эти модели определяют причины и сроки поворота колеса и темпы его вращения.

Ким замечает, что «...интеллектуальные модели представляют собой индивидуальное видение мира, включая явные и подразумеваемые, невысказанные знания. Интеллектуальные I модели создают контекст, в котором человек воспринимает и интерпретирует конкретные ситуации. Они являются чем-то большим, нежели собрание идей, воспоминаний и накопленного опыта; они подобны операционной системе компьютера - арбитру и управляющему процессами получения, сохранения и удаления новой информации. Но интеллектуальные модели - нечто большее, чем такая система, ибо они подобны и программисту, создающему их и обладающему навыком конструирования иных кодов, а также знанием причин, поэтому предпочтения отдаются данному коду, а не другим» .

Рис. 7.6. Организационное обучение посредством передачи интеллектуальных моделей

Источник: [Бойетт, Бойетт, 2002, с. 100].

Код источника, встроенный в нашу интеллектуальную модель, обладает исключительной силой: он в буквальном смысле контролирует и направляет все, что мы видим, слышим и на что обращаем внимание. Он воздействует на то, как мы интерпретируем события, и даже на соматические реакции на эти события. Уильям Н. Айзекс, директор проекта «Диалог» в Центре организационного обучения Массачусетского технологического института, приводит яркий пример действия интеллектуальных моделей: «Поздней ночью два человека идут по темной улице. Неожиданно на их пути мелькает какая-то тень. У одного человека начинает стучать сердце и учащается дыхание. Другой сохраняет спокойствие. Событие, произошедшее с обоими, - одно и то же, но реакции этих людей совершенно различны, поскольку у них неодинаковое восприятие действительности, обусловленное разными интеллектуальными моделями того, что означают тени, мелькающие ночью на темных улицах» .

Передача интеллектуальных моделей. Интеллектуальные модели вырабатывает каждый. Эти модели - непременная часть человеческой жизни и естественное следствие трудового опыта. Поскольку колесо обучения вращается на работе, мы приобретаем навыки выполнения стандартных заданий вроде заполнения бланков или работы на офисном оборудовании; учимся также более сложным операциям; узнаем, что приемлемо, а что - нет, какие действия организация поощряет, а за какие наказывает. Когда мы делимся нашими знаниями причин и (или) навыками с другими, начинается организационное обучение.

Ким указывает на то, что на ранних стадиях существования организаций индивидуальное и организационное обучение почти аналогичны. Поскольку организации обычно малы, работники часто обмениваются информацией и мнениями. Однако по мере роста организации руководство обычно предпринимает попытки завладеть некоторыми знаниями и установить контроль над обучением людей, требуя от сотрудников сообщений в письменном виде и в виде электронных версий, отчетов, учебных материалов, описаний рабочих процедур, стратегических планов, меморандумов, писем и т.д. С помощью таких средств часть навыков и знаний сохраняется в организации. Впрочем, даже в самых бюрократических организациях гораздо большие объемы знаний и большая часть навыков не фиксируется ни на бумаге, ни в памяти компьютеров. Огромные объемы знаний и навыков, накопленные организациями за годы постоянного вращения колеса обучения и обмена интеллектуальными моделями, остаются подспудной, теневой, хрупкой, но необходимой коллективной памятью всех работников. Эти накопленные, но не артикулированные знания уникальны в каждой организации и критически важны для ее успеха.

Однако концепция Кима о связи между индивидуальным и организационным обучением не объясняет, каким образом в организации происходит создание совершенно нового знания. На наш взгляд, наиболее полный ответ на этот вопрос дает теория создания организационного знания И. Нонаки и X. Такеучи.

7.3. Теория создания организационного знания И.Нонаки и Х.Такеучи

1) социализация - из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;

3) комбинация - из формализованного в формализованное;

4) интернализация - из формализованного в неформализованное.

Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].

Рис. 7.8. Спираль знания

Модель трансформаций знаний Нонаки-Такеучи

Известные японские специалисты в области управления знаниями Нонака и Такеучи в их известной работе «Компания – создатель знания», посвященной исследованию инновационных механизмов японских компаний, объясняют феноменальные успехи японских компаний в конце XX века осмыслением и использованием концепции создания, интеграции и использования организационного знания .

Рисунок 11 – Нонака Икуджиро

Рисунок 12 – Такеучи Хиротаки

Конечно, носителями знания являются люди с их индивидуальным знанием (явным и неявным). Организация может рассматриваться, как среда коллективной деятельности, связанной с интенсивными коммуникациями и обменом информацией, нацеленной на достижение определенных целей. Следовательно, знание организации - это знание ее сотрудников, распространенное на уровень всей компании, ставшее достоянием всех ключевых специалистов и обогащенное их индивидуальным знанием. В этом организационном знании, разумеется, можно выделить более общие, фундаментальные знания о бизнесе компании и более специализированные, известные определенным сотрудникам. Как видим, принципиальное значение имеют трансформации явного и неявного знанияотдельных индивидуумов и распространение этих изменяющихся, трансформируемых знаний внутри (а иногда и за пределами) организации.

Трансформация знания– это социальный процесс, происходящий между индивидуумами и заключающийся во взаимодействии и преобразованиях их явного и неявного знания, являющийся основой создания и распространения организационного знания.

Однако, трансформации явного и неявного знания происходят и внутри каждого человека. Подумайте о том, как Вы научаетесь кататься на велосипеде или еще более сложному умению – игре на фортепиано. Вы учитесь с помощью объяснений, изучения нотной грамоты, но само умение, это уже процедурное неявное знание.

Следовательно, происходит трансформация явного знания в неявное.

Японские исследователи Нонака и Такеучи предложили модель, включающую 4 основных типа трансформаций (рисунки 13, 14).

Социализация - преобразование неявного знания в неявное.

Экстернализация - преобразование неявного знания в явное.

Комбинация - преобразование явного знания в явное.

Интернализация - преобразование явного знания в неявное.

Рисунок 13 – Модель трансформации знаний Нонаки-Такеучи

Рисунок 14 – Спираль знания Нонаки-Такеучи

Согласно этой модели создание организационного знания происходит в результате непрерывного динамического взаимодействия неявного и явного знания, при котором используются разные виды трансформаций знания, а их выбор определяется разными пусковыми механизмами :

Социализация начинается с организации поля взаимодействия , способствующего непосредственному распространению опыта и интеллектуальных моделей, то есть неявного знания сотрудников;

Экстернализация инициируется диалогом или так называемым коллективным размышлением с использованием метафор и аналогий;

· комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже имеющимся знанием, но принадлежащим другим структурам организации (при этом формируется и используется системная модель , включающая различные точки зрения на ситуацию);

Интернализация стимулируется обучением на практике с использованием формализованных инструкций и описаний.

При этом разные типы трансформаций формируют знание специфического содержания:

Социализация создает дружественное знание (общие ментальные модели и навыки);

Экстернализация дает концептуальное знание (совместное формирование концепций и базовых моделей);

Комбинация способствует системному знанию (созданию системных моделей, прототипов и новых технологий);

Интернализация создает операционно е знание об управлении проектами, процессами, использовании продуктов и технологий с помощью обучения.

Поскольку при каждом новом цикле происходит обогащение и изменение знания, то процесс скорее можно представить себе в виде разворачивающейся спирали. При этом постепенно происходит включение в процесс создания организационного знания все большего числа людей в организации. Таким образом, знание распространяется по организации, выходя на групповой, межгрупповой, организационный и даже межорганизационный уровень (рисунок 15).

Рисунок 15 – Распространение знания по организации

Рассмотрим основные типы трансформаций знания подробнее.

Социализация- процесс распространения и создания неявного знания (например, интеллектуальных моделей, навыков и образцов поведения) непосредственно от других людей без трансформации в явное знание. Основными механизмами социализации являются совместная деятельность с обсуждением проблем путем использования образного языка рисунков, схем, невербального языка общения, обучения ремеслу путем наблюдения, подражания и практики (участия). В работе «Компания – создатель знания» японские авторы описывают замечательный пример социализации, ставший легендарным в компании Matsushita.

Специалисты компании работали над созданием домашней минипекарни, используя для конструирования детальнейшие формальные описания процесса выпечки хлеба, составленные лучшими пекарями ресторанов Осаки, но хлеб, выпекаемый в таком устройстве, продолжал оставаться невкусным и неравномерно пропеченным. Тогда Икуко Танака, менеджер отдела исследований и разработок, поступила в подмастерья к одному из старейших пекарей. Работая вместе с ним, она заметила, что в определенный момент пекарь быстро подкручивал заготовку из теста. Именно этот бессознательный навык, являвшийся для пекаря очевидным, и был критичным знанием о создании равномерно пропеченного хлеба. Анализ непосредственно воспринятого неформализованного знания привел внимательного менеджера к «озарению», «открытию для себя» секрета выпечки хлеба. После доработки минипекарни специалисты смогли получить очень хороший хлеб.

Экстернализация- это «квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неявное знание становится явным в виде метафор, аналогий , концепций, гипотез и моделей» (Нонака, Такеучи, 2003). Этот этап принципиально важен, ибо здесь происходит концептуализация неявного знания и появляется возможность распространения знания по организации (ибо только явное знание можно легко распространять на разных типах носителей информации: в виде бумажных документов, в виде данных, циркулирующих в информационных компьютерных сетях и т.п.). Очень важную роль здесь играют когнитивные механизмы, позволяющие генерировать целостные образы и модели с помощью метафор и аналогий. Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого.Это ни анализ, ни синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами присущими другой и создают новые пути познания реальности. Метафора - это важнейший коммуникативный механизм, нацеленный на примирение расхождения в значениях, инструмент создания новых концепций . Поскольку метафора «две мысли о различных вещах, выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия», мы можем беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, и часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями , сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей. Метафора образует связь между двумя предметами интуитивно и эта связь не нацелена на выявление существующих различий между ними.

Аналогия формирует вполне рациональную ассоциацию между двумя предметами, подчеркивающую их структурное или функциональное сходство. Аналогия помогает понять неизвестное с помощью известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью. Таким образом, и метафора и аналогия позволяют сформировать образ неизвестного объекта посредством указания его связей с известным объектом.

Однако аналогия устанавливает рациональные логические связи (общие свойства), а метафора – более гибкий и сложный механизм, устанавливающий интуитивные связи.

Можно выделить следующие важные цели использования метафор:

Максимально быстрое и гибкое восприятие целостной идеи в контекстах;

Единственно возможное выражение неточной («размытой») идеи;

Стимулирование созидательного процесса порождения идей;

определение размытых границ для новых процессов мышления и порождения идей;

Возможность определенной свободы мышления и сохранения избыточности информации.

Например, при разработке нового концепт-кара (прототип Hondacity) в компании Honda именно концепции-метафоры служили основой креативного поиска конструкции автомобиля совершенно нового типа, не похожего на изрядно приевшиеся американские стандарты длинных вытянутых приземистых лимузинов. Сначала использовалась метафора «автомобиль будущего – это результат эволюции». Машины эволюционируют как живые существа. Каков следующий этап эволюции машины? Далее родился принцип «максимум – человеку, минимум – железкам»… была использована аналогия со сферой (это геометрическое тело обладает максимальным внутренним объемом), но сферическим автомобиль быть не может - возникла метафора – концепция нового типа автомобиля «Верзила» (высокий просторный и более короткий автомобиль). Как видим, разработчики (основная команда включала всего 29 человек) постоянно использовала метафоры для гибкого определения нового направления проектирования, оставляющего значительный простор для творчества и личной креативности всех специалистов компании.

Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений явного знания. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания может порождать новое знание.

Мы очень часто используем информацию от разных источников, объединяем ее получая основу для более глубокого понимания ситуации. Например, Вам рекомендуется объединять информацию, получаемую при чтении этих учебных материалов с данными о Вашей реальной деятельности, информацией, получаемой при изучении других учебных материалов, монографий и журналов, статей, публикуемых в электронных изданиях в Интернете и т.п.

Интернализация- процесс воплощения явного знания в неявное. Здесь опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неявное знание индивидуума в форме общей ментальной модели или ноу-хау и приобретает ценность. Этот процесс тесно связан с «обучением на практике». Интернализация осуществляется эффективно если формализованные знания приведены к стандартизованным вербальным формам (текстам): инструкциям, руководствам и т.п. Например, все Вы изучали какие-либо инструкции и рекомендации, а затем выполняли требуемые действия «совершенно автоматически», ибо у Вас сформировались навыки на уровне неформализованного знания.

Известна замечательная инициатива компании General Electric, создавшей центр обработки и решения проблем с бытовой техникой GE. 200 специалистов-разработчиков помогали покупателям устранить неполадки с купленной бытовой техникой компании. Покупатели получили дополнительный сервис (вспоминайте важность работы с рекламациями и недовольными клиентами), но главное, что создатели новой бытовой техники получили ценнейшее неформализованное знание, постепенно сформировавшееся у них в результате дежурств в этом центре. Они получали около 14 000 звонков в день и за 10 лет работы центра (с 1982 г. по 1992 г.), в базе данных было собрана информация о 1.5 млн. проблем и способов их решения. Задумайтесь об этом примере реализации замечательного совета создателя Sony Акио Мориты «наблюдайте за тем, что нужно людям и думайте о том, как сделать их жизнь лучше».

Эта книга - исследование причин конкурентоспособности японских компаний на международном рынке. Авторы исследования вели подробные беседы более с чем 130 менеджерами из 20 организаций из Японии и США. Нонака и Такеучи (Джиро и Хиро, как они сами себя называют в предисловии) делают вывод, что дело не в квалификации персонала, доступе к дешевым кредитам, системе пожизненного найма и прочих, без сомнения, немаловажных вещах. Создание организационного знания - вот секрет успеха японских компаний, таких как Canon, Honda, Matsushita (Panasonic), NEC, Nissan, Sharp…

Знание — сила

Конкурентные преимущества → Организационное знание → Постоянные инновации

Согласно западной управленческой философии, знание всегда создается индивидуумом. Японцы настаивают, что индивидуум, взаимодействуя с организацией, может формировать еще групповое и организационное знание. «Организационное знание» — процесс, умножающий созданное отдельными индивидуумами знание и кристаллизующий его в виде сети знаний организации. Индивидуальное знание может оставаться неявным - неформализованным, т. к. оно приобретается личным опытом (кончиками пальцев) и часто остается подспудным. Знание задокументированное становится явным - формализованным, распространяется и умножается членами организации.Заметим, что японцы не были пионерами в разработке организационного знания. Еще в 20-30 гг. прошлого века в Гарварде Джордж Элтон Мэйо совместно с Роттлисбергером создали новую управленческую «Теорию человеческих взаимоотношений», которая утверждала, что межличностные человеческие связи в формальных и неформальных группах играют большую роль в повышении производительности труда. Питер Друкер примерно в 1960 году ввел понятие «работа по созданию сознания». Первые работы о важности неформализованного знания и его интерпретации в формализованное были представлены австрийским экономистом Фридрихом Фон Хайеком в 1965 году. Сам термин «неформализованное знание» ввел Майкл Полани годом позже.

Авторы указывают, что на Западе, где офисные компьютерные системы получили большое распространение, менеджеры признают только формализованные знания, разложенные по полочкам, классифицированные и сохраненные в базах знаний, инструкциях и учебниках. Они считают, что таким образом можно передать любое знание. Они очень мало внимания уделяют личному, невысказанному, тому, что может быть безвозвратно утеряно с уходом сотрудника.

Левитт приводит такой аргумент в пользу существования неформализованного обучения: «Маленький ребенок, дотронувшись до горячей плиты, обжегся. Если вечером спросить его, что нового он узнал сегодня, он скорее всего ответит: «Ничего». Однако, на уровне подсознания он навсегда запомнил, что плита опасна, и нужно быть осторожным». Друкер пишет: «Навык не может быть объяснен словами ни в устной, ни в письменной форме. Он может быть только продемонстрирован. Единственный способ перенять навык - превратиться в подмастерье и впитать опыт мастера». У Полани это звучит так: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Таким образом, ключ к социализации - восприятию неформализованного знания - личный опыт .

Джиро и Хиро приводят пример создания компанией Matshushita первой автономной хлебопечки. Инженеры никак не могли обеспечить выпекание вкусного хлеба, пока не поступили в обучение к признанному мастеру-хлебопеку и не освоили на собственном опыте технологию подготовки теста.

Организация рассматривается американцами как механизм по обработке информации и продукции, описываемый стандартными процедурами и имеющий определенные количественные показатели (работы Герберта Саймона). Японцы же смотрят на компанию как на развивающийся живой организм. Такие субъективные понятия как идеалы и духовные ценности, эмоция, интуиция, метафора, озарение являются квинтэссенцией процесса создания сознания, когда неформализованные знания превращаются в формализованные. И хотя слова не всегда доносят мысль адекватно, они способствуют распространению плодов раздумий и взаимодействию людей. Именно эти тонкие субстанции становятся источниками инноваций.

«А сколько стоит изготовить эту пивную банку?», — этот простой вопрос привел к изобретению дешевых заменяемых фотобарабанов. Так инженеры компании Canon, собравшись за пивом, придумали технологию производства дешевых картриджей, не требующих обслуживания. Canon выпустил портативный копировальный аппарат, совершивший революцию на рынке копиров и открывший для производителя фотокамер новый высокоприбыльный рынок.

Метафоры, аналогии и модели - способ представить одну вещь, описанную терминами, присущей другой вещи. Метафоры являются важнейшим средством экстернализации - перевода неформализованных данных в формализованные .

Оставшиеся варианты перевода: формализованных знаний в формализованные (комбинация) и формализованных в неформализованные (интернализация) широко используются во сем мире. Комбинация - это процесс включения новых знаний в систему знания, например, добавления информации в базу данных .

Принцип интернализации использован, например, в экспертных системах и за ограниченное число шагов позволяет связать формализованное знание «неисправный предохранитель» с неформализованным знанием клиента «сломался телевизор».

Сочетание и взаимодействие - трансформация - обоих видов знания - это и есть процесс создания нового организационного знания .

Условия создания знания

Есть 5 необходимых условий для создания организационных знаний:

намерения (стратегия);
автономия (свобода действий сотрудников и рабочих групп, в зависимости от меняющихся обстоятельств);
встряска и творческий хаос (вносятся руководством);
избыточность (команда регбистов против эстафетной команды);
необходимое разнообразие.

Хиро и Джиро считают, что системы управления «сверху-вниз » (например, авторитарный босс - General Electric) и «снизу-вверх » (таланты-изобретатели – компания «3M») не отвечают требованиям создания организационного знания. Ядро в системе знаний, по мнению авторов, — это менеджеры среднего звена, т. к. они являются мостом, связывающим «витающее в облаках» высшее руководство с его идеалистическими идеями и погрязших в рутине рядовых сотрудников, которые эти идеи должны претворять в жизнь. Соответственно, такая система управления будет называться «из центра-вверх-вниз » (например, Canon).

Практики знания (рядовые сотрудники) → Организаторы знания (менеджеры среднего звена) → Идеологи знания (высшее руководство)

Практики знания:

высокий интеллект;
убежденность;
разнообразный опыт;
навыки собеседника;
умение вести открытый спор.

Организаторы знания:

координация работы;
работа с гипотезами для разработки новой концепции;
навыки организации общения;
умение использовать метафоры;
умение завоевывать доверие членов команды;
предвидеть направление дальнейших действий на основании верной интерпретации накопленного опыта.

Идеологи знания:

формулировать видение компании;
донести видение компании до сотрудников;
проверять созданное знание на соответствие организационным стандартам;
талант выявлять потенциальных руководителей проектов;
создавать атмосферу хаоса в проектной команде;
направлять и координировать процесс организационного знания в целом.

Бюрократия против рабочих групп?

Авторы считают, что все основные модели построения организации сводятся к двум типам: бюрократическому и рабочих групп (адхократия, паутина, перевернутая пирамиды, протуберанец, внутренний рынок…). С точки зрения создания организационного знания, дихотомия между этими моделями отсутствует. Они являются скорее взаимодополняющими, чем взаимозаменяющими организационными подходами. Первая хороша для накопления и применения знания, а вторая - для его создания и распространения.

В поисках синтеза: гипертекст-организация

Как гипертекст содержит несколько «слоев», позволяя моментально обратиться к любому из них не только сверху-вниз, но и «вглубь» и обратно, так и гипертекстовая организация включает в себя различные взаимосвязанные уровни-слои:

бизнес-система (бюрократическая пирамида для эффективного управления рутиной);
проектная команда , создающая знание, например, разрабатывающая новый продукт;
база знаний , где сгенерированное на других уровнях знание может быть интерпретировано.

Слои эти не материальны, они выражены в видении компании, организационной структуре и технологии. Видение определяет поле, на котором компания играет, и направление развития технологий. Организационная культура - образ мыслей и действий сотрудников. В гипертекст-организации сотрудники могут свободно переходить с одного уровня на другой, согласно меняющейся внутренней и внешней обстановке, как по гипертексту.

Совершенным образцом гипертекстовой организации авторы считают компанию Sharp с ее корпоративным видением «Оптоэлектроника» и принципом «Не подражать!».

Но применим ли японский опыт в западных организациях?

	Японская организация	Западная организация
Основа	группа	индивидуум
Ориентированность на	неформальное знание	формальное знание
Сильные стороны	социализация и экстернализация	интернализация и комбинация
Основной упор на	опыт	анализ
Опасность	группового мышления и почивания на лаврах прежних успехов	преклонения перед анализом
Формулировка организационных намерений	расплывчатая	однозначная
Независимость	групповая	индивидуальная
Созидательный хаос за счет	частичного дублирования функций	индивидуальных различий
Встряски за счет высшего руководства	частые	редкие
Избыточность информации	значительна	незначительна
Разнообразие за счет	нескольких проектных команд, идущих к одной цели	индивидуальных различий

Авторы считают, что японская модель вполне жизнеспособна и применима на Западе, сопровождая эту мысль интересными примерами разработки автомобиля Nissan Primera и экскаватора Rega (Caterpillar совместно с Mitsubishi) для мирового рынка.

Итоги

Фундаментом процесса создания организационного знания является процесс взаимодействия неформализованного и формализованного знаний, или трансфрмация.
Знание невозможно создать в отрыве от индивидуумов. Но если знание не распространяется на уровне групп и отделов, оно не выйдет на организационный уровень.
Главная часть процесса создания знания происходит на уровне рабочих групп, но именно организация должна обеспечить 5 условий: намерение, автономия, встряска и созидательный хаос, избыточность информации и ее разнообразие.
Процесс создания знаний бесконечен и непрерывен. Модель создания неформализованных знаний, создания концепции, проверки концепции, построения архетипа, перехода знания на другой уровень отличается от «горизонтальных» концепций своей цикличностью и многоуровневостью.
Модель управления «из центра-вверх-вниз» сочетает лучшее из моделей «сверху вниз» и «снизу вверх».
Гипертекст-организация объединяет сильные стороны и бюрократической структуры, и рабочих групп.
Для разработки универсального процесса создания знания необходимо совместить достоинства японского и западного подходов.

Основная работа компании, создающей знание, в том, чтобы интуитивное знание каждого отдельного человека сделать доступным для всех. И эта работа идет непрерывно на всех уровнях организации - от идеи руководителя с его интуицией развития рынка, к инженеру с его талантом оформить эту идею в чертежи, до рабочего с его практическим опытом воплотить все это в жизнь.

Японцы, в отличие от американцев и европейцев, больше времени посвящают личному общению. Это, например, создание временных команд, в которых сотрудники совместно работают над одной задачей и обмениваются идеями. Собираясь вместе, японцы готовы высказывать свои мысли, пусть это занимает больше времени. Кроме того, несколько рабочих групп, как правило, работают параллельно над одним проектом в тесном взаимодействии. Непозволительная избыточность (роскошь) для западного бизнеса. Закончив работу над проектом, японцы собирают идеи и сохраняют полученный опыт.

«Таким образом, неявное знание порождается в процессе вербального и невербального общения в рамках практического сообщества. Организационное обучение есть социальный феномен - коль скоро неявное знание, на котором основывается всякое явное знание, формируется коллективно. Широко распространенная тенденция рассматривать знание как нечто независимое от людей и их социального контекста - то, что можно размножить, передать, оценить количественно, продать и купить, - не идет во благо организационному знанию. Не знание, а люди - подлинное достояние и капитал».