Как можно добиться того, чтобы читатели, каждую пятницу открывавшие очередной номер «Континента Сибирь», сказали «Вау!»? За счет чего можно сформировать команду единомышленников, которые будут «евангелистами» издания и его формата в дальнейшем? Об этом в интервью рассказала бывший шеф-редактор «КС» ВЛАДИСЛАВА АФАНАСЬЕВА, на сегодня занимающая позицию начальника пресс-службы Сибирского банка ПАО «Сбербанк».
- Что для вас сегодня «Континент Сибирь»?
Как бы банально ни звучало, это, конечно, «школа жизни», колоссальный опыт, который находит ежедневное применение и сегодня. Это огромный и очень интересный пласт моей жизни, когда каждый день появлялись новые знакомства, новая информация. В библиотеке Сбербанка сегодня много литературы по организации рабочего времени, работе в условиях многозадачности и дедлайна. И я ловлю себя на том, что как раз в «КС» я училась работать одновременно в нескольких направлениях и с большим объемом данных. В пору нашей работы в «КС» всё было новым и шло с приставкой new-.
Насколько я помню, у вас был опыт работы как в медиабизнесе, так и по другую сторону, в «Новосибирскнефтегазе». Что это вам дало с точки зрения опыта?
Я приходила в «КС» дважды. Первый раз в 1999 году, когда это еще был не «Континент Сибирь», а «Коммерсант Сибирь». Я сразу же заняла должность начальника отдела бизнеса и финансов. У меня, конечно, были контакты в финансовой среде, были свои инсайдерские источники, в 1999 году всё держалось на таких связях. Тем не менее, я совершенно не владела форматом «Коммерсанта», было очень сложно привыкнуть к жестким стандартам деловой прессы. Мне тогда очень помогла главный редактор Татьяна Мартьянова, у меня возникла какая-то профессиональная злость - не просто что-то сделать, а сделать это лучше, по-другому. У нас был очень интересный творческий отдел бизнеса и финансов, а также девиз «Ни дня без инноваций!». Мы постоянно старались придумать что-то новое. И это при том, что жёсткий формат «Коммерсанта» соблюдался неукоснительно. Для нас новыми были клиенты, спикеры, было делом чести «раскрутить на цитату» представителей высших эшелонов бизнеса или власти. Мы собирали общую базу, делали выводы, анализировали каждую ошибку, чтобы больше их у нас не повторялось. Мы старались встать на позицию своих читателей и клиентов, сделать так, чтобы каждый, кто открывал нашу газету в пятницу, сказал «Вау!» и захотел бы прочитать его через неделю снова. В общем, было очень интересно, но такая работа продолжалась два года. Именно тогда, кстати, я впервые погрузилась в тему управления персоналом: начала искать книги по этой тематике, интересоваться профильными семинарами. Мне хотелось не просто сформировать команду, а сделать её максимально «звёздной». Кстати, принцип, который сформулировала, использую до сих пор. В команде все должны быть взаимозаменяемы, но при этом у каждого должна быть своя звездная зона, в которой он чувствует себя лучше других. Тогда не будет ревности или обиды друг на друга. Мы все работаем вместе, на общую цель, но я знаю точно, что один автор может лучше раскрыть тему, к примеру, по нефтяному рынку, другой - по ритейлу, третий - по менеджменту. То есть у каждого должна быть своя зона ответственности, в которой он - пример для других.
Это были сумасшедшие годы. Была вера в то, что мы делаем всё правильно и лучше всех, но в какой-то момент я поняла, что одной веры мне недостаточно. Хотелось поработать в компании, где есть системные совещания, ставятся KPI, действует регулярный менеджмент. Поэтому я приняла для себя непростое решение уйти из журналистики. Так получилось, что я ушла из «КС» очень символично. Было принято решение, что мы отказываемся от франшизы «Коммерсанта» и будем делать свою газету. Мой последний рабочий день совпал со сдачей первого номера «Континента Сибирь». Я участвовала в выпуске первого номера, настроение было жуткое, потому что, во-первых, было всем тяжело и трудно, во-вторых, мы уже расставались. Я ушла на позицию советника генерального директора компании «Новосибирскнефтегаз». По сути, это была должность PR-директора в региональном подразделении компании «СИДАНКО» («Сибирско-Дальневосточная нефтяная компания»). Затем «СИДАНКО», как известно, вошла в «ТНК-BP». В итоге, регулярного менеджмента я хлебнула более, чем достаточно. Приобрела уникальный опыт антикризисного PR. Всё было интересно, но совершенно по-другому.
Но однажды мне позвонил Вадим Кашафутдинов и сделал суперпредложение - запустить и возглавить региональный деловой журнал «Стратегии успеха». Я не могла упустить такой шанс, поэтому вернулась в объединенную редакцию группы изданий «Континента». Это был 2003 год и уже совсем другой «Континент».
- Что было самым сложным за время работы в «Континенте Сибирь»?
Любая возникающая задача была хотя и сложной, но интересной. И всегда находилось простое решение. У нас никогда не было ситуации, при которой тебя оставляли бы один на один с проблемой. Случались, конечно, ситуации, когда все переходили на повышенный тон, но в результате всё равно садились за круглый стол и находили решение. И если ты настаивал на своём варианте, то тебе говорили: «О’кей, на тебе ответственность, берись и делай». Такое право на личную ответственность за результат - это бесценное право на ошибку. Оно позволяет развивать себя, не бояться нестандартных решений и, самое главное, добиваться цели.
Какой материал во время того периода, когда вы работали в «Континенте Сибирь», был наиболее резонансным и запоминающимся?
У нас была такая шутка: чем больше звонков поступает в редакцию в пятницу с утра после выхода номера, тем он был удачнее. Классно, когда ты получаешь отклик на свою работу в течение нескольких часов. К чести команды «Континента Сибирь» скажу, что вся ответная реакция была прогнозируемой, то есть мы заведомо знали, кто нам позвонит и что именно скажет. Это говорит как раз о профессионализме команды. Да, мы позволяли себе провокации, но всё это были управляемые истории.
Что касается наиболее резонансных материалов, то я, наверное, могу сказать не про материалы, а про направления. Думаю, Стас Соколов (на сегодня ─ обозреватель в НГС) , будучи начальником отдела потребительского рынка «КС», фактически заложил в Новосибирске школу современной ресторанной критики. Он умудрялся писать про торговые сети, про рестораны, про бизнес торговых сетей настолько неформатно для сухого стиля деловой прессы, что, на мой взгляд, это можно считать одним из открытий. Также могу выделить журналистские расследования, которые проводили Дмитрий Тростников (на тот момент ─ руководитель отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ директор по развитию ИД «Советская Сибирь») и Жанна Костина (на тот момент ─ корреспондент отдела «Политика» газеты «Континент Сибирь», сегодня ─ ведущий специалист департамента внешних коммуникаций макрорегионального филиала «Сибирь» компании «Ростелеком»). Даже не знаю, есть ли у нас в городе еще журналисты, которые обладали таким объемом инсайдерских источников, как Дима и Жанна. Сидишь иногда перед сдачей номера, в четверг, в одиннадцать вечера, смотришь материал и думаешь: «Ну, это же сумасшествие, это нельзя печатать на первой полосе! Эта сплетня не может быть правдой!». Материал выходит, становится «бомбой», и оказывается, что там всё - правда. Не менее резонансные тексты готовили и другие журналисты: Юлия Данилова, Наталья Барсукова, Михаил Кичанов. На самом деле, каждый, кто работал в «КС», мог выдать сенсацию. Ну, а бессменный фотокорреспондент Михаил Периков неожиданно доставал самый удачный кадр по теме.
В общем, нас читали, ругали и уважали. В редакцию заходили на чашку чая знаковые персоны региона. Первые лица власти, бизнеса, федеральных ведомств с удовольствием приходили на встречу с журналистами издания. Мы стремились стать инструментом влияния, поэтому выстраивали диалог с первыми лицами.
Как вы относитесь к сегодняшнему «Континенту Сибирь»? Просматривая выпуски, не возникает ли желание по старой памяти что-нибудь изменить, сделать иначе?
Я уже не чувствую себя частью этой истории, но мне становится обидно, если я слышу реплики, что «Континент Сибирь» якобы стал «не тем». Тут же задаю вопрос: «Как можно сравнивать «Континент Сибирь» в пору, когда люди стояли в очередь за газетой и не было управляемых пропагандистских СМИ, с тем, что есть сейчас?» Современные медиа работают в условиях заказа на определенные темы. Медийный рынок изменился, заработать на информационной конкуренции все сложнее, основной доход большинства изданий - не реклама, а гранты. К сожалению, существенно снизились доходы в профессии, уменьшились гонорары. Но я восторгаюсь журналистами, которые сегодня работают в СМИ. Люди сохраняют профессиональную честность, чувствуют ответственность за формирование общественного мнения.
- Каким вы видите «Континент Сибирь» в современном информационном пространстве?
Помню, давным-давно, когда ещё не у всех даже были мобильные телефоны, мы сидели и фантазировали, во что может превратиться наше издание в будущем. Вадим Кашафутдинов уже тогда говорил, что газетный формат должен трансформироваться. Мы не знали, как это сделать, придумывали так называемые «телеграммы на ходу». Речь шла о том, чтобы свежий номер газеты в обложке каждое утро попадал на стол наших VIP-читателей. Это всё было очень трудоёмко, затратно, но качественно. В эпоху digital вспоминать об этом смешно. Но в информационном пространстве необходимы качественные новости из Сибири, именно из «Континента Сибирь». Мне кажется, «Континент Сибирь» должен «омолодиться», преодолеть возрастной барьер «топ-менеджеров». Чем больше будет digital-формата, тем больше станет молодёжи среди читателей. При этом газетный формат всё равно должен остаться, как важный элемент интеллектуального делового стиля.
Подписывайтесь на канал «Континент Сибирь» в Telegram , чтобы первыми узнавать о ключевых событиях в деловых и властных кругах региона.
Нашли ошибку в тексте? Выделите ее и нажмите Ctrl + Enter
Насколько важно и для кого, когда, почему... такое качество менеджера, как ответственность за результат ?
— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.
— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.
При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?
— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.
Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?
— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.
Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.
«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?
— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.
Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.
Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.
В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.
Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?
— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.
Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.
Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.
— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.
Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?
— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.
Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».
«За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек»,
– Отто фон Бисмарк
Законодательство и дисциплина
В соответствие с требованиями Трудового кодекса (ТК), сотрудник обязан соблюдать правила внутреннего трудового распорядка организации и трудовую дисциплину.
Дисциплина труда - обязательное для всех сотрудников подчинение правилам поведения, определенное в соответствии с ТК, другими законами, коллективным договором, соглашением, трудовым договором, локальными нормативными актами организации.
Руководитель получает право привлекать подчиненных к дисциплинарной ответственности в случает невыполнения правил.
За ущерб, причиненный организации из-за невыполнения или нарушения трудовых обязанностей сотрудники несут материальную ответственность.
Специалисты говорят еще и о моральной ответственности исполнителя в случаях нарушения профессиональных моральных норм. Моральная ответственность не имеет устоявшихся пределов, но очень важна в профессиональной культуре. Особое значение моральная ответственность приобретает для таких профессий, как медики, журналисты, правоохранители.
Виды ответственности
Коллективная и персональная ответственность
Коллективная ответственность проявляется при работе группы сотрудников или всей команды над одним проектом. За ошибки и прочеты, совершаемые одним или несколькими членами группы, несёт ответственность весь коллектив целиком.
Командная ответственность обеспечивает сплоченность команды и повышает ее ответственность и ориентированность на результат. Но «У каждой ошибки есть имя и фамилия», и часто для уменьшения рисков и повышения качества работы компании требуется выявление узкого места в работе команды. При этом речь идет о персональной ответственности каждого сотрудника отдельно и степени его участия в работе команды.
Как научить сотрудников брать на себя ответственность
Первым пунктом в программе воспитания ответственности сотрудников является определение границ ответственности – то есть обязанностей и полномочий.
В любой компании есть должностные инструкции. Самое время достать их из папки и внимательно изучить, чем же они отличаются от стандартного текста, рекомендованного КЗоТом и другими подобными документами.
Второе замечание: не делайте работу за подчиненных. Многие руководители считают, что, выполняя работу за своих сотрудников, они экономят время и деньги. На самом деле, когда Вы берете задачи подчиненного на себя, тот становится более безответственным. Делегируйте подчиненным максимум задач в меру их компетентности. Проводите обучение сотрудников, когда это необходимо – это позволит повысить их отдачу и ответственность, а значит улучшит показатели работы всей компании в целом.
Чем конкретней и детальней в них будет описаны обязанности каждого сотрудника, тем лучше. Важно отдельно прописать: сотрудник должен выполнять свои функции самостоятельно или во взаимодействии с другими. При командной работе определяется старший. Именно на старшем команды будет персональная ответственность за общие результаты работы коллектива, который ему подчиняется.
Третий важный момент: контролируйте выполнение поставленных задач. Если сотрудник знает, что должен в определенный период представлять руководителю отчет о результатах, у него появляется стимул работать с большей отдачей. Именно факт будущего контроля является определяющим для появления ответственности за результат. По мере роста ответственности сотрудника вы сможете изменить его ответственность с персональной на коллективную.
Четвертое правило: публичность результатов работы. Результаты работы сотрудника должны быть видны не только руководству, но и коллегам. Такой подход очень эффективен для повышения персональной и коллективной ответственности.
Как определить ответственного?
Как выявить, что сотрудники не желают брать на себя ответственность? На проблему указывают сорванные сроки, забытые проекты, низкое качество работы.
Термин «ответственный человек» стал весьма популярным в наше время. Его можно наблюдать даже в объявлениях о вакансии в качестве обязательного требования к кандидату. Как свойство личности слово «ответственность» нельзя найти даже в больших толковых словарях. Тем не менее, многие люди имеют свое мнение относительно его значения. Характеристика ответственного человека – понятие весьма субъективное. Давайте же разберемся, что такое ответственность.
Ответственность – это умение и желание личности вкладывать свое время, деньги или часть свободы для достижения определенной цели. В отдельных случаях термин может включать также способность понести наказание за свои поступки. В подобных ситуациях ответственность подразумевает некую справедливость личности в том, как она относится к себе. Человек соглашается с тем, что его поступки заслуживают некоторого порицания, и готов нести ответственность за них.
Этот термин довольно-таки древний, он встречается во многих языках. Что интересно, во всех случаях он связан с умением реагировать или отвечать на что-либо, а также ассоциируется с определенным наказанием. Изначально кара являла собой вполне осязаемое понятие. К примеру, убийство наказывалось некоторой компенсацией морального и материального ущерба.
Сегодня чувство ответственности больше ассоциируется с умением человека держать данное слово, а также принимать решения, при котором личность действует не только в собственных интересах. Понятие ответственности значительно шире, нежели термин «обязательность». Тем не менее, второй является неотъемлемой составляющей первого.
Ответственность имеет место лишь тогда, когда существуют отношения двух и более людей. То есть, такого понятия, как ответственность, не существует вне социума. Тогда же, когда речь идет о том, что человек ответственно что-то делает конкретно для себя, то все равно подразумевается личностное качество, сформированное в обществе. Есть явная прямая зависимость между теснотой связи личности с другими людьми и вероятностью того, что человек будет ответственным. Чтобы это качество сформировалось, нужен опыт ответственных отношений и развитая рефлексия деятельности . Потому данное свойство может быть только у реально действующей личности.
Ответственность, как и самокритичность , неотъемлемое качество, которое должно быть присущее любому лидеру. Тем не менее, в наше время сформировано некорректное отношение к понятию лидера. Везде и всюду пропагандируется идея, что каждый человек должен стремиться быть впереди или во главе какой-либо группы людей. К сожалению, подобная пропаганда является ловушкой для ответственных людей, у которых отсутствуют навыки и задатки управления. Из-за этого им приходится страдать и терять свое здоровье, занимаясь делом, которое, по сути, не является их стезей. Это актуально в особенности для молодых мужчин, которые в раннем возрасте зарабатывают ряд болезней, переживая серьезный стресс на работе.
Таким образом, ответственность представляет собой социальное понятие, и она подкрепляется какими-либо действиями. При этом мера ответственности должна формироваться каждой личностью конкретно для себя с оглядкой на свои возможности.
Как стать ответственным человеком
Ответственность – это навык, который можно получить, приложив для этого определенные усилия. Чтобы понять, как стать ответственнее, необходимо рассмотреть существующие уровни оценки данного качества. Попросите кого-то из знакомых проанализировать вас в соответствии с нижеприведенными критериями. Зачастую после подобной оценки возникает множество вопросов, ответы на которые будут полезны. Так как стать ответственным сразу непросто, внешний независимый взгляд будет весьма ценным, о чем речь пойдет ниже.
Уровни личной ответственности
- Нулевой уровень ответственности подразумевает, что вы играете роль иждивенца. Вы полностью отстраняетесь от какой-либо ответственности, поскольку считаете, что чья-то забота о вас является само собой разумеющейся обязанностью. Такой человек не задумывается о том, как стать более ответственным, поскольку ему комфортно в его настоящем положении.
- Первый уровень ставит вас в позицию исполнителя. Такой человек практикует принцип «работа не волк». Обычно такие люди не делают ничего до того момента, пока им не скажут что-либо сделать. Если же исполнителя не подталкивать на какие-то действия, то он так и будет находиться в отправной точке.
- Второй уровень ответственности подразумевает то, что человек занимает позицию специалиста. Такие люди выполняют свою работу качественно, но при этом не вкладывают в нее душу. Они рассматривают свое занятие как способ заработка и не более. Не стоит ждать от такого человека какой-либо инициативы. Такие люди не заинтересованы в том, чтобы помочь или подсказать что-то. Нужно понимать, что специалист в любой момент может покинуть вас, если найдет более выгодное занятие. Такие люди довольно часто используют фразу «Мне за это не платят», тем самым ограничивая себя от дел, которые не входят в список их полномочий.
- Третий уровень занимает ответственный сотрудник. Даже если такая личность в настоящий момент недостаточно качественно выполняет свои функции, она стремится развиваться и приобрести необходимые навыки . Поэтому в будущем ответственный сотрудник непременно станет профессионалом в своей области. Ему важны результаты своей работы, он достаточно инициативен и открыт для обмена опытом. Такой человек относится к своему занятию с интересом. Бизнес его работодателя он рассматривает как свой собственный. Каждый сотрудник, работающий с ним плечом к плечу, воспринимается им как член семьи. Ответственный сотрудник никогда не говорит: «Мне за это не платят». Когда ему поручают какое-то дело, он его выполняет, а после говорит с начальством о том, чтобы эта работа оплачивалась и ему, и коллегам.
- Четвертый уровень ответственности занимает локальный руководитель. Такая личность представляет собой управленца, который организовывает работу подчиненных для реализации поставленных целей. Этот человек берет ответственность за себя и за других. Он не боится давать распоряжения и принимать серьезные решения, от правильности которых зависят судьбы многих. Локальный руководитель меньше любит работу, поскольку ему приходится делегировать ее своим подопечным, которые делают ее хуже, чем он. Однако правильнее поручать ее сотрудникам, а не выполнять самому. Локальный руководитель занимается организацией рабочего процесса на доверенном ему участке.
- Пятый уровень предназначен для директора, который руководит начальниками более низкого уровня. Этот человек несет ответственность за бизнес в целом, при этом отдавая принятие тактических решений в руки своих подопечных. Ему же остается формировать стратегию. Человек этого уровня способен открыть новые направления или закрыть действующие. Он является профессионалом, принимающим серьезные решения. Однако уровень его ответственности ограничивается исключительно получаемой зарплатой и престижной должностью.
- Шестой уровень ответственности свойственен только владельцу бизнеса. Именно этот человек организовывает дело, в которое вкладывает свои деньги, время и душу. Он способен отвечать за результат своих действий не только финансами, но и жизнью. Владелец рассматривает собственный бизнес как своего ребенка, которого он растил не один год. Он подбирает директора, который сможет эффективно управлять его делом, однако в любой момент он может заменить его на другого. Что интересно, владелец крупной компании редко засвечивается на людях. Он является своего рода шеей генерального директора, которая направляет последнего в нужную сторону. Владелец бизнеса не задает себе вопрос: «Как стать ответственным человеком?». Он ответственен по определению, поскольку от него зависит благополучие целого штата сотрудников и его собственное финансовое состояние.
Не стоит рассматривать вышеперечисленные уровни как должности. Они представляют собой уровни развития личности. К примеру, человек, занимающий должность директора крупного предприятия, с личностно-психологической стороны может быть обыкновенным специалистом или исполнителем. В то же время его секретарь в психологическом плане вполне может оказаться владельцем. Часто встречаются мужчины, которые на работе проявляются себя как эффективные руководители, а дома превращаются в иждивенцев или исполнителей. Нередки случаи, когда женщины-домохозяйки берут на себя всю ответственность, выбирая для себя роль владельца семьи. При этом они воспитывают своего мужа как главу семьи.
Воспитание чувства ответственности заключается в том, чтобы приучить себя видеть свои обязательства, а также уметь выполнять их и расплачиваться за последствия. Причем плата может выражаться во времени или в деньгах. Вы должны уметь платить за собственные ошибки даже тогда, когда нет желания делать это.
Так как развить ответственность сразу бывает непросто, можно выполнять следующие задания для приобретения этого качества:
- В первую очередь необходимо сделать ответственность одной из своих ценностей. Вам нужно осознать, что это качество являет собой очень важный социальный навык, который дает шанс заметно улучшить свою жизнь. Развитие ответственности личности – процесс, который требует только вашего желания. У вас должно появиться стремление воспитывать в себе это качество. Приобретите ответственность за свою семейную жизнь. Тогда вы сможете осознать, к примеру, что автором любой обиды, которая возникает в отношениях, являетесь только вы.
- Можно практиковать развитие личной ответственности, задавая себе вопросы о том, что можете вы сделать сейчас и какие у вас есть возможности. Очень полезно заменять требования типа «я хочу» на вопросы о том, что необходимо сделать для того, чтобы получить то, что я хочу.
- Развить ответственность можно, если чаще спрашивать себя: «Что мне следовало бы сделать, чтобы быть ответственным в полной мере за свои действия?»
- Так как развить чувство ответственности в одиночку не всегда просто, можно выбрать себе наставника (напарника), который будет поощрять и штрафовать вас при необходимости. Лучше подбирать такого человека, который сможет адекватно оценивать ваше развитие и контролировать жизнедеятельность. Напарник будет мотивировать следовать определенной трудовой дисциплине, не откладывая при этом какие-то задания на потом.
- Не будет лишним отправлять отчеты о своем развитии напарнику дистанционно с определенной периодичностью. Достаточно делать это 2 раза в неделю. Можно придумать штрафы за несоблюдение сроков и методы поощрение за ответственный подход к этому вопросу. Делая это в течение двадцати одного дня, вы сможете в некоторой степени выработать в себе полезную привычку.
Теперь вы знаете, что значит быть ответственным человеком. Прилагая усилия, вы вскоре заметите определенные изменения в своей жизни. Развитие личностной ответственности по вышеуказанному сценарию позволит в ближайшее время увидеть хорошие результаты.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .
Статья написана Маршей Уиллард и Дарси Хичкоком
Тысячи организаций желают создать уполномоченные рабочие команды для повышения производительности, повышения качества и улучшения морального духа сотрудников. Хотя все больше и больше организаций идут по направлению к предоставлению полных полномочий, они все же сталкиваются с препятствием, которое становится самым важным вопросом, касающимся самоуправления. Конечно, можно сложить всю ответственность управляющих на команду, наделив ее властью, но не будут ли менеджеры даже в этом случае ответственны? Как можно винить всю команду в случае, если что-то пойдет не так? Не закончится ли это перекладыванием вины друг на друга в случае ошибки? Создание таких условий, в которых ответственность была бы четко очерчена и полностью принята, это весьма деликатное и сложное задание.
Ответственность определена
Ответственность означает иметь право и обязанность действовать и полностью понимать и принимать все естественные и логические последствия, которые последуют за этими действиями.
В предприятиях, основанных на командном принципе, ответственность фокусируется на командном, а не на индивидуальном уровне. Это означает, что все члены команды чувствуют взаимную ответственность друг перед другом, а также вся команда несет ответственность за результаты действий, а не каждый член команды в отдельности.
Ответственность является одним из трех основных составляющих эффективного предоставления полномочий. Следует рассматривать наделение полномочиями как «тело», стоящее на трех ногах. Три ноги данного «тела» – это: ответственность, власть и подотчетность. Каждое новое задание, которое поручается команде, должно учитывать баланс этих трех компонентов.
Баланс достигается, когда команда имеет 1. четкое понимание своей ответственности, 2. власть, необходимую для выполнения этой ответственности, и 3. ответственность за последствия своей деятельности.
Почему ответственность (подотчетность) так важна?
Ответственность – это довольно странная вещь. Многие рабочие стараются сделать все, чтобы избежать ее, поскольку она долгое время использовалась как механизм наказания. Но правда заключается в том, что ответственности не избежать. На работе каждый сотрудник подотчетен кому-либо. В традиционных организациях рабочие подотчетны своим уважаемым начальникам. В организациях с высоким качеством производительности все члены команды подотчетны друг другу и ответственны перед своими клиентами.
Но исследования указывают на то, что ответственность за результаты своей деятельности скорее имеет положительное влияние, чем отрицательное: более высокое качество выполнение своей работы, более четкое соблюдение своих обязанностей, быстрое решение проблем, более быстрое и четкое принятие решений, более тесное сотрудничество с коллегами и более высокое командное удовлетворение.
Держать команду подотчетной?
Парадигма индивидуальной ответственности настолько сильна в нашей организационной культуре, что мысль о том, чтобы возложить ответственность на всю команду, пугает сотрудников. На самом ли деле это так сложно? Оценить вклад каждого отдельного сотрудника подчас бывает совсем не просто. Как можно сказать, какая часть данной продукции является вашей заслугой? Но когда вся команда работает над созданием того или иного продукта, результат гораздо проще оценить.
И для чего нам вообще стоит учитывать, сколько труда вложил тот или иной сотрудник для того, чтобы создать продукт? Если вам в химчистке испортили костюм, вы же не отслеживаете работника, который причинил этот ущерб. Напротив, вы спрашиваете со всего предприятия. Вам нет дела до того, кто виноват и кто будет исправлять ошибку, главное, чтобы ситуация была исправлена. Также должно быть и с вашей командой. По-настоящему уполномоченные команды имеют власть нести свою ответственность и коллективную подотчетность за исправление ситуации, когда что-то пошло не так.
Система командной подотчетности
Чтобы эффективно развивать командную ответственность и собственность, система организации должна базироваться на трех основных принципах: цель, влияние и последствия.
ЦЕЛЬ (фокус) – системы подотчетности начинаются с четкой концентрации внимания на определенной цели и ожиданиях. В групповых условиях команды должны иметь четкое представление о цели, которая напрямую связана с взглядами организации. Основываясь на этой цели, команда должна определить результаты своей коллективной деятельности, разработать механизмы измерения успешности и эффективности поставляемой продукции или услуг. Внутри команды каждый ее член должен четко осознавать свою роль и ответственность, включая соглашения по индивидуальным ожиданиям и стандартам усовершенствования.