Внутренняя среда организации - это такая часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Оно осуществляет постоянное и непосредственное влияние на эффективность деятельности организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор основных процессов и элементов, состояние которых определяет потенциал и возможности организации.
Кадровый срез охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Учеба и продвижение кадров;
Оценка результатов труда;
Мотивация и стимулирование труда;
Создание атмосферы и поддержка отношений в коллективе.
Организационный срез включает:
Коммуникационные процессы;
Организационное построение предприятия или фирмы;
Нормы, правила и процедуры производственного процесса;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
К производственному срезу относят:
Изготовление продукции, снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического оборудования;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает те процессы, которые связаны с реализацией продукции:
Стратегия продукции и ценообразования;
Стратегия продвижения продукции на рынке;
Выбор рынков сбыта и системы распродажи.
Финансовый срез охватывает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств:
Поддержка ликвидности, обеспечения прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т.п.
Каждый из срезов анализируется на предмет определения сильных и слабых сторон организации. Это является частью методики проведения SWOT-анализа.
Сильные стороны (S - Streinght) - это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.
Слабые стороны (W - Weaknesses) - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху. Существует множество источников сильных и слабых сторон деятельности предприятия, часть из которых рассмотрена при анализе отрасли. Так, к числу сильных сторон можно отнести серьезные и явные потребительские предпочтения, возможность экономии на масштабах. Слабой стороной предприятия являются серьезная зависимость от внутреннего рынка объема прямых продаж, неспособность удовлетворять потребности новых сегментов рынка и др.
Изучение внутренней среды должно направляться на то, чтобы открыть возможности и угрозы, которые кроются в них. Сильные стороны выступают в качестве базы, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую пытается расширить и укрепить. Слабые стороны должны стать предметом внимания руководства, которое должно принять решение относительно устранения слабых сторон своей деятельности.
При изучении этих факторов следует ответить на ряд ключевых вопросов.
Какой стиль управления использует высшее руководство?
Что является доминантой в системе ценностей руководства?
Как долго руководители находятся на своих должностях и сколько еще будут находиться на них?
Насколько квалификация менеджеров среднего уровня позволяет им справляться с их функциональными обязанностями?
Отвечает ли квалификация персонала фирмы ее текущим и будущим потребностям?
Какое место на фирме отведено рабочим и какие условия труда на фирме?
Какая ведется политика по оплате труда по сравнению с другими организациями аналогичного профиля?
2. Организация управления:
Насколько четко распределены права и обязанности?
Существует ли на фирме практика уменьшения управленческих расходов?
Насколько эффективное взаимодействие структурных подразделений после достижения целей?
Производство:
Отвечают ли производственные мощности конкурентным требованиям?
Является ли оборудование современным или морально изношенным?
Насколько эффективно используются производственные мощности, или имеет место недозагрузка, и существуют ли возможности расширения производственной базы?
Какая отдача от исследований и разработок?
Осуществляются ли научно-исследовательские работы по созданию принципиально новой продукции?
4. Маркетинг:
Что является сильными и слабыми сторонами продукции: дизайн, качество, доставка, гарантии?
Какая ценовая политика фирмы? Есть ли она ценовым лидером или ценовым последователем?
Какая доля рынка и насколько ее твердо удерживает фирма? Какие тенденции к изменению части на рынке?
Есть ли возможности для выхода на рынок новой продукции и освоения новых рынков?
Является ли достаточным информационное обеспечение о состоянии рынка?
5. Финансы:
Какие тенденции в изменении финансовых показателей деятельности фирмы?
Какой процент прибыли обеспечивается отдельными подразделениями?
Являются ли достаточными капитальные расходы для обеспечения производственных потребностей будущих периодов?
Относятся ли финансовые институты (банки, финансовые органы разных уровней) с соответствующим уважением к руководству фирмы?
В каких отношениях с налоговыми органами находится руководство фирмы?
Вместе с изучением разных аспектов внутренней среды важного значения приобретает анализ организационной культуры. Как уже упоминалось, она проявляется в том, как выполняют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная культура может способствовать потому, что организация выступает в качестве сильной и стойкой в конкурентной борьбе. Но может быть, что она ослабляет организацию, не дает ей успешно развиваться даже в том случае, когда фирма имеет высокий технологический и финансовый потенциал.
Особенная важность анализа организационной культуры заключается в том, что она не только определяет отношения между людьми, но и осуществляет влияние на то, как организация строит свои взаимоотношения с внешним окружением, как относится к своим партнерам и какие методы избирает для конкурентной борьбы.
Поскольку организационная культура не имеет явно выраженных проявлений, то изучать ее нелегко. Однако существует несколько моментов, которые указывают на сильные и слабые стороны, которые организационная культура предоставляет организации. Информацию о ней можно получить из разных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с высокой организационной культурой характерным является подчеркивание важности человеческого фактора, собственной фирменной философии, пропаганды своих ценностей. Для организации с низкой организационной культурой характерной является попытка говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.
Организационную культуру определяют такие факторы, как система карьеры в организации; степень коммуникаций; личные и межличностные отношения между работниками. Пониманию организационной культуры способствует изучение вопросов, существуют ли в организации стойкие традиции, неписаные заповеди и нормы поведения, ритуальные мероприятий и тому подобное. Особенно важным является отношение руководства организации к этому.
Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.
Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез охватывает: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.
В производственный срез входят изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой , она может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах.
Деятельность организации осуществляется под действием множества факторов, которые существуют внутри и снаружи организации.
Внутренние факторы называются переменными внутренней среды, которая является регулируемой и контролируемой со стороны менеджмента.
Главные элементы внутренней среды:
1) цели - конкретное конечное состояние или желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации. Общая или генеральная цель называется миссией, которой организация заявляет о себе на рынке. Цели устанавливаются в процессе планирования.
2) структура - количество и состав ее подразделений, ступеней управления в единой системе. Её назначение в обеспечении эффективного достижения целей организации. Она включает каналы коммуникации, по которым передается информация для принятия решений. С помощью принятых решений обеспечивается координация и контроль за отдельными структурными подразделениями организации.
3) задача - работа, которая должна быть выполнена заранее установленным способом и в установленные сроки. Задачи делятся на 3 группы: работа с людьми, работа с информацией, работа с предметами.
4) технология - принятый порядок связей между отдельными видами работ.
5) люди - коллектив организации.
6) организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, оказывающая влияние на поведение отдельных работников, а так же на результаты работы.
Все отмеченные переменные взаимодействуют между собой и позволяют обеспечить достижение поставленных целей организации.
Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
Взаимодействие менеджеров и рабочих;
Найм, обучение и продвижение кадров;
Оценка результатов труда и стимулирование;
Создание и поддержание отношений между работниками и т. д.
Организационный срез включает в себя:
Коммуникационные процессы;
Организационные структуры;
Нормы, правила, процедуры;
Распределение прав и ответственности;
Иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;
Обслуживание технологического парка;
Осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:
Стратегию продукта, стратегию ценообразования;
Стратегию продвижения продукта на рынке;
Выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:
Поддержание ликвидности;
Обеспечение прибыльности;
Создание инвестиционных возможностей и т. д.
Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.
Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).
срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура, представляет собой интеграцию внутренних ценностей, традиций, убеждений, стилей мышления, поведения и управления, особенностей социального общения в организации. Каждая организация имеет свою специфическую культуру, определяемую культурой личностей, в ней работающих.
Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ представляет собой оценку внутренней среды фирмы (ее силы и слабости, возможности и угрозы).Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации, слабости (Weaknesses) - недостатки организации, возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке, угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации.
SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.
Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации.
Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации; внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве продукции, известности торговой марки и т.п.
Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение (слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутация компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса).
Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.
Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.д.
Для установления этих связей составляется матрица SWOT (Таб. 1), которая имеет следующий вид:
Таблица 1
Матрица SWOT
ВозможностиУгрозыСильные стороныПоле Сила и ВозможностиПоле Сила и УгрозыСлабые стороныПоле Слабость и ВозможностиПоле Слабость и Угрозы
Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия
Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:
составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.
Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз
Второй шаг SWOT-анализа - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситу
Общие характеристики и основные признаки организации
Для достижения поставленных целей организации необходимы ресурсы, подлежащие преобразованию в процессе производственной деятельности, Основные ресурсы, используемые организацией: люди (человеческие ресурсы), основной и оборотный капитал, технология, информация. Главная задача организации в области использования ресурсов - достижение целей при минимуме затрат и максимуме эффективности.
Организации полностью зависимы от окружающего мира и в отношении своих ресурсов, и в отношении потребителей, сточки зрения внешней и внутренней среды. Разделение всей работы на компоненты между участниками трудового процесса - горизонтальное разделение труда. Образец горизонтального разделения труда на производственном предприятии - производство, маркетинг и финансы - основные виды деятельности, которые должны быть успешно выполнены для достижения поставленных целей. Работа в организации, разделенная на составляющие части, должна быть скоординирована: вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от
самих действий. Деятельность по координированию работы других людей составляет сущность управления.
Вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:
Общее руководство;
Технологическое руководство;
Экономическое руководство;
Оперативное управление;
Управление персоналом.
Все организации независимо от сфер деятельности имеют структуру, придающую им целостность, способность реализовать свою миссию (предназначение). Структура организации - совокупность связей и взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, выстроенная в форме, позволяющей наиболее эффективно достичь целей организации. Элементы организации называют департаментами, управлениями, отделами. Структурные подразделения организации представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Управление является существенно важной деятельностью для организации. Управленческий труд в ходе длительной эволюции выделился в особую категорию общественного труда.
Внешняя среда организации состоит из отдельных людей, групп или учреждений, предоставляющих ей ресурсы, влияющих на то, как принимаются решения внутри организации или являющихся потребителями результатов ее деятельности, т. е. продукции и услуг.
Факторы внешней среды: экономические, политические, рыночные, технологические, международные, конкуренции, социальные. (См. также вопрос №36.)
Внешняя среда делится на части: 1) среда прямого воздействия (факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации - поставщики, акционеры, трудовые ресурсы, законы и госорганы, профсоюзы, потребители, конкуренты); 2) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но влияют на ее функционирование - система ценностей в обществе, социальная, экономическая и политическая обстановка в стране и мире, нормы местного и международного делового оборота, природные и общественные катаклизмы).
Элементы внешней среды: 1) клиенты (потребители продукции и услуг) - ключевая группа, за счет которой организация существует и развивается; цели и структура 1 организации должны отражать проблемы и потребности клиентов, обеспечивать их удовлетворение; 2) поставщики предоставляют ресурсы, необходимые для достижения целей; наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов; 3) конкуренты (ограничивая свободу организации, конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления); 4) прогресс, как одна из главных движущих сил общества, создает основу для высокой конкуренции; 5) государство влияет на деятельность организации с помощью законов; 6) финансовые организации; 7) учебные заведения; 8) источники трудовых ресурсов.
Задачи организации по отношению к внешней среде: необходимо учитывать факторы, действующие вне организации, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира (в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, потребителей). Менеджер должен уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию, подбирать способы реагирования на внешние воздействия. Чтобы выжить и сохранить эффективность, организации вынуждены приспосабливаться к среде.
Внутренняя среда организации - это часть общей среды, находящаяся в рамках организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.
Анализ внутренней среды необходим, чтобы:
Определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;
Лучше уяснить цели и задачи организации и решать их;
Учитывать, что, помимо производства продукции, оказания услуг, организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает социальные условия для их жизнедеятельности.
Анализ внутренней среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми организация обладает. Применяемый для анализа среды метод IrSWOT - широко признанный подход, позволяющий проводить одновременное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT-анализа, удается установить линии
связи между силой и слабостью организации и внешними угрозами и возможностями.
Элементы внутренней среды:
1) производство (объем, структура, темпы, номенклатура продукции, обеспеченность сырьем и материалами, уровень запасов, резервные мощности, местонахождение производства и наличие инфраструктуры, технологии, патенты, торговые марки и др.);
2) персонал (структура, количественный состав, потенциал, квалификация, производительность труда, текучесть кадров, стоимость рабочей силы, интересы и потребности сотрудников);
3) организация управления (организационная структура, система управления, уровень менеджмента, квалификация, способности высшего руководства, фирменная культура, организация системы коммуникаций);
4) маркетинг (товары, их доля на рынке, каналы распространения и сбыта, маркетинговый бюджет, планы и программы, нововведения, имидж фирмы, репутация товаров, стимулирование сбыта, реклама, ценообразование);
5) финансы и учет (финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность, собственные и заемные средства и их соотношение, эффективная система учета, в т. ч. учета издержек, формирование бюджета, планирование прибыли).