Стратегическое планирование развилось из множества родственных подходов. По мере своего развития оно породило различные школы. Не все из них мирно уживаются друг с другом. Одни акцентируют внимание на самом процессе, в течение которого организация разрабатывает и претворяет в жизнь свои стратегии, другие приводят доводы в пользу конкретных методов определения стратегии. Во всех подходах есть, по меньшей мере, один общий момент: в центре внимания находится стратегия.
Стратегия понимается как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей. Стратегическое планирование - это детализированное описание, как долгосрочных целей, так и самой стратегии для их достижения. Вряд ли будет успешной стратегия, которая сформулирована без предварительно продуманного способа ее осуществления. Стратегическое планирование - это больше чем банальная запись стратегии на бумаге: в нем должно быть уделено внимание культуре, структуре и системам в организации, так чтобы каждый элемент организации мог быть мобилизован для обеспечения эффективности стратегии/
В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.
Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения. Выделяют следующие виды стратегий предприятия:
Стратегия роста
Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:
1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидирутся узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
3. Стадии проникновения.
4. Ускоренный рост.
5. Переходная стадия.
Начальная стратегия
Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.
Стратегия проникновения
Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.
После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.
Стратегия ускоренного роста
Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.
Стратегия переходного периода
Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.
Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.
Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:
· начало предпринимательской деятельности;
· молодая компания, борющаяся за своё выживание;
· однопродуктовое специализированное предприятие;
· диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может подерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.
Стратегия стабилизации и выживания
В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.
Стратегия стабилизации
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
· экономия с чётким намерением быстрого оживления;
· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся "антикризисный комитет", который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы
· перестройка управления
· финансовая перестройка
· перестройка маркетинга
Стратегию дальнейшего развития предприятия можно определить как наступательная (стратегия ускоренного роста) в связи с тем, что предприятию необходимо увеличивать конкурентоспособность своей продукции и конкурентные преимущества самой компании.
Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.
Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.
Существуют две серьезные возможности не отстать от конкурентов (идти с ними нога в ногу), сражаясь с ними ценой против цены, моделью против модели, тактикой продвижения товаров на рынок против тактики продвижения, географией деятельности против географии деятельности. Первой возможностью является попытка отобрать долю рынка у более слабых противников. Имеет смысл бросать вызов более слабым конкурентам в областях, где они являются сильнейшими, в тех случаях, когда фирма может предложить превосходный товар и обладает организационными возможностями для того, чтобы отобрать долю рынка у менее компетентного соперника, в меньшей степени обеспеченного ресурсами. Вторая возможность заключается в сведении на нет конкурентного преимущества сильного противника. Здесь размер успеха определяется тем, насколько сужена "брешь", пробитая конкурентом, т. е. насколько сокращен разрыв в преимуществах. Достоинства наступления "сила против силы" определяются тем, насколько расходы на него сравнимы с получаемыми выгодами. Для успеха фирме требуется достаточно конкурентной силы и ресурсов, чтобы отобрать у своих соперников хотя бы часть рынка. При отсутствии хороших долгосрочных перспектив в отношении конкурентных преимуществ и увеличения прибыли предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника может вестись по любому направлению (на любом фронте): снижение цены; осуществление аналогичной рекламной кампании; придание товару новых черт (характеристик), способных привлечь потребителей конкурента; создание новых мощностей на территории конкурентов; выпуск новых моделей товаров, которые могут заменить модели конкурентов, вытеснить их (модель против модели). Классическим случаем, как отмечал Ф. Котлер, является атака конкурентов фирмой, предлагающей аналогичный по качеству товар по более низкой цене. Это может обеспечить ей завоевание доли рынка, если у целевого противника имеются серьезные причины не снижать цены и если фирма, бросающая вызов, сумеет убедить потребителей в том, что ее товар такой же, как у конкурента. Однако такая стратегия обеспечит рост прибыли только в том случае, если выигрыш в объемах продаж компенсирует низкий уровень дохода на единицу проданной продукции.
Другой путь усиления агрессивного вызова в области цен, бросаемого конкурентам, заключается в том, чтобы сначала добиться преимуществ по издержкам, а затем нанести удар противнику, используя низкие цены. Снижение цен, базирующееся на низких издержках, является самой прочной основой для нанесения удара и поддержания агрессивного ценового наступления. Без преимущества в области издержек снижение цен сработает только в том случае, если у фирмы-агрессора больше финансовых ресурсов и она сможет продержаться дольше, чем ее конкуренты в этой изнурительной войне.
Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, - ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. Выбранная стратегия дальнейшего развития предприятия ЗАО «СМНУ №70» предусматривает поэтапное строительство производственной и социальной базы территорий. Специалисты предприятия предлагают строительство нового предприятия для оказания услуг, в том числе - наладка и монтаж оборудования. Это будет современное монтажно-строительное предприятие. Программа предусматривает также строительство необходимых мощностей по улучшению сервисных услуг для конкурентоспособности готовой продукции на внутреннем и внешнем рынках. Реализация этих проектов позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города. Дальнейшее развитие производственной программы предусматривает организацию производства нестандартного оборудования.
ЗАО «СМНУ №70» в течение нескольких лет успешно занимается своей деятельностью.
В качестве направлений улучшения деятельности акционерного общества можно предложить:
совершенствование организационной структуры - под руководством одного человека находится большое количество людей, что неудобно в управлении. Необходимо объединить некоторые подразделения в отделы и назначить начальника этих отделов. Правда, это понесет некоторые трудности, а именно, зависть сослуживцев и недоверие с их стороны.
Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, состав их величины и своевременности выплат.
Совершенствование организационной структуры представлено в форме новой организационной структуры на рис.6.
Дивидендная политика ЗАО «СМНУ №70» должна основываться на балансе интересов компании и ее акционеров при определении размеров дивидендных выплат, на повышении инвестиционной привлекательности компании и ее капитализации, на уважении и строгом соблюдении прав акционеров, предусмотренных действующим законодательством Российской Федерации, Уставом Компании и ее внутренними документами.
Компания должна уяснить себе следующие цели в области дивидендной политики:
признание величины дивидендов как одного из ключевых показателей инвестиционной привлекательности Компании.
повышение величины дивидендов на основе последовательного роста прибыли и/или доли дивидендных выплат в составе нераспределенной прибыли.
Кроме этого в качестве мероприятия по улучшению системы планирования на предприятии ЗАО «СМНУ №70» можно предложить использовать систему MRP II.
В последнее время значительно вырос интерес к системам автоматизации со стороны промышленных предприятий. Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на принятие решения, невозможно без использования современных информационных технологий. Если несколько лет назад внимание уделялось учету и, в первую очередь, фискальной отчетности компании, то сейчас превалируют задачи управления предприятием.
Все чаще можно услышать термины MRP, CRP, MRPII, ERP, CSRP. Во всех этих аббревиатурах встречается слово ПЛАНИРОВАНИЕ (Planning). Эти термины хорошо известны на западе, но, к сожалению, не у всех российских пользователей есть их четкое понимание. Обратимся к одному из первоисточников, книге MRP II Standard System автор Darryl Landvater, издание 1989 года и определим требования к информационной системе класса MRPII (Manufacturing Resource Planning).
Прежде всего, необходимо отметить, что рассматриваемая «модельная» (то есть несколько упрощенная) МРП II система сформирована на базе специального вида производства - так называемой «сборке на заказ», особенностью которой является вариабельность состава изделия от заказа покупателя, при этом все исходные компоненты считаются имеющимися на складе или доступными по субподрядному заказу. Данный вид производственной деятельности следует отличать, например от «производства на заказ», когда часть компонент готового изделия, специфицированных в заказе покупателя должна быть произведена на самом предприятии (то есть отсутствует на складе), или например от «конструирования на заказ», при котором компоненты готовой продукции должны быть спроектированы (что требует времени и затрат) и только затем произведены или заказаны на стороне. Отличается и система планирования для процессного производства, так как характерной деталью последнего является только приблизительное соответствие между объемом (иили качеством) произведенной продукции и объемом (иили качеством) использованного сырья. В результате чего практически применяются различные принципы для планирования объема производства и для списания сырья (последнее делается, как правило, обратным расчетом, то есть от объема фактического выпуска готовой продукции).
Принципиальное достоинство MRP методологии, особенно в ее современных реализациях - это динамический характер полученных данных, их оперативность и обновляемость «по потребности».
Стандартная система MRPII должна включать функции, охватывающие следующие области:
· планирование продаж и операций (Sales & Operations Planning);
· управление спросом (Demand Management);
· главный календарный план производства (Master Production Schedule);
· планирование потребности в материалах (Material Requirements Planning);
· подсистема ведения спецификаций (Bill of Material Subsystem);
· подсистема фиксации операций с запасами (Inventory Transaction Subsystem);
· подсистема планирования поставок по заключенным контрактам (Scheduled Receipts Subsystem);
· оперативное управление производством (Shop Floor Control or Production Activity Control);
· планирование потребности в мощностях (Capacity Requirements Planning);
· пооперационное управление входным/выходным потоком (Input/Output Control);
· закупки (Purchasing);
· планирование ресурсов в распределенной структуре (Distribution Resource Planning);
· инструментальное обеспечение (Tooling);
· интерфейс с финансовым планированием (Financial Planning Interfaces);
· моделирование (Simulation);
· оценка деятельности предприятия (Performance Measurement).
MRPII (Manufacturing Resource Planning) - это набор проверенных на практике принципов и процедур управления, используемых для повышения эффективности деятельности предприятия. В своем развитии стандарт MRPII прошел несколько этапов развития:
60-70 годы - планирование потребностей в материалах, решение задач разузлования на основе данных о запасах и спецификации изделий;
70- 80 годы - составление производственной программы и ее контроль на цеховом уровне по замкнутому циклу (Closed Loop MRP);
90-е годы - планирование потребностей предприятия в целом (Enterprise Resourse Planning).
В основу принципов MRPII положена иерархия планов. Планы нижних уровней строятся на основе планов более высокого уровня, вместе с этим результаты выполнения планов нижнего уровня влияют на планы более высокого уровня.
Стратегический план предприятия составляется на несколько лет и определяет основные цели бизнеса. Он основан на макроэкономических показателях. На базе стратегического плана строится финансовый план компании, который определяет основные показатели продаж, производства и затрат. Затем разрабатывается объемно-календарный план производства, на основе которого разрабатывается производственный план и план закупки материалов. Разработанные планы являются основой для решения задач пооперационного контроля, диспетчеризации задач и расчета загрузки ресурсов.
Ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификации изделий одно из необходимых условий для организации эффективной системы планирования. Процесс производства представляет последовательность операций, которые необходимо выполнить при изготовлении продукции. Для каждой определяется рабочий участок, на котором эта операция совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет определить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки ресурсов. Для каждого компонента в спецификации изделия можно указать операцию, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты для получения материалов на каждую операцию и контролировать наличие каждого материала на дату запуска производственного заказа и на время начала каждой операции, что особенно важно при длительном производственном цикле.
Расчет потребности в материалах (Material Requirement Planning) базируется на следующих основных принципах:
· горизонтальные и вертикальные зависимости между изделиями и деталями;
· преобразование брутто потребностей в нетто;
· учет длительности циклов производства.
В результате расчета информационная система формирует предложения ЧТО, В КАКОМ ОБЪЕМЕ и КОГДА производить. Для расчета могут использоваться различные методики, например, поставка под каждую потребность (Lot for Lot), покрытие суммарных потребностей за период (Period Order quantity), минимизация удельных издержек (Least Unit Cost) и другие. На величину заказа могут влиять и другие параметры, например - величина страхового запаса, кратность заказываемой партии и другие. Для каждой детали могут быть определены различные варианты расчета.
При составлении объемно-календарного плана производства используются данные о планируемых продажах и полученных заказах, о незавершенном производстве и наличии запасов на складах. Оперативный план производства раскрывается с точностью до сменных заданий. На уровне цеха решаются задачи диспетчеризации заказов и контроля очередей по каждой операции, собираются данные о фактическом выпуске продукции и затраченном рабочем времени.
Контроль отклонений фактических данных от плановых показателей позволяет руководителям быстро находить проблемы и принимать необходимые управленческие решения.
Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу). .
На данном этапе можно сделать некоторые выводы по дальнейшему развитию предприятия ЗАО «СМНУ № 70».
Рассматриваемое предприятие является ликвидным, так как покрывает своими денежными и оборотными средствами краткосрочную задолженность. Кроме того, показатель платежеспособности свидетельствует о высокой финансовой устойчивости данного предприятия.
На предприятии ЗАО «СМНУ № 70» ранее использовалось инактивное планирование. Оно имело свои недостатки:
· несвоевременная поставка материалов приводила к торможению производства продукции,
· отсутствие финансовых планов, сравниваемых с прошлым, сказывалось на необоснованном повышении объемов производства, которое в свою очередь являлось причиной срывания заказов, так как невозможно было вовремя завершить начатое из-за нехватки трудовых ресурсов,
· ориентация только на настоящее служила причиной неточности в расчете планируемых показателей и, как следствие, к искажению информации на предприятии.
Тем не менее, инактивное планирование позволяло осуществлять принцип: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». В связи с этим руководитель предприятия не стремился к каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации, предпочитая естественный путь развития предприятия.
Сейчас руководство компании решило перейти на реактивное планирование, что позволит учитывать не только настоящее, как было раньше, но и прошлые тенденции показателей деятельности предприятия.
Стратегию дальнейшего развития предприятия включает в себя:
· Строительство современного монтажно-строительное предприятия. Реализация этого проекта позволит создать более 1480 рабочих мест и решить социальные вопросы города.
· Совершенствование организационной структуры - позволит улучшить управление персоналом организации.
· Мероприятия по обеспечению получения дивидендов, постав их величины и своевременности выплат - устранит проблемы связанные с требованиями акционеров по выплате дивидендов по купленным ими акциям.
· Использование системы MRP II. Предлагаемое решение позволяет оперативно решать управленческие задачи на основе современных информационных систем и с успехом используется на предприятиях с различными типами производства (производство на склад, производство под заказ и сборка по заказу).
Строение системы стратегий дальнейшего развития представлено на рис. 7.
В условиях рыночных отношений планирование является одним из важнейших условий организации эффективной работы предприятия, так как охватывает все основные сферы его производственно-хозяйственной деятельности - сбыт, финансы, производство, закупки, научные и проектные разработки, которые тесно взаимосвязаны. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры/
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Например, стратегия японских фирм характеризуется следующим:
- ориентацией на постоянные изменения как во внешней среде, так и внутри фирмы;
- ориентацией на место в этой среде;
- отсутствием детерминированного курса;
- учетом и использованием всех возможностей для выживания, усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий момент, но и на длительную перспективу;
- выделением в качестве основного фактора интеллектуального потенциала работников фирмы и постоянно развивающихся технологий.
При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов. Основные типы деловых стратегий предприятия представлены на рис.9.1.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
- наступательная, или стратегия прорыва;
- оборонительная, или стратегия выживания;
- стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход. Вариантов данной стратегии в практике мирового бизнеса достаточно много.
Например, специалист по вопросам бизнеса П. Друкер выделяет четыре предпринимательские стратегии:
- "Ворваться первыми и нанести массированный удар".
- "Нападать быстро и неожиданно".
- Поиск и захват "экологической ниши".
- Изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.
Все эти стратегии имеют наступательный характер, что видно из их названия, причем каждая имеет свои варианты.
Наступательные стратегии основаны, как правило, на научных открытиях и изобретениях, рассчитаны на занятие лидирующего положения на рынке или в отрасли. Однако они требуют значительных финансовых затрат, имеют высокую степень риска, но в случае успеха дают высокие результаты.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Однако такой тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов. Фирма может оказаться на грани краха и вынуждена будет уйти с рынка, так как незамеченные вовремя изобретения конкурентов приведут к снижению их издержек производства и подорвут позиции обороняющей компании.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т.п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Широко применяется на практике группа стратегий под общим названием стратегия роста. Она предполагает изменение продукта и (или) рынка.
При использовании стратегии глубокого проникновения на рынок фирма делает все, чтобы данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого товара.
Стратегия развития продукта предполагает рост за счет выхода на освоенный рынок с новым продуктом.
Стратегия диверсификации осуществляет выход с новым товаром на новый рынок.
Другая группа стратегий связана с тем, что фирма расширяется путем добавления новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста.
Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и при помощи расширения изнутри. Здесь могут быть два варианта.
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на то, чтобы рост происходил за счет приобретения компаний, осуществляющих снабжение, либо путем создания дочерних структур для снабжения.
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции предполагает рост фирмы посредством приобретения структур, находящихся между фирмой и конечным потребителем.
Таким образом, стратегий развития бизнеса довольно много. Задача руководства фирмы заключается в том, чтобы выбрать наиболее подходящую стратегию с учетом конкретных условий и целей бизнеса.
B. Гpибoв, B. Гpyзинoв
Ключевая составляющая любого процесса управления - стратегия. В его рамках она рассматривается в качестве долгосрочного проработанного направления относительно развития компании (в частности, стратегия касается сферы, форм, средств ее деятельности; системы внутренних взаимоотношений между всеми участниками; позиции фирмы относительно окружающей среды).
Для большей ясности стоит разграничить такие понятия, как цели и первые отражают конечный пункт стремления, вторая же - способы и его достижения в динамичной конкурентной атмосфере.
В широком смысле стратегия - намеченный генеральный курс действий компании, следование которому должно привести в долгосрочном аспекте к желаемым целям.
С чем сталкивается руководство в процессе определения эффективной стратегии компании?
На первом этапе нужно найти ответы на три главных вопроса о положении организации на рынке, а именно:
- Какой вид бизнеса стоит прекратить?
- Какому следует уделить больше внимания?
- К какому бизнесу стоит присмотреться.
Разновидность стратегий компании по М. Портеру
Профессор выделяет три основные сферы выработки поведенческой стратегии компании на рынке:
1. Лидерство в области минимизации производственных издержек. Этот тип охарактеризован тем, что фирма снижает уровень затрат на производство, реализацию продукции до минимума, в результате чего завоевывает большую долю рынка относительно своих конкурентов.
Характерные черты компаний, использующих данный тип стратегии:
- высокий уровень организации производства, снабжения;
- развитые технологии и инженерно-конструкторская база;
- разветвленная система распределения продукции;
- низкосортный маркетинг.
2. Специализация производства. Характерна однородность технологического процесса и продукции, использование особого оборудования и специализированных кадров. Эффект - потребители покупают продукцию данной фирмы даже по завышенной цене.
Типичные особенности фирм с данным вариантом стратегии следующие:
- обширный потенциал для НИОКР;
- высококвалифицированные дизайнеры;
- контроль качества производимой продукции;
- эффективная система маркетинга.
3. Фиксация на отдельном сегменте рынка. Компания не ориентируется на весь рынок, а только на определенную группу потребителей. В данной ситуации она может проводить либо вышеупомянутую политику специализации, либо минимизации, либо и того, и другого одновременно. Особенность данного типа стратегии - нацеленность на потребности не всего рынка, а целевой группы потребителей.
Рассмотренные типы позволяют решить главную для большинства фирм задачу: достижение преимущества перед прямыми конкурентами. Они также помогают в определении того, как именно это можно сделать.
Типы стратегий развития бизнеса
Те, которые закрепились на практике, получили название базисных. В них выделяется четыре разных подхода, касающихся роста компании, связанного с изменением базисного состояния одного (или одновременно нескольких) элементов, таких, как рынок, положение компании внутри отрасли, продукт, отрасль, технология. Каждый из вышеуказанных компонентов может пребывать в одном из двух состояний: текущем либо принципиально новом.
Типы стратегий первой группы - стратегии концентрированного роста (сопряжены с изменением рынка либо продукта, либо того и другого одновременно). Следуя данному курсу, компании стремятся улучшить выпускаемый продукт либо пробуют производить новый, оставаясь при этом в старой отрасли.
Что касается рыночного аспекта, то здесь организации ведут поиск возможностей относительно улучшения существующего положения на рынке.
Стратегии первой группы
Здесь принято выделять три типа:
- Стратегия укрепления позиций на рынке (компания делает упор на маркетинг, осуществляет горизонтальную интеграцию - контроль над конкурентами).
- Стратегия развития рынка (поиск новых рынков сбыта для производимого продукта).
- Стратегия развития ранее выпускаемого продукта (переход на производство принципиально нового продукта в рамках старого сбытового канала).
Вторая группа стратегий
Ориентир - расширение компании посредством присоединения новых структур. Типы стратегий бизнеса данной группы именуются стратегиями интегрированного роста. Компании прибегают к ним в ситуации, когда бизнес достаточно устойчивый, и нельзя следовать первой группе, описанной выше. В данном случае интегрированный рост не препятствует долгосрочным целям фирмы. Он может достигаться посредством приобретения собственности, а также расширения изнутри.
Стратегии интегрированного роста
В них входят следующие типы стратегий:
- Обратной вертикальной интеграции (рост компании посредством внедрения либо усиления существующего контроля над всеми поставщиками, создания ряда дочерних структур для осуществления снабжения).
- Вперед идущей вертикальной интеграции (рост организации посредством внедрения либо усиления существующего мониторинга над своими структурами, расположенными над системами распределения, продажи). Данный тип эффективен в случае существенного расширения посреднических услуг либо отсутствия первосортных посредников.
Третья группа
Это стратегии диверсифицированного роста. К ним прибегают, если компании уже не могут дальше развиваться на своем рынке, со своим продуктом и внутри своей отрасли.
Типы стратегий данной группы следующие:
- Центрированной диверсификации (поиск и применение дополнительных возможностей в области производства принципиально новых продуктов наряду с существованием на центральных позициях старого бизнеса).
- Горизонтальной диверсификации (поиск возможностей существенного роста компании на уже освоенном рынке посредством нового продукта, для изготовления которого потребуется иная технология). Здесь организация должна ориентироваться в первую очередь на изготовление технологически независимых продуктов, которые смогли бы использовать уже имеющиеся возможности фирмы, к примеру, в сфере поставок. Ввиду того, что новый продукт ориентирован на целевой сегмент старого (основного), он по качественным характеристикам должен выступать сопутствующим уже выпускаемому продукту. Важное условие - предварительная оценка организацией собственной компетентности относительно производства нового продукта.
- Конгломеративной диверсификации (расширение компании посредством производства принципиально новых продуктов в рамках неосвоенной системы сбыта). Принято считать, что это одна из сложнейших с точки зрения реализации стратегий развития вследствие того, что ее успешное воплощение напрямую зависит от многочисленных факторов: компетенции персонала, сезонности рынка, квалификации менеджеров, наличии требуемого капитала и др.
предприятия по уровню управления
Масштабная организация с дивизиональным типом структуры чаще всего имеет три уровня основных стратегических решений:
- деловой;
- корпоративный;
- функциональный.
Другими словами, это типы стратегий, продуктивный результат в реализации которых может быть получен лишь при условии их тесного взаимодействия. Каждый отдельный уровень образует определенную стратегическую среду для последующего нижней ступени находится в прямой зависимости от ограничений стратегий вышестоящих).
Три уровня основных стратегических решений
Первая стратегия (корпоративная, портфельная) описывает общее направление роста компании, развитие ее деятельности в производственно-сбытовой сфере. Она показывает пути достижения баланса товаров и услуг посредством грамотного управления разными Стратегические решения данного уровня признаются достаточно сложными ввиду того, что касаются организации в целом.
В корпоративную стратегию входят следующие направления:
- распределение ресурсов на базе портфельного анализа между соответствующими хозяйственными подразделениями;
- диверсификация производства как способ снижения возможных хозяйственных рисков и достижения эффекта синергии;
- изменение корпоративной структуры;
- слияние, приобретение и вхождение в такую интеграционную структуру, как ФПГ;
- универсализация стратегической направленности подразделений.
Важное решение, принимаемое на данном уровне, - осуществление финансирования продуктов либо бизнес-единиц исключительно на бюджетной основе.
Виды стратегий предприятия по уровню управления также представлены бизнес-стратегией (деловой), которая обеспечивает долгосрочные хозяйственного подразделения. Она воплощается, как правило, в бизнес-планах и отражает факты о конкурировании данного предприятия в рамках конкретного товарного рынка (целевой сегмент, ценовую и маркетинговую политику, конкурентные преимущества и др.). В связи с этим ее также упоминают, перечисляя виды конкурентных стратегий. Для организаций, занятых одним видом деятельности, корпоративная стратегия идентична деловой.
Функциональные стратегии разрабатываются функциональными службами и отделами фирмы на базе вышерассмотренных (финансовая, производственная, продуктовая, и др.). Их цель - распределение ресурсов службы (отдела), поиск результативного поведенческого курса функционального подразделения в общей стратегии. Пример в рамках отдела маркетинга - концентрация на поиске путей увеличения объемов продаж продукции относительно предыдущего периода.
Инновационные стратегии: трактовка, виды
Это модель поведения фирмы в определенных рыночных условиях. Данная стратегия - один из инструментов управления организацией. Исходя из поведенческого аспекта и содержания, выделяют следующие виды инновационных стратегий:
Активные:
а) технологическое лидерство (разработка нового вида продукта и технологии, капиталовложение в НИОКР, новейшие модели управления даже в ситуации повышенного риска);
б) следование за лидером (применение разработанных другими компаниями технологий);
в) копирование (организация производства на базе купленной у лидера либо разработчика лицензии);
г) зависимость (имитация нового продукта).
Пассивные.
Инновационные стратегии можно также классифицировать по масштабам:
- нацеленные на определенную нишу;
- ориентированные на конкретный рынок;
- нацеленные на несколько рынков;
- технологии;
- информационные процессы;
- управленческие модели;
- социальные изменения.
Отправная точка - миссия (формулировка идеи, из-за которой и создавалась фирма). На ее основе разрабатывается общая стратегия развития компании.
Все перечисленные выше типы инновационных стратегий имеют следующий первоначальный этап:
Разновидность маркетинговых стратегий
Они могут быть классифицированы в зависимости от следующих ориентиров:
1. По отношению к масштабу рынка:
- стратегия завоевания (разработка нового продукта, потребительская мотивация, освоение новых областей потребления старой продукции);
- стратегия расширения (увеличение объема выпуска, завоевание новых сегментов рынка);
- монополизация сегмента (поиск целевой группы потребителей, в которой нет конкурентов, создание нового продукта для них, потребительская мотивация в данном сегменте);
- удержание своей доли рынка во всех целевых сегментах (освоение полной номенклатуры товаров соответствующего типа).
2. По основополагающему фактору, который обеспечивает спрос, выделяют следующие типы маркетинговых стратегий:
- товар высокого спроса (упор на изготовление необходимого большинству потребителей товара без привязки к групповой принадлежности);
- высокое качество продукции (акцент на максимально возможное среди предложенных на рынке данного товара качество производимой продукции);
- уровень цен (ценовая политика относительно выпускаемой продукции, которая доступна большинству);
- инновации (создание продукта, не имеющего аналогов);
- приверженность покупателей (ориентир - полное удовлетворение существующих потребностей покупателей);
- послепродажное обслуживание (акцент на послепродажный комплекс услуг);
- дополнительное денежное преимущество (система кредитов, скидок, бонусов, рассрочки).
3. По степени развитости маркетинговой политики выделяют следующие стратегии:
- адаптация к спросу (маркетинговые исследования, определение потребительского спроса, создание продукта, удовлетворяющего потребности);
- создание спроса (формирование идеи товара, его разработка, стимулирование потребности покупателей в созданном товаре).
4. По реакции на существующие рыночные процессы выделяют следующие типы стратегий предприятий (маркетинговые):
- адаптация к протекающим изменениям (наблюдение за текущим состоянием рынка и оперативное реагирование на его изменение);
- прогноз (заблаговременное преобразование на базе составленного прогноза).
5. По реакции на динамику рыночной конъюнктуры маркетинговые стратегии подразделяются таким образом:
- корректирование объемов производства (сокращение либо увеличение объемов выпуска на основе изменения потребительского спроса);
- изменение ассортимента (усовершенствование продукта и его разновидностей, модификация, создание заменителей);
- изменение цен (корректирование ценовой политики);
- смена сбытовых каналов (использование разного рода продаж).
6. По отношению к продукту принято выделять следующие типы стратегий организации (маркетинговые):
- инновация (создание нового продукта, стремление компании к лидерству на соответствующем рынке);
- «второе место» (следование за лидером);
- усовершенствование конкурентной продукции (изменение или доработка конкурентной продукции посредством дополнения преимуществами своей).
Кадровые стратегии: определение, типы
Это разработка руководящим составом приоритетного и наиболее эффективного направления действий, способствующих достижению таких долгосрочных целей, как создание высококвалифицированного, сплоченного, ответственного коллектива при условии существующих стратегических задач компании и ее возможностей.
Принято выделять следующие типы кадровых стратегий:
- предпринимательская;
- динамического роста;
- прибыльности;
- ликвидационная;
- круговорота.
По мнению большинства ведущих фирм, кадровая стратегия - составная часть общей экономической, а также следствие перспективного планирования хозяйственной деятельности компаний.
Подытожив, стоит еще раз напомнить, что основные виды конкурентных стратегий - это лидерство в сфере затрат, фокусирование и дифференциация.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Исследование теории стратегического планирования и управления. Изучение основных принципов диалектики, на которых базируется анализ. Обзор требований к качеству управленческих решений. Характеристика особенностей выбора, оценки и реализации стратегии.
курсовая работа , добавлен 10.02.2013
Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия, методы ее построения. Этапы и принципы стратегического менеджмента. Особенности рисков при реализации типовых стратегий организации. Выработка стратегических целей и направлений развития.
курсовая работа , добавлен 07.08.2011
Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений. Основные этапы разработки управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие решений. Практическое использование типологии управленческих решений на примере организации ООО "Медента".
курсовая работа , добавлен 06.01.2015
курсовая работа , добавлен 16.11.2012
Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Обзор положений стратегического менеджмента и особенностей стратегического развития предприятий строительного бизнеса. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Обоснование выбора стратегии развития. Формирование стратегических установок.
дипломная работа , добавлен 10.12.2012
Роль стратегического менеджмента в организации работы предприятия. Этапы разработки и реализации стратегии, методы стратегического анализа. SWOT–анализ деятельности предприятия на примере ООО "Уют". Расчет экономической эффективности мероприятий.
дипломная работа , добавлен 01.03.2013
Процесс формирования стратегии включает три этапа:
- формирование общей стратегии предприятия (портфельной);
- формирование деловой (конкурентной) стратегии;
- определение функциональных стратегий.
Основными моделями, которые наиболее часто используются в практике бизнес-планирования для разработки общей стратегии развития фирмы, являются следующие. Портфельный анализ (матрица «рост - доля рынка» - метод, разработанный американской консультационной фирмой «Бостон консалтинг групп», матрица «привлекательность - конкурентоспособность» - метод, разработанный компанией «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал электрик»); матрица «товар - рынок», предложенная И. Ансоффом.
Относительная доля рынка может быть определена по формуле:
Относительная доля рынка = Доля рынка данной СЕБ / Доля рынка крупнейшего конкурента данной СЕБ
Доходы от продажи товара (услуги), а также особенности процесса его реализации на рынке во многом определяются тем, на какой стадии жизненного цикла находится данный товар (услуга).
Жизненный цикл товара - определенный период (цикл) времени, отражающий основные этапы развития товара с момента его разработки до вывода с рынка. Жизненный цикл товара характеризует динамику поведения конкурентоспособности товара на рынке.
Выделяют следующие виды жизненных циклов товаров:
- традиционный (постепенный рост и падение спроса);
- бум (быстрый рост спроса и сохранение его на высоком уровне достаточно продолжительное время);
- увлечение (быстрые рост и падение спроса);
- сезонность (изменение спроса по временам года) и другие.
Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла любого товара: внедрение товара на рынок, рост спроса, зрелость, насыщение и спад спроса. Переход от одной стадии жизненного цикла к другой характеризуется существенными изменениями в темпах роста продаж и получаемой прибыли. Концепция жизненного цикла товара исходит из того, что любое изделие, какими бы потребительскими свойствами оно ни обладало, рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным продуктом.
Различные варианты общих стратегий, используемые в стратегическом анализе, для удобства объединяют в три основных типа:
- стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и их поддержки;
- стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков;
- стратегия сокращения - применяется в тех случаях, когда выживание предприятия находится под угрозой. Проявляется в «сборе урожая», то есть в получении краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах за счет сокращения доли рынка, в случае достижения критической точки - ликвидации бизнеса.
Общая стратегия фирмы определяется на основе анализа сочетания стратегий СЕБ. Критерий выбора - наиболее рентабельные условия роста предприятия. С учетом этого выбора конкретизируются стратегии отдельных СЕБ.
В случае выбора стратегии роста определяют направления расширения деловой активности фирмы. В зависимости от типа рынка (действующий или новый) и вида товара (существующий или новый) И. Ансофф выделяет четыре базовые стратегии роста:
- Стратегия глубокого проникновения (старый рынок и старый товар).
- Стратегия расширения рынка (новый рынок и старый товар).
- Стратегия разработки товара (старый рынок и новый товар).
- Стратегия диверсификации (новый рынок и новый товар).
В настоящее время наиболее популярна теория разработки базовых стратегий при помощи выделения стратегических зон хозяйствования.
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент внешней среды предприятия, на который оно имеет (или хочет иметь) выход.
Стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - это подразделения предприятия, на которые в силу распределения ответственности возлагаются функции по разработке конкурентоспособности изделий и сбытовых стратегий в рамках выделенных СЗХ.
Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности (ПТКД). Если это технологически возможно, то нужно объединить СХЦ и ПТКД, чтобы не распылять ответственность.
Для выделения СЗХ применяются следующие их параметры:
- Потребность потенциальных потребителей продукции.
- Возможные технологические решения, позволяющие создать продукцию для удовлетворения выявленной потребности.
- На основании выделенных потребностей и технологических решений уточняется тип клиента (покупателя).
- Определяется географический ареал, где концентрируется основная масса клиентов.
Путем анализа перечисленных параметров устанавливается, какие из них могут обеспечить успех предприятия в данной СЗХ.
Базовая стратегия развития предприятия конкретизируется в функциональных стратегиях развития предприятия в соответствии с основными направлениями деятельности предприятия, обеспечивая достижение основной , поставленной руководством.
Функциональные стратегии развития предприятия разрабатываются соответствующими подразделениями, В силу их предназначения и специфики деятельности различные службы предприятия имеют свое собственное видение достижения поставленных целей (ориентиров), поэтому разрабатываемые ими стратегии не всегда стыкуются, а иногда и просто противоречат друг другу. Искусство руководства состоит в сбалансирования интересов и координации разрабатываемых стратегий. Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии.
Стратегия маркетинга – детализация маркетинговой части стратегии предприятия, представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную реализацию стратегии предприятия.
В соответствии с комплексом маркетинга обычно разрабатываются следующие стратегии:
- стратегия товара;
- стратегия цен;
- стратегия товародвижения;
- стратегия товаропродвижения.
Стратегия маркетинга разрабатывается по каждому сегменту рынка (товару), но при этом делается попытка получения системного эффекта с точки зрения экономии затрат.
Финансовая стратегия предполагает формирование и определение направлений использования финансовых ресурсов для реализации базовой стратегии развития предприятия.
Важность данной функциональной стратегии заключается в том, что именно в финансах отражаются через экономические показатели все виды деятельности, происходит балансировка функциональных целей и их подчинение достижению основных целей развития предприятия. С другой стороны, финансы являются источником, исходным моментом для выработки остальных функциональных стратегий, так как финансовые ресурсы часто являются одним из важнейших ограничений на масштаб и направления деятельности предприятия.
Принято выделять следующие основополагающие компоненты финансовой стратегии:
- Структура предпринимательства, выражающаяся в увеличении активов предприятия, в том числе финансовых ресурсов и рационализации их структуры, Особое внимание уделяется обеспечению ликвидности предприятия.
- Стратегия накопления и потребления, заключающаяся в оптимизации соотношения между фондами потребления й фондами накопления, которое обеспечивает реализацию базовой стратегии.
- Стратегия задолженности, определяющая основные элементы кредитного плана: сумму кредита, источник кредитования и график возвращения кредита.
- Стратегия финансирования функциональных стратегий и крупныж программ.
В процессе разработки финансовой стратегии важно придерживаться трех основных принципов: простота, преемственность и адаптивность.
Стратегия НИОКР выражает инновационную политику предприятия, позволяющую повышать и (или) поддерживать конкурентный статус выпускаемой продукции. Обычно принято выделять защитную и наступательную стратегии НИОКР. Защитная стратегия направлена на сохранение своих позиций на рынке и чаще всего связана с поддержанием жизненного цикла выпускаемой продукции.
Наступательная стратегия НИОКР направлена на разработку новых технологических решений для реализации стратегии роста. Форма НИОКР существенным образом зависит от специфики отрасли (скорости обновления ассортимента выпускаемой продукции).
Стратегия производства обеспечивает основные направления деятельности предприятия в области выпуска продукции. При этом производственный процесс является наиболее стабильной деятельностью на практике, но и вместе с тем, в случае нестабильности на производстве потрясения для предприятия оказываются наиболее сильными. - Стратегическое управление инновациями применяеться тогда, когда хотят сделать сильный рывок вперед в плане развития.
Существует множество видов планирования, но только один вид планирования обеспечивает максимальную эффективность в нынешних условиях экономики.
Бизнес-план стал способом делового общения, говорящий о состоянии и перспективах развития предприятия.
Существует много разновидностей планирования и в них своё место занимает бизнес-планирование.
Организация бизнес-планирования включает в себя распределение ролей и систему разработки.