Определение движущих сил отрасли. Движущие силы отрасли

Наибольшие изменения в отрасли вызываются так называемыми движущими силами отрасли. Движущие силы отрасли следует выявлять и проводить оценку их влияния, что представляет собой важный этап анализа среды предприятия.

Движущие силы в отрасли - это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом. Анализ движущих сил включает в себя два этапа:

1. Определение самих движущих сил.

2. Определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее часто встречающиеся движущие силы:

Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста.

Изменения в составе потребителей и в способах использования товара.

Внедрение новых продуктов.

Технологические изменения.

Изменения в системе маркетинга.

Выход на рынок или уход с него крупных фирм.

Распространение ноу-хау.

Возрастающая глобализация отрасли.

Изменение структуры затрат и производительности.

Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).

Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.

Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.

Задача анализа движущих сил - выделить главные причины изменений в отрасли, обычно три-четыре фактора являются движущими силами в отрасли.

Один из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут действовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды проводится при помощи систем этического мониторинга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дельфи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифицированных экспертов).

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий – опросов, интервью, мозговых штурмов – добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей.

Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций т.к. исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты)

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

Определение типа движущих сил.

Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся:

Изменения многолетнего темпа развития отрасли. Резкое увеличение долговременного спроса, как правило, притягивает новые фирмы на определенный рынок товаров и услуг, и наоборот. Таким образом, изменения спроса в сторону роста или падения являются причиной для отраслевых изменений, потому что они воздействуют на следующие факторы:

баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;

структура рынка; интенсивность конкуренции.

Изменения состава покупателей и способов употребления изучаемого продукта. Эти изменения представляют собой причину изменения требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик

Внедрение новых товаров. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов. Когда рынок характеризуется быстрым распространением нового или улучшенного товара, обновление продукта отрасли является ключевой движущей силой.

Изменения технологий. Частые и важные технологические новшества в методах производства могут сильно изменять единичные издержки производства, размер инвестиций, минимальный эффективный размер производств, вызывать склонность к вертикальной интеграции, увеличивать значение эффекта жизненного

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

В ходе анализа конкуренции используется набор концепций и методов, которые позволяют уловить изменения условий производства и определить характер и мощь конкурентных сил. На основе анализа принимается решение о сложившейся в отрасли ситуации и выносится заключение о привлекательности отрасли.

Суть анализа производства и конкуренции сводится к решению семи основных вопросов: 1 Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства? 2 Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем? 3 Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли? 4 Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность? 5 Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет? 6 Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы? 7 Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Факторы, определяющие состояние отрасли – размер рынка; – размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный); – темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль; – число конкурентов и их относительный размер; – число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад; – легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры); – темп технологических изменений; – являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными; – степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте; – является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства; – можно ли построить для отрасли кривую опыта; – потребности капитала; – рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Барьеры на входе (barriers to entry) Отраслевые барьеры входа – это совокупность экономических, технологических, институциональных условий и параметров, которые, с одной стороны, позволяют существующим фирмам в отрасли в долгосрочном периоде устанавливать цены выше минимальных средних издержек производства, а с другой стороны, препятствуют потенциальным новичкам получить прибыль в таком же объеме, в каком ее получали укоренившиеся фирмы до входа.

Направления исследований барьеров на входе (barriers to entry) Теория отраслевых рынков (Industrial organization approach) выявляются барьеры входа и в зависимости от них анализируются характеристики соответствующей отрасли Концепция стратегического управления (Strategic management approach) предполагается анализ барьеров, с точки зрения стратегических решений компании

Барьеры на входе (barriers to entry) 1. Масштаб инвестиций Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить желание конкурентов попытаться конкурировать с вами. Особенно хорошо, если у вас имеется своя база постоянных клиентов, так как в таком случае новым участникам рынка потребуется больше времени для того, чтобы достигнуть того масштаба производства, который позволит окупить их первоначальные инвестиции, или если ваши капиталовложения дают вам возможность иметь более низкие издержки, чем у конкурентов. 2. Брендинг Действия, направленные на то, чтобы ваш товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества. 3. Сервис Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 4. Существование «издержек переключения» . «Привязывание» к себе покупателей, например, с помощью использования программ по продвижению товара, в рамках которых покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Покупателям также могут предоставляться скидки по достижении определенного уровня продаж или даже бесплатно поставляться оборудование (например, морозильные камеры для новых продавцов мороженого), которое, однако, владельцы имеют право забрать, если будут отмечены факты закупки товаров у конкурентов. В сфере профессиональных услуг «удерживание» клиента может основываться на том, что уже работающая с ним фирма может знать так много о бизнесе клиента, что новой фирме, предоставляющей аналогичные услуги, потребуется слишком много времени на то, чтобы «войти в курс дела» .

Барьеры на входе (barriers to entry) 5. Ограничение доступа к каналам распределения Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей. Политика, которой на протяжении многих лет с большим успехом следуют, например, в розничной торговле бензином, где выгодное местоположение бензозаправочных станций, принадлежащих крупным нефтяным компаниям, способствовало увеличению их продаж нефтепродуктов. 6. Ограничение доступа к ресурсам Получение высококачественного (или всего доступного) сырья либо путем приобретения его источника (как это обычно делают, например, производители молочных продуктов), либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.

Барьеры на входе (barriers to entry) 7. Права собственности (местоположение) Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в таких различных сферах бизнеса, как производство нефтепродуктов и розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например, на окраинах города, вдали от крупных торговых точек. 8. Компетентность сотрудников - найм лучших Знание о том, как лучше всего сделать то, что, прежде всего, ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент - определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.

Барьеры на входе (barriers to entry) 11. Конкурентная реакция Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок» , если необходимо, с помощью «крайних» мер, - очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например, снижение цен для его потенциальных покупателей. 12. Соблюдение конфиденциальности Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам. Очень важно скрыть эти сегменты от конкурентов, если необходимо, это можно сделать даже путем сокрытия или приуменьшения их важности для вашей фирмы. Наоборот, тот, кто стремится выйти на новый рынок, должен вложить все необходимые средства для того, чтобы получить информацию о потенциальных покупателях.

Барьеры на выходе (barriers to exit) Барьеры на выходе - это силы, затрудняющие уход с рынка и способствующие тому, что на рынке остается слишком много конкурентов. Наличие этих барьеров ведет к переизбытку производственных мощностей и низкой прибыльности, потому что фирмы полагают, что уход из бизнеса будет стоить им очень дорого. Выходные барьеры могут быть реальными или воображаемыми, экономическими иллюзорными.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 1. Затраты, связанные с увольнением работников Затраты на выплату выходных пособий работникам могут быть очень значительными, они могут в несколько раз превосходить ежегодные убытки от продолжения бизнеса. Если компания испытывает дефицит денежных средств, возможно, для нее будет лучше продолжать деятельность еще какое-то время, и надеяться на то, что другие фирмы первыми сократят производственные мощности, таким образом, отодвигая во времени или вообще устраняя необходимость тратить деньги на увольнение работников.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 2. Списание капитальных затрат Уход из бизнеса может послужить причиной списания дорогостоящих заводов и оборудования, которые могут быть использованы только в этом бизнесе. Это приводит к ощущению, что инвестиции были напрасными и к значительным единовременным убыткам, отражающимся в отчете о прибылях и убытках и ведущим к уменьшению чистых активов в балансе. Однако, как правило, это не является уважительной причиной для того, чтобы не принять решение об уходе из убыточного бизнеса - убытки представляют собой лишь запись на бумаге и не отражают экономическую реальность. Бизнес, в котором должно быть произведено списание средств, но этого не происходит, больше не является ценным и, возможно, менее ценен, чем бизнес, который все же решается на этот шаг. На фондовом рынке понимают это, и часто крупные убытки и списания в действующей фирме сопровождаются ростом цены акций компании, так как инвесторов радует реализм менеджеров и прекращение убыточной деятельности.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 3. Реальные затраты, связанные с уходом из бизнеса Уход из бизнеса может иногда приводить к реальным единовременным затратам, кроме расходов на увольнение работников. Например, каменоломня, возможно, обязана будет оплатить работы по восстановлению природного ландшафта; магазину, может быть, придется сделать ремонт помещений, прежде чем его покинуть. Одним из наиболее серьезных видов затрат, связанных с уходом из бизнеса, являются долгосрочные договоры на аренду собственности, которая не может быть снова сдана в наем по таким же высоким ставкам, как платит данная фирма, и выплаты по которым должны осуществляться и после того момента, как бизнес будет закрыт.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 4. Совмещенные затраты. Часто трудности с уходом из убыточного бизнеса возникают в связи с тем, что этот уход влечет за собой рост издержек другого, прежде прибыльного направления деятельности, из -за того, что часть издержек, связанных с ними, были общими. Например, на заводе могут производиться два товара с общими накладными расходами (а иногда общими могут быть и расходы на рабочую силу), или торговые агенты могут продавать два этих товара одним и тем же покупателям. Очень часто, однако, аргумент о наличии совмещенных расходов является лишь предлогом для бездействия. Правильное решение, всегда возможное (сколь бы болезненным оно ни было), заключается в сокращении накладных расходов прибыльного бизнеса до такого уровня, который позволит ему получать прибыль и после закрытия неприбыльного.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 5. Требование клиентами комплексного обслуживания Некоторые клиенты высоко ценят предоставление различных товаров одним и тем же поставщиком и неохотно обращаются к тем, кто предлагает ограниченный ассортимент только прибыльных товаров. Например, супермаркет, который отказался от продажи тех товаров, которые специально продаются с убытком для привлечения покупателей, таких, как жареные бобы или молоко, может лишиться многих покупателей. Очень часто, однако, это является лишь отговоркой, так как покупатели стали бы покупать и более узкий ассортимент продукции, если бы для них это было действительно выгодно.

Барьеры на выходе (barriers to exit) 6. Неэкономические причины Барьеры на выходе очень часто являются откровенно неэкономическими, как, например, в тех случаях, когда правительство или профсоюзы требуют, чтобы фирма продолжала работать, и обладают властью для обеспечения этого решения. Среди более завуалированных неэкономических причин можно назвать честолюбие менеджмента и их эмоциональную привязанность к бизнесу, опасение (обычно необоснованное или преувеличенное), что выход из бизнеса повлияет на имидж фирмы и взаимоотношения с партнерами, или же просто бездействие и выбор пути наименьшего сопротивления. Неэкономические барьеры постепенно теряют свое значение, хотя они могут принести вам определенную выгоду, если вы менее сентиментальны, чем ваши конкуренты, или если правительства государств, в которых работают ваши конкуренты, не очень сильны в экономике.

Движущие силы – силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен в отрасли, т. е. основные причины приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.

Этапы анализа движущих сил отрасли 1 2 Определение типа движущих сил Оценка их воздействия на отрасль

Факторы, являющиеся движущими силами развитие интернета глобализация изменение в составе потребителей или появление новых способов использования товаров развитие технологий введение новых товаров маркетинговые инновации выход или уход с рынка новых крупных компаний изменения в издержках и прибыли изменение уровня спроса на стандартные товары или на персонализированные товары изменения в государственной политике и законодательстве изменение общих ценностей и образа жизни

1 сила – конкуренция в отрасли 1 сила – конкуренция в отрасли (соперничество между продавцами), конкурентная борьба между фирмами может отличаться не только степенью интенсивности, но также принимать различные формы.

1 сила – конкуренция в отрасли степень конкуренции количество конкурентов Характеристики доля рынка характер конкуренции (ценовая, неценовая) стратегии конкурентов

1 сила – конкуренция в отрасли увеличение количества конкурирующих компаний, выравнивание их размеров и объемов продаж замедление роста спроса на продукцию снижение цен или иные приемы увеличения объема продаж (речь идет о издержках) легкость и доступность смены марки товара Факторы, усиливающие конкурентную борьбу попытки нескольких компаний улучшить свое положение за счет конкурентов успешность реализации стратегических действий затраты на выход с рынка превышают затраты на продолжение конкурентной борьбы большие различия между компаниями (в стратегиях, ресурсах и усилиях стран, где они зарегистрированы) приобретение крупных игроков другой отрасли одной из компаний (даже слабой) с последующим превращением ее в сильного конкурента проникновение на рынок новых конкурентов

2 сила – угроза прихода новых конкурентов фирмы, которые могут легко преодолеть барьеры входа Потенциальные конкуренты фирмы, для которых приход на рынок создаст большой синергетический эффект фирмы, для которых приход является логическим развитием их стратегии интеграции вперед или назад

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков 3 сила – конкуренты со стороны поставщиков. Данная сила обусловлена тем, что у поставщиков есть возможность повысить цены на свои поставки, снизить качество товаров, или ограничить объемы поставок.

3 сила – конкуренты со стороны поставщиков группа поставщиков более сконцентрирована поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров заменителей Условия, которые дают поставщику большую силу фирма не является для поставщика важным клиентом товар является для клиента важным средством производства, группа поставщиков представляет угрозу интеграции вперед

4 сила – конкуренция со стороны покупателей 4 сила – конкуренция со стороны покупателей. Покупатели могут заставить фирмы снизить цены, потребовать более обширных услуг, более благоприятных условий платежа.

4 сила – конкуренция со стороны покупателей Группа клиентов сконцентрирована или объемы их покупок составляют значительную долю продаж поставщиков Издержки перехода связанные со сменой поставщиков являются значительными Факторы, от которых зависит уровень силы покупателей Покупатель обладает исчерпывающей информацией о реальных ценах и издержках поставщика Товар слабо дифференцирован Клиент реализует стратегию интеграции назад

5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов 5 сила – влияние на конкуренцию товаров-субститутов (товаров-заменителей). Угроза конкуренции высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителей на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равноценны или превосходят исходный товар.

Подходы к регулированию конкурентных сил 1 2 3 изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции изменить правила конкуренции в пользу своей компании занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции

Алгоритм составления карты стратегических групп конкурентов Выбрать размерность, т. е. уровень цены/качества (средний, высокий, низкий); масштаб деятельности (местный, региональный и т. д.); использование каналов распределения (1, несколько, все) На основе предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия в соответствии с их заданными характеристиками и нанести их на карту с двумя переменными, используя пары этих различных характеристик Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегическую группу Нарисовать окружности вокруг каждой стратегической группы (диаметр пропорционален объему продаж)

Выводы на основе анализа стратегических групп 1) Фирмы в одной стратегической группе являются более очевидными конкурентами; 2) Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность; 3) Изменение рыночных условий может иметь различный эффект для различных стратегических групп; 4) Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Отраслевые ключевые факторы успеха (КФУ) – это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. КФУ зависят от экономических и технических характеристик отрасли и используемых в отрасли средств конкурентной борьбы. Необходимо первоначально выделить КФУ в данной отрасли, а затем разработать мероприятия по овладению наиболее важными факторами

Отраслевые ключевые факторы успеха 1. В технологиях: -качество проводимых научных исследований, -инновации в производственном процессе, -разработка новых товаров, -использование интернета. 2. В производстве: -низкая себестоимость продукции, -качество продукции, -выгодное месторасположение, -высокая производительность труда, -низкие затраты на дизайн и оформление продукции, -возможность изготовления товаров на заказ.

Отраслевые ключевые факторы успеха 3. В сбыте: -широкая сеть дистрибьютеров, -наличие собственной розничной сети, -снижение издержек реализации, -быстрая доставка. 4. В маркетинге: -уровень обслуживания, -широкий ассортимент, -привлекательный дизайн, -гарантии покупателей. 5. В сфере профессиональной подготовки: -профессиональный уровень, -дизайнерское мастерство, -инновационный потенциал сотрудников.

Отраслевые ключевые факторы успеха 6. Организационные возможности: -совершенные информационные системы, -быстрая реакция на изменение рыночной ситуации, -использование интернета, -качественный менеджмент. 7. Прочие: -имидж компании, -низкие издержки, -доброжелательность служащих, контактирующих с потребителями, -патентная защита.

Факторы, определяющие привлекательность отрасли Факторы, делающие отрасль привлекательной Факторы, делающие отрасль не привлекательной Факторы Особые проблемы отрасли Перспективы получения прибыли

Каковы главные экономические особенности анализируемой отрасли производства?
Каковы главные движущие силы отрасли и какое влияние они будут оказывать в будущем?
Каковы силы конкуренции и каков уровень конкуренции в отрасли?
Какие компании имеют наибольшую (наименьшую) конкурентоспособность?
Кто вероятнее всего и какие конкурентные шаги предпримет?
Каковы главные факторы, которые будут определять успех или провал конкурентной борьбы?
Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспективы достижения уровня рентабельности выше среднего?

Анализ конкуренции начинается с выявления основных экономических особенностей отрасли. Отрасль производства — это группа фирм, продукты которых во многом обладают одинаковыми свойствами и конкурируют между собой из-за одних и тех же покупателей. Для этого используется стандартный набор факторов:

размер рынка;
размах конкуренции (локальный, региональный, национальный или глобальный);
темп роста рынка и стадия жизненного цикла, на которой находится отрасль;
число конкурентов и их относительный размер;
число покупателей и их относительный размер, распространенность интеграции вперед и назад;
легкость входа на рынок и выхода с рынка (входной и выходной барьеры);
темп технологических изменений;
являются ли продукты (услуги) конкурирующих фирм высоко/слабодифференцированными или в основном идентичными;
степень выраженности экономии масштаба в производстве, перевозке или массовом сбыте;
является ли показатель использования мощности решающим для достижения низких затрат производства;
можно ли построить для отрасли кривую опыта;
потребности капитала;
рентабельность отрасли выше или ниже номинальной.

Выделенные экономические особенности дают представление о характере макросреды отрасли, но при этом оставляют в стороне природу происходящих в отрасли изменений. Ведь любая отрасль может быть описана при помощи тенденций и закономерностей, которые спустя некоторое время или почти мгновенно могут вызвать столь значительные изменения макросреды, что потребуется внесение соответствующих корректив в стратегию фирмы.

Экономические условия отрасли меняются под действием особого рода сил, которые вызывают или сдерживают развитие того или иного изменения. Наиболее влиятельные из этих сил носят название движущих, потому что они определяют природу происходящих изменений макросреды отрасли.

Анализ движущих сил состоит из двух этапов:

Определение типа движущих сил.
Оценка их воздействия на отрасль.

К числу наиболее распространенных движущих сил относятся следующие.

баланс между отраслевым предложением и покупательским спросом;
структура рынка;
интенсивность конкуренции.

Внедрение новых методов торговли (маркетинга). Если фирмы внедряют новые эффективные методы торговли, то их усилия вознаграждаются взрывом покупательского интереса, увеличением спроса на продукцию отрасли и т.д., что может существенным образом повлиять на условия конкуренции и позиции фирм-соперников.

Приход или уход крупных фирм. Приход крупного новичка может вылиться не только в игру с новыми ключевыми игроками, но и в игру по новым правилам. Уход крупной фирмы из данной отрасли также приводит к изменению отраслевой структуры за счет уменьшения ведущих компаний и раздела потребителей.

Распространение технологических ноу-хау. Если не существует сильной патентной защиты новых технологий, возможная быстрая диффузия собственных достижений фирм в области технологий становится важной движущей силой и конкуренции.

Растущая глобализация отрасли. Глобализация является одной из основных движущих сил в отраслях:

базирующихся на природном сырье;
для которых низкий уровень издержек производства — решающий момент конкурентной борьбы;
в которых одна или несколько растущих, ведущих агрессивную политику компаний стремятся завоевать надежные конкурентные позиции на рынках максимально возможного числа привлекательных стран.

Изменения затрат и эффективности. При появлении в отрасли новых эффективных масштабов производства и эффектов жизненного цикла, которые уменьшают издержки на единицу продукции, крупные фирмы получают преимущества и могут принудить другие фирмы к стратегиям «формирования роста». Аналогично резко возрастающие издержки на ключевые ресурсы могут вызвать смену поставщиков в поисках более подходящих цен или поиск более дешевых продуктов, заменяющих составляющие затрат.

Возникновение потребительского спроса на дифференцированный продукт (или наоборот — на более стандартизированный продукт). Двигателем изменений в этом случае является борьба между фирмами, кто кого «передифференцирует». Конкурентные силы развиваются (проявляются) по-разному в зависимости от того, в каком направлении действуют рыночные силы: в сторону усиления или уменьшения дифференциации продукта.

Влияние регулирующих положений и изменений государственной политики. Любые действия государства через свои институты, включая регулирование экономических отношений, а также изменение государственной политики вообще, могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.

Изменение общественных взглядов и образа жизни. Появление волнующих общество проблем, изменение общественных взглядов и образа жизни могут привести к большим переменам в отрасли.

Снижение степени неопределенности и предпринимательского риска. Новые отрасли характеризуются высокой степенью неопределенности и риска, но с течением времени ситуация проясняется и риск снижается, что приводит к притоку новых фирм. Фирмы, которые выросли вместе с отраслью, должны быть готовы защитить себя от потенциальных новых крупных конкурентов и модифицировать конкурентные стратегии.

Анализ движущих сил имеет практическое значение для разработки стратегии компании.

Во-первых, движущие силы показывают руководителю, какие внешние факторы будут оказывать самое сильное влияние на деятельность компании в течение нескольких последующих лет.
Во-вторых, руководитель должен оценить характер и последствия действия каждой движущей силы на деятельность компании — другими словами, он обязан предугадать направление и меру воздействия движущих сил на данную отрасль.
В-третьих, разрабатывающий стратегию руководитель должен выбрать стратегию, которая будет учитывать характер воздействия движущих сил на данную отрасль.

Ключевым этапом анализа является исследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника оказываемого давления со стороны конкурентов на позицию фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — руководство фирмы не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.

Несмотря на существующие отраслевые различия, собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена в виде равнодействующей пяти сил конкуренции по Портеру:

соперничество среди конкурирующих продавцов товаров отрасли;
потенциальное вхождение новых конкурентов;
попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заменителей;
торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов производства;
торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов отрасли.

Модель пяти сил конкуренции, представленная ниже, крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и из-за относительной простоты.

Таблица 1. Модель пяти сил конкуренции (основное средство анализа). 1 — силы конкуренции, вызванные угрозой прихода на рынок новых конкурентов, 2 — силы конкуренции, вызванные влиянием покупателей, 3 — силы конкуренции, вызванные попытками компании других отраслей расширить круг потребителей своих продуктов-заменителей, 4 — силы конкуренции, вызванные влиянием поставщиков

Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самой мощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди соперничающих фирм.

Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит:

из подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке;
наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами-соперниками;
оборонительных шагов по защите своих конкурентных позиций.

Основной вопрос: каким образом компания может добиться преимущества над соперниками? Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощи и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма предпринимает какой-то стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательными контршагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контршагов, которая разворачивается в условиях, приближенных к боевым.

Конкурентные войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. На вооружении конкурентов состоят цена, качество, особенности предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийное обслуживание, реклама, распределительная и дилерская розничная сеть, восприимчивость к достижениям научно-технического прогресса и т.п.

Исключительное значение имеют два основных принципа ведения конкурентной борьбы:

использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании;
способы использования конкурентами оружия в ходе ответных маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в отрасли.

После изучения специфических правил конкуренции в отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, которые оказывают влияние на конкурентную мощь соперничающих продавцов.

Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентов и по мере выравнивания их мощности и размеров.
Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию отрасли.
Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цены.
Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низкие.
Конкуренция сильнее, когда один или несколько конкурентов не удовлетворены своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентов.
Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический шаг.
Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжением конкурентной борьбы.
Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и стран.
Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и предпринимают агрессию с целью превратить приобретенные компании в лидеров.

Сила конкуренции потенциальных новичков. Новички, входящие в отрасль, несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов:

входных барьеров;
ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новичков. Существует несколько основных входных барьеров:
экономия масштаба;
невозможность получения доступа к технологическим и специальным ноу-хау;
наличие эффекта кривой опыта;
преданность покупателя торговой марке;
потребности капитала;
невыгодное положение по уровню затрат, которое не зависит от объема производства;
доступ к распределительным каналам;
регулирующие положения;
тарифы и международные торговые ограничения.

Сила конкуренции продуктов-заменителей. Сила конкуренции товаров-заменителей проявляется в нескольких направлениях:

Во-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии рынка.
Во-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнение качественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заменителями.
В-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько тяжело или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заменители.

Сила поставщиков. Сила давления поставщиков зависит от условий, которые сложились на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренции со стороны поставщиков ослабевает, если:

поставляемые ими товары стандартные и есть в наличии на свободном рынке;
если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них незатруднительно;
благополучие поставщика зависит от благополучия потребителя.

Давление поставщиков на потребителей возрастает, если:

последствия увеличения цен не могут быть переложены полностью на плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг;
предлагаемая ими продукция: составляет значительную часть отраслевых издержек производства, имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, существенно влияет на качество конечной продукции;
потребителям их продукции тяжело или дорого переключиться на другого поставщика;
поставляемая ими продукция обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства;
по какой-то причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого качества.

Сила покупателей. Сила покупателей также может ранжироваться от сильной до слабой и зависит:

от величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупатели и чем больше размер их покупки, тем более несговорчивы они с продавцами;
затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами;
величины дифференциации продукции. Если производимый продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров-заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых затрат.

Огромная аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величины каждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг.

Чтобы справиться с силами конкуренции, стратеги-руководители разрабатывают подходы, которые позволяют:

изолировать, насколько это возможно, фирму от пяти сил конкуренции;
изменить правила конкуренции в пользу своей компании;
занять сильную позицию, с которой можно будет «управлять» ходом конкуренции.

Руководители-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.

Это факторы, вызывающие существенные изменения в отрасли и уровне конкуренции. Анализ движущих сил включает: определение движущих сил и степень их влияния на отрасль.

Наиболее типичные движущие силы в отрасли:

изменение темпов роста отрасли влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него, и на то, насколько сложно фирме добиться роста объема продаж;

демографические изменения и появление новых способов использования товара могут вызвать изменения в наборе услуг (кредит, техническая помощь, ремонт), в сбытовой сети, подтолкнуть производителей к расширению или сокращению ассортимента выпускаемой продукции;

внедрение новых продуктов может расширить круг потребителей, увеличить уровень дифференциации товаров у конкурирующих компаний-продавцов;

технологические изменения дают возможность производить новые или улучшенные товары с меньшими издержками и открыть новые перспективы для отрасли в целом.

изменения в системе маркетинга могут привести к увеличению спроса на продукцию отрасли, увеличению дифференциации продукции или снижению себестоимости единицы продукции;

выход на рынок или уход с него крупных фирм;

распространение ноу-хау;

возрастающая глобализация отрасли меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли и является движущей силой в отраслях, которые связаны с природными ресурсами (производство меди, нефти, хлопка разбросано по всему миру), или, в которых основным требованием являются низкие цены (размещение производства в странах с низкими издержками), или, где растущая компания стремиться захватить позиции на рынках стольких стран, насколько хватает их ресурсов;

изменение структуры затрат и производительности;

влияние изменений в законодательстве и политике правительств (отказ от государственного регулирования в таких отраслях, как банковское дело, авиаперевозки, телекоммуникации стал основной движущей силой их развития);

изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни (забота о здоровье заставляет предприятия пищевой промышленности менять технологию) ведет к возникновению новых отраслей, например, по производству средств для похудения.

Цель анализа движущих сил - выявление главных причин, приведших к изменениям в отрасли. Обычно движущими силами являются три или четыре фактора. Анализ движущих сил показывает, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие 1-3 года. Чтобы приспособить стратегию к действию этих сил, необходимо установить размеры и последствия влияния каждой из них.

3.2.4. Анализ стратегических групп.

Стратегические группы состоят из организаций, обладающих схожими компетенциями, удовлетворяющих потребности покупателей на одних и тех же рыночных сегментах и производящих товары и услуги одинакового качества.

Одним из инструментов сравнения конкурентных позиций организаций отрасли является разработка карты стратегических групп, которая позволяет оценить положение конкурентов с точки зрения слабости и силы их позиций, а также с точки зрения различий (схожести) этих позиций. Ее используют в том случае, когда в отрасли действует большое количество конкурентов и невозможно всесторонне изучить каждого из них.

Фирмы объединяют в стратегические группы по следующим признакам: выпуск похожих видов изделий, осуществление вертикальной интеграции в одинаковой степени, предоставление одному и тому же типу покупателей одинаковых или похожих товаров, аналогичных услуг или технической помощи, одни и те же каналы распределения, использование одинаковой технологии, продажа товаров в одинаковом ценовом диапазоне.

Порядок составления карты стратегических групп

1. Установление перечня характеристик, по которым различаются организации одной отрасли (уровень цены/качества - высокий, средний, низкий; географический масштаб деятельности - местный, региональный, национальный, глобальный; степень вертикальной интеграции - отсутствует, частичная, полная; ассортиментный набор продукции - широкий, узкий; использование каналов распределения - один, несколько, все; набор сервисных услуг - отсутствует, ограниченный, полный и др.).

2. Нанесение организаций на карту с двумя переменными.

3. Объединение организаций, попавших в одно стратегическое пространство, в одну стратегическую группу.

4. Нанесение на карту окружностей вокруг каждой стратегической группы, которые по диаметру должны быть пропорциональны доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.

Переменные, выбранные в качестве осей карты, должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе за рынок. Если в качестве осей может быть использовано более двух переменных, то можно составить несколько карт, дающих различные представления о конкурентных позициях и взаимодействиях фирм в отрасли.

Движущие и конкурентные силы оказывают неодинаковое влияние на каждую группу, и ожидаемая прибыль может колебаться в различных группах в зависимости от того, насколько привлекательна их позиция на рынке. Чем ближе друг к другу на карте расположены стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них фирмами. Фирмы стратегических групп, значительно удаленных друг от друга на карте, вообще не конкурируют друг с другом.

Движущие силы рынка – это основные причины, приводящие к изме-нению условий конкуренции и ситуации в целом.

Экономические характеристики отрасли многое говорят о среде, в ко-торой находится отрасль, но дают слабое представление о том, как эта среда может изменяться. Среда меняется, поскольку определенные силы находят-ся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими .

Анализ движущих сил включает в себя: - определение состава движущих сил;

Выделение главных движущих сил;

Оценка последствий действия сил на отрасль и стратегию предприятия.

Ниже перечислены наиболее часто встречающиеся движущие силы.

1. Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста рынка. Увеличение или снижение темпов роста рынка - важный фактор, так как он влияет на соотношение спроса и предложения, на легкость проникновения на рынок и ухода с него. Постоянный рост спроса, вызывает приток на рынок новых фирм и поощряет инвестиции действующих на рынке фирм. На су-жающемся рынке компании могут принять решение об уходе или закрытии

мало эффективных производств.

2. Изменение в составе потребителей и в способах использования то-вара. Демографические изменения, а также появление новых способов ис-пользования товара могут повлечь изменения в наборе услуг, предоставляе-мых потребителям, вызвать изменения в подходе к реализации и рекламе, подтолкнуть производителей к расширению/сужению номенклатуры произ-водимой продукции. Например, заинтересованность потребителей в радиоте-лефонах открыла новый сегмент рынка для производителей телефонного обо-рудования

3. Внедрение новых продуктов . Внедрение новых продуктов может рас-ширить круг потребителей, дать импульс развитию рынка. Успешное внедре-ние нового продукта укрепляет позиции фирмы. Рынки, где инновации явля-ются основной движущей силой, - это производство копирующего, фото-графического оборудования, видеокамер, компьютеров, электронных видео-игр, игрушек, лекарств, замороженных продуктов питания и программного обеспечения для персональных компьютеров.

4. Технологические изменения. Преимущество в технологии может ко-ренным образом изменить обстановку внутри рынка, делая возможным про-изводство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, и открыть новые перспективы для рынка в целом.

5. Изменения в системе маркетинга. Фирмы, внедряющие новые прие-мы маркетинга, могут расширить спрос, увеличить дифференциацию продук-ции, снизить себестоимость единицы продукции. Все это может изменить по-зиции конкурирующих компаний или заставить их внести изменения в свою стратегию.

6. Выход на рынок или уход с него крупных фирм. Выход иностранных компаний на рынок, на котором ранее доминировали местные фирмы, прак-тически всегда изменяет условия конкуренции. Деятельность крупной фирмы может не только вызвать перестановку среди конкурирующих компаний, но и повлечь изменения в самом характере конкуренции. Подобным образом уход

с рынка крупной компании изменяет структуру конкуренции, уменьшая число

лидеров, и обостряет борьбу оставшихся фирм за потребителей ушедшей компании.

7. Распространение ноу-хау. По мере того как распространяются пере-довые методы производства, уменьшаются конкурентные преимущества фирмы, владеющей ноу-хау. Часто фирмы приобретают компании, обладаю-щие требуемой технологией, патентом или производственными возможно-стями. В последние годы перелив технологий через национальные границы стал одной из важнейших движущих сил. Чем больший доступ к ноу-хау по-лучают компании из разных стран, тем выше их способность к расширению производства и лидерству в конкурентной борьбе. Перелив технологий привел к глобализации многих отраслей (например, телекоммуникационной, автомо-бильной, шинной, по производству бытовой электроники, компьютеров).

8. Возрастающая глобализация экономики. Глобализация экономики может происходить по разным причинам. Национальные фирм могут дейст-вовать в соответствии с долговременной агрессивной стратегией завоевания лидирующего положения на мировом рынке. На продукцию отрасли вне-запно может возникнуть спрос в других странах. Могут быть сняты торго-вые барьеры. Перелив технологий может дать возможность большему числу компаний осуществить полномасштабное проникновение на новый рынок. Существенная разница в стоимости труда в разных странах может явиться причиной строительства промышленных предприятий, специализирующихся на производстве трудоемкой продукции, в странах с низкой средней зар-платой.

Экономия на масштабах производства также может значительно воз-растать при распространении деятельности фирмы с национального рынка на мировой. Все возрастающая способность транснациональных корпораций (ТНК) передавать из страны в страну продукцию, маркетинговые и управ-ленческие ноу-хау со значительно меньшими издержками, дает ТНК крупные конкурентные преимущества. Следствием этого является то, что глобализа-

ция меняет условия конкуренции между ведущими фирмами отрасли, созда-

вая благоприятную ситуацию для одних фирм и неблагоприятную для дру-гих. Это делает глобализацию движущей силой.

9. Изменение структуры затрат и производительности . В отраслях, где экономия на масштабах производства фирмы имеет большое значение, фирмы, увеличивающие объем производства, могут обогнать конкурентов за счет снижения цен и увеличения своей доли рынка. Резкое увеличение стои-мости основных факторов производства (сырья, зарплаты) может вызвать борьбу за надежные источники поставок по приемлемым ценам или поиск более дешевых товаров-субститутов. При любом серьезном изменении в структуре издержек или в производительности позиции фирм в отрасли мо-гут резко меняться.

10. Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот). Если потребители начинают счи-тать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их точно так же, как и дорогие товары, то возрастает спрос на более дешевые массовые товары и возникает ценовая конкуренция. С другой стороны, когда продав-цы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, создавая своей продукции яркий имидж, происходит отход от стандартной продукции. В этом случае задача фирмы - сделать свой товар более отличающимся от товаров конкурирующих фирм. Развитие отрасли во многом зависит от того, вызывают ли силы, действующие в ней, повышение или снижение интереса к дифференцированным товарам.

11. Влияние изменений в законодательстве и в политике правительст-ва. Принимаемые в стране законы и действия правительства могут вызвать крупные изменения в поведении фирм и в их стратегии. Отказ от государст-венного регулирования был основной движущей силой в таких отраслях, как банковское дело, добыча природного газа, авиаперевозки, телекоммуника-ции.

12. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Появление новых проблем, волнующих общество, изменение отношения к различным товарам - все это мощный источник перемен в отрасли. Беспо-койство потребителей о качестве продуктов заставляют предприятия пище-вой промышленности внедрять новую технологию, переориентировать НИ-ОКР и внедрять более здоровые продукты.

13. Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска . Новая рас-тущая отрасль обычно характеризуется непроверенной структурой издержек и неуверенностью относительно потенциальной емкости рынка, размеров за-трат на НИОКР и сбытовых каналов. Новые отрасли притягивают, как пра-вило, наиболее предприимчивые компании. Но, если фирмы-первопроходцы добиваются успеха, то консервативно настроенные фирмы также стремятся проникнуть в данную отрасль. Их цель - закрепиться в привлекательной, растущей отрасли. На мировом рынке консерватизм характерен для первой стадии глобализации. Фирмы стремятся снизить риск, полагаясь вначале на экспорт, продажу лицензий, создание совместных предприятий. Затем, по мере того как их опыт растет и риск, которому они подвергаются, уменьша-ется, компании начинают действовать более решительно, создавая дочерние компании и следуя стратегии полномасштабной конкуренции сразу в не-скольких странах.

Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке

стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компа-нии. Во-вторых, чтобы приспособить компанию к действию движущих сил, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к дейст-вию движущих сил.

Одним из способов спрогнозировать, какие движущие силы будут дей-ствовать в будущем, является использование техники исследования среды.

Исследование среды включает в себя изучение процессов в области эконо-

мики, политики, экологии, технологии, а также социальных процессов. Исследование среды проводится при помощи систематического монито-

ринга и изучения событий, создания сценариев и использования метода Дель-фи (способ, позволяющий найти консенсус между оценками квалифициро-ванных экспертов).

3.2.4. Анализ стратегических групп.

Популярное