Матрица Артур Д. Литл (Модель АДЛ/ЛС)

Матрица Артур Д. Литтл была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам. Экспертные оценки, показывающие зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам, на основе принятого Артуром Д. Литлом эвристического положения определяют направленность деятельности предприятия, форм его экономической деятельности. Именно это и являются основой товарной политики предприятия.Концепция жизненного цикла, сама по себе является неотъемленмой частью стратегического планирования. В литературе выделяют два вида жизненных циклов:

• · жизненный цикл спроса;
• · жизненный цикл технологии.

Концепция жизненного цикла основана на существовании у всех технологий и товаров нескольких фаз в процессе их присутствия на рынке. Эти фазы следующие (рисунок 1):

• 1. Зарождение - бурный период становления отрасли, когда несколько компаний, стремясь к захвату лидерства конкурируют между собой;
• 2. Ускорение роста - период, когда конкуренты, оставшиеся на рынке, пожинают плоды своей победы. В этот период спрос обычно растет, опережая предложение;
• 3. Замедление роста - период, когда появляются первые признаки насыщенности спроса и предложение начинает опережать спрос;
• 4. Зрелость - отрезок времени, на котором достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности;
• 5. Затухание - снижение объема спроса (иногда до нуля), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими условиями (такими, как темп роста валового национального продукта или народонаселения) и темпом устаревания или уменьшения потребления продукта.

Основное теоретическое положение модели Артур Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса в данном случае анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Рис. 1 - Матрица АДЛ/ЛС: 1 - естественное развитие; 2 - избирательное развитие; 3 - жизнеспособное развитие; 4 - выход.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений. Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице АДЛ/ЛС. Область «простого выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе в рамках каждого «простого выбора» сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством. На третьем этапе предложение, которое уже само по себе явилось уникальным вкладом АДЛ/ЛС в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. АДЛ/ЛС предлагает 24 таких стратегии. Подход АДЛ/ЛС предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли. Согласно концепции АДЛ/ЛС, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все необходимые аналитические стадии, то выгода, которую получит аналитик, очевидна:

• 1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.
• 2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Так как модель АДЛ/ЛС использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять к различным типам бизнеса. Однако если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.Однако при том, что преимущества наглядности и полноты описания положения фирмы в конкретной СЗХ, а также перспектив развития СЗХ, по сравнению с предыдущими моделями очевидны, матрица АДЛ/ЛС упирается в ту же проблему - границы применения. Совершенствование идет по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий (расширение возможности стратегического выбора), но оценка рыночных позиций здесь также упирается в уровень неопределенности, а также в человеческий фактор, от которых при таком подходе никуда не уйти. В качестве показателей относительной позиции могут быть применены те же рентабельность или доля на рынке. Информация о стадиях жизненного цикла вытекает из непосредственной специфики развития отрасли.

Артур родился в городе Лозовая Харьковской области. Мама сибирячка, отец - уроженец Украины. Родители не были музыкантами, но участвовали в художественной самодеятельности. Артур пел с самого раннего детства. Уже в 4 года была сделана первая любительская запись песни «День Победы». Записали ее вместе с отцом на обычный бытовой магнитофон. Запись не сохранилась.

С первого класса начал посещать музыкальную школу, но из-за непоседливого характера и увлеченности спортом все свое свободное время посвящал любимому футболу и легкой атлетике, стремясь стать профессиональным спортсменом. Музыку, впрочем, не забросил: пел в школьном хоре и самостоятельно выучился играть на гитаре дворовые песни.

Так бы и стал Артур футболистом, но судьба решила по-своему. Травма колена заставила отказаться от активных занятий спортом, зато позволила направить энергию в новое русло. Учился посредственно, но принимал активное участие в школьной жизни, занимался в кружках творчества, танцевал, пел народные песни.

Вокальный дар Артура заметили еще в средней школе. Случай тоже помог. Как-то подменил старшего товарища, у которого началась ломка голоса, в школьном ансамбле. Это стало первым шагом к сольной карьере. Правда, какое-то время Артур «стажировался» в ансамбле как барабанщик, но уже после выпуска старшеклассников - основного состава ансамбля, занял место солиста на постоянной основе. Исполнялись популярные в те времена песни, таких групп как ЛЮБЭ, Секрет, КИНО. Как-то на репетицию школьного ансамбля пришли ребята из городского Дома творчества и пригласили играть в ВИА «Крёстный отец» вместе с ними. Это была уже настоящая концертная группа, которая участвовала во всех городских мероприятиях и концертах, и даже подрабатывала на свадьбах. Так уже в 15 лет Артур заработал свои первые деньги. Товарищем по группе был Анатолий Постников - автор песен, которые исполняла группа. Эта дружба и сотрудничество продолжаются и до сих пор.

В 11 классе впервые принял участие в городском конкурсе «Хочу стать звездой» и, исполнив сольно песню Евгения Осина «Студентка-практикантка», занял первое место. Почувствовал себя настоящим артистом и получил известность в своем городе. Это стало большим стимулом, чтобы двигаться дальше. Артур уже самостоятельно стал принимать участие в различных конкурсах за пределами города. Победитель регионального конкурса исполнителей эстрадной песни «Золотая осень», потом конкурса «Юные звезды Харькова», а в 1994 году стал дипломантом уже международного конкурса молодых исполнителей в городе Евпатория.

Казалось бы, карьера музыканта Артуру уже обеспечена, но после школы он решил, что должен обязательно отслужить в армии. И для этого получил «армейскую» специальность - повар 4 разряда. В армию, правда, так и не попал, несмотря на свой настрой и хорошую физическую подготовку. Медкомиссия не пропустила по зрению.

Судьба снова вернула Артура в русло музыки. Артур переехал в Харьков и поступил в музыкальное училище на специальность «дирижер хора». Студенчество проходило весело: квартирники, концерты, летом - работа музыкантом в курортных городах Крыма. Именно в Ялте Артур встретил девушку, которая стала звездой и светом вдохновения в его судьбе. Невероятный роман продолжался полгода, но отношения внезапно прервались. Девушка была также талантливой певицей, и, в один прекрасный момент, она получила очень престижное предложение поработать в Европе. Пришлось расстаться…

Уже в Москве Артур, записывая песню «Забыть нельзя», вложил в эту песню все свои чувства и воспоминания о своей любви, и - о чудо! Каким-то образом запись этой песни была услышана той самой девушкой! Она сама разыскала его и позвонила, но, к сожалению, время играет против влюбленных. Оказалось, что девушка вышла замуж и уже давно живет в Испании. Эта история вылилась в запись нового варианта песни «Забыть нельзя» с вокальными вставками на испанском языке, в этом варианте песня и войдет в альбом.

Артур с грустью вспоминает эту историю, но он всё же благодарен судьбе за такое светлое чувство, которое помогало ему преодолевать трудности и в результате сделать прекрасную карьеру певца.

Певец уже несколько лет работает в Москве, но, прежде чем его песни стали крутить радиостанции, ему пришлось много трудиться, хотя Провидение никогда не оставляло его и в трудную минуту: подкидывало совершенно невероятные ситуации, которые позволяли продвигаться к его цели - стать популярным певцом.

Перебраться в Москву ему также помог один забавный случай. Однажды в Ялте, на обычном концерте в ресторане один из гостей попросил его спеть по телефону для друзей, находившихся в заключении в Московской тюрьме. Артур спел, спел, конечно же, «Таганку». И произвел такое впечатление на заказавшего песню армянина, что он сразу пригласил его играть в его ресторане в Москве.

Мегаполис встретил его не самым приветливым образом. Как и многим приехавшим в Москву в надеждах на карьерный взлет и успех, пришлось много работать и скитаться по углам. Но сильная энергетика Артура и воля к победе не давали опускать руки. Работая в ресторанах, Артур постоянно искал возможности проявить себя в полную силу. Пробовался в различных проектах, рассылал свои демо-записи продюсерам и однажды, совершенно неожиданно, судьбоносная встреча состоялась. Артур отправил запись песни на конкурс в компанию «Союз Продакшн», и его голос «зацепил» слух строгой комиссии так, что продюсер компании пришел послушать Артура в ресторан, где он работал. Оказывается, в шоу-бизнесе такое возможно!

Шансон привел Артура в Москву, первая радиостанция, которая поставила в эфире его песни была радиостанция «Шансон», и вот уже на концерте «Шансон года» в Кремле Артур почувствовал - мечта его начала сбываться.

“Артур Д. Литтл” консультировала “Сибнефть”, теперь консультирует “ЮКСИ”

Фирма “Артур Д. Литтл” в рекомендациях не нуждается. Сегодня она признана одной из ведущих консалтинговых фирм в мире, среди ее клиентов – крупнейшие транснациональные корпорации, в том числе и нефтяные – “Амоко”, “Экссон”, “Шеврон”, “Бритиш петролеум”, “Мобил”… А из российских – “Сибнефть”. Сегодня, после объединения “Сибнефти” с “ЮКОСом”, консультанты из “Артур Д. Литтл” продолжают работать с проектами, которые сибирский нефтяной гигант внес в общую копилку “ЮКСИ”.

Когда в 1886 году молодой ученый-химик Артур Дион Литтл основал фирму для консультирования промышленников, наверное, и сам он не мог предсказать, какое громкое будущее ждет ее. Новая в конце ХIХ столетия идея о том, что систематические научные исследования, подкрепленные компетентным советом, помогут развитию разных отраслей индустрии, за век с лишним доказала свою жизненность. А фирма, носящая имя своего создателя, стала одним из признанных лидеров мирового консалтингового бизнеса.

“Артур Д. Литтл” оказывает услуги в области менеджмента, разработки технологий и новых видов продукции, в охране окружающей среды, здоровья и безопасности. В штате фирмы – более 2700 сотрудников, ее представительства и лаборатории действуют практически во всех уголках планеты. Обычно в них работают в единых коллективах международные эксперты и местные специалисты, хорошо знающие особенности рынков, состояние основных отраслей промышленности на них, принятые стратегии управления. А в случае, если этого требуют задачи, поставленные клиентами, фирма может быстро увеличить исследовательские и консалтинговые ресурсы, задействовав для этого свои службы и лаборатории в других уголках мира…

С середины 80-х годов “Артур Д. Литтл” начала работать в странах Центральной и Восточной Европы, Содружества независимых государств… Главное направление ее деятельности в этом регионе – оказание консультационных услуг государственным и частным организациям в области приватизации и реструктуризации предприятий.

Совместная работа “Артур Д. Литтл” с “Сибирской нефтяной компанией” началась в середине 1997 года, после завершения процесса приватизации компании. Целью сотрудничества стала разработка и содействие в осуществлении долгосрочной программы реструктуризации “Сибнефти”.

Первый этап этой работы был завершен осенью 1997 года. Его главной задачей была диагностика производственных и управленческих процессов в компании, выявление тех “узких мест”, которые мешали повышать эффективность ее работы. В итоге были определены основные направления улучшения деятельности “Сибнефти” – от производственных до финансовых – и разработано 30 проектов, незамедлительно запущенных в реализацию.

Второй этап, начало которому положено сейчас, был связан с постановкой более масштабных и более крупных задач. В рамках его должны быть разработаны девять основных проектов реструктуризации. Пять из них должны охватывать деятельность всей компании – стратегическое планирование, организационное развитие, управление затратами, развитие рынка продукции и инвестиционный анализ. Оставшиеся четыре проекта связаны с развитием нефтедобывающих подразделений “Сибнефти”, их тематика – добыча, бурение, управление запасами и снабжение.

Консультанты из “Артур Д. Литтл” своей главной задачей на этом этапе считают правильный подбор приоритетных подпроектов в рамках указанных проектов для быстрого получения значительных результатов. Составляются четкие планы реализации каждого проекта и осуществляется анализ баланса предполагаемых затрат и выгод, определяются объемы требуемых ресурсов. Наконец, ведется подготовка организационных структур, обеспечивающих эффективную реализацию программы реструктуризации…

В выполнение всех этих важных для судеб “Сибнефти” планов свои коррективы внесло ее объединение с “ЮКОСом”. Оно никоим образом не отменило намеченные меры по реструктуризации компании, более того – сделало их еще более значимыми и актуальными. Ведь слияние двух управленческих структур-холдингов – процесс очень непростой и ответственный. И без серьезных научных рекомендаций его не осуществить. Тут авторитет и опыт “Артур Д. Литтл” способны помочь руководству новой компании “ЮКСИ” найти оптимальный состав аппарата управления и оптимальный путь его формирования.

В ходе объединения “Сибнефти” и “ЮКОСа”, которое практически растянется до конца 1998 года, предстоит осуществить и интеграцию ряда проектов реструктуризации “Сибнефти” со схожими программами, реализуемыми “ЮКОСом”, дальнейшая работа над этими общими программами в рамках единой стратегии развития нефтяной компании “ЮКСИ”. Конечно, у “ЮКОСа” есть свои международные консультанты, но объединение их опыта с опытом “Артур Д. Литтл” станет одной из дополнительных предпосылок успешного становления новой объединенной компании и завоевание ею прочных позиций на российском и международном рынках.

“ЮКСИ” сегодня по масштабам своей деятельности уверенно вышла на первые позиции в России и на лидирующие – в мире. По объемам добычи она занимает третье место в мире, а по аудированным разведанным запасам нефти – первое. Поэтому так важно, чтобы использование этого потенциала приносило столь же масштабные экономические и финансовые результаты. Компания мирового уровня может и должна осуществлять и проекты мирового масштаба. А для этого нужно эффективно использовать опыт мирового класса. Что, впрочем, и делают объединившийся в “ЮКСИ” компании. А значит, скоро нужно ожидать скорого подъема всех показателей их работы.

Сергей НИКОНОВ.

Артур Д Литл (англ. Arthur D Little) — консалтинговая фирма, разработавшая матрицу с одноимённым названием на рубеже 70/80-х годов прошлого века.

По ней можно определить желаемый вектор развития бизнеса исходя из двух переменных:

1. жизненный цикл отрасли, по четырём стадиям:
рождение
развитие
зрелость
старение

2. конкурентное положение бизнес — единицы на рынке, по пяти стадиям:
слабое
прочное
заметное
сильное
ведущее

Эти переменные составляют 20 ячеек-квадрантов самой матрицы.

Мы видим, что у фирмы Артур Д Литл понимание основывается на упрощённой модели восприятия, тогда как существуют и более для этого явления.
Опять же, характеристика конкурентного положения дана, но она условна, цифр нет.

В зависимости от того в какую область матрицы попадает анализируемый продукт бизнеса, предлагается четыре варианта развития:
естественный
избирательный
выживание
отказ от развития и/или уход с этого рынка

А эти 20 квадрантов, которые образуются вследствие построения зависимости между этими переменными, указывают нам на конкретное описание стратегий, а к ним прилагаются их уточнения:
Прямая интеграция;
Обратная интеграция;
Вхождение в рынок;
Первичное развитие рынка;
Увеличение производственных мощностей;
Рационализация дистрибуции;
Развитие производства за рубежом;
Развитие бизнеса за рубежом;
Экспорт традиционного продукта;
Лицензирование за рубежом;
Осторожные действия;
Новые продукты/традиционные рынки;
Новые продукты/новые рынки;
Системное повышение эффективности;
Улучшение ассортимента продукта;
Традиционные продукты/новые рынки;
Переход на эффективную технологию;
Традиционное снижение стоимости;
Обеспечение выживания;
Полный отказ от продукта или услуги этого бизнеса

Также, к наименованию матрицы прибавляют аббревиатуру LC или Life Cycle (жизненный цикл), получается ADL/LC.

пример матрицы Arthur D Little (ADL)

Нужно отметить, что матрицу мы строили исходя из классики построения диаграмм, где оси координат начинаются с нуля и проходят слева направо, в сторону увеличения. Дело в том, что в оригинале, как, кстати, в некоторых других инструментах, оси диаграмм перевёрнуты, ноль в них находится в правом верхнем углу, так может и допустимо, но как-то непривычно.

Рисунок матрицы ADL. Нажмите, чтобы увеличить.

наше заключение по матрице ADL

Обратите внимание, что этот инструмент, как и некоторые другие, вроде , призывают отказаться от тех видов продукции, которые попали в отрицательную зону. Однако из практики можно сказать, что такие выводы могут оказаться преждевременными и/или ошибочными. Закрытие бизнеса, отказ от выпуска продукции или «сворачивание» услуг сопряжено с сокращением штата, увольнением людей со всеми вытекающими неблагоприятными последствиями. Перед подобными решениями, навеянными выводами таких вот матриц, «сто раз» подумайте.
Добавим, что инструмент подходит больше среднему и крупному бизнесу, нежели предприятиям малых форм.

к.э.н. Бандурин А.В., к.э.н. Чуб Б.А.

Концепция Артур де Литтл

Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования, дать им по-возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевой организации, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (или развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее.

Структура модели ADL/LC

Сочетание двух параметров – 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 9).

Рис. 9. Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса организации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется "простой (естественный) выбор", стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область "естественного выбора" охватывает несколько ячеек.

На втором этапе, в рамках каждого "естественного выбора", сама точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер "специфического выбора". Однако, "специфический выбор" также является скорее общим стратегическим руководством, например, "избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса".

На третьем этапе, предложение которого уже само по себе явилось уникальным вкладом ADL в развитие методики стратегического планирования, осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии – это шаг от стратегического к оперативному планированию. ADL предлагает набор так называемых уточненных стратегий, соответствующих каждому "специфическому выбору". Уточненные стратегии сформулированы в терминах хозяйственных операций, например: "развивайте бизнес за рубежом". ADL предлагает 24 таких стратегии.

Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации.

Портфель, состоящий только из зрелых и стареющих видов бизнеса с жизнеспособными конкурентными позициями, вероятно будет на каком-то этапе давать положительный поток денежной наличности и высокую норму прибыли, но перспективным в более длительной перспективе его назвать нельзя. Портфель, объединяющий только зарождающиеся и растущие виды бизнеса, имеет хорошие перспективы, но может иметь отрицательный поток денежной наличности в данный момент.

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес-портфеля. Этот граф опирается на два параметра – показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

По оси Y в модели ADL откладывается стадия зрелости отрасли бизнеса, а по оси Х – конкурентное положение вида бизнеса.

Зрелость отрасли определяется как результат влияния определенных внешних сил на бизнес и квалифицируется четырьмя стадиями жизненного цикла бизнеса.

Внешние силы в общем случае не контролируются бизнесом, хотя допускается, что возможно оказывать некоторое влияние на них при определенных условиях, например при репозиции продукта на стадии зрелости или внедрении нового продукта, основываясь на новых технологиях.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями во времени в объемах продаж, движении наличности и прибыли производства в целом.

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом.

Рождение

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей "увеличивающегося доходного пирога". На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.

Зрелость

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.

Старость

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Конкурентные позиции вида бизнеса (ось X) можно охарактеризовать следующим образом:

Только один представитель бизнеса, если такой вообще есть, может занимать данную позицию в отрасли. Позиция часто является результатом квазимонополии или сильно защищенного технологического лидерства. Такой представитель бизнеса устанавливает стандарт для отрасли и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов, которыми он может воспользоваться по собственному усмотрению.

Сильный вид бизнеса обычно сам выбирает стратегии независимо от поведения своих конкурентов и имеет определенные преимущества перед ними. Относительная доля на рынке в 1.5 раза больше, чем для самого крупного ближайшего конкурента, но абсолютного преимущества у такого вида бизнеса нет.

Заметная

Этот вид бизнеса имеет определенные особенности и преимущества. Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все конкуренты находятся примерно на одном уровне и ни один из них не доминирует. Если у него есть своя ниша, то этот вид бизнеса находится в относительной безопасности от конкурентов, и обычно ему удается вскоре значительно улучшить свое конкурентное положение.

В этой позиции вид бизнеса добивается прибыли, специализируясь в узкой и относительно защищенной нише, будь то специализация на небольшой части большого рынка или на определенном подтипе продукции. Прочный бизнес может долго сохранять такое положение, но практически не имеет шансов улучшить его.

Данная позиция может означать, что вид бизнеса имеет ряд критически слабых сторон, мешающих ему в конечном счете стать центром генерации прибыли для организации. Слабость может объясняться самим видом бизнеса (он может быть слишком маленьким или могут отсутствовать важные ресурсы для его поддержания) или ошибками, допущенными в прошлом при его развитии. В любом случае такой бизнес не может выжить самостоятельно в условиях сложившейся в отрасли конкуренции.

Можно назвать еще одну позицию, положение которой не отображается моделью:

Нежизнеспособная

Такой вид бизнеса не будет иметь сильных сторон ни в настоящем, ни в будущем. Единственный возможный стратегический отклик для такого положения бизнеса, помимо де-инвестиции – попытаться на некоторое время продлить его существование. В силу отсутствия каких-либо вариантов рассматривать эту позицию в дальнейшем не имеет смысла.

По своей структуре модель ADL – это матрица размерностью 5х4, где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:

1. Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.

2. Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.

3. Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса (табл. 3).

Таблица 3

Уточненные стратегии, предлагаемые организацией Артур Д. Литтл

А Обратная интеграция

В Развитие бизнеса за рубежом

С Развитие производственных мощностей за рубежом

D Рационализация системы сбыта

Е Наращивание производственных мощностей

F Экспорт той же продукции

G Прямая интеграция

Н Неуверенность

I Начальная стадия развития рынка

J Лицензирование за рубежом

К Полная рационализация

L Проникновение на рынок

М Национализация рынка

N Методы и функции эффективности

О Новые продукты/новые рынки

Р Новые продукты/те же рынки

Q Рационализация продукции

R Рационализация ассортимента продукции

S Чистое выживание

Т Те же продукты/новые рынки

U Те же продукты/те же рынки

V Эффективная технология

W Традиционная эффективность снижения стоимости

Х Отказ от производства

Все ячейки матрицы, через которые по диагонали проходит граница, будут иметь 2 (или более) "естественных выбора". Таким образом, Сильная/Стареющая позиция, например, поделена между естественным развитием и избирательным развитием (рис. 9). Менеджер после детального анализа может выбрать любой вариант, который больше подходит к конкретному виду бизнеса.

Рассмотрим характеристику позиций на матрице ADL:

Ведущая / рождение

Это, вероятно (но не обязательно), прибыльная позиция. Чистая денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через стратегию Полного сосредоточения на увеличении доли рынка – Быстрого роста (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V) или через стратегию Удержания положения – Начала нового бизнеса (Е, I, L).

Следует инвестировать немного быстрее, чем этого требует рынок.

Ведущая / рост

Прибыльная. Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов).

Прибыльная

Вероятно, но не обязательно, порождает чистый положительный поток денежной наличности. Естественное развитие позиции можно осуществить через:

Удержание положения – Достижение лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или

Удержание доли рынка – Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Следует продолжать инвестиции, чтобы поддержать сложившиеся темпы роста (и упредить влияние новых и/или возможных конкурентов), j

Ведущая / зрелость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное! развитие можно осуществить через:

Удержание доли – Рост вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р," Т, U) или

Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W).

Реинвестировать по мере необходимости.

Ведущая / старость

Прибыльная. Производитель чистой денежной наличности. Естественное развитие можно осуществить через:

Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W). Реинвестировать по мере необходимости.

Сильная / рождение

Может быть неприбыльной. Денежная наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение – Старт (Е, I, L) или

Инвестируйте быстро, как того требует рынок.

Сильная / рост

Вероятно прибыльная позиция. Вероятно чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение – Достичь лидерства в ценообразовании (А, С, N, U, V, W) или

Энергичное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте с целью увеличения темпов роста.

Сильная / зрелость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие (выборочное развитие) может быть осуществлено через:

Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или Удержание доли – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N,

Реинвестируйте по мере необходимости.

Сильная / старость

Прибыльная позиция. Производитель чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

Удержание положения – Защита положения (А, С, N, U, V, W) или

Собрать – (D, Н, К, М, Q, R, V, W).

Выборочное развитие может быть осуществлено через:

Удерживать – Держитесь за нишу (С, D, N, Q, U). Минимальные реинвестиции для поддержания положения.

Заметная / рождение

Вероятно неприбыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Выборочное приобретение доли – Сосредоточение, Постепенно приобрести положение или

Полное стремление к получению доли – Быстрый рост (В, С, Е, G, L, N, О, Р, Т, V).

Инвестируйте избирательно.

Заметная / рост

Минимально прибыльная. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие можно осуществить через:

Попытку улучшить положение – Лидерство в ценообразовании на наиболее важном рынке (А, С, N, U, V, W).

Выборочное стремление к получению доли – Постепенная дифференциация.

Избирательное инвестирование для улучшения положения.

Заметная / зрелость

Умеренно прибыльная позиция. Производители чистой наличности. Естественное развитие может быть осуществлено через:

Надлежащая эксплуатация – Расти вместе с производством (А, В, С, F, G, J, N, Р, Т, U).

Выборочное развитие можно осуществить через:

Найти свою нишу и защищать ее (А, G, I, М, R, Т) или

Доказать жизнеспособность.

Минимальное и/или избирательное реинвестирование.

Заметная /старость

Умеренно прибыльная. Сбалансированный поток наличности.

Выборочное развитие можно осуществить через:

Пожинайте плоды – Эксплуатация рыночной ниши (В, С, Т, L, N, Р, U, V) или

Удерживать – Удержать нишу (С, D, N, Q, U) или

Поэтапный уход – Уход (D, М, Q, R, W).

Минимальное инвестирование в эксплуатацию или отказ от инвестирования.

Прочная / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

Выборочный поиск своего положения – Сосредоточение (G, L, Т) или Доказать жизнеспособность. Инвестируйте очень избирательно.

Прочная / рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или поток наличности сбалансирован. Естественное развитие или выборочное развитие может быть осуществлено через:

Выборочный поиск своего положения -- Сосредоточение, дифференциация (G, L, Т) или

Доказать жизнеспособность через:

Стремительный поиск своей доли – Успеть (D, Е, L, M, P, Q, R).

Избирательное инвестирование.

Прочная / зрелость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Выборочное развитие можно осуществить через:

Найдите нишу и держитесь в ней – Удержать нишу (С, D, N, Q, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется Выход через:

Поэтапный выход – Выход (D, M, Q, R, W). Минимальное реинвестирование или отказ от инвестирования.

Прочная / старость

Минимально прибыльная позиция. Поток наличности сбалансирован. Если жизнеспособность нельзя доказать, рекомендуется:

Выход через:

Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W) или

Отказ – Отказ (X).

Деинвестирование или отказ от инвестирования.

Слабая / рождение

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем. Жизнеспособность можно доказать через:

Догнать – Догнать (D, Е, L, M, P, Q, R). Если нет, то:

Выход – Выход (D, M, Q, R, W) или Выход – Отказ от инвестирования (D, К, Q, R, S).

Слабая / рост

Неприбыльная позиция. Чистая наличность берется в заем или движение наличности сбалансировано. Доказать жизнеспособность через:

Сдвиг – (D, L, M, N, Q, R, V, W) или Возобновите (D, M, О, P, Q, R, U). Если жизнеспособность нельзя доказать, то Выход через:

Отказ (X). Инвестируйте или откажитесь от инвестиций.

Слабая / зрелость

Неприбыльная позиция. Чистая наличность может браться в заем или может быть производителем чистой наличности. Докажите жизнеспособность:

Сдвиг (D, L, M, N, Q, R, V, W) или

Обновление (D, M, О, Р, Q, R, U).

Если жизнеспособность нельзя доказать, то выход:

Поэтапный уход – Уход (D, M, Q, R, W). Инвестируйте избирательно или откажитесь от инвестиций.

Слабая / старость

Неприбыльная позиция. Выход – Отказ (X). Отказ от инвестиций.

Чтобы использовать модель ADL, необходимо определить значение следующих переменных (табл. 4).

Таблица 4

Переменные, используемые в модели ADL

Требуют дополнительного пояснения следующие переменные из табл. 4.

Общая конкурентоспособность

Общая конкурентоспособность для модели ADL определяется как средневзвешенное значение параметров сильных сторон бизнеса, включенных в модель. Кроме того, общая конкурентоспособность может оцениваться и непосредственно как стратегическая позиция: нежизнеспособная, слабая, прочная, благоприятная, сильная, доминирующая.

Отношение менеджмента к риску

При принятии решений по таким вопросам, как вхождение в новые рынки, внедрение новой продукции и т.д. менеджмент может идти на риск или избегать риска.

Стадия жизненного цикла

Здесь понимается стадия жизненного цикла отрасли, в которой конкурирует бизнес. Она может определяться косвенно по ее параметрам или оцениваться непосредственно.

При определении стадии жизненного цикла отрасли, как предполагается моделью ADL (четыре стадии), в качестве параметров можно использовать семь переменных: 1) темпы роста рынка, 2) характеристики конкуренции, 3) приверженность покупателя торговой марке, 4) стабильность доли на рынке, 5) барьеры на входе, б) широта ассортимента товаров и 7) развитие технологии.

Табл. 5 показывает значения переменных, характерные для каждой стадии жизненного цикла.

Непосредственно можно оценить стадию жизненного цикла отрасли следующим образом:

Зарождающаяся: еще не растущая или растущая очень слабо.

Растущая: растет быстро, экспоненциальный рост.

Зрелая: рост замедляется и прекращается.

Стареющая: отрицательный рост.

Стабильность доли организации на рынке

Этот параметр может быть оценен по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения.

Барьеры входа в отрасль, используемые в модели ADL, отличны от технологических барьеров, таких как торговая марка, система дистрибьюции, финансовые, политические, юридические и т.п. барьеры.

Простота вхождения нового конкурента на рынок измеряется количеством и прочностью препятствий на входе, в число которых могут входить нормативно-правовые требования, необходимость производства удовлетворять высоким технологическим стандартам и стандартам качества, высоким требованиям к основному капиталу, способность существующих конкурентов заключать выгодные сделки, затраты, связанные с созданием торговой марки, и установление дистрибьютерских каналов. В целом, высокие препятствия на входе в отрасль ассоциируются с высокой прибыльностью производства. Такова точка зрения современных производителей.

Таблица 5

Значения переменных, характерные для разных стадий жизненного

цикла отрасли

	Стадия зрелости
	Рождение		Зрелость	Старость
Темп прироста
Предсказуемость роста		Неопределенный	Хорошо известный	Хорошо известный
Продуктовая		Разнообразная	Обновленная	Сужающаяся
Число конкурентов	Возрастающее	Большое и возрастающее число с последующим уменьшением	Немного постоянных	Сокращение
Деление рынка	Фрагментарное	Фрагментарное Несколько лидеров	Концентрация	Дальнейшая концентрация
Стабильность доли рынка	Непостоянная	Лидеры, меняющиеся позициями	Закрепившиеся лидеры	Высокая стабильность
Постоянство потребителей	Никакого или небольшое	Некоторое; агрессивные покупатели	Установление определенных покупательских предпочтений	Постоянство
Стартовые барьеры	Практически никаких	Достаточно низкие		Очень высокие
Технология	Разработка концепции и продукта	Отработка и расширение продуктовой линии	Обновление продуктовой линии	Минимально необходимая

Широта производственной номенклатуры (линии).

Это относительное количество и разнообразие продукции в отрасли и степень ее расширения или сужения.

Развитие технологии

Подразумевается степень концентрации в отрасли одной технологии. На нижнем конце шкалы находится отрасль, характеризующаяся многими, часто заменяющими друг друга технологиями. На верхнем конце шкалы находится отрасль с одной технологией.

Сильные и слабые стороны модели ADL/LC

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные стратегии организации для балансировки своего бизнес-портфеля.

Помимо отображения конкретного положения вида бизнеса модель ADL может продемонстрировать его финансовый вклад в корпоративный портфель.

Матрица ADL может также использоваться для демонстрации распределения продаж, чистого дохода, активов и RONA в зависимости от стадий жизненного цикла и конкурентного положения бизнеса. Цифра в соответствующей ячейке матрицы показывает вклад данной ячейки в конкретный финансовый показатель; объем продаж и активы выражаются в процентах по отношению к продажам и активам организации. Например, относительный вклад ячейки "объем продаж" организации будет вычислен следующем образом:

Суммарные значения различных конкурентных позиций по столбцам матрицы и суммарные значения для различных стадий жизненного цикла по строкам матрицы указываются на полях.

О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

RONA-граф схематически отображает эффективность вида бизнеса в смысле показателя RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса организации.

Внутренее перераспределение – это показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Он измеряется процентом фондов организации, реинвестируемых в данный вид бизнеса. Этот показатель отражает отношение изменения стоимости активов к изменению величины оперативных фондов в процентном выражении, где изменение стоимости активов есть разность стоимости активов (за вычетом амортизации) в текущем и предыдущем годах, а стоимость оперативных фондов определяется как сумма прибыли за вычетом налогов плюс амортизация.

Выделяются четыре типа перераспределителя денежной наличности организации: генераторы денежной наличности, потребитель денежной наличности, инварианты денежной наличности, отрицательные внутренние перераспределители (например, когда применяется стратегия деинвестиций: оперативный поток денежной наличности положительный, а стоимость активов сокращается):

1. Генератор денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно ниже 100.

2. Потребитель денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения значительно выше 100.

3. Инвариант денежной наличности – показатель внутреннего перераспределения приблизительно равен 100.

4. Отрицательный внутренний перераспределитель – сумма реинвестиций отрицательна.

Вклад каждого вида бизнеса в деловой успех организации в смысле показателя RONA и уровня реинвестиций (внутреннего перераспределения денежной наличности) модель ADL предлагает отображать с помощью RONA-графа (рис. 10).

RONA-граф может использоваться и для балансировки бизнес-портфеля путем оценивания тех видов бизнеса, которые появляются в ожидаемых позициях каждой стадии жизненного цикла. Например, зарождающиеся виды бизнеса, как правило, имеют очень низкий или даже отрицательный RONA и поэтому являются активными потребителями денежной наличности.

Сбалансированный портфель должен иметь виды бизнеса во всех четырех типичных категориях. RONA-граф характеризует сбалансированный портфель и адекватную прибыльность как:

1. Генерирование потока наличности больше или равно использованию потока наличности.

2. Средневзвешенный показатель RONA соответствует корпоративным целям.

О сбалансированности портфеля можно судить, визуально проверяя RONA-граф, чтобы убедиться, что виды бизнеса находятся на нужных позициях.

Концепция ADL состоит в том, что каждый вид бизнеса требует своего собственного стратегического планирования и определения позиции и, следовательно, отдельного анализа.

Но для того, чтобы дать ему соответствующие стратегические рекомендации, необходимо выполнить следующие три последовательных шага:

1. Проверить "естественный выбор" каждого вида бизнеса.

2. Определить "специфический выбор", подходящий к управленческим целям, инвестиционные требования и ожидаемые результаты.

3. Выбрать уточненную стратегию действий из предлагаемого ADL списка. Конкретную стратегию для отдельного вида бизнеса предлагается рассматривать как функцию следующих бизнес-целей:

1. Желательная доля на рынке.

2. Финансовые ресурсы для поддержки инвестиций.

3. Ожидаемая прибыльность и поток денежной наличности, который необходимо получить от организации или для нее.

Подход ADL предполагает, что большинство отраслей попадает под схему жизненного цикла в установленном порядке, хотя форма цикла может различаться от отрасли к отрасли.

В традиционных отраслях стадия зрелости может длиться десятилетиями, в то время как в некоторых отраслях высоких технологий весь жизненный цикл может быть пройден за несколько лет или даже месяцев. Практика показывает, что производство на стадиях зарождения и роста является типичным потребителем денежной наличности, а на стадии зрелости и старения – типичным ее генератором. Также справедливо будет отметить, что более молодые и слабые виды бизнеса подвержены большей степени риска, чем более зрелые и сильные.

Рис. 10. Пример RONA-графа

Согласно концепции ADL, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество сконцентрированных конкурентов, тогда как отрасли на стадии зарождения фрагментарны и имеют большое количество конкурентов.

Если выполнить все требуемые моделью ADL аналитические стадии, то выгода, которую получает аналитик, очевидна:

1. Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого вида бизнеса в корпоративный бизнес-портфель.

2. Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса.

Т.к. модель ADL использует подход, основанный на концепции жизненного цикла отрасли от начала и до конца, то ее можно универсально применять и различным типам бизнеса. Однако, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определенную стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны именно для этой конкретной стадии.

Один из самых распространенных недостатков других классических моделей состоит в том, что, игнорируя стадию жизненного цикла, они дают "усредненный" анализ для всех видов бизнеса, независимо от того, на каком рынке – новом или стареющем – они находятся. Вклад ADL состоит в том, что широко признаваемая концепция жизненного цикла была поднята на должную высоту в стратегическом планировании, таким образом открыв путь более конкретному стратегическому планированию, а не "усредненному".

Ранее существовало мнение, что организации, дающие определенный уровень ROI, например 15%, обеспечивали цели организации. Модель же ADL показывает, что это не может быть признано справедливым на некоторых стадиях жизненного цикла, на определенных рынках, а иногда и не сочетается с рядом общих стратегий, перечисленных ADL. Подход ADL особенно полезен для высокотехнологичных отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короткий и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применить необходимую стратегию.

Однако жизненный цикл одного продукта, и, конечно, всей отрасли, не всегда соответствует типичной линии, похожей на ту, что показана на рис. 10. Преобладающие экономические и политические условия могут "смазать" картину фактического состояния отрасли, делая оценку жизненного цикла отрасли не соответствующей истине. Базирование стратегического планирования в основном на оценках стадий жизненного цикла, таким образом, может привести к неправильному представлению.

Некоторые авторы ставят под сомнение полезность подхода ADL на том основании, что, по их мнению, он подталкивает менеджеров к отказу от выпускаемой продукции при некотором уменьшении объема ее продаж, т.к. менеджеры неправильно полагают, что наступила стадия старения. Конечно, данное предположение не всегда справедливо, и всегда причины снижения объема продаж должны быть детально изучены.

Мнение, что организации не влияют на стадию жизненного цикла, может заставить менеджера игнорировать определенные стратегии. На практике организации могут влиять на жизненный цикл продукта. Например, к отклонению от курса жизненного цикла может привести перемена позиции зрелых продуктов или введение ряда усовершенствований.

Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки (так называемое, новое использование велосипеда). Механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

Кроме того, структура конкуренции (фрагментарная или концентрированная) как функция стадии жизненного цикла может быть различной в различных отраслях. Некоторые отрасли, обычно капиталоемкие, такие как автомобилестроение, начинаются как крайне фрагментарные на стадии зарождения и становятся концентрированными на стадии зрелости. Другие отрасли, такие как производство банкоматов, начинаются как концентрированные и становятся фрагментарными с течением времени. Это противоречит основной теоретической посылке подхода ADL, согласно которой конкуренция фрагментарна на стадии зарождения.

Как отмечалось выше, основным недостатком модели ADL является то, что она очень схематична и может привести неопытных менеджеров к механическим и нетворческим решениям.