Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей, сочетать письменные и устные задания.
Самыми известными и распространенными средствами оценки являются тесты, но точность информации, полученной на их основе, как правило, составляет 35 -45%.
Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:
Тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющий словарный запас, и общей информированности, состоящей из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.
Вопросник Баса. Он диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности.
Методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение человека в конфликтных ситуациях.
Тест-опросник, с помощью которого оцениваются интересы и характер человека. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации.
Тесты на психологическую стабильность и стрессоустойчивость, честность. Используют детектор лжи .
Тесты хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность, но очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, открытость к обучению, ориентацию на результат, инновационность. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В целях оценки руководителей высшего звена в нашей стране тесты традиционно не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты. Применительно к топ - менеджерам с помощью тестов можно выявить только ярко выраженную специфику их интеллектуального и эмоционального склада, но для оценки сложных управленческих компетенций, таких как стратегическое мышление, лидерство, способность к обучению и т.д., необходимы другие методы.
Интервью по компетенциям также является средством оценки персонала и представляет собой структурированную беседу, которая направлена на подробный анализ реального поведения человека в его обычных рабочих ситуациях - как он принимает решения, как планирует, осуществляет контроль, как ведет себя в стрессовых ситуациях. Структура и содержание интервью зависят от тех компетенций, которые в нем оцениваются, и разрабатывается специально. При его проведении необходимо получить ответы на следующие вопросы:
Что планировалось сделать за отчетный период;
Что было сделано из запланированного;
Что мешало выполнению запланированной работы;
Такое интервью продолжается от одного часа до трех, в зависимости от количества оцениваемых компетенций и проводится в первую очередь в ситуациях дефицита времени, когда нужно достаточно быстро получить точную информацию о руководителе, например, при отборе кандидатов на высшие управленческие позиции или оценки потребности в обучении.
Такое интервью с работниками проводится для того, чтобы сообщить им результаты оценки эффективности их работы. Оно позволяет руководителю подвести итоги работы подчиненного, подкрепить желательное поведение, указать на недостатки в работе и разработать совместно план улучшения работы.
Важно иметь в виду, что ошибка процедуры проведения интервью по компетенциям прямо пропорциональна неопытности специалиста, его неумению контролировать субъективные факторы (свои пристрастия, стереотипы, опыт) и стандартизировать ситуацию интервью. Неизбежна погрешность в формате процедуры, когда оцениваемые компетенции не проявляются реально, как в методе ассессмент-центра, а лишь подвергаются подробному анализу. Существует возможность подменить реальность своими подробными знаниями и представлениями о том, как это должно быть - человек, который способен подробно рассказать о том, как нужно управлять подчиненным или работать с информацией, в реальных ситуациях может делать это недостаточно эффективно.
Такие компетенции как, например, лидерство, командность, влияние, очень трудно оценить в интервью - их можно оценить, главным образом, в специально организованных симулирующих реальные рабочие ситуации деловых играх, возможности применения которых предоставляет метод ассессмент-центра .
Ассессмент-центр предназначен для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Внешне это напоминает тренинг - участникам также предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Сравнительно высокая точность оценок в ассессмент-центре (60 - 80%) обеспечивается целой системой процедур:
игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации;
у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов;
на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития.
Игровые ситуации могут быть разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания. Сочетанием указанных видов формата игровых ситуаций можно создать такие условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности для проявления своей индивидуальности.
Решения, принимаемые по результатам проведения ассессмент-центра:
Подбор кандидатов на руководящие должности
Оценка руководителей высшего и среднего звена с целью выявления потребности в обучении, оценки его эффективности
Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения ассессмент-центра в отечественных организациях приглашаются консультанты, владеющие этой методикой.
Еще одно преимущество ассессмент-центра заключается в том, что кандидаты в процессе проведения ассессмент-центра не просто рассказывают о том, как они поступят в том или ином случае (как, например, в case-интервью), а взаимодействуют друг с другом в режиме реального времени, имея возможность продемонстрировать такие характеристики, как склонность к лидерству, умение наладить контакт и т.д. Как правило, ассессмент проводится в группах по 7-10 человек.
Ассессмент-центр - один из самых достоверных методов оценки персонала. Его результаты позволяют с высокой долей уверенности говорить о наличии у оцениваемого необходимых профессиональных и личностных качеств. Ассессмент - это совокупность оценочных процедур, таких как интервью по компетенциям, психологическое и профессиональное тестирование, ситуационно-поведенческое интервью (case-интервью) и т.д. Использование различных методов в комплексе (ассессмент-центр) дает максимально полную картину о знаниях, умениях и навыках сотрудника, об эффективности его деятельности, особенностях его поведения, личностных качествах.
Выбор методов зависит от конкретной задачи, бюджета, выделенного на оценку, количества оцениваемых и требований к ним. В полном объеме ассессмент применяется далеко не всегда. Можно выделить несколько категорий работников, для которых целесообразно использовать наиболее полный комплекс методов, входящих в центр оценки:
руководители (в том числе и кандидаты в кадровый резерв);
ведущие специалисты, которые руководят крупными проектами и играют важную роль в деятельности организации;
лица, в деятельности которых значимое место занимает коммуникация (менеджеры по привлечению клиентов, менеджеры по продажам, торговые агенты и т.д.);
специалисты-аналитики, то есть те лица, которым часто приходится заниматься анализом ситуаций, людей, тенденций и т.д.;
творческие специалисты, занимающиеся разработкой новых продуктов.
Для оценки других категорий работников полную процедуру ассессмента проводить нецелесообразно, так как это может потребовать слишком больших затрат. Поэтому, если численность персонала компании составляет несколько сотен или тысяч человек, проводится упрощенная процедура ассессмента, которая представляет собой совокупность двух-трех методов, наиболее значимых для той или иной категории сотрудников .
Метод управления по целям (УПЦ).
Проведение оценки методом УПЦ заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период совпадает с финансовым годом. Система охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет список задач. После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения. Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности (веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»). Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период формулировались в рамках стратегии организации.
Во время оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению качества работы.
Решения, принимаемые по итогам оценки УПЦ:
Пересмотр заработной платы
Выплата премии и бонусов
Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, награждение грамотами и отличительными знаками и т.д.
Преимущества:
Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до начала выполнения задач
появляются элементы трансляции стратегии компании
появляются элементы обратной связи
метод оптимален по временным затратам
Недостатки:
метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как правило, оценивает один человек (менеджер)
ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его развитие в будущем.
Оценка по целям состоит из следующих этапов:
- 1. Определение нескольких главных обязанностей работника.
- 2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, объем, издержки, сроки, качество и т.д.).
- 3. Установление единиц измерения и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году - для управляющих и т.д.)
- 4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю.
- 5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполнения с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже минимума) и выведение оценочного балла.
- 6. Средняя оценка по всем показателям.
Метод 360 градусов.
Его основная цель - оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно взаимодействуют с сотрудником.
Оценка 360 градусов применяется как для отдельных кадровых задач (например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе (например, метод 360 градусов используется в случае оценки руководителей).
Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название - 360 градусов-то есть «круговая» оценка.
руководители
сотрудник
Клиенты или партнеры
подчиненные
Для проведения оценки выбирается группа из 7 - 12 человек: сам сотрудник, руководители (например, непосредственный; вышестоящий; топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только положительную, но и критическую оценку.
Опросник может быть как стандартным, так и разработанным под определенную задачу. Его заполняют все участники. Чаще всего рассматриваются такие компетенции, как:
Лидерство
Работа в команде
Управление людьми
Самоменеджмент
Коммуникабельность
Организаторские способности
Умение принимать решения
Профессионализм
Инициативность
Способность к адаптации.
Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру. Услуги внешних провайдеров используются для достижения полной конфиденциальности - респонденты не должны бояться, что их ответы увидит оцениваемый, - только в этом случае есть шанс, что они честно выскажут мнение о нем.
Свою оценку может подчиненному показать только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом, обратную связь. Результаты оценки могут выглядеть, как представлено на рисунке 3.
Дает обратную связь
Устанавливает хорошие
деловые отношения
открыт новым идеям
ценит мнения других
признает достижения
Решения, принимаемые по итогам оценки 360 градусов:
Определение сильных сторон и областей развития сотрудника;
Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии кадровых решений при продвижении по службе.
Целью проведения оценки 360 градусов может быть:
Определение потребностей в обучении и выявление областей развития;
Расширение существующей корпоративной системы оценки;
Вынесение решения о денежных компенсациях.
Преимущества:
360 градусов - объективная всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни;
Способствует доверию, более открытой обратной связи;
Учитывает мнение внешних клиентов;
Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.
Недостатки:
Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности;
Требуется очень высокая степень конфиденциальности;
Расходы на оплату услуг внешних консультантов;
Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте - особенно в России .
Также организации используют метод наблюдения - наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня. Также можно создать критический инцидент - создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения.
Деловая игра - проведение организационно-деятельностной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по ролям (генератор идей, организатор, критик, эксперт, делопроизводитель, наблюдатель и др.) и оценка способности в малой группе.
Биографический метод - анализ кадровых данных, листок по учету кадров, автобиография, документы об образовании, характеристика.
Анкетирование - специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. Суть этого метода состоит в сборе максимума информации о работнике с помощью анкеты, вопросов к кандидату, тестов.
Аттестация - это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника .
Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом оценки персонала в России. Согласно Положению об аттестации из процесса оценки могут исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет после окончания ВУЗа), беременные женщины или имеющие детей до трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть исключены представители топ-менеджмента компании.
Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению администрации она может быть очередной или внеочередной.
Аттестация оценивает такие характеристики работника, как его квалификация, уровень знаний и практических навыков, деловых и личностных качеств. Критерием оценки является профессиональный стандарт специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Для проведения аттестации в организации создается аттестационная комиссия. Она обычно состоит из представителей среднего менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом, членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может быть создано несколько аттестационных комиссий - главная комиссия и комиссии по подразделениям.
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается рекомендация непосредственного руководителя) личные и управленческие качества.
Процесс аттестации можно разделить на четыре основных этапа:
- 1. Подготовительный этап - подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации, информирование трудового коллектива о сроках и особенностях аттестации;
- 2. Формирование состава аттестационной комиссии и его утверждение: генеральный директор (председатель); начальник отдела кадров (заместитель председателя); руководитель подразделения, где проходит аттестация (член комиссии); юрисконсульт (член комиссии); и социального психолога;
- 3. Основной этап: организация работы аттестационной комиссии по подразделениям предприятия, оценка индивидуальных вкладов работников, заполнение анкет «Аттестация», компьютерная обработка результатов.
- 4. Заключительный этап: подведение итогов аттестации, принятие персональных решений о продвижении работников, направлении на обучение, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших аттестацию.
Решения, принимаемые по итогам аттестации:
понижение или повышение разряда оплаты (для этого должна существовать разрядная сетка для рассматриваемых специальностей);
перевод на другую должность
увольнение
повторная аттестация
обучение
Преимущества:
метод хорошо знаком и проработан
на основании результатов аттестации можно принимать юридические решения
коллегиальное вынесение решения комиссией.
Недостатки:
метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен с большим стрессом
может применяться не для всех категорий сотрудников
требует больших трудовых и временных затрат
работники не получают обратную связь
нацелен на оценку результатов в прошлом.
Таким образом, благодаря аттестации мы можем планировать обучение и найм персонала, создавать кадровый резерв и объективно изменять оклады сотрудников.
Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько от его соответствия бизнес - задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации. В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться несколько методов.
Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.
Рассмотрев основные теоретические характеристики методов оценки следует перейти к практическому рассмотрению данного вопроса на примере ОАО «Туристс».
Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :
- получение информации для принятия управленческих решений;
- стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
- планирование и разработка программ обучения;
- снижение затрат или обоснование затрат.
Критерии оценки персонала
Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:
- направленность на достижение Стратегии и целей компании;
- соответствие корпоративной культуре;
- прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).
Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.
Виды оценки персонала
Можно выделить два основных вида оценки персонала:
- оценка результативности за определенный период;
- оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.
Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.
Оценка результатов труда персонала
Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.
Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .
Оценка личностных качеств и навыков персонала
Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.
Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .
Методы оценки персонала
Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .
Индивидуальные методы оценки персонала
Наиболее известные индивидуальные методы оценки:
- интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
- тестирование и личностные опросники;
- наблюдение за деятельностью;
- кейсовые методики;
- оценка 180/360°-обратная связь.
Интервью при оценке персонала
Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.
Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).
Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.
Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).
Тестирование в оценке персонала
Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.
Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.
В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.
Однако, есть большие ограничения тестовых методик:
- в некоторых случаях, низкая точность;
- возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
- ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.
Наблюдение, как метод оценки персонала
Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.
Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».
Групповые методы оценки персонала
Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.
Групповые — вариации на тему деловых игр:
- ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
- лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
- моделирование совещаний и переговоров.
Ассессмент центр в оценке персонала
(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.
Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.
Введение
1.2 Методы оценки персонала
Заключение
Введение
Современный этап развития рыночных отношений, преобразования в сфере экономики предъявляют новые требования к качеству трудовых ресурсов. Появление на отечественном рынке в конце 90-х годов западных компаний оказало весьма существенное воздействие на требования, предъявляемые к кадровой политике любой организации, фирмы или производства. Конкурентоспособность, имидж структуры среди деловых партнеров и потребителей, эффективность использования производственного потенциала напрямую стали зависеть от умений, навыков, творческой инициативы работников, согласованностью их взаимодействия.
Обеспечение структуры любого уровня высококвалифицированным персоналом невозможно без измерения и оценки его характеристик. В качестве показателя качества кадровых ресурсов в целом применяются такие критерии, как текучесть кадров, уровень образования, средний возраст работников, число научно-технических достижений, побед во внешних конкурсах. Косвенно правильность подбора кадров можно оценивать через экономические показатели, такие как эффективность производства, размер прибыли, конкурентоспособность и другие.
Вместе с тем, реалии нынешнего времени зачастую требуют не общую, а индивидуальную оценку каждого работника, как совокупности его личностных и профессиональных характеристик. Руководитель, имея такие индивидуальные "портреты", получает возможность для их сравнения, анализа и последующего принятия решений по приему, позиционированию, продвижению, обучению и развитию персонала.
Оценка деловых качеств персонала – это целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития.
Оценка персонала – это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений, способствующих достижению наилучших результатов при наименьших затратах.
Аттестация является одним из звеньев оценки персонала. Она имеет своей целью оценку соответствия каждого конкретного работника определенному стандарту выполнения данной работы на данном рабочем месте. В отличие от оценки персонала, когда сравниваются сотрудники между собой, при аттестации происходит сопоставление "сотрудник – стандарт работы" и сравнивать можно только то, насколько один сотрудник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.
В западном менеджменте не существует разделения понятий оценки и аттестации персонала. Историю возникновения систем оценки персонала можно отнести к началу ХХ века, когда они появились в компаниях США. В 60-х годах стали использовать схемы оценки в разрезе стратегических задач бизнеса, которые легли в основу современных методик. Но, несмотря на столь длительную историю развития, до сих пор не существует единого мнения ни в специальной литературе, ни среди практиков по поводу определения оценки или аттестации. Какое бы название ни было выбрано, важно определить цель и содержание данной деятельности. Безусловно, постановка целей аттестации персонала находится в полном соответствии с целями и задачами организации, ее стратегией.
Использование аттестации как одного из методов оценки персонала имеет своих противников и сторонников, и аргументы каждой из сторон достаточно весомы. Противники аттестации мотивируют свой отказ тем, что непосредственные руководители и так постоянно оценивают своих сотрудников, что аттестация – это формальная юридическая процедура, имеющая своей целью подтверждение или повышение разряда оплаты труда по тарифной сетке. Аргументом в пользу аттестации в настоящее время является то, что она не только служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, наград и увольнений, но и осуществляет ряд важных целей: помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки, а, во-вторых, результаты программ подготовки специалистов. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Актуальность изучения различных аспектов оценки персонала определяется необходимостью обеспечения точности и адекватности получаемых результатов. В последние годы в современном белорусском обществе произошли кардинальные экономические, политические и социальные перемены. Во всех сферах общественной жизни возросла роль отдельной личности, а интенсификация труда, изменение содержания большинства видов трудовой деятельности, появление новых задач увеличили значение оценки персонала и повысили требования к конструированию и применению соответствующих оценочных технологий и процедур.
Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по использованию современных методов оценки персонала в работе кадровых служб.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд взаимосвязанных задач:
– раскрыть понятие, содержание, виды и методы деловой оценки персонала;
– провести анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт);
Предметом исследования в курсовой работе являются методы оценки кадрового потенциала предприятия.
Объект исследования – кадры предприятия.
В работе использованы как общие методы научного исследования, в том числе системный и диалектический методы познания, так и частно-научные приемы (конкретно-исторический, формально-логический, аналитический, статистический).
Для написания курсовой работы были использованы учебники белорусских и российских авторов, материалы периодической печати. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются статистические данные, отчетные данные СООО «Галагруп-Инвест».
1. Понятие, содержание, виды деловой оценки персонала
1.1 Оценка персонала как функция кадровых служб
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности, рабочего места . Кадровые службы современных организаций принимают активное участие в проведении деловой оценки, что является одной из функций их деятельности. Степень такого участия существенно различается в зависимости от вида и используемых процедур.
Как правило, выделяют два вида деловой оценки персонала:
1) оценку кандидатов на вакантные рабочие места или должности;
2) текущую периодическую оценку персонала, которая чаще всего проводится в форме аттестации.
Оценка кандидатов на вакантные рабочие места или должности (отбор) предусматривает проведение традиционных процедур:
– предварительное собеседование;
– анализ анкетных данных;
– проверочные испытания;
– подготовка экспертного заключения.
Этот вид деловой оценки может проводиться как при первичном отборе персонала, т. е. при его приеме в организацию, так и при необходимости оценки уже работающих специалистов, которые рассматриваются в качестве кандидатов для занятия другой должности.
Если оцениваются деловые качества работающих специалистов, то роль кадровых служб в получении объективных результатов оценки очень велика. В частности, кадровая служба организации определяет субъекты и методы такой оценки. Они достаточно разнообразны. Например, субъектами деловой оценки могут являться: руководители оцениваемых работников; команда (коллектив), т. е. оценка одного уровня; клиенты, смежники и др., в зависимости от специфики работы специалистов, руководителей. Могут использоваться самооценка, 360-градусная оценка .
Рассмотрим 360-градусную оценку подробнее.
Метод 360 градусов – это инструмент оценки эффективности сотрудника, а также его личных и профессиональных качеств на основе анализа мнения людей, с которыми сотрудник непосредственно взаимодействует в ходе работы. Обычно в качестве таких людей выступают коллеги, подчиненные, руководители, а в ряде случаев также внешние клиенты оцениваемого сотрудника.
Специфика метода: метод 360 градусов основан на комплексном анализе субъективных оценок окружающих сотрудника людей. Именно в этом состоит главное достоинство метода, поскольку он позволяет сотруднику понять, как другие люди внутри организации (и за ее пределами) воспринимают его личные и профессиональные особенности, стиль поведения и взаимодействия.
Оценка по методу 360 градусов позволяет получить структурированный коллективный отзыв о компетентности сотрудника в тех областях, которые являются ключевыми для успешной работы. Результаты оценки позволяют сотруднику увидеть свои сильные и слабые стороны, а также спланировать конкретные способы развития профессиональных/менеджерских навыков с целью повышения эффективности работы. Наиболее эффективно применение оценки «360 градусов» в следующих случаях:
– выявление ключевых сотрудников (наиболее результативных и максимально соответствующих требованиям компании);
– повышение продуктивности работы сотрудника и эффективности его взаимодействия с другими людьми внутри и вне Компании;
– формирование кадрового резерва;
– создание и совершенствование системы мотивации сотрудников;
– повышение эффективности инвестиций в обучение и развитие персонала;
– разработка системы управления эффективностью работы сотрудников (performance management);
– формирование корпоративной культуры организации.
Технология проведения оценки методом 360 градусов.
Оценка 360 градусов проходит в несколько этапов:
Этап 1. Подготовка к оценке.
Выбор значимых компетенций для оценки.
Важно заранее определить, что будет объектом предстоящей оценки, какие личные/профессиональные/менеджерские качества будут измеряться. Например, для оценки руководителей могут быть выбраны следующие компетенции: лидерство, коммуникация, принятие решений, открытость новому и т.п.
Определение участников процесса оценки. Как правило, при проведении оценки 360 градусов опрашиваются четыре группы сотрудников организации:
1. Сам оцениваемый сотрудник;
2. Его коллеги;
3. Его руководство;
4. Его подчиненные (если есть). при необходимости:
5. Его клиенты (как внутренние, так и внешние).
Выбирая участников процедуры 360 градусов, важно убедиться, что при взаимодействии с этими людьми сотрудник имеет возможность проявлять компетенции (профессиональные и менеджерские качества), которые оцениваются.
Разработка опросника 360 градусов.
Стандартный опросник состоит из нескольких блоков, отражающих наиболее важные аспекты работы сотрудника, которые могут быть оценены с помощью метода 360 градусов (например, «построение отношений», «управление людьми», «работа с информацией»). Каждый аспект раскрывается с помощью отдельной группы вопросов (5-7 вопросов).
Проведение подготовительной работы с персоналом.
Подготовительная разъяснительная работа проводится со всеми сотрудниками Компании, принимающими участие в процедуре оценки 360 градусов. В результате этой работы сотрудники получают представление о целях и этапах оценки 360 градусов, а также о том, какую конкретную пользу может получить в результате каждый из них и Компания в целом.
Этап 2. Проведение оценки 360 градусов.
Организация анонимного опроса участников оценочной процедуры.
Опрос участников оценки 360 градусов проводится либо в электронной форме, либо на бумажных носителях. Участники оценки получают на руки экземпляр опросника (либо ссылку и пароль доступа на сервер, где размещена электронная версия) и за отведенное время должны его заполнить.
Обеспечение конфиденциальности полученной информации. Во время проведения оценки 360 градусов обеспечивается полная конфиденциальность и защищенность получаемых сведений. Доступ к первичным данным имеет всего несколько человек из числа экспертов, которые впоследствии занимаются обработкой анкет и подготовкой аналитических отчетов.
Этап 3. Анализ и интерпретация полученных данных
Обработка анкет 360 градусов. Полученные в ходе оценки ответы участников анализируются экспертами, после чего формируется итоговый отчет, в котором отражаются комплексные результаты по каждой компетенции оцениваемого сотрудника.
Подготовка итоговых отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.
Отчет включается в себя несколько стандартных элементов: анализ ответов респондентов по каждому вопросу, объединенных в отдельные блоки; сравнение между собой полученных результатов, выделение наиболее сильных и слабых сторон оцениваемого сотрудника; сравнение оценок, предоставленных разными группами респондентов, и анализ расхождения оценок других людей с собственной самооценкой сотрудника.
Этап 4. Предоставление обратной связи оцененным сотрудникам.
Проведение встреч сотрудников с экспертами с целью обсуждения результатов оценки. Обратная связь проходит в форме индивидуальных парных встреч оцененных сотрудников с экспертами. Процедура обратной связи обычно проводится в несколько шагов:
– описание сути метода 360 градусов и тех аспектов профессиональной/управленческой деятельности, по которым проводилась оценка;
– обсуждение индивидуальных результатов сотрудника по каждому аспекту;
– обсуждение наиболее сильных сторон сотрудника;
– обсуждение наиболее слабых сторон сотрудника, анализ возможных причин;
– обсуждение и анализ тех аспектов, по которым самооценка сотрудника существенно расходится с оценкой других людей. Обсуждение аспектов, по которым эти оценки совпадают;
– выбор нескольких аспектов для дальнейшего развития с учетом личного интереса сотрудника и требований его сегодняшней и будущей должности;
Результаты опроса 360 градусов. В результате проведенной оценки 360 градусов, заказчик получает профессиональный и менеджерский "портрет" оцениваемого сотрудника, сформированный коллективным отзывом его коллег, руководства, подчиненных и клиентов. Результаты оценки позволяют увидеть разницу между самооценкой сотрудника и мнением окружающих его людей. Полученная информация поможет принять руководству взвешенные кадровые решения, грамотно спланировать развитие сотрудника и выбрать оптимальный стиль взаимодействия с ним.
Оцениваемый сотрудник также получит богатый и ценный опыт анализа своих сильных сторон и ограничений, научится более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении ресурсы и возможности для профессионального и менеджерского роста.
Следует отметить, что нет идеального субъекта оценки. Имеются положительные и отрицательные стороны оценки любого субъекта. Их выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. На практике чаще всего субъектом оценки является непосредственный руководитель специалиста.
Текущая периодическая оценка персонала (аттестация) по сравнению с оценкой кандидатов на свободные рабочие места более формализована, порядок ее проведения во многом определен нормативно-правовыми актами разного уровня. На кадровую службу возлагается организационная работа по подготовке к аттестации руководителей и специалистов. Кадровая служба предприятия еще на стадии подготовки проведения аттестации должна учитывать особенности своей организации и аттестуемого персонала .
В большинстве современных компаний оценка персонала производится один или два раза в год. Сегодня все больше компаний поручает проведение комплексной оценки персонала кадровым агентствам, которые располагают широким спектром различных техник и методик, включая тесты, ролевые игры, групповые упражнения, дискуссии и бизнес симуляции. Одним из преимуществ независимых экспертов является их непредвзятое отношение к тестируемым, которое позволяет дать объективную оценку каждого сотрудника. Кадровые агентства постоянно повышают уровень предоставляемых услуг, предлагая все более совершенные методики и новые направления в оценке и аттестации сотрудников .
1.2 Методы оценки персонала
В современной кадровой практике для оценки деловых качеств и результативности труда специалистов, работающих в организации, применяются многочисленные и разнообразные методы, т. е. способы и приемы, позволяющие повысить объективность деловой оценки.
Не существует хороших или плохих методов. Их правильный выбор зависит от ряда факторов, которые должны учитывать работники кадровых служб. В связи с этим можно выделить следующие группы факторов:
1. Факторы исходного состояния существующей в организации системы оценки. Следует учитывать наличие или отсутствие в организации какой-либо системы оценки. В случае ее наличия необходимо изучить, какие виды, методы, показатели оценки используются и т. д.
2. Особенности персонала организации: количественная и качественная структура, ее соответствие потребностям организации, стратегии управления персоналом.
3. Факторы внутренней среды: финансовое состояние, используемые технологии, сложившиеся стиль и методы руководства, корпоративная культура и т. д.
4. Факторы внешней среды функционирования организации: состояние рынка труда, рынка товаров и услуг, наличие и степень конкуренции предприятий-конкурентов и т. д. .
На основе учета и анализа вышеперечисленных факторов работники кадровых служб осуществляют выбор методов оценки специалистов, которые являются их объектами. Необходимо отметить, что предлагаемые методы предназначены в основном для руководителей, которые в большинстве случаев являются главным субъектом оценки своих подчиненных.
Из всего многообразия используемых методов наиболее простыми, по нашему мнению, являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям .
Графическая шкала оценивания – наиболее распространенный метод деловой оценки. Шкала отображает характеристики (количественные и качественные), каждой из которых соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). В свою очередь, каждый рейтинг выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются.
Метод альтернативного ранжирования представляет собой ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по некоторым характеристикам. Сначала следует выписать всех работников, которых необходимо оценить, и вычеркнуть из этого списка тех, кого руководитель недостаточно хорошо знает. Затем необходимо обозначить наилучшего и наихудшего до тех пор, пока все не будут проранжированы таким образом.
Метод критического случая. Руководитель постоянно ведет запись удачных или нежелательных примеров (или случаев) исполнения обязанностей каждым подчиненным, затем каждые 6 месяцев обсуждает эти примеры с ними. Метод критических случаев часто используется в дополнение к методам ранжирования, поскольку он обеспечивает неопровержимыми фактами, необходимыми для объяснения оценки. Ведение текущего списка критических случаев помогает устранить любые недостатки в исполнении обязанностей подчиненными.
Метод управления по целям. Данный метод начинается с совместного (работник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности работника на предстоящий период времени. По истечении периода специалист и руководитель оценивают достижение каждой цели и всего личного плана сотрудника, как правило, в процентах. Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим словом при принятии окончательного решения.
Эффективной формой оценки специалистов и руководителей белорусских предприятий служит аттестация кадров. Кроме традиционных форм данной работы отделы кадров разрабатывают и широко применяют новые методы. Так, на Белорусском металлургическом заводе в последнее время стали проводить оценку сотрудников по разработанному здесь стандартному оценочному листу. В нем отражается мнение экспертной группы о профессиональных и личностных качествах человека. Состав экспертной группы обычно состоит из 5–7 человек. В нее входят коллеги по работе, непосредственные руководители, иногда – клиенты. Учитывается также и самооценка аттестуемого работника.
Интересную кадровую форму развития корпоративной культуры при комплектовании персоналом применяют на РУП «Гомсельмаш». Здесь трудоустройство на предприятие осуществляется, как правило, при наличии поручительства работника завода. Причем собеседование с претендентом в управлении кадров проводится обязательно в присутствии поручителя .
В республике Беларусь в некоторых компаниях практикуется ассессмент, и пускай он проводится по упрощенной схеме, но сам факт, что компания использует современные технологии оценки персонала, вызывает уважение. Такой компанией является ОДО «Арлон».
Четырехэтапный Центр оценки компании «Арлон».
1-й этап. Презентация кандидата (пятнадцать минут сама презентация, столько же – вопросы по презентации).
2-й этап. Кандидату выдается кейс, созданный отдельно для каждой позиции. На 50 % кейс написан на основе опыта компании, но используются другие вводные условия. В тексте, как правило, скрыто от трех до пяти проблемных зон. За тридцать минут в отдельной переговорной кандидат может подумать над решением, затем возвращается к экспертам и презентует решение кейса.
3-й этап. Кандидат заполняет профессиональный тест (набор вопросов с ответами, из которых нужно выбрать правильный) и решает профессиональные задачи.
4-й этап. Общие вопросы (15-20 минут), возникшие у экспертов в течение всех этапов, а также по резюме и анкете кандидата .
С помощью данного метода можно лучше оценить кандидата, его менеджерские и личностные качества, сформировать у руководителей адекватные ожидания от кандидата, а это помогает в свою очередь сразу определить области, в которых потребуется дополнительное обучение или поддержка во время испытательного срока.
В проведении центра оценки есть огромный плюс – кандидаты еще не имеют опыта участия в таких процедурах и «не натасканы» на них как, например, на стандартизованное интервью, когда чувствуются домашние заготовки и шаблонность, а с другой стороны в ситуации центра оценки у кандидата есть больше возможности раскрыться и проявить себя. Так у компании есть возможность лучше узнать кандидата, а тот в свою очередь получает много дополнительной информации о компании и имеет возможность познакомиться и узнать наших руководителей.
Еще не было случая, чтобы из компании ушел сотрудник, прошедший Центр оценки. При этом кандидаты, которые не прошли конкурс, часто благодарят сотрудников центра оценки за возможность получить новый опыт. Говорят о том, что серьезное отношение в компании к отбору говорит о серьезности компании и вызывает дополнительное желание работать в ней. Конечно, сам процесс подбора кандидатов усложняется и занимает больше времени, но результат оправдывает эти затраты .
Все перечисленные методы оценки имеют свои достоинства и недостатки. Если они предназначены для руководителя – главного субъекта оценки, то роль кадровых работников заключается в том, чтобы предварительно обсудить с руководителем используемые методы и подготовить его к правильному их использованию.
2. Анализ современных методов оценки персонала, их использование в кадровой практике (зарубежный и отечественный опыт)
2.1 Зарубежный опыт оценки персонала
Одна из важнейших методических проблем оценки кадров на современном этапе – кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде случаев этим занимаются:
– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
– подчиненные оцениваемого;
– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороться с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах;
– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства .
Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работника и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.
Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.
Проанализируем опыт лучших западных компаний, оценив работу центра оценки в «ЮКОС».
В Управлении по персоналу нефтяной компании «ЮКОС» считают, что аттестация помогла многим сотрудникам положительно себя проявить, сделала понятными возможности карьерного роста. И что не менее важно, люди увидели и оценили, насколько входившие в состав комиссий руководители высшего звена заинтересованы в объективной оценке уровня их профессиональной подготовки. Эта работа чрезвычайно важна для обеих сторон. Только так и формируется единая команда».
Штат работников центра оценки может быть минимальным: руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников центра кроме собственно организации оценочных процедур и участия в процедурах оценки входит подбор групп оцениваемых работников и руководителей–экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами, а в случае необходимости – проведение учебы для руководителей, приглашаемых в качестве экспертов.
Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до трех дней – в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один–два дня для руководителей среднего звена; три дня – для руководителей высшего уровня.
В таблице 2.1 приведены некоторые методы, используемые в практике работы центров оценки.
Таблица 2.1 – Методы оценки руководителей, используемые в практике работы центов оценки
| Название метода | Краткое описание метода | |
| 1 | 2 | |
| Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным | |
| Устные или письменные характеристики по произвольной форме | Устное или письменное описание того, что представляет из себя работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения) | |
| Оценка достигнутых результатов | Устное или письменное описание конкретной работы, выполненной работником | |
| Собеседование | Проводится в структурированной или неструктурированной форме для оценки степени соответствия опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям | |
| Групповые дискуссии | Оценка знаний, лидерского потенциала, личных и деловых качеств работников, коммуникативных способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой проблем | |
| Анализ конкретных ситуаций (case – study) | Разбор конкретных практических ситуаций (их описание может занимать от одной страницы до сотни страниц). Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению | |
| Выбор оценочных характеристик из стандартного списка | Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленным в заранее разработанной оценочной форме | |
| Метод экспертных оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме | |
| Психологическое тестирование | Определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестов | |
| Ранжирование | Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки | |
| Деловые игры | Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации | |
| Метод заданной балльной оценки | Начисление (снятие) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценочных процедур | |
| Метод графического профиля | Вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников | |
| Метод критических | Оценивается, как вел себя работник в критических ситуациях | |
| ситуаций | (чрезвычайные происшествия, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.) | |
| Собеседование | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение планов и результатов работы оцениваемых | |
| «Папка руководителя» (ин–баскет) | Установление приоритетов, разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, телефонограмм и других документов | |
Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как инструмент обучения работников и одновременно как способ развития навыков, необходимых для эффективного руководства (например, навыков оценки и навыков проведения интервью), у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов.
Тщательный подбор оценочных упражнений, их стандартизация, а также использование ряда специальных организационных приемов позволяет значительно снизить субъективизм принимаемых решений.
Центр оценки должен располагать достаточно большим набором методов оценки и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также, чтобы исключить возможность предварительного "обучения" правильным ответам на вопросы оценочных заданий .
Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении.
В развернутое заключение центра оценки на каждого оцениваемого входит подробное рассмотрение его деловых и личностных качеств, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения. В большинстве случаев дается также ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их потенциала, но и ряд рекомендаций .
Практика работы западных центов оценки.
Как правило, на испытания отводится от нескольких часов до трех суток: 3–6 часов для оценки мастеров, один день для менеджеров линейного звена, два дня для менеджеров среднего звена, три дня для высших руководителей.
В оценочном центре английской компании STC оценка менеджеров по трехдневной программе проходит в три этапа. Первый этап включает пять оценочных процедур: выполнение управленческих действий; обсуждение проблемы в малой группе; принятие решения; презентация разработанного проекта; подготовка делового письма.
Второй этап включает заполнение бланков психометрических тестов, выполнение упражнений по выявлению коммуникативных способностей и заполнение бланков личностных опросников (в частности, 16–факторного опросника Кеттела).
Третий этап состоит в заполнении специальных бланков по взаимной оценке в группе оцениваемых.
Преимущества использования центров оценки.
Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке руководителей, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие.
1. Центры оценки более надежны, чем другие методы отбора. Этот комплексный метод оценки позволяет более надежно прогнозировать будущую успешность кандидатов, чем другие методы.
2. Развернутые оценки, даваемые центром, воспринимаются кандидатами как более справедливые и объективные, поскольку эксперты оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями «начальник–подчиненный».
3. Оценки, выставляемые центром, фокусируются на ключевых компетенциях кандидатов. При оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях. Использование широкого набора тестов, процедур, имитирующих основные составляющие управленческой деятельности, и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно раскрыть свой потенциал.
4. Оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов.
5. Кандидаты могут получать более полную обратную связь по результатам центров оценки.
6. Стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов .
При всех плюсах данного метода оценки работа центров оценки не лишена определенных трудностей и проблем, мешающих более широкому их использованию. Среди таких проблем можно назвать следующие.
1. Относительно высокие издержки. Более высокие финансовые затраты в сравнении с другими методами оценки. Требует больше времени, затрачиваемого наблюдателями и кандидатами; необходима подготовка методических и других материалов.
2. Достаточно низкий коэффициент полезного действия. Большая часть материалов и заключений оказывается невостребованной.
3. Этические проблемы, связанные с необходимостью доведения результатов оценки до индивидов, показавших неудовлетворительные результаты.
4. Опасность того, что критерии оценки ориентируются больше на вчерашние требования, а не на те требования, которым должны будут отвечать оцениваемые работники уже завтра.
Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, основной задачей которого будет оценка потенциала специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие более высоких должностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкость методов, используемых в таких центрах, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания работы центра оценки и результатов, которые могут быть получены в итоге.
Если руководство организации принимает решение о необходимости создании центра оценки, то еще один вопрос, который следует решить, – в какой форме будет работать центр – на постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов.
Используя рассмотренные выше теоретические положения по организации оценки персонала на предприятии, а также используя опыт зарубежных фирм, проведем анализ организации оценки потенциала кадров в Республике Беларусь на примере СООО «Галагруп-Инвест».
2.2 Анализ современных методов оценки персонала в кадровой практике отечественных предприятий на примере СООО «Галагруп-Инвест»
СООО «Галагруп-Инвест» входит в состав Белорусского производственно-торгового концерна лесной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности «Беллесбумпром». СООО «Галагруп-Инвест» зарегистрировано Решением Исполнительного комитета г. Минск № 70-75 от 21 июня 1994 г. Регистрационный № 288 Код ОКПО 00276624 Республика Беларусь.
СООО «Галагруп-Инвест» – предприятие, которое ведет полную переработку древесины, начиная с лесозаготовки и разделки хлыстов, выпуска пиломатериалов, клееной фанеры, мебельных щитов, столярной плиты, изделий деревообработки и заканчивая производством высокохудожественной мебели.
В настоящее время Обществом выпускается свыше 130 наименований продукции. Основными видами продукции, поставляемой на экспорт, являются фанера клееная и мебель. Ускоренными темпами развивается производство мебели из массива сосны на экспорт (37,4% от поставки продукции на экспорт).
Миссия СООО «Галагруп-Инвест» – лидерство в производстве продукции деревообработки. Главная стратегическая цель СООО «Галагруп-Инвест» на ближайшие годы – увеличение объемов производства продукции на основе совершенствования производства и повышения конкурентоспособности выпускаемой продукции на рынках Республики Беларусь и стран дальнего зарубежья. Основные показатели деятельности приведены в приложении А.
Среднесписочная численность работающих в обществе по состоянию на 01.01.2009 г. составила 51 чел., их них служащих 17 чел. (5 руководителей и 12 специалистов). На 01.01.2010 г. численность работников СООО «Галагруп-Инвест» составила 60 чел., в том числе служащих 20 чел. (6 руководителей и 14 специалистов).
Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест» (рисунок 2.1) определяется Уставом и включает аппарат управления (службы управления) и непосредственно подразделения производства.
Рисунок 2.1 – Организационная структура СООО «Галагруп-Инвест»
Все вопросы оперативной деятельности предприятия решают директор предприятия и назначенные им заместители, руководители подразделений аппарата управления, цехов, отделов, участков и т.д., а также мастера. Основной состав управленческого персонала СООО «Галагруп-Инвест» – это работники с высшим и средним образованием, имеющие большой опыт работы на предприятии. Административно-управленческий персонал преимущественно имеет высшее техническое и экономическое образование.
В СООО «Галагруп-Инвест» действует положение о кадровой службе, согласно которому кадровая служба является структурным подразделением предприятия. В своей деятельности кадровая служба предприятия руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, уставом предприятия, коллективным договором, приказами и распоряжениями руководителя предприятия и подчиняется руководителю предприятия.
Структура и штат кадровой службы утверждаются руководителем предприятия с учетом задач, стоящих перед предприятием, его специфики и численности работников. Возглавляет кадровую службу руководитель, который назначается на должность и освобождается от должности руководителем предприятия. Распределение обязанностей между работниками кадровой службы осуществляет начальник в соответствии с должностными инструкциями и положением о кадровой службе.
В кадровой службе СООО «Галагруп-Инвест» работают 5 человек. Структура кадровой службы предпряития приведена на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 – Структура кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест»
Основными задачи кадровой службы СООО «Галагруп-Инвест» являются:
– участие в разработке и реализации стратегии управления персоналом;
– обеспечение предприятия необходимым количеством кадровых руководителей, специалистов, рабочих требуемых профессий, специальностей и квалификации;
– осуществление эффективного подбора, расстановка и реализация трудового потенциала кадров в соответствии с их профессиональными, деловыми и нравственными качествами;
– участие в формировании и развитии стабильного трудового коллектива, создании благоприятного социально–психологического климата;
– постоянное совершенствование управления кадрами на основе реализации целевых программ, современных персонал–технологий и оказание систематической помощи руководителям по проблемам управления персоналом.
Оценку персонала при приеме на работу проводит специалист по приему персонала СООО «Галагруп-Инвест». В своей деятельности он использует два документа: анкету (приложение Б) и бланк для беседы (приложение В).
Применяемое на предприятии СООО «Галагруп-Инвест» методика оценки персонала достаточно проста в области выбора критериев и реализации, и в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов. Руководителем подготовлены подробные характеристики на работников подлежащих аттестации, ознакомили с их содержанием аттестуемых работников. Аттестация персонала, в том числе и управленческого, на СООО «Галагруп-Инвест» проводится раз в 5 лет.
Таким образом, оценка кадров персонала сводится к представлению двух документов: аттестационного листа и характеристики. На основании которых, аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
Изученные документы, проведенной аттестации, свидетельствуют и о некотором формализме: утвердить результаты аттестации; устранить отмеченные недостатки; довести до сведения работников. В протоколе заседания комиссии не всегда есть замечания о недочетах. Основным оценочным документом является характеристика, заверенная руководителем предприятия и председателем цехкома, и традиционная цитата протокола заседания аттестационной комиссии: на все вопросы даны ответы.
Развитие аттестационной процедуры обусловлено в основном противоречием между невозможностью количественно измерить трудовой вклад работников умственного труда и желанием «объективно» охарактеризовать этот вклад.
Легче всего оценить реальный вклад того или иного руководителя или специалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работнику фактически поручалось, в каких условиях он работал, в какой мере его отвлекали различные общественные поручения, как контролировалась его работа, как она стимулировалась, какую ему оказывали помощь и какие препятствия сознательно чинили.
Непосредственный начальник (а на практике – начальник отдела кадров, а часто и сам аттестуемый) составляет характеристику, которую затем подписывает непосредственный начальник и председатель цехкома. За этим следует заседание аттестационной комиссии, решающей, соответствует ли работник занимаемой должности. Вердикт комиссии заносится в аттестационный лист.
Недостатки аттестационной процедуры:
– характеристики субъективны (панегирик или же «волчий билет», с которым и в тюрьму не возьмут) или, напротив, абсолютно безлики, на них совершенно нельзя положиться);
– аттестация может превращаться в спектакль с протаскиванием заранее принятого решения, или в плохо организованный экзамен со случайным результатом и большими нервными затратами аттестуемых;
– после аттестации часто почти не остается сколько-нибудь ценной информации для последующего управления организацией.
Описанный выше регламент в целях повышения объективности характеристик и придания заседаниям аттестационной комиссии более конструктивной направленности можно дополнить экспертными оценками деловых качеств аттестуемого.
Разрабатывается перечень деловых качеств, подлежащих оценке. Для каждого аттестуемого назначаются эксперты из числа начальников, подчиненных и коллег, которых просят оценить каждое его качество из предложенного перечня в баллах, наподобие школьных оценок. Оценки разных экспертов усредняют. Иногда крайние оценки перед усреднением отбрасывают, как субъективные. («Как в фигурном катании!» – гордо сообщают авторы, полагая методы оценки в популярном виде спорта верхом научной обоснованности).
Листок с усредненными оценками ручается начальнику аттестуемого с тем, чтобы тот учел мнение экспертов при написании характеристики. Кроме того, этот листок может быть полезен аттестационной комиссии: как для принятия решения о соответствии должности, так и для определения сценария заседания комиссии (с кем из аттестуемых надо поговорить подольше, какие документы следует привлечь; например, если аттестуемый имеет низкую оценку по трудовой дисциплине, знакомятся с документами, фиксирующими ее нарушения).
Существуют недостатки и этого варианта:
– существенного влияния на качество характеристик листки с оценками не оказывают.
– при больших расхождениях между характеристикой и листком с оценками не очень ясно, чему верить, при этом обычно общественное мнение склоняется не в сторону мнения начальника.
– значительно возрастает трудоемкость проведения аттестации.
– при ручной обработке экспертных оценок неизбежна утечка информации, и анонимность оценок (если таковая обещана) не обеспечивается, что приводит в дальнейшем к необъективности экспертов.
– методика аттестации при ручной обработке может быть в любую минуту переделана, чем нередко спешат воспользоваться некоторые руководители, перекраивая ее на свой вкус, иногда весьма невежественно.
– листок с оценками не является документом, не подлежит правовой защите и потому может быть вообще проигнорирован как начальником, пишущим характеристику, так и аттестационной комиссией.
– аттестация все еще остается оторванной от существенных задач управления, считается «третьестепенной» по важности.
– банк данных обычно не используется.
– принципы балльной оценки каждый эксперт понимает по-своему (так, у одного школьного учителя четверка фактически означает тройку, а у другого – пятерку).
– сами качества тоже могут быть истолкованы по-разному, и хотя экспертам предлагаются письменные объяснения, одни эксперты их не читают, а другие, прочитав, игнорируют.
– итоговые оценки, выраженные в баллах, воспринимаются с трудом даже зрительно, не говоря уже о восприятии «на слух»; образ работника не складывается сравнить двух работников (два столбца цифр) оказывается довольно сложной проблемой.
– не до конца решается проблема утечки информации, поскольку еще велика доля «ручных» операций, при которых утечка возможна.
– иногда впадают в искушение свести столбец цифр в некий итоговый показатель, т. е. оценить работника всего одним числом. Затем, убедись на практике в абсурдности результатов, полученных простым усреднением, вводят весовые коэффициенты признаков, усложняют алгоритмы получения итоговой оценки, но успела на данном пути, пока еще никто не достиг.
Для оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» составим примерный перечень качеств персонала и определим их весомость (таблица 2.2). Правила – условия экспертных оценок приведены в таблице 2.3.
Таблица 2.2 – Примерный перечень качеств персонала СООО «Галагруп-Инвест»
Качества персонала (конкурентные преимущества) |
Весомость качеств персонала по категориям | ||
| начальник производственно-технологического отдела | начальник отдела снабжения | главный бухгалтер | |
| 1. Конкурентоспособность организации, в которой работает персонал | 0,20 | 0,25 | 0,20 |
| 2. Наследственные конкурентные преимущества (способности, физические данные и т.п.) | 0,20 | 0,15 | 0,15 |
| 3. Деловые качества (образование, специальные знания, навыки, умения) | 0,3 | 0,4 | 0,20 |
| 4. Интеллигентность, культура | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 5. Коммуникабельность | 0,05 | 0,05 | 0,1 |
| 6. Организованность | 0,05 | 0,05 | 0,15 |
| 7. Возраст, здоровье | 0,15 | 0,05 | 0,10 |
| Условия нормировки | 1,00 | 1,00 | 1,00 |
Таблица 2.3 – Правила – условия экспертных оценок
Оценим конкурентоспособность главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.4.
Аналитически конструируем формулу для оценки уровня конкурентоспособности конкретной категории персонала – К П.
Формируем требования к расчетной формуле.
Учет всех конкурентных качеств персонала – суммирование по индексу j = 1, 2, 3, 4, 5, 6,7.
Таблица 2.4 – Результаты экспертной оценки качеств главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест»
Учет весомости j-гo качества персонала – a j (таблица 2.2).
Учет оценки i-м экспертом j-гo качества персонала по пятибалльной системе – β ij , i – 1, 2,..., n, n – число экспертов (n = 3 (таблица 2.4)) – суммирование по индексу i.
Учет полной группы (соответствий) двух факторных событий – экспертная оценка по j-му качеству β ij и весомость j-гo качества а j формированием произведений а j β ij .
Учет условия нормировки уровня конкурентоспособности персонала К П с предварительным учетом условий нормировки весовых коэффициентов качеств персонала (, таблица 2.2) – делением результатов суммирования па число 5n максимально возможное количество баллов, которое может получить оцениваемый индивидуум персонала (5 баллов × n экспертов).
Структурируем расчетную формулу для К П с учетом выше перечисленных требований:
. (2.1)
Рассчитаем конкурентоспособность главного бухгалтера СООО «Галагруп-Инвест», соответствующего семи доминирующим качествам (средний уровень управления) (таблица 2.2) по результатам оценок трех экспертов (таблица 2.4):
К П = / (5 ∙ 3) = 13,2 / 15 =
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,88 следует вывод: главный бухгалтер СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность.
Оценим конкурентоспособность начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.5.
Таблица 2.5 – Результаты экспертной оценки качеств начальника отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест»
К П = / (5 ∙ 3) =
11,45 / 15 = 0,763.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,763 следует вывод: начальник отдела снабжения СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера.
Оценим конкурентоспособность начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» на основании экспертных оценок конкурентных качеств, приведенных в таблице 2.6.
К П = / (5 ∙ 3) =
10,85 / 15 = 0,723.
На основании рассчитанного значения уровня конкурентоспособности персонала К П = 0,723 следует вывод: начальник производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» имеет достаточно высокую конкурентоспособность, однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Таблица 2.6 – Результаты экспертной оценки качеств начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест»
Рекомендации: для дальнейшего повышения конкурентоспособности начальнику производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» следует уделить внимание таким качествам как организованность, а также укрепить свое здоровье.
На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы: в СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности.
В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров. Разработанное и действующее на предприятии положение о кадровой службе способствует контролю за выполнением оценки кадрового потенциала предприятия в рамках законодательства Республики Беларусь.
Основываясь на результатах проведенного в предыдущей главе исследования, можно предложить внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценки потенциала кадров (в частности управленческих), включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.
Стоимость кадрового потенциала предприятия – совокупная оценочная стоимость всех работников предприятия.
Оценочная стоимость работника – расчетная величина равная произведению выплачиваемой или предполагаемой заработной платы работника на коэффициент Г кп (Гудвил кадрового потенциала):
S= ЗП ∙ Г кп, (3.1)
где S – оценочная стоимость работника, руб.;
ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику, руб.;
Г кп – коэффициент, Гудвил кадрового потенциала работника (расчетная величина).
Гудвил кадрового потенциала работника – коэффициент, который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.
В приложении Г (окно Коэффициенты Г кп) приведены величины коэффициентов, на которые можно опираться при проведении расчета (в приложении Г содержится фрагмент данной методики на примере отдельных управленческих работников СООО «Галагруп-Инвест»). Следует отметить, что это рекомендованные величины, но, в виду того, что каждый работник индивидуален, то соответственно к каждому работнику надо подходить индивидуально, вне зависимости от рекомендованных величин.
Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала СООО «Галагруп-Инвест» позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.
Безусловно, предлагаемая методика расчета несовершенна, именно поэтому она с легкостью может быть раскритикована специалистами от академической науки, однако данный подход приемлем в оценке стоимости кадрового потенциала предприятия.
Раскроем механизм реализации методики оценки потенциала управленческих кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника.
Производящий расчет (в СООО «Галагруп-Инвест» это будет специалист по аттестации) сам вправе рассматривать квалификацию имеющегося персонала по приемлемой для него классификации (см. в приложении Г "Пример расчета стоимости кадрового потенциала").
Производящий расчет, сам вправе проставлять коэффициент (гудвил кадрового потенциала) так, как он считает нужным. Главное, чтоб это было сделано достаточно корректно.
Данная методика предполагает, что стоимость кадрового потенциала коммерческого предприятия рассчитывается исходя из предположения, что все кадровые ресурсы предприятия замещаются другими.
Срок замещения равен 1 месяцу.
Ввиду того, что персонал полностью замещается, предполагаем, что набор нового персонала будет осуществляться по рекомендациям, через кадровые агентства, так и путем размещения объявлений в специализированной прессе.
Уровень заработной платы персонала и сумма вознаграждения кадровых агентств, принимается, исходя из уровня заработной платы и стоимости услуг, сложившихся на рынке труда в настоящее время.
Факторы, влияющие на гудвил каждого конкретного работника, могут колебаться в достаточной степени.
Реализация методики: открываем электронную таблицу. Создаем 2 листа: "основной лист" и "гудвил КП" и вносим в нее штатное расписание сотрудников (см. приложение Г). Создаем третий лист "Коэффициенты Г кп " и заполняем его, опираясь на пример в приложении Г.
На основном листе определяем, какие должности будут приниматься на работу по сторонним рекомендациям, какие через кадровые агентства, какие через рекламу в специализированной газете.
Соответственно выделяем: синий цвет – по сторонним рекомендациям; желтый – через объявления в газете; белый – через Кадровые Агентства.
Заполняем столбики: "сложившийся уровень оплаты труда" и "Предполагаемый..." в "основном листе".
Рассчитываем стоимость затрат за услуги по подбору персонала (кадрового агентства). Стоимость услуг, принимаем как часть от предполагаемой оплаты труда. Заполняем таблицу ("основной лист").
Открываем лист "Гудвил КП". Расставляем коэффициенты, опираясь на пример (лист "коэффициенты Г кп "). В листе "Гудвил КП" суммируем проставленные коэффициенты и получаем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" по каждому работнику отдельно. Копируем коэффициент "Гудвил кадрового потенциала" в "основной лист".
Производим расчет путем перемножения предполагаемой заработной платы и гудвилом кадрового потенциала. Суммируем затраты и получаем результат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно.
Предлагается следующая матрица оценки должностной позиции, которая содержит в себе все вышеперечисленные компоненты:
1. Знания (квалификация, образование) и опыт работы.
Под знаниями понимается совокупность и тип информации необходимой для выполнения работы, предусмотренной должностной инструкцией. Этот показатель предполагает оценку мастерства и связанных с ним знаний, навыков и умений, требуемых для удовлетворительного выполнения работы. Причем данная оценка производится в двух аспектах (таблица 3.1).
2. Сложность работы (усилия) – включает в себя физические и умственные усилия.
Таблица 3.1 – Оценка знаний и опыта работы сотрудника
Физические усилия – степень физического напряжения необходимого для выполнения типовых и регулярных обязанностей, зафиксированных в должностной инструкции. Умственные усилия – совокупность умственного напряжения и зрительного внимания, требуемого для выполнения должностных обязанностей. Оценка данных усилий производится по данным таблиц 3.2 – 3.3.
Таблица 3.2 – Оценка физических усилий работника
| Описание физического усилия | Количество баллов |
| Легкая работа, требующая слабого физического напряжения. Обязательное сидячее положение большую часть времени | |
| Работа, требующая незначительного физического напряжения; предполагает частые вставания, ходьбу, наклоны и регулярные операции на компьютере, офисном или технологическом оборудовании | 2 |
| Работа, требующая выше среднего уровня физического напряжения; предполагает постоянное стояние, ходьбу, наклоны, беспрерывное использование оборудования, в том числе и офисного, монотонная повторяющаяся работа | |
| Работа, требующая сильного физического напряжения, но только периодически или на промежуточных этапах ее выполнения | |
| Исключительно тяжелая работа, большие физические нагрузки, определяемые ее спецификой или длительным характером прилагаемых усилий |
3. Инициативность и самостоятельность – данный фактор связан со степенью самостоятельности должности при выполнении должностных обязанностей.
Таблица 3.3 – Оценка умственных усилий работника
| Описание физического усилия | Кол-во баллов |
| Монотонная работа, постоянное выполнение единичных функций | 2 |
| Текущая работа, выполнение нескольких функций, не требующих особенного умственного напряжения | 4 |
| Разнообразная работа с использованием элементов анализа, выбор путей решения поставленных задач (2 и более групп функций при разнообразии операций) | 6 |
| Разнообразная работа, требующая детального анализа, логических рассуждений, выбора решений различных проблем (постоянно несколько групп функций, непредсказуемость их возникновения) | |
| Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, связанная с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения этих проблем |
В таблице 3.4 представлены уровни данной самостоятельности.
Таблица 3.4 – Оценка инициативности и самостоятельности работника
| Описание степени инициативности и самостоятельности | Кол-во баллов |
| Следует определенным инструкциям: инструкции имеются в наличии, поступают от непосредственного руководителя, присутствующего постоянно. Полномочия ограничены и постоянно проверяются | 3 |
| Следует установленным процедурам: все должностные обязанности жестко определены, хотя должность и не находится под постоянным контролем Нестандартные ситуации всегда разрешаются вышестоящим начальником | |
| Следует общим инструкциям: не все должностные обязанности жестко определены. Цели формулируются сверху, но планирование и организация работы производится работником самостоятельно, хотя процедуры выполнения определены. Обращение к вышестоящему начальнику носит эпизодический характер | |
| Следует общей политике: для данной должности формулируются только общие цели, разработка процедур и методов выполнения работы производится работником самостоятельно исходя из политики организации | |
| Создает и формулирует политику, процедуры и методы работы: носитель данной должности находится практически под самоконтролем, который осуществляется по результатам работы. Оценка по конечному результату |
4. Уровень принятия решений – данный фактор тесно связан с предыдущим, однако в большей степени нацелен на оценку характера и рамок решений, который должен принимать носитель должности, при выполнении своих должностных обязанностей. Здесь имеются в виду не только управленческие решения, но и решения связанные с выполнением различных технологических инструкций, предполагающие выбор из альтернативных вариантов (таблица 3.5).
Таблица 3.5 – Оценка уровня принятия решений
| Описание уровня принятия решений | Кол-во баллов |
| Решения основаны на полностью известных факторах. Намечен общий курс действий. Решения принимаются, чтобы завершить операционный цикл | |
| Решения основаны на большинстве известных факторов и где просто требуется выбор лучшей альтернативы из имеющихся. Решения согласовываются с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия | 4 |
| Решения принимаются в условиях неопределенности, но направляются на согласование с вышестоящим руководством, прежде, чем могут наступить отрицательные последствия | |
| Решения крупного размера при множестве альтернатив. Отрицательный эффект, связанный с ошибками обычно не выявляется сразу | |
| Решения, требующие высокого уровня интеллекта, стратегического характера, приводящие к нежелательным последствиям в случае ошибок | |
| Стратегические решения на уровне разработки политики, имеющие серьезные экономические последствия. Результаты станут ощутимыми только через определенный промежуток времени |
5. Уровень поддержания контактов с клиентами и со сторонними организациями – данный фактор оценивает объем коммуникации или совместной работы, требуемой по данной должности с персоналом внутри или вне организации (исключая прямых начальников, которым данная должность подконтрольна).
Таблица 3.6 – Оценка уровня поддержания контактов
| Описание уровня поддержания контактов | Кол-во баллов |
| 1 | 2 |
| Практически не контактирует с клиентами, не имеет внешних контактов по работе | 1 |
| Контакты с клиентами и внешними организациями эпизодически | 2 |
| Постоянные контакты с клиентами, предполагающие взаимодействие с | 5 |
| лицами высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений | |
| Контакты предыдущего уровня, а также контакты на внешнем уровне, предполагающие взаимодействие с должностными лицами существенно более высокого ранга по вопросам, требующим пояснений, обсуждений или принятия решений | 8 |
| Внешние контакты на самом высоком уровне, часто требующие трудных переговоров, видения стратегии и чувства времени |
Уровень ответственности за работу других и уровень материальной ответственности оцениваются по данным таблиц 3.7 и 3.8.
Таблица 3.7 – Оценка уровня ответственности за работу других
Таблица 3.8 – Оценка уровня материальной ответственности
По разработанной матрице оценки должностной позиции оценивается должность определенного сотрудника. Оценку осуществляет сам работник и его непосредственный начальник, после чего находится среднее арифметическое значение – это и будет оценка должностной позиции в баллах. Второй этап – это разработка перечня социальных льгот и установление количества баллов, которые соответствуют каждому виду льгот из данного перечня. Для удобства данная информация сводится в таблицу. Можно предложить приблизительный перечень социальных льгот, предоставляемых работникам на выбор в рамках системы «кафетерий» (таблица 3.9).
Таблица 3.9 – Перечень социальных льгот
| Социальные льготы | Количество баллов |
| Вакцинация при эпидемиях | 5 |
| Корпоративные тренинги навыков | 10 |
| Повышение квалификации | 10 |
| Участие во внешних тренингах | 10 |
| Предоставление театральных билетов для всей семьи | 10 |
| Предоставление билетов на спортивные мероприятия | 10 |
| Обеспечение проездными билетами | 15 |
| Обеспечение лекарствами при заболеваниях (до 40 тыс. руб.) | 15 |
| Физиотерапия | 15 |
| Мануальная терапия, массаж | 15 |
| Участие в конференциях | 20 |
| Оплата питания в кафе (столовой) | 20 |
| Оплата мобильной связи (до 100 тыс. руб.) | 30 |
| Путевки в санатории, дома отдыха | 30 |
| Туристические поездки | 40 |
| Оплата обучения в ВУЗах | 50 |
| Индивидуальное повышение квалификации по системам обучения на дому | 55 |
Последним этапом является формирование самим работником переменной части социального пакета из предложенного ему перечня на полученный балл.
Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.
Заключение
Проведенный в курсовой работе анализ позволяет сделать следующие выводы:
Оценка персонала представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Задача оценки потенциала кадров состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а, следовательно, и ценность работника для предприятия. Из всего многообразия используемых методов оценки персонала наиболее простыми являются следующие четыре: метод графической шкалы оценивания; метод альтернативного ранжирования; метод критического случая; метод управления по целям.
В зарубежной практике оценки потенциала кадров достаточно широко используются центры оценки потенциала кадров. Опыт работы центра оценки в компании «ЮКОС», а также в оценочном центре английской компании STC показал, что данные центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они выступают инструментом обучения работников и одновременно являются способом развития навыков, необходимых для эффективного руководства у руководителей, участвующих в работе центра оценки в качестве экспертов. Используемые в центрах оценки тесты направлены не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и на определение уровня развития качеств и навыков, требующихся руководителю.
В СООО «Галагруп-Инвест» оценкой персонала занимаются два специалиста кадровой службы: при приеме на работу – это специалист по приему, а оценкой сотрудников – специалист по аттестации. При приеме на работу используется анкетирование, однако в качестве критерия отбора не применяется практика работы с рекомендациями с предыдущих мест работы, отсутствие проверки претендентов службой безопасности. В СООО «Галагруп-Инвест» качественная оценка потенциала кадров осуществляется благодаря согласованной работе всех служб предприятия, выполняющих работу в области оценки кадров, а также благодаря знанию и умению применить на практике работниками анализируемого предприятия правовых основ оценки кадров.
Результаты оценки конкурентоспособности главного бухгалтера, начальника отдела снабжения и начальника производственно-технологического отдела СООО «Галагруп-Инвест» свидетельствуют, что главный бухгалтер имеет достаточно высокую конкурентоспособность (уровень конкурентоспособности (К П) равен 0,88); начальник отдела снабжения также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К П = 0,763), однако она ниже, чем у главного бухгалтера, а начальник производственно-технологического отдела также имеет достаточно высокую конкурентоспособность (К П = 0,723), однако она ниже, чем у главного бухгалтера и начальника отдела снабжения.
Методика оценки персонала СООО «Галагруп-Инвест» достаточно проста в области выбора критериев и реализации (что несомненно является достоинством применяемых на предприятии методов оценки), в основном проводится в форме аттестации руководящих работников и специалистов и сводится к представлению аттестационного листа и характеристики, на основании которых аттестационная комиссия, назначенная приказом руководителя предприятия, принимает решения.
В целом система оценки кадров CООО «Галагруп-Инвест» находится на должном уровне, однако присутствует необходимость в ее постоянном совершенствовании, применении новейших разработок и методик, в связи с чем можно предложить следующее: внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» методики оценки потенциала кадров, включающей оценку стоимости кадрового потенциала предприятия, расчет оценочной стоимости работника, Гудвил кадрового потенциала работника. Предлагаемая методика расчета стоимости кадрового потенциала организации позволит с одной стороны произвести все необходимые математические расчеты и выйти на конкретные цифры, а с другой стороны она достаточно проста, примитивна и не требует ни специального программного обеспечения, ни больших временных затрат.
Также считаю целесообразным внедрение в СООО «Галагруп-Инвест» системы «кафетерий», где каждому социальному поощрению присваивается определенный балл. В зависимости от положения сотрудника в иерархии должностей, статуса и достигнутых результатов, работнику предлагается на определенный балл сформировать себе социальный пакет самостоятельно. Внедрение на предприятии системы «кафетерий» позволит учесть труд каждого работника предприятия, а, следовательно, будет мотивировать работников к повышению производительности труда без снижения качества труда.
Список использованных источников
1. Анисов, Л.М. Организация работы кадровых служб / Л. М. Анисов, И. И. Терехов. – Минск: Часта, ин-т упр. и предпр., 2009. – 55 с.
2. Арсеньев, Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев. – Москва: Юнити-Дана, 2005. – 193 с.
3. Бабосов, Е.М. Социология управления: Учебник для вузов / Е. М. Бабосов. – Минск: ТетраСистемс, 2006. – 287 с.
4. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом: Учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Н. Велесько, П. Ройш. – Минск: Экоперспектива, 2002. – 352 с.
5. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – Санкт-Петербург: Питер: Питер принт, 2003. – 412 с.
6. Бухалков, М.И. Управление персоналом на предприятии / М.И. Бухалков, Н.М. Кузьмина, О.А. Бабордина. – Москва: Экзамен, 2005. – 318 с.
7. Венчин, А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Венчин, В.В. Матирко. – Москва: Дело, 2002. – 50 с.
8. Грачев, Н.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации / Н.В. Грачев. – Москва: Дело, 2003. – 207 с.
9. Деслер, Г. Управление персоналом / Г. Деслер. – Москва: БИНОМ, 2007. – 431 с.
10. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: Учеб. / А.Я. Кибанов. – Москва: Инфра-М, 2002. – 304 с.
11. Кобриков, Б.С. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / Б. С. Кобриков. – Минск: Изд-во МИУ, 2006. – 188 с.
12. Кротова, Н.В. Управление персоналом / Н. В. Кротова. – Москва: Финансы и статистика, 2005. – 312 с.
13. Кулапов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинающему руководителю: Учебное пособие / М.Н. Кулапов. – Москва: Дашков и К, 2005. – 190 с.
14. Лукашевич, В.В. Основы управления персоналом / В.В. Лукашевич. – Москва: КноРус, 2007. – 232 с.
15. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия / Е.В. Маслов. – Москва: Ин–т практической психологии; Новосибирск: НПО «МОДЭК», 2000. – 112 с.
16. Моргунов, Е.Б. Модели и методы управления персоналом: Российско–британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. – Москва: ЗАО «Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2005. – 464 с.
17. Пугачев, В. П. Руководство персоналом организации / В.П. Пугачев. – Москва: Аспект–Пресс, 2000. – 203 с
18. Федосеев, В.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев. – Москва: ИКЦ «Март», 2006. – 528 с.
19. Хучек, М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия / М. Хучек. – Москва: Прогресс–Универс, 2002. – 342 с.
20. Цыпкин, Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов / Ю.А. Цыпкин. – Москва: Юнити–Дана, 2001. – 446 с.
21. Ченкин, Б.Н. Основы управления персоналом / Б.Н. Ченкина. – Москва: Высшая школа, 2006. – 329 с.
22. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А. Шапиро. – Москва: Гросс Медиа, 2007. – 247 с.
23. Шекшня, Е.В. Управление персоналом современной организации / Е.В. Шекшня. – Москва: Бизнес–школа «Интел–Синтез», 2006. – 343 с.
24. Яхонтова, Е. Эффективные технологии управления персоналом / Е. Яхонтова. – Санкт-Петербург: Питер, 2005. – 272 с.
25. Балашов, Ю.К. Оценка персонала – основа кадровой политики зарубежных фирм / Ю.К. Балашов // Энергетическое строительство. – 2002. – № 6. – С. 12–15.
26. Герасенко, В.П. Для отечественных предприятий эффективное управление персоналом является актуальным / В.П. Герасенко // Кадровая служба. – 2004. – № 12. – С. 42 – 47.
27. Макавьева, Е. Когда результат оправдывает затраты / Е. Макавьева // Отдел кадров. – 2008. – № 3 (86).
28. Пинязик, В.Н. Кадровые службы: соответствуем ли требованиям времени? Анализ, проблемы и рекомендации / В.Н. Пинязик // Кадровая служба. – 2008. – № 9. – С. 11 – 21.
29. Чиманский, Г.В. Роль и функции отдела кадров на современном производстве / Г.В. Чиманский // Отдел кадров. – 2008. – № 5 (88).
30. Яновская, Л.Ф. О должностях служащих кадровых служб: менеджер по персоналу и специалист по кадрам / Л.Ф. Яновская // Отдел кадров. – 2003. – № 7 (30). – С. 12-17.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение
персонал кадровый аттестация
Одна из основных задач любого менеджера состоит в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. При разработке правильной системы мотивации сотрудников, происходит повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности деятельности компании.
Управление персоналом - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение 20 века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Как оказалось, основной мерой прогресса и развития деятельности является человек с его потребностями, мотивациями и конкретными интересами.
В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителем и подчинёнными, между всеми работниками внутри организации. Меняется отношение и к персоналу организации, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организации. Управление персоналом сосредоточено на рабочих и служащих, находящихся в организационной среде фирмы. Оно в целом касается руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.
Для того, чтобы развиваться, преуспевать, сохранять здоровье людей и стабильность коллектива, они должны оптимизировать отдачу от вложений любых ресурсов, будь то ресурсы финансовые, материальные или человеческие.
Оценка персонала - процедура, которая позволяет измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании.
Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка - это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом.
Проблема оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности приобретает все большую значимость. От эффективности использования трудовых ресурсов зависит эффективность деятельности организации в целом.
Актуальность исследуемой проблемы предопределила постановку целей и задач исследования.
Цель работы - разработка методов совершенствования системы деловой оценки персонала УП « «Минский завод шестерен» (далее - УП «МЗШ») на основе изучения и анализа технологии управления персоналом.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
Провести теоретический анализ современных методов отбора и оценки персонала;
Рассмотреть методы оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемые на УП «МЗШ»;
разработать практические предложения по совершенствованию процесса отбора и оценки персонала.
Объект исследования - кадровая политика УП «Минский завод шестерен».
Предмет исследования в работе - система оценки персонала УП «МЗШ».
Цель и задачи исследований определили конкретную структуру курсовой работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, а также приложений.
При выполнении работы использованы общенаучные методы, статистические модели и методы, методы классификаций и графических изображений.
Информационной базой работы являются информационно - аналитические материалы отечественных и зарубежных авторов, научные публикации по данной проблематике, различные формы финансовой, бухгалтерской и другой отчетности предприятия. Основным источником практического материала, использованного при написании курсовой работы, являются отчетные данные УП «МЗШ».
1. Теоретико-методологический анализ деловой оценки персонала
1.1 Сущность оценки персонала как элемента кадровой политики организации
В современной практике управления накоплен большой арсенал технологий, методов и методик оценки. Потребность управленческих систем в выработке более качественных результатов за счет принятия оптимальных решений вызвала появление целого направления в менеджменте - оценочного управления или марк-менеджмента .
Ведущим в марк-менеджменте является понятие «оценка». Отечественные авторы, раскрывая данное понятие, выделяют три его наиболее существенных признака :
1. Принадлежность к субъекту: оценка свойственна любому человеку, поскольку отражает его личные мнения, суждения, установки. Человек может по тем или иным причинам «спрятать» свои оценки, сославшись на оценки других или высказавшись еще более расплывчато «есть мнение» (но в любом случае у этого «мнения» есть автор). Иными словами в марк-менеджменте важны именно субъективные (то есть принадлежащие конкретным субъектам), но никак не внесубъектные оценки.
2. Наличие технологии: явно недостаточно того, что кто-то обладает оценочной информацией, необходимо эту информацию получить, то есть «вывести» оценки из людей с помощью определенных приемов и методов. От уровня используемых оценочных технологий во многом зависит степень достоверности оценок. Причем, в марк-менеджменте не принят термин «объективная оценка», а основной акцент смещен на степень достоверности оценки: чем она выше, тем надежнее для принятия решений.
3. Представленность в определенном итоговом виде: в результате обработки полученной оценочной информации важно получить итоговую оценку (например, рейтинг) или ряд оценок (в частности, степень выраженности того или иного качества в баллах). В данном случае оценка выступает как итог, конкретизированный результат оценивания.
В дипломной работе мы придерживаемся определения понятия «оценка», приводимого В.И. Жуковым и Е.И. Комаровым: «Оценка - это суждения, мнения, умозаключения кого-нибудь и чем и / или о ком-нибудь, которые выявлены с помощью определенной технологии, выступают как итог оценивания».
В современном менеджменте различают оценку труда и оценку персонала. Цель оценки труда - «сопоставить содержание, качество и затраты труда с планируемым» .
В качестве предмета оценки труда могут выступать :
ь эффективность применяемых систем оплаты труда;
ь система стимулирования (мотивации) труда;
ь условия и уровень организации труда и т.д.
По итогам оценки труда можно выявить работников, не удовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда.
Цель же оценки персонала - изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста .
Оценка персонала позволяет провести диагностику уровня развития профессионально важных качеств, сопоставить индивидуальные результаты со стандартными требованиями (по уровням и специфике должностей), наметить перспективы карьеры .
Деловая оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Мы уже выяснили, что оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.
Без надлежащей системы оценки персонала в компании также не могут быть выстроены системы отбора, ротации, мотивации, обучения и развития персонала, системы кадрового планирования, удержания особо ценных специалистов, а также сформирован кадровый резерв.
Основными критериями при оценке качеств работника являются:
§ профессиональные знания и умения;
§ производственный опыт;
§ здоровье, работоспособность;
§ деловые и нравственные качества;
§ психологические свойства;
§ уровень общей культуры и т.п.
От того какие задачи преследует оценка зависит каким критериям отдать предпочтение. Если задача оценки - повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества - необходимо делать упор именно на них. Если цель - возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.
Целями деловой оценки персонала являются :
1) формирование кадрового резерва на выдвижение;
2) получение аналитического материала, необходимого для принятия обоснованных решений по подбору и расстановке руководящих кадров;
3) разработка мероприятий по повышению квалификации и переподготовке руководящих кадров с учетом личностных особенностей (развитие соответствующих компетенций);
4) повышение мотивации к профессиональному развитию и карьерному росту;
5) формирование благоприятного социально - психологического климата.
Обычно потребность организации в оценке людей особенно актуальна в момент:
Отбора кандидатов на вакантные места,
Завершения новыми сотрудниками испытательного срока,
Завершения определенного цикла работ (финансового года, полугодичного проекта и т.п.),
Внедрения изменений, требующих поиска и развития новых компетенций,
Перевода сотрудников на другую работу, продвижения их на более высокую позицию,
Появления необходимости начать обучение сотрудников,
Принятия решений об увольнении сотрудников .
Результаты оценки персонала для компании:
Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;
Возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;
Основа для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.
Преимущества оценки для сотрудника:
Определение места и роли каждого работника;
Четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;
Возможность получить обратную связь от руководителя;
Возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста .
В зависимости от задач может проводиться оценка всего персонала (как руководителей, так и специалистов), сотрудников отдельного подразделения, только руководителей определенного уровня, оценка профессиональных знаний и навыков, оценка результатов труда, оценка готовности к руководящей работе или работе по новому направлению.
Таким образом, можно сделать вывод, что эффективная оценка персонала относится к важнейшим составляющим частям управления любой организацией. Оценка персонала выступает основой для множества управленческих и кадровых процедур: отбора кадров, внутриорганизационных перемещений, зачисления в состав резерва на выдвижение, контроля персонала, переподготовки и повышения квалификации, улучшения структуры аппарата и т.д.
1.2 Методы оценки персонала
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри .
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Рассмотрим наиболее распространенные методы оценки персонала.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему, с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективно использование Бланка групповой оценки (таблица 1.1).
Таблица 1.1 - Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте фамилию того сотрудника, который в данной паре кажется наиболее эффективным .
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7 - бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% - неудовлетворительно;
20% - удовлетворительно;
40% - вполне удовлетворительно;
20% - хорошо;
10% - отлично;
всего - 100%.
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки) .
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Основан на использовании «решающих ситуаций» (см. метод оценки решающих ситуаций), из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
Интеллектуальная сфера; мотивационная сфера;
Темперамент, характер;
Профессиональный и жизненный опыт;
Здоровье;
Отношение к профессиональной деятельности
Ранние годы;
Детский сад;
Профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
Служба в армии;
Отношение к работе на фирме;
Увлечения;
Самооценка возможностей, здоровья;
Семейное положение, отношения в семье;
Формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки»
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными и клиентами. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого .
Управление по целям . Этот метод базируется на том, что руководящим лицам в процессе деятельности организации следует сотрудничать с подчиненными для выработки целей организации, что дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности труда. Но это не просто процесс оценки - это метод, при помощи которого менеджеры и подчиненные планируют, организуют, контролируют, общаются и обсуждают работу. Таким образом, подчиненный получает программу и цель своей работы.
Метод независимых судий
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
Психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
Физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
Деятельность разбивается на отдельные составляющие;
Определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
Составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
Выносится заключительная комплексная оценка.
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
Выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
Использование разных методов сбора информации;
Оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
Сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми .
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач,
выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки
С помощью этого метода решаются две задачи:
Выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
Определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
Выполнение управленческих действий . За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
Обсуждение проблем в небольшой группе . Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
Принятие решений . Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
Разработка и представление проекта . Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
Подготовка делового письма . Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей)
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов .
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
1.3 Зарубежный опыт деловой оценки персонала
Кадровая политика каждой организации в экономически развитых странах заключается, прежде всего, в формировании определенного набора кадровых решений относительно отдельных работников или их групп для обеспечения нормального функционирования организации в целом. В основе этих решений ведущее место и занимает оценка персонала.
Наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. Это связано со стремлением к максимальному выявлению и использованию потенциала внутренних кадровых ресурсов в интересах организации в условиях «сужающихся» внешних источников квалифицированных кадров. Да и сам процесс оценки внутренних источников облегчен благодаря приближенности объекта.
В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Исходным элементом оценки кадров, необходимым для принятия решений по продвижению, повышению квалификации и т.п., является формальный уровень знаний и опыта, т.е. чисто анкетные данные. Но главными направлениями оценки являются оценка (учет) результатов труда и оценка (анализ) деловых и личных качеств, влияющих на эти результаты. Кроме того, специально выделяются оценка потенциала работников, а также оценка их мотивации.
Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие:
1) Управление по целям,
2) Управление достижениями,
3) Ассессмент-центр,
4) Метод «360 градусов» и др.
Американские фирмы основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам.
Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% рабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% рабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода. В компаниях США обычным является довольно частая периодика оценок. Оценкой работников чаще всего занимается менеджер-управляющий.
Чаще всего в фирмах США используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Метод управления по целям чаще всего используется при оценке труда менеджеров, инженеров и работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.
Работа с персоналом в японских фирмах , прежде всего, опирается на глубокие традиции. Здесь и групповой коллективизм и тяга к совместной трудовой деятельности; подчинение лидеру и старшему по возрасту. Старший по положению (должности) также старше младшего по возрасту и стажу работы. Гармония - превыше всего. Преданность идеалам фирмы. Установление неформальных отношений с подчиненными и рядовыми работниками. Пожизненный наем персонала в крупных компаниях, постоянная ротация персонала со сменой профессий и должностей каждые 3-5 лет.
Оценка персонала осуществляется в основном посредством изучения биографий и личных дел. Предпочтение профессиональным испытаниям - выполнение письменных заданий (проекта, доклада, делового письма). Устные экзамены в форме собеседования и групповых дискуссий. Анкетный опрос для выяснения способностей, опыта работы, развития личности и желаний. Тестирование знаний и умений. В некоторых фирмах на каждого сотрудника ведется специальный документ, где указывается профессиональная квалификация и ее рост, достижения в области инноваций и качества, внутрифирменная активность и достижение в труде. Этот документ сходен с аттестационной картой, используемой при аттестации в российских фирмах, и служит основанием для определения размера заработка и продвижения по службе .
В той или иной форме учет результатов труда охватывает практически весь персонал, поскольку является основой системы оплаты труда. Результаты труда рабочих и части служащих определяются, как известно, уровнем выполнения норм. Что касается тех работников, чей труд не может быть строго пронормирован, то в качестве главного критерия оценки его эффективности используется соответствие результатов труда заранее поставленным на определенный период целям (далее для краткости назовем такую оценку «оценкой по соответствию целям»). Работа по выявлению этого соответствия включает в себя следующие этапы:
* установление нескольких главных обязанностей (функций) работника;
* конкретизация каждой из этих функций и их увязка с определенными показателями (прибыль, издержки, объем работ, сроки и качество их выполнения, текучесть «ключевого персонала», состояние трудовой дисциплины и т.д.);
* установление единиц измерения (проценты, дни, доллары и др.) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков работ, снижение уровня брака, рост прибыли по сравнению с предшествующим периодом, сокращение текучести «ключевого персонала», снижение уровня нарушений трудовой дисциплины и т.д.);
* установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждому показателю;
* сопоставление фактических результатов труда со стандартами исполнения (выше максимального стандарта, на его уровне, ниже минимального) и выведение оценочного балла по данному показателю;
* выведение средней оценки по всем показателям.
Наряду с указанными оценками применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации: результаты труда соотносятся не с индивидуальными плановыми показателями (последние в этом случае не определены), а с более общими формальными требованиями. Описание «уровня вклада» осуществляется не по отдельным исполнителям, а по должностным группам работников.
Так, например, в Стэнфордском исследовательском центре применительно к исследовательскому персоналу выделяются пять направлений деятельности, посредством которых работник участвует в решении общих задач:
ь профессиональный вклад (в качестве исследователя),
ь коммерческая реализация идей (вклад в увеличение прибыли центра),
ь развитие отношений с заказчиками,
ь управление и координация исследований и разработок (роль в деятельности комплексных проектных групп),
ь исполнение функций линейного руководителя.
По каждому из направлений выделены шесть «уровней вклада» (оценочных категорий), и на каждый имеется точное описание, которое представлено в «матрице профессиональной зрелости» специалиста центра.
«Матрица профессиональной зрелости» отражает и результаты труда, и общий профессионально-квалификационный уровень. Она является основой не только текущей оценки, но и аттестации работников. Руководитель при выборе оценочной категории учитывает не отдельные лучшие достижения, а работу специалиста в течение большей части года.
Фирмы стремятся, с одной стороны, определить набор факторов результативности труда, общий для всех критерий оценки персонала, а с другой - выделить специфические качества для отдельных групп работников. Так, на заводах американской корпорации «Дженерал электрик» введена оценка всех категорий работников - от квалифицированных рабочих до управляющих - по пяти факторам:
1) знание работы (есть ли у работника ясное понимание содержания работы и ее целей);
2) необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен работник при выполнении производственных заданий, соблюдает ли он дисциплину труда, включая время обеда, перерывов и др.);
3) стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, обладает ли склонностью к самоанализу, способностью доводить дело до конца);
4) инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответственность, как воспринимает новые идеи, предрасположен ли к риску);
5) склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддержать благоприятный психологический настрой в коллективе).
Обобщая зарубежный опыт деловой оценки персонала, стоит отметить, что наиболее разработаны методы оценки уже занятого персонала компании. В общем виде, оценку персонала определяют как плановую, формализованную, регулярную, стандартизированную процедуру оценки качества работы сотрудников организации на основе выбранных критериев в течение всего периода трудовой деятельности, при этом обычно проверяется соответствие характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Среди основных методов оценки персонала, популярные зарубежья, можно выделить следующие: 1) управление по целям, 2) управление достижениями, 3) Асистмент-центр, 4) аттестация «360 градусов»
1.4 Аттестация перс онала как метод деловой оценки
Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации .
Схематично аттестации процесс выглядит так:
Рисунок 1.1 - Алгоритм действий при проведении аттестации
Цель аттестации . Самое главное в процессе аттестации - определиться с целью. Возможные цели аттестации были рассмотрены выше.
Анализ ситуации . Перед началом аттестации необходимо определить, какие результаты ожидаются от проведения аттестации, способ их обработки, возможные выводы и действия. Необходимо учитывать предыдущий опыт проведения аттестации, его плюсы и минусы, соответствие аттестации организационной культуре, принятые в организации стандарты выполнения работы, документы, регламентирующие деятельность работников, реакцию персонала на предстоящую аттестацию, человеческие, временные и финансовые ресурсы, располагаемые для проведения аттестации и др. вопросы.
Анализ методов и подходов (3 -6 ) . Из всего многообразия методов необходимо выбрать именно те, которые подходят для определенной организации. Разные подходы предъявляют свои требования к квалификации и подготовке персонала, моральному климату в коллективе, наличию времени и денег.
План работ . Необходимо составить подробный план работ с описанием того, кто участвует в процессе, какие этапы и в какие сроки проходят, какие ресурсы необходимы, кто несет ответственность за отдельные этапы и за процесс в целом.
Оценка затрат для организации также представляется достаточно важной. Очевидные затраты - это печать аттестационных форм, расходы на привлечение консультантов (по необходимости) и приобретение литературы.
Проведение аттестации. Выполнение данного этапа зависит от проведенной подготовки. Самым сложным на этом этапе является аттестационное интервью. Анализ и последующие действия. Анализ результатов аттестации дает не только лучшее понимание деятельности конкретного работника, но и ситуации в организации в целом. Результаты зависят от поставленных целей и использованных методов.
Для конкретного работника по результатам аттестации можно делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.
Так же можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределяются работы, как планировать человеческие ресурсы, возможно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, повысить производительность труда, что необходимо для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствуют ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.
Участниками аттестации являются две стороны, одна из которых именуется аттестуемый, другая - аттестующий.
В западной практике очень часто используется оценка непосредственным руководителем, что логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчиненным - основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические производственные задачи. Психологически и организационно достаточно сложно без явного повода сесть и обсудить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким поводом к откровенному разговору. Однако оценка непосредственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффективного завершения аттестации при таком взаимодействии невелика .
В организациях используется сочетание различных методов проведения аттестации. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения.
Рейтинговые методы - наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта - введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов - на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет».
Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность сотрудников. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим сотрудникам.
Письменные методы. К ним относятся в первую очередь эссе (или характеристика сотрудника) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент - ее структурированность. Включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик более приемлемо для небольших компаний, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма.
В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.
В результате эти шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного.
Управление по целям (МВО). Управление по целям - метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента.
Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат.
МВО это метод аттестации, который идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают, или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом - рис. 1.2.:
Рисунок 1.2 - Управление по целям
Процесс начинается не с определения целей, а с обсуждения должностных обязанностей, выполнения работ и стандартов деятельности. На самом деле все объясняется тем, что любые цели достигаются с использованием определенных ресурсов. В данном случае ресурсом для достижения цели является деятельность конкретного работника. Предполагается, что на каждом этапе аттестации планка целей будет подниматься все выше. Для этого, во-первых, необходимо определиться, что работник делает и с каким качеством и требованиями к работе. Далее следует изыскать ресурсы для улучшения работы, т.е. необходимо постоянное развитие стандартов деятельности. После этого можно устанавливать цели деятельности на определенный период - конкретные, измеримые, понятные, доведенные до сотрудника и согласованные с ним. В период между аттестациями рекомендуется периодически оценивать, насколько выполняется запланированное. Во время очередной аттестации процедура повторяется, но уже на более высоком уровне .
В зависимости от того, кто проводит аттестацию, допускается применение тех или иных методов. Наглядно это выглядит следующим образом - табл. 1.2.
Таблица 1.2 - Применение различных методов оценки персонала
|
Кто оценивает |
||||||
|
Сравнительные методы |
Методы записи |
|||||
|
Руководитель оценивает подчиненных |
||||||
|
Работники оценивают руководителя |
||||||
|
Коллеги оценивают друг друга |
||||||
|
Комбинация оценок |
||||||
|
Самооценка |
||||||
|
Консультанты |
Зачастую на практике в аттестации (и аттестационном листе) объединяют несколько методов. Например, краткая характеристика (методы записи) может дополнить рейтинговые методы, а для лучшей организации МВО разумно применить самооценку и в ряде случаев рейтинговые методы. Результаты сравнительных методов желательно подкрепить и обосновать рейтинговыми методами или методами записи. В любом случае при подготовке аттестации важно помнить о целях и тех ресурсах, которыми располагает организация. Чем более сложная комбинация методов выбрана,
тем продолжительнее и сложнее будет аттестация, но и полученная информация будет глубже и серьезнее.
Помимо приведенных выше методов проведения аттестации, можно использовать следующие методы:
Тестирование;
Оценка по рефератам;
Метод экспертного опроса;
- «360 - аттестация»;
Деловые игры;
Психологические методы;
Центры оценки .
Таким образом, оценка персонала является неотъемлемой частью всей системы управления в организации, так как эффективно управлять людьми, не имея представления о результатах их работы, об уровне развития профессиональных и личностных качеств, невозможно.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Наиболее распространенными методами оценки персонала являются: метод анкетирования, описательный метод оценки, метод классификации, метод сравнения по парам, рейтинг или метод сравнения, метод заданного распределения, метод оценки по решающей ситуации, метод рейтинговых поведенческих установок, метод шкалы наблюдения за поведением, метод анкет и сравнительных анкет, интервью, метод «360 градусов оценки», метод независимых судий, тестирование, метод комитетов, метод центров оценки, метод деловых игр, метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей), метод оценки на основе моделей компетентности. Аттестация представляет собой комплексную процедуру оценки персонала с целью выявления соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.
2. Анализ методов оценки персонала при приеме на работу и в процессе трудовой деятельности, применяемых на УП «МЗШ»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности УП «МЗШ»
Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод шестерён» (далее ПРУП «МЗШ») - одно из крупнейших специализированных предприятий СНГ.
ПРУП «МЗШ» предприятие полного технологического цикла. Располагает производственной площадью 110000 квадратных метров. Имеет более 3200 единиц металлообрабатывающего оборудования, мощные кузнечно-прессовое, термо и химико-термическое производственные подразделения; цеха - инструментальный, энергосиловой, ремонтно - механический, сельхоз машин, транспортный и обработки металлоотходов. Тип производства: от массового и крупносерийного до единичного. Система менеджмента качества производства соответствует требованиям международного стандарта ISO9001 и введена на заводе в 2001 году.
Основная продукция - зубчатые колёса и валы (шестерни и вал - шестерни) для тракторов, автомобилей, сельскохозяйственных машин, комбайнов, двигателей, насосов, редукторов, станков лёгкой промышленности.
Основные технико-экономические показатели необходимые для проведения анализа производства предприятия, результаты деятельности УП «МЗШ», сведены в таблице 2.1.
Как показывают данные таблицы 2.1, все анализируемые показатели предприятия выросли, что свидетельствует о повышении эффективности деятельности в исследуемом периоде. На предприятии четко организована межцеховая и внутрицеховая кооперация, широко применяется бригадная организация труда, значительная часть рабочих осуществляет многостаночное обслуживание.
Таблица 2.1 - Показатели производственно-хозяйственной деятельности УП «МЗШ» за 2012-2014 гг.
|
Показатели |
Отклонение, +/- |
Темп роста, % |
||||||
|
Объем реализованной продукции, млн руб. |
||||||||
|
Объем товарной продукции, млн руб. |
||||||||
|
Объем валовой продукции, млн руб. |
||||||||
|
Среднесписочная численность работающих, чел. |
||||||||
|
Балансовая прибыль, млн руб. |
||||||||
|
Прибыль от |
||||||||
|
реализации |
||||||||
|
продукции, млн руб. |
||||||||
|
себестоимость товарной продукции, |
||||||||
|
Среднегодовая |
||||||||
|
стоимость основных производственных |
||||||||
|
средств, млн руб. |
||||||||
|
Среднегодовая |
||||||||
|
стоимость оборотных |
||||||||
|
средств, млн руб. |
По итогам работы за 2010 год при увеличении объемов производства на 23,6% против предыдущего года среднесписочная численность ППП снизилась на 4% (-90 человек). По сравнению с 1990 годом производительность труда возросла в 2,4 раза. На предприятии практически отсутствуют потери рабочего времени по организационно-техническим причинам.
Работу по осуществлению и разработке кадровой политики осуществляет отдел кадров. В своей деятельности отдел кадров УП «МЗШ» руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь и уставом предприятия.
Важнейшей функцией отдела кадров УП «МЗШ» является документирование процесса движения кадров на предприятии. К этому виду деятельности можно отнести повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. С этой целью разработана инструкция, которая определяет порядок оформления при приеме на работу, переводе, увольнении и учете работников предприятия, а также порядок издания, учета и рассылки приказов по личному составу.
Рассмотрим подробнее кадровую структуру УП «МЗШ» (таблица 2.2).
Таблица 2.2 - Численность персонала УП «МЗШ»
Как мы видим из Таблицы 2.3, по руководителям высшего и среднего звена обеспеченность трудовыми ресурсами превышает 100%. Данные анализа свидетельствуют о необходимости более качественного использования имеющихся на предприятии ресурсов. Обеспеченность специалистами и рабочими составляет 98,8% и 98,4% соответственно, что вызывает необходимость пересмотра потребности в данных кадрах и возможного увеличения численности данной категории работников.
Эффективное использование трудовых ресурсов имеет решающее значение для повышения результативности деятельности предприятия.
За последние 2 года в УП «МЗШ» увеличился удельный вес работников старше 25 лет, преобладают работники со стажем от двух до пяти лет, несмотря на преобладание работников со средне-специальным образованием, увеличивается удельный вес персонала с высшим образованием.
Таблица 2.3 - Обеспеченность УП «МЗШ» трудовыми ремурсами
Структуру персонала УП «МЗШ» следует оценить положительно, поскольку в организации имеются работники различного возраста и с различным стажем.
Рассмотрим показатели движения рабочей силы УП «МЗШ» (таблица 2.5).
Таблица 2.5 - Показатели движения рабочей силы УП «МЗШ»
|
Показатель |
||||
|
Среднесписочное число работников |
||||
|
Количество принятых на работу |
||||
|
Количество уволенных |
||||
|
Коэффициент оборота по приему |
||||
|
Коэффициент оборота по увольнению |
||||
|
Коэффициент текучести |
||||
|
Коэффициент постоянства персонала |
||||
|
Коэффициент сменяемости работников |
Как видно из приведенных данных, текучесть кадров на предприятии невысока. На протяжении 2011-2013 гг. она снизилась на 3,1% и составила 4,4% в 2013 г. Текучесть персонала кадров наносит большой ущерб экономике. По данным исследований перед увольнением в течение месяца производительность труда у уволенных снижается на 10-15%, а у вновь принятых работников в течение трех месяцев производительность ниже на 56%. Эти потери составляют примерно 10-15 дней. С момента увольнения до поступления на работу новичка проходит еще 10-20 дней. Следовательно, общие потери составят 20-35 дней.
Подобные документы
Изучение методов оценки персонала, как одного из важных инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики организации. Психологическая оценка персонала. Социометрический метод оценки (360 градусов аттестации). Тест Р. Кеттела.
курсовая работа , добавлен 11.05.2015
Понятие аттестации персонала, ее виды и сущность. Современные методы аттестации персонала на предприятии. Анализ аттестационной системы предприятия. Рекомендации и мероприятия для совершенствования аттестации персонала на примере исследуемого предприятия.
дипломная работа , добавлен 24.08.2017
Роль кадровой работы на предприятии, особенности формирования работоспособного и эффективно функционирующего персонала. Понятие, задачи и виды оценки кадров, сущность методики и процедуры ее проведения. Порядок и роль осуществления аттестации персонала.
контрольная работа , добавлен 01.06.2012
Основные методы оценки персонала. Подготовительный этап процедуры аттестации в МУП "ИГЭТ". Исследование эффективности аттестации в МУП "Иркутскгорэлектротранс" и разработка мер совершенствования аттестации персонала на анализируемом предприятии.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Основные цели и задачи оценки результатов деятельности сотрудников, используемые методы и приемы, место среди них оценочного собеседования. Система оценки работы персонала и используемые методы оценки в ЗАО "Маслоторг", пути повышения их эффективности.
дипломная работа , добавлен 03.11.2013
Основные понятия аттестации как метода оценки персонала. Цели аттестации и роль руководителя. Внедрение системы аттестации персонала в организации. Методы и критерии оценки аттестации персонала. Оценка результатов и решение аттестационной комиссии.
реферат , добавлен 22.02.2008
курсовая работа , добавлен 12.10.2010
Система сбалансированных показателей и ее сущность. Роль систем оценки и аттестации персонала. Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности. Цели аттестации и оценки. Этапы периодической оценки персонала.
курсовая работа , добавлен 13.09.2011
Оценка управленческого персонала: цели и подходы. Система и методы оценки управленческого персонала на предприятии. Количественные методы оценки: экспертные оценки. Качественные методы оценки. Применение комплексной оценки управленческого персонала.
курсовая работа , добавлен 06.10.2006
Сущность, основы и функции кадровой политики. Общие требования к кадровому менеджменту в условиях кризисной экономики. Отбор персонала предприятия. Анализ состояния системы найма, оценки и отбора персонала на предприятии, система адаптации и аттестации.
Введение
Овладение современными методами управления для российских предприятий - задача не только важная и актуальная, но и сложная. Сложность заключается в несовершенстве условий нашей хозяйственной деятельности, а также в хроническом и ускоренно нарастающем отставании от высокоразвитых стран мира в области управления. Наиболее отчетливо это проявляется в последние годы по мере укрепления так называемой вертикали власти, а проще говоря - ничем не оправданной бюрократизации всех уровней управления в государстве и бизнесе. Дело в том, что системы и методы управления, применяемые в настоящее время в России, - это подходы, применяемые, в лучшем случае в высокоразвитых странах, 50 - 60 лет назад и улучшение в этой ситуации началось совсем недавно.
Конкурентоспособность российских компаний всех без исключения размеров и отраслей относительно предприятий и фирм высокоразвитых стран (судя по качеству товаров и услуг в сочетании с производительностью, эффективностью их производства) крайне низка. Без радикального пересмотра систем управления на всех уровнях никакие самые совершенные машины и оборудование обеспечить надлежащий экономический результат не смогут. Но именно с современными технологиями управления в стране не все благополучно.
В связи с этим в своей работе я изложила технологию проведения оценки персонала, как ключевого инструмента управления человеческими ресурсами предприятия, планирование профессиональной карьеры., рассмотрела автоматизацию оценки персонала, привела типовые методологические документы по аттестации.
1. Общая характеристика методов оценки персонала
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
oоценка труда
oоценка персонала.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
·количество
·качество
·интенсивность труда.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.
Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки , которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.
Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.
Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:
Метод анкетирования.
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки.
Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации.
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам.
В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе
Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.
Метод заданного распределения
При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
% - неудовлетворительно
% - удовлетворительно
% - вполне удовлетворительно
% - хорошо
% - отлично
всего - 100%
Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью.
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:
интеллектуальная сфера;
мотивационная сфера;
темперамент, характер;
профессиональный и жизненный опыт;
здоровье;
отношение к профессиональной деятельности
ранние годы;
детский сад;
профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
служба в армии;
отношение к работе на фирме;
увлечения;
самооценка возможностей, здоровья;
семейное положение, отношения в семье;
формы проведения досуга.
Метод «360 градусов оценки».
Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судей.
Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов.
Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
деятельность разбивается на отдельные составляющие;
определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;
составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;
oвыносится заключительная комплексная оценка
oОценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
использование разных методов сбора информации;
оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;
сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
Метод центров оценки.
С помощью этого метода решаются две задачи:
выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
*Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
*Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
*Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
*Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
*Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
*Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр.
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки достижения целей.
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
Метод оценки на основе моделей компетентности.
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
1.1 Система сбалансированных показателей
С запозданием на 10 лет в сравнении с высоко- и среднеразвитыми странами и у нас началось продвижение системы сбалансированных показателей (ССП), действительно современной, управленческой технологии, доказавшей свою эффективность в различных странах и отраслях. В российском бизнесе сразу сложилась убежденность, что это именно та технология, которая позволит нашим компаниям «рвануть» к вершинам мировых стандартов управления, встать по эффективности и качеству управления в один ряд с лидерами мирового бизнеса. Не поддается подсчету то количество консультантов, которые на просторах России «окучивают» бизнес - структуры на предмет внедрения в них ССП. Еще труднее подсчитать число руководителей российских компаний, поддавшихся на обещания сногсшибательных успехов от использования этой модной технологии. Но не все так просто.
ССП реально возможна только в развивающихся и обучающихся организациях, в компаниях с гибкими организационными структурами управления, в рамках отработанных процедур и регламентов организационного анализа, формирования межфункциональных команд и рабочих групп. Эффективно применять ССП имеет смысл только тогда, когда будут освоены все прогрессивные управленческие технологии, ранее выработанные человечеством. ССП не подменяет другие управленческие технологии, а лишь является одной из форм повышения эффективности.
В сущности ССП - это формат осмысления положения организации во все усложняющейся внешней среде и внутренних условиях деятельности, формат увязывания долгосрочных (стратегических) и краткосрочных (оперативных) результатов деятельности предприятий и фирм, это подход к более эффективному применению ранее разработанных и внедренных управленческих технологий, более грамотной их комбинации и последовательности их использования. Особенно хочется подчеркнуть тесную взаимосвязь ССП с управлением качеством и производительностью всех аспектов деятельности предприятия или фирмы: качеством продукции, услуг, производительностью операций, качеством и эффективностью управления, в том числе персоналом. Как и в управлении эффективностью производства и качеством в рамках ССП, основной акцент делается на правильном определении системы приоритетов: стратегических параметров бизнеса, достижение которых обеспечивает успешное развитие бизнеса. Необходимость возникновения и внедрения ССП была в значительной степени обусловлена возрастанием роли нематериальных активов в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Обычно в состав нематериальных активов включают стоимость интеллектуальной собственности бизнеса (патенты, лицензии и т.д.), известных товарных знаков (брендов) и так называемый «гудвилл» - весьма размытый и не всегда понятный набор всего того, что принято называть стоимостью фирмы (сюда могут включаться и долгосрочные контракты, и репутация ведущих менеджеров компании, и многое другое). На самом деле, 90% общей величины нематериальных активов современной компании составляет ее управленческий потенциал (системы управления, системы принятия решений, формы организации и стимулирования труда, организационные структуры управления и т.п.), который сегодня является главным фактором обеспечения конкурентоспособности компании на долгосрочной основе. Но если товарные знаки, интеллектуальная собственность хоть как-то поддаются количественной оценке, то оценка управленческого потенциала 90% - это кадры руководителей и специалистов, их количество и удельный вес, их профессиональный состав и квалификация, навыки и знания, опыт, эффективность и качество труда. Самым мощным управленческим потенциалом в мире сегодня как раз обладают американские компании.
Роль управленческого потенциала, эффективность, конечные результаты труда руководителей и специалистов, их возрастающая значимость для повышения конкурентоспособности предприятий и фирм в современных условиях приводят к тому, что постоянно возрастает и роль аттестации и оценки персонала. Для успешного применения ССП необходимо, прежде всего, чтобы компании использовали современные технологии аттестации и оценки персонала, направляя их в нужное русло, умели увязывать текущие усилия и долгосрочные результаты. Причины этого следующие:
Управленческий труд (труд руководителей и специалистов, как разновидность умственного труда) гораздо более сложно оценивать в количественном выражении или в иных объективных показателях в сравнении с трудом физическим, так как норм выработки или объемов выпуска изделий непосредственно на рабочем месте в сфере управленческого труда нет.
По мере углубления специализации и разделения труда оценивать производительность отдельного управляющего или специалиста, эффективность работы функционального структурного подразделения, их непосредственный вклад в достижение общих результатов деятельности компании без применения специальных процедур и методов оценки крайне сложно.
Доля руководителей и специалистов в общей численности занятых в различных отраслях высокоразвитых стран постоянно возрастает. Умственный труд становится более важным фактором производства (или источником прибавочной стоимости), чем труд производственных рабочих и процедуры оценки персонала играют все более важную роль.
Связь результатов труда отдельного работника с общими конечными результатами в условиях углубления разделения труда проследить все труднее. Проходя через многочисленные цепочки процесса выработки и принятия управленческих решений, результаты деятельности отдельного руководителя или специалиста трудно выделить и оценить. Требуется все более мощный арсенал, реализуемый в рамках процедур аттестации и оценки персонала.
Затраты на человеческий капитал превращаются во все более важную часть инвестиционной деятельности компании.
Успех в конкурентной борьбе сегодня, в основном, зависит не от технического уровня производства и не от размеров инвестиций или уровня применяемых технологий, а от фактора управления, от совершенства тех систем и структур управления, которыми располагает данная организация. И чем совершеннее система управления организацией, тем успешнее она оперирует в самой динамичной и суровой хозяйственной среде. Недаром в ведущих компаниях промышленно развитых стран инвестиции в основной капитал, в машины и оборудование соотносятся с затратами на человеческий капитал как 1: 2. В нашей стране традиционным было обратное соотношение.
Правильно оценить эффективность такого рода вложений при отсутствии систем оценки персонала вряд ли возможно.
Меняются внешние условия бизнеса (хозяйственная среда) и условия конкурентной борьбы. С одной стороны, экономика высоко - и среднеразвитых стран (куда сегодня можно отнести, например, Китай) становится все более насыщенной высокотехнологичными производствами. Здесь все меньше зависимость от сырьевых ресурсов и бизнесов с низкой долей условно чистой продукции в объеме продаж и все больше - от затрат интеллектуального труда и применении результатов в производстве. А формы производительности интеллектуального труда и преимущественно физического труда (рабочих) радикально отличаются друг от друга. С другой стороны, по мере уменьшения доли сырья меняются условия и формы конкуренции. На место преимущественно ценовой конкуренции приходят различные виды неценовой конкуренции. Конкурентоспособность бизнеса все более определяется качеством и сравнительными преимуществами продукта, его дифференцированностью, глубиной диверсификации, точностью ориентации на целевые сегменты рынка, нежели уровнем цен. Отсюда существенно меняются критерии оценки результатов деятельности компании в целом и их работников (особенно управленческого персонала и специалистов). Оценка результатов работы персонала только по традиционным критериям (например, прибыль, объем продаж и т.д.) в современных условиях может быть недостаточно корректной. Важную роль начинают играть нефинансовые или вообще неколичественные критерии (например, инвестиционная активность, гибкость и адаптивность систем и структур управления и т.д.).
Сложность управленческого труда (обилие и разнообразие функций, профессиональная дифференциация и др.) предполагает возрастание роли оценки руководителей и специалистов.
Сложность оценки эффективности управленческого труда требует разработки соответствующих процедур. Вопрос в том, на что направляются усилия в оценке и что является критериями. В нашей стране критериями в оценке руководителя чаще всего выступают поставленные им цели и задачи, т.е. его намерения и обещания, умение выдать сложившееся положение дел за реальные результаты, другими словами, главное для нашего руководителя едва ли не любого уровня - это хорошая связь с общественностью (PR). Конечно, PR для любого руководителя важен, но не только как один из критериев.
В организациях и фирмах высокоразвитых стран основным критерием является увязка результатов труда отдельного руководителя или специалиста с конечными результатами деятельности компании в целом.
ССП возникла в силу необходимости оценивать именно отдачу от управленческого труда компании, от той части нематериальных активов, эффективность использования и развития (роста) которых наиболее трудно оценить количественно. А управленческий потенциал любой компании - это прежде всего его управленческие кадры в широком смысле этого понятия, их квалификация, навыки, опыт и другие параметры. ССП возникла как инструмент для оценки роли нематериальных активов различного вида в повышении конкурентоспособности компании, по мере своего развития органично пришла к необходимости перестройки всей системы оценки персонала на новых принципах, новых критериях и методах. Но суть ССП осталась в общем-то неизменной: оценить количественно то, что в принципе не поддается точной количественной оценке.
Проблема в том, что при неграмотном использовании ССП (неоправданном ее сужении до увязки стратегии и тактики повышения конкурентоспособности), при непонимании или недооценки того обстоятельства, что вся ССП нужна прежде всего для оценки эффективности управленческого потенциала компании и его вклада в повышение конкурентоспособности, в наиболее важные конечные результаты, характеризующие достижения этой самой более высокой конкурентоспособности, ни ССП как таковая, ни система оценки персонала в компании сами по себе должного результата не дадут.
Но в современных условиях и применение такого подхода часто бывает недостаточно эффективно для построения целостной системы оценки персонала. В современных условиях все более актуальной становится оценка эффективности затрат на развитие персонала, т.е. подбор кадров, повышение квалификации, улучшение мотивации и стимулирования персонала. Кроме того, необходимо оценить эффективность инвестиций в развитие персонала (оценить их с помощью стандартных процедур инвестиционного анализа не представляется возможным ни по срокам окупаемости, ни по оценке вклада в улучшение финансовых показателей компании, поскольку здесь велико значение нефинансовых результатов).
А их доля в общем объеме инвестиций в развитие бизнеса все более возрастает, особенно в высокотехнологичных компаниях. Для оценки эффективности деятельности компании в целом и постановке целей в сфере аттестации и оценки персонала в частности в настоящее время необходимы иные управленческие технологии, иного уровня методический и организационный инструментарий, соответствующий характеру стоящих перед бизнесом задач.
2. Роль систем оценки и аттестации персонала
Для понимания места современных технологий оценки персонала в системе внутрифирменного управления необходимо прежде всего учитывать изменение роли кадровой службы в целом. В высокоразвитых странах мира в последние десятилетия интенсивно перестраивалась работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении создания интегрированных кадровых служб, что сопряжено с изменением набора функций, статуса кадровой службы в организационной структуре управления и роли в процессе принятия управленческих решений. В настоящее время такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня, или стадии, конкурентоспособности. И каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления в целом и кадровой службе в частности.
Не стоит рассматривать компании нулевого уровня конкурентоспособности, которых в современной России немало. Там роль кадровой службы сводится к чисто учетной (ведение личных дел, учет личного состава, регистрация и выполнение кадровых решений). Возможности выживания таких компаний в условиях рынка связаны не с реструктуризацией управления, а с перепрофилированием или ликвидацией этих компаний.
Для работников предприятий или фирм первого уровня конкурентоспособности фактор управления является как бы «внутренне нейтральным». Они считают, что если в их компаниях был когда-то поставлен регулярный менеджмент, то управление на конкурентоспособность уже никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы обеспечить стабильность производства, выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о совершенствовании производства и управления, ни о «сюрпризах» для конкурентов и потребителей. Они уверены, что качество их изделий достаточно для потребителя, и любые дополнительные усилия на производстве или в управлении считают излишеством. Функции кадровых служб - это подбор, подготовка и повышение квалификации персонала.
Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого или среднего предприятия, ориентирующегося на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться, что компания или перерастет эту нишу или вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша сегмента станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. В итоге, рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботится о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.
2.1 Характерные черты кадрового менеджмента предприятия разных уровней конкурентоспособности.
персонал оценка аттестация показатель
Характерными чертами кадрового менеджмента российского предприятия первого уровня конкурентоспособности являются следующие черты:
А) понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются исключительно учетными функциями и могут быть расширены в рамках прежнего статуса и штатной численности этой службы.
При подборе кадров на должности руководителей и специалистов считается достаточным для кандидатов наличие его послужного списка, соответствующего должности (прежде всего опыта предшествующей работы), без организации конкурсного отбора, тщательного и всестороннего тестирования кандидата.
Недостаточное внимание уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом в целом. В этом случае, как правило, мы видим высокую текучесть кадров. Считается, что при необходимости увеличить объем производства можно свободно нанять дополнительный персонал, не задумываясь о том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности. Весьма спокойное отношение к текучести кадров происходит от уверенности в том, что незаменимых людей не бывает. Отсюда и ограниченные инвестиции в человеческий капитал. Зачем тратить усилия и средства на развитие кадрового потенциала, готовить квалифицированные кадры с институтской скамьи, когда можно набрать нужных работников со стороны?
Решающее слово при назначении на должность принадлежит непосредственно руководителям, решение принимается ими самостоятельно, без экспертного заключения или даже согласования с кадровой службой.
Б) непонимание роли фактора управления в целом.
При этом вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом.
Доминирование компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке, с другой стороны, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы «внешне нейтральными». Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы - лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли; приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты; следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и эффективности производства (процессный подход), устанавливают похожие по характеру отношения с работниками на своем производстве (включая системы организации и стимулирования труда); начинают внедрять системы аттестации и оценки персонала.
Однако часто заимствование передовых методов и систем управления осуществляется формально, без тщательного анализа сущности той или иной управленческой технологии, без условий ее адаптации к специфике предприятия или фирмы. В результате кадровые службы создаются только потому, что так положено, что это уже есть у лидеров бизнеса. Системы аттестации и оценки персонала применяются без серьезного пересмотра функций, статуса и полномочий кадровых служб. Некоторые предприятия уже достигли второй стадии и пытаются применять самые современные подходы в работе с персоналом.
К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности относится следующее:
А) дальнейшее расширение функций кадровой службы и возрастание ее роли в подготовке и обосновании всех кадровых решений.
Б) стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе и путем изменения статуса кадрового менеджмента в организации.
В) Изменение кадровой политики. Ставка делается не на руководителя или специалиста вообще, а на учет его квалификации и способности придать новый импульс в развитие бизнеса компании. Такие фирмы стремятся, если понадобится, пригласить к себе на работу управляющих и специалистов из лучших компаний той же отрасли, полагаясь в основном на их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства.
Г) ориентация на наиболее распространенные типовые управленческие технологии, обеспечивающие сегодня успех на рынке основным конкурентам. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляются по принципу «разумной достаточности».
Д) системы аттестации и оценки персонала базируются на анализе соответствия должности и результатов ее исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращение штатов, перемещения работника внутри компании. Здесь основной формой работы является работа аттестационной комиссии.
Нужно помнить, что любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос: если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их основные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно «дорастают» до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей.
Производство же в компаниях, достигших третьего уровня конкурентоспособности , становятся как бы «поддерживаемыми изнутри». На его развитие сориентированы все другие подразделения организации. Ставка делается на развитие организации, постоянное совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу. Здесь уже речь идет о формировании полноценной интегрированной кадровой службы, основными чертами которой является следующее:
А) набор функций кадровой службы наиболее широк. Причем традиционные направления деятельности (учет, ведение личных дел, регистрация) не определяют главное содержание их работы.
Б) каждый работник, особенно проработавший в компании длительное время, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодно с чисто экономической точки зрения (теряются затраты на его подготовку и повышение квалификации, его компетентность, знание специфики бизнеса компании чрезвычайно важны). Отсюда текучесть кадров сводится к минимуму.
В) ориентация на постоянное совершенствование наиболее распространенных управленческих технологий. Здесь совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления осуществляется уже не по принципу «разумной достаточности», а становятся важнейшей составной частью корпоративной культуры.
Г) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала отдельного работника, на планирование его карьеры, на содействие тому, чтобы каждый сотрудник организации мог наиболее полно раскрыть свой личностной и квалификационный потенциал.
Д) статус интегрированной кадровой службы в организации повышается. Ее руководитель не только становится подотчетным непосредственно первому должностному лицу компании, но и интегрирует ряд функций и соответствующие службы, ранее подотчетные другим высшим руководителям фирмы.
В российском бизнесе компаний, реально достигших второго уровня конкурентоспособности, очень незначительное количество. Поэтому задача на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т.е. попытаться построить в России управление так, как это делают лучшие компании мира, и одновременно видеть общее направление развития систем эффективного управления.
Однако есть компании, которые оказываются впереди конкурентов на многие годы. Это компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности , компании с производством мирового класса. Они не стремятся копировать опыт лучших фирм отрасли, а хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций и отвечающие за все аспекты кадровой политики. Здесь развитие кадрового потенциала рассматривается как один из важнейших аспектов обеспечения долгосрочного успеха в конкурентной борьбе. Основными чертами кадрового менеджмента на четвертом уровне являются следующие черты:
А) совершенствование управленческих технологий ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главных целей фирмы. Совершенствование организации и стимулирования труда, систем управления осуществляется в направлении превзойти все то лучшее, что есть у конкурентов.
Б) системы аттестации и оценки персонала направлены на развитие потенциала не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Все, что касается планирования карьеры, методик оценки, осуществляется с учетом данного направления.
Итак, мы можем заметить, что с изменением организации происходит и изменение в кадровой службе. Чем больший уровень конкурентоспособности имеет организация, тем более важную роль начинает играть в ней кадровая служба. От степени эффективности ее работы в последующем зависит благополучие всей организации в целом.
.3 Подходы к оценке персонала
В науке управления персоналом можно выделить два подхода к оценке персонала.
Первый подход - традиционный, предполагает оценку персонала, ориентированную на результат проделанной работы. Второй подход - современный, предполагает оценку персонала, ориентированную на развитие компании.
Традиционный подход к оценке персонала преследует следующие цели:
продвижение сотрудников компании по службе или принятие решений о перемещении их в другой отдел;
информирование сотрудников о том, как руководство компании оценивает их работу;
оценку вклада каждого сотрудника в отдельности, а также структурных подразделений в целом в достижение целей компании;
принятие решений, связанных с уровнем и условиями оплаты труда;
проверку и диагностику решений, связанных с обучением и развитием персонала.
Традиционный подход был основан на том, что аттестация персонала была в первую очередь связана с оценкой проделанной работы, с проверкой соответствия работника занимаемой должности посредством выявления его способностей выполнить должностные обязанности.
Следует различать традиционный подход - отечественный и зарубежный. Эти различия заключаются в целях, методах и результатах аттестации и оценки персонала. Традиционный отечественный подход носил в основном более формальный характер, был признан пост - фактум обосновать те или иные кадровые решения. Традиционная зарубежная система аттестации и оценки персонала рассматривается в основном в рамках управления по целям. Как правило, технология такого управления включает следующие компоненты:
определение миссии компании, ее целей и стратегии по их реализации;
установку индивидуальных целей сотрудников и менеджеров организации исходя из ранее определенных целей компании;
периодическую оценку степени достижения индивидуальных целей;
обучение и помощь сотрудникам;
определение вознаграждения сотрудникам за успешное достижение целей и выполнение поставленных задач.
Оценка персонала, простроенная на традиционном управлении по целям, позволяет повысить контроль за работой и ее результатами, связывать цели компании с индивидуальными целями сотрудников, оценивать сотрудников на объективной основе, а не на субъективном мнении линейных руководителей, создать объективную базу для определения вознаграждений за достигнутые результаты и принятия решений о продвижении.
В то же время опыт применения традиционной системы оценки персонала во многих западных компаниях оказался малоэффективным или вообще неудачным. Проблема заключается в том, что хотя эта система вполне логична и должна приносить результаты, она построена на ряде допущений, которые далеко не всегда применимы на практике.
Во-первых, традиционная система оценки персонала предполагает, что результаты работы компании представляют собой простую сумму результатов работы каждого сотрудника компании.
Современная практика же показывает, что результаты работы компании напрямую зависят от взаимодействия между сотрудниками, от командной работы, а не только от индивидуальных успехов. Взаимодействие между сотрудниками, являясь ключевым фактором эффективности организации, выпадает из традиционной системы управления по целям.
Во-вторых, в рамках традиционной системы управления по целям основной акцент делается на достижение конечных результатов. Перед сотрудником ставится цель, ориентированная на результат, например получить выручку в таком-то размере, и подразумевается, что сотрудник, четко представляющий, что от него требуется, найдет способ ее выполнить.
В-третьих, традиционная система управления по целям предполагает вовлечение самих сотрудников в определение индивидуальных целей. Сотрудники хотят иметь большой контроль над своей работой, и предоставление такого контроля, естественно в разумных рамках, безусловно, будет являться дополнительным стимулом.
Но на самом деле определение целей самими сотрудниками далеко не во всех случаях эффективно. Современная теория и практика управления человеческими ресурсами показывают, что простого вовлечения сотрудников в постановку индивидуальных целей недостаточно. Это происходит потому, что сотрудники не вовлечены в процесс определения общих целей организации, на основе которых должны формироваться индивидуальные цели сотрудников.
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, должен способствовать профессиональному росту и развитию сотрудников, а не только быть ориентированным на оценку работы персонала за прошедший период. Тем более неправильно бы было рассматривать оценку как основу для сокращения штатов. Если сотрудник рассматривается как «человеческий капитал», то было бы неправильно «списывать» те средства, которые организация уже вложила в него. Нужно думать о способах повышения отдачи на вложенный (созданный) в организации человеческий капитал. Современные технологии оценки и аттестации персонала - это прежде всего способы повышения отдачи от этого капитала, поиск путей наилучшим образом распорядиться этими корпоративными ресурсами. Это не означает, что по завершении оценки и аттестации рабочие места за сотрудниками всегда сохраняются, что в худшем случае все ограничивается ротацией кадров, подбором другой должности в рамках компании. Но бережное отношение к высокопрофессиональным кадрам, на подготовку и обучение которых могли быть затрачены значительные корпоративные ресурсы, к кадрам, имеющим к тому же опыт работы в данной компании, становится доминирующей тенденцией современного корпоративного управления.
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие компании, намного эффективней. Наиболее успешные западные компании ставят перед своими сотрудниками более жесткие требования и цели, прямо и в значительной степени связывают вознаграждение своих сотрудников и менеджеров со степенью достижения этих целей. В этих компаниях процесс оценки персонала направлен на будущее компании, на реализацию не только краткосрочных, но и долгосрочных планов.
В-четвертых, традиционная оценка персонала направлена на прошлое, в то время как при современном подходе оценка персонала, направленная на развитие, призвана помочь сотрудникам понять направление развития компании, ее цели и как их достигнуть. Таким образом, в традиционной оценке персонала акцент делается на определение того, что произошло, а в современной - на то, почему это произошло и что нужно исправить
Процесс оценки персонала, ориентированный на развитие организации, включает три основные черты:
постановку целей и нормативов по контролю за их реализацией;
обзор проделанной работы;
улучшение работы, развитие компании и оценку вклада в это развитие каждого работника в отдельности.
Мотивация и работа сотрудника могут быть улучшены только в том случае, если сотрудник четко понимает, что конкретно необходимо достигнуть.
.4 Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала
Прежде чем приступить к организации аттестации персонала, руководство кадровой службы должно четко представлять общие и специфические, основные и вспомогательные (дополнительные) цели аттестации и оценки персонала, а также технические и организационные возможности фирмы.
Аттестация и оценка персонала - это управленческая технология, направленная на достижение целей компании и реализацию ее стратегии, а также на повышение эффективности деятельности организации по основным функциям управления.
Сам процесс оценки может быть как формальным, так и неформальным. В любом случае оценка персонала непосредственно влияет на повышение оплаты труда, на продвижение или повышение в должности, на увольнение, обучение и развитие карьеры сотрудников.
Аттестация и комплексная оценка персонала являются неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации и оценки персонала - первый показатель уровня и качества кадровой работы в компании.
На Западе, согласно теории управления, АТТЕСТАЦИЯ - это подведение итогов работы сотрудника по завершении срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным его должности требованиям, требованиям должностной инструкции, которые были положены в основу трудового контракта.
Оценка персонала в науке управления - система периодической оценки результатов труда работника или продемонстрированных навыков, подходов к выполнению работы (за месяц, квартал, год) в соответствии с целями (стандартами) и задачами (результатами) деятельности, установленными для данной должности.
Аттестация и оценка персонала в современной организации должны в обязательном порядке преследовать комплекс взаимоувязанных целей.
Чтобы понять, для чего организации нужны аттестация и оценка персонала, необходимо определить цели (количественные и качественные), которые должны быть реализованы при исполнении процедур аттестации и оценки.
2.5 Цели аттестации и оценки персонала
Основные цели это:
определение эффективности работы персонала;
изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы;
развитие сотрудников;
Дополнительные цели включают в себя:
проверку совместимости работника с коллективом;
проверку мотивации к труду, к работе в данной должности;
определение перспектив развития карьеры работника.
Общие цели:
улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы;
повышение ответственности и исполнительской дисциплины.
Специфические :
определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению;
улучшение морального и психологического климата организации.
Следует заметить, что использование аттестации в качестве инструмента для сокращения штатов считается недопустимым.
Рассмотрим подробно основные цели аттестации и оценки персонала.
Определение эффективности работы персонала.
Оценка персонала позволяет отличить эффективных сотрудников от неэффективных. Менеджер должен иметь возможность определить, какие сотрудники вносят вклад в достижение стратегических целей организации, а какие не вносят. В организации, ориентированной на достижение высоких результатов, нет места «уравниловке»: плохо выполненная работа не должна остаться незамеченной. Тем сотрудникам, которые не могут выполнить поставленные перед ними задачи, должна быть оказана необходимая помощь и дана возможность улучшить свою работу. Если работа сотрудника и после этого не соответствует необходимым критериям, то к нему должны быть приняты корректирующие действия: перемещение, понижение в должности и в крайнем случае увольнение. Эффективные руководители компаний никогда не колеблются, если увольнение необходимо. Если оставлять на работе сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями, то это подаст неправильный сигнал сотрудникам, хорошо справляющимся со своей работой. К примеру, американская компания «Майкрософт» ежегодно увольняет около 5% своих сотрудников, основываясь на результаты аттестации персонала.
Снисходительное отношение к некорректной системе оценки персонала «выливается» в долгосрочную проблему. Сотрудники, которые достигают высоких результатов, хотят, чтобы их работа была замечена и вознаграждена. Для мотивации персоналом к эффективной работе необходимо выделять наиболее перспективных сотрудников, и их труд должен оплачиваться в соответствии с их вкладом. Увеличение зарплаты не должно быть одинаковым, а должно варьироваться в зависимости от тех результатов, которых достиг тот или иной сотрудник. Эффективность оплаты труда как фактора мотивации целиком зависит от того, насколько точно может быть измерена эффективность выполняемой работы, а также от возможности проводить различие между эффективными и неэффективными сотрудниками.
Изменение оплаты труда и стимулирование по результатам работы .
Для того чтобы способствовать повышению эффективности работы сотрудников, хорошо выполненная работа должна вознаграждаться. Сотрудники, вносящие наибольший вклад в достижение стратегических целей организации, заслуживают наибольшего вознаграждения.
Развитие сотрудников .
Задачей менеджера является помощь сотруднику в обеспечении его профессионального роста и развития. Чтобы этого добиться, оценка и аттестация персонала должны быть конструктивным и динамичным процессом, ориентированным на будущие достижения.
К сожалению, оценка и аттестация персонала являются стратегическим процессом во многих организациях. Они связаны с прошлыми результатами работы, а не направлены на улучшение будущих. Без акцента на будущее развитие сотрудников оценка персонала может привести к негативным результатам, сотрудники будут рассматривать аттестацию как отчет о проделанной работе. Это одна из главных причин негативного отношения к аттестации сотрудников и управляющих.
3. Технологии оценки персонала
Проведение аттестации персонала может производится различными способами, исходя из специфики и традиций, и из особенностей управленческой культуры в организации. Выбор системы оценки - функции высшего руководства. Он в значительной мере определяется уровнем постановки кадровой работы в организации: чем уровень выше, тем больше потребность в объективных показателях и формальных процедурах оценки персонала, тем больше времени и ресурсов компания готова тратить на эти цели.
Оценка персонала может происходить по двум основным направлениям : оценка результатов работы и оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы.
Оценка результатов работы .
Одним из наиболее простых и эффективных способов оценки является оценка конечных результатов труда. В первую очередь это касается таких показателей, как объем выполненной работы, размер полученной сотрудником выручки, количество обслуженных клиентов.
Оценка результатов труда позволяет напрямую «привязать» эффективность работы сотрудника к эффективности работы отдела и организации в целом. Определение результатов труда, как правило, не составляет особой сложности и лишено какой-либо субъективности. Если при оценке деловых качеств сотрудника руководитель, проводивший оценку, может исходить из своих личных, субъективных суждений, то при проведении оценки, например, количества проданной продукции отчеты о проделанной работе будут говорить сами за себя.
Оценка профессиональных навыков и подходов к выполнению работы .
Как правило, работа оценивается по полученному результату. Но нецелесообразно основываться только на результатах работы или только на них. Нужно оценить вклад каждого сотрудника в достижение поставленных целей, т.е. определить, каким образом он решает поставленную задачу. Необходимо оценить подход к выполнению работы, уровень владения определенными навыками и установить стандарты исполнения в этой области. В теории управления человеческими ресурсами для определения таких навыков и используется термин «компетенция». Говоря более точно, компетенция - это модель рабочего поведения, подход, знания и навык, которые необходимы для выполнения работы на приемлемом или высоком уровне и для успешного достижения целей на оцениваемый период.
Самой большой проблемой оценки уровня владения навыками является субъективизм. Во-первых, каждый по разному может понимать, что такое «хорошо» и что такое «плохо», или какой подход к выполнению работы будет считаться эффективным, а какой неэффективным. Во-вторых, при оценке одного и того же сотрудника одни будут считать, что сотрудник проявил оптимальный подход к решению поставленной перед ним задачи, а другие - что сотрудник работал очень плохо и использовал совершенно неправильный подход к решению поставленных перед ним задач. Если оставить эти вопросы без внимания, то эффективность оценки навыков и подходов к работе практически сведется к нулю.
Современная теория и практика предлагают достаточно эффективные, но не всегда известные, а уж тем более применяемые в России решения поставленных вопросов. Во-первых, перед проведением оценки заранее определяются варианты эффективного и неэффективного подхода к выполнению работы или уровня владения каким-либо навыком (как правило, это делает специальная экспертная комиссия). Другими словами, определяются образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Во-вторых, оценка проводится не на основе мнения оценивающего, а на основе доказательств хорошей или плохой работы или, точнее, на основе примеров рабочего поведения, которые сотрудник продемонстрировал за оцениваемый период. Таким образом, любые оценки должны быть обязательно аргументированы и подкреплены реальными примерами.
Оценка владения навыком или подходами к выполнению работы имеет еще одно принципиальное преимущество перед оценкой конечных результатов труда, которая не всегда возможна и уместна. Даже если конечные результаты легко измерять и наблюдать, то их оценка не определит, почему были достигнуты те или иные результаты. То есть если сотрудник не смог достичь запланированного значения оцениваемого показателя, то не ясно, по какой причине это произошло и что именно этому сотруднику необходимо исправить в своей работе. В то же время оценка навыков и подходов к выполнению работы делает акцент на причины достижения того или иного результата и соответственно дает возможность определить направления развития и обучения персонала.
Современные технологии оценки базируются на системном подходе, учитывающем действие многих взаимосвязанных факторов.
3.1 Методы получения информации о работе сотрудника
При рассмотрении методов получения информации необходимо отметить, что главное здесь - получение данных для проведения оценки сотрудников с различных сторон, а именно: наблюдение, информация, полученная от коллег оцениваемого сотрудника, информация, полученная от потребителей, отчеты.
Наблюдение.
Этот метод является наиболее надежным способом получения информации о работе персонала компании, но также наиболее сложным для применения. Причем сложность возникает не только из - за возможности неправильного понимания действий оцениваемого сотрудника. Самая большая проблема при использовании метода наблюдения за работой - это нехватка времени у оценивающего для постоянного наблюдения за тем, как работает каждый из подчиненных. Но при этом следует отметить, что из - за того, что управляющий сам наблюдает за работой своих сотрудников, этот метод и является одним из самых надежных. Информацию о хорошей (или плохой) работе оценивающий получает непосредственно, а не от третьих лиц, зачастую основанную на слухах или неправильном понимании.
К негативным сторонам этого метода можно отнести то, что оценка работы может оказаться искаженной или предвзятой. Чтобы этого избежать, необходимо оценивать работу персонала исходя исключительно из реальных фактов, т.е. при определении оценки аргументировать ее конкретными примерами правильного или неправильного рабочего поведения сотрудника.
Информация от коллег по работе.
Сотрудники одного отдела или члены одной команды, ежедневно работающие вместе, как правило, обладают большей информацией о работе друг друга, чем их непосредственный руководитель. Это информация о работе сотрудника с клиентами, об отношениях внутри рабочего коллектива и с другими отделами компании. Использование данного метода может помочь управляющему вскрыть проблемы, которые не видны на первый взгляд, и препятствия, мешающие достижению целей компании. Мнения сотрудников о работе коллег могут основываться на предубеждениях или на неправильном понимании, поэтому сотрудники обязательно предоставлять доказательства или примеры правильного или неправильного подхода к выполнению работы.
Информация от потребителей.
Чтобы получить объективную информацию, необходимо оценить работу не только сточки зрения сотрудника, исполняющего ее, но и с точки зрения потребителя. Причем под потребителем понимается не только клиенты компании (внешние потребители), но и персонал (внутренние потребители). Проведение исследований и опросов среди внутренний потребителей компании позволит получить информацию о проблемах, возникающих между сотрудниками. Такие опросы могут проводится при помощи анкет, в которых содержатся вопросы о работе тех или иных сотрудников, с которыми им приходится сталкиваться в своей работе.
Для опросов клиентов компании можно использовать специальные анкеты, в которых предлагается ответить на ряд вопросов о качестве оказываемых услуг, обслуживания. Клиенты, в отличии от сотрудников компании, вовсе не обязаны заполнять анкеты. Поэтому все вопросы должны быть конкретные, и их количество не должно быть большим. Применение такого метода для опросов ограниченно, но информация, полученная от клиентов, является более значимой, чем мнение сотрудников, и в определенных случаях - чем мнение линейного руководителя.
Важным источником информации о работе персонала компании являются жалобы, поступившие от клиентов. Например, в качестве критерия эффективности может выступать минимальное количество (или отсутствие) жалоб от клиентов. Более того, с помощью этой информации можно узнать об ошибках при работе с клиентами и принять меры по их устранению.
Отчеты.
Данный способ получения информации необходим, в первую очередь, для определения фактических результатов работы и степени достижения индивидуальных целей сотрудника. Источниками информации могут выступать не только финансовые отчеты, но и любые другие, например, отчет о количестве заключенных сделок или проданной продукции (в натуральном выражении). Оценки, полученные на основе такой информации, в наибольшей степени подходят для расчета премий и изменения оплаты труда по результатам работы персонала. С другой стороны, информация, получаемая на основе отчетов о результатах деятельности компании (или отдела), мало говорит о причинах невыполнения поставленных целей, она только фиксирует этот факт. Поэтому эту информацию сложно использовать для определения направлений развитии и обучения персонала.
3.2 Методы оценки персонала организации
При выборе системы оценки результатов труда персонала необходимо исходить из целей организации и непосредственной задачи оценки (например, развитие и обучение персонала, изменение оплаты труда). Выбранная система оценки должна также соответствовать культуре организации.
Можно выделить три группы методов : общие методы; оценка рабочего поведения; оценка результатов труда.
Рассмотрим подробнее общие методы оценки персонала организации.
Общие методы.
Метод письменных характеристик - один из самых простых методов оценки персонала. Руководитель может дать оценку работе подчиненного, описав его работу своими словами. Такая оценка может быть дана полученным результатам работы сотрудника (выручка, объем реализованной продукции, ее качество), деловым качествам, подходам к выполнению тех или иных обязанностей. Также оценивающий может дать рекомендации по развитию сотрудника.
Пример оценочной формы для метода письменных характеристик дан в приложении 1.
Ранжирование - старейший и наиболее простой, с технической точки зрения, метод оценки персонала. Согласно этому методу, сравниваются результаты работы сотрудников, и оценивающий руководитель ранжирует всех своих подчиненных от лучшего к худшему. Данный метод предполагает, что он полностью понимает должностные обязанности своих подчиненных и может сравнивать их работу одновременно на основе общих факторов. Кажущаяся простота использования этого метода обманчива.
Ранжирование пригодно только в случае небольшого количества оцениваемых сотрудников при условии, что их должностные обязанности практически одинаковы. Но даже в этом случае применение ранжирования при оценке персонала может оказаться крайне субъективным подходом и привести к большим сложностям при оценке сотрудников со средними результатами.
Градация.
Система градации предусматривает наличие конкретных уровней эффективности труда, например высокоэффективный, эффективный, приемлемый, неэффективный, неприемлемый. Результаты труда каждого оцениваемого сотрудника сопоставляются с описаниями каждого из уровней, а затем сотруднику присваивается тот уровень, который наилучшим образом описывает его труд.
Данная система может быть улучшена путем предварительного распределения, т.е. каждому уровню заранее определяется соответствующий ему фиксированный процент сотрудников. Такой метод носит название «метода заданного распределения».
Существует несколько весьма веских аргументов в пользу использования этого метода, потому что он позволяет преодолеть проблему переоценки или недооценки менеджером своих подчиненных, а также присвоения средних оценок каждому подчиненному. Более того, данная технология заставляет менеджеров серьезнее относится к процессу оценки персонала, что сильно увеличивает вероятность определения тех сотрудников, которые хорошо справляются со своими обязанностями, и тех, кто не соответствует необходимым критериям.
Тем не менее, технология заданного распределения по уровням эффективности может встретить сопротивление внутри организации. При неправильном применении данная технология может привести к повышенной конкуренции, подрыву доверия и ухудшению рабочей атмосферы в коллективе. С другой стороны, абсолютные стандарты определения уровня эффективности ставят перед персоналом конкретные цели, не приводя к повышенной конкуренции в коллективе, т.е. нужно еще оценивать условия применения метода.
Рейтинговая (или графическая) шкала - один из наиболее популярных современных методов оценки персонала. В рейтинговой шкале определяются различные уровни эффективности выполнения работы или владения навыком, и каждому из этих уровней сопоставляется определенный балл. Обычно менеджер может выбрать один из нескольких (как правило, от 5 до 10) уровней по каждому конкретному критерию. Критерии оценки по рейтинговой шкале в принципе могут быть любые. С помощью этого метода можно оценивать результаты работников, степень достижения поставленных индивидуальных целей, а также степень владения каким-либо навыком или деловые качества сотрудника. Пример рейтинговой шкалы оценок приведен в приложении 2.
Данный метод предлагает единый подход (основанный на общей шкале) для оценки различных сотрудников, обеспечивая тем самым единую базу оценки персонала во всех отделах организации. Кроме того, метод рейтинговых шкал достаточно прост в использовании, не требует каких-либо больших усилий со стороны оценивающего менеджера, крупных денежных или временных затрат.
Главная проблема использования данного метода - это неопределенность при выборе оценок. Что, например, означает оценка 3 («приемлемо») или оценка 5 («отлично»)? В чем между ними разница и на чем основываться при выборе той или иной оценки? Чтобы таких вопросов не возникало, метод рейтинговых шкал необходимо использовать не самостоятельно, а в сочетании с другими методами оценки, позволяющими более точно определять и разграничивать различные уровни эффективности.
.3 Организация процесса периодической оценки персонала
Процесс периодической оценки персонала (аттестации) служит для успешного достижения целей компании. Он позволяет связать бизнес - план компании с планами работы и развития ее сотрудников. Длительность процесса оценки (цикл оценки персонала) обычно составляет 1 год, хотя может быть и больше (до 18 месяцев). Процесс периодической оценки представляет собой циклический процесс, т.е. завершения цикла оценки процесс повторяется снова.
Важным требование при проведении аттестации является строгое соблюдение этапов организации этой работы. Сложность и качество процедур аттестации должны соответствовать статусу, квалификации и опыту в проведении аттестаций специалистов кадровой службы. Вот почему внедрение в практику работы с персоналом сложных схем и процедур с самого начала является неоправданным. Первые шаги по аттестации должны быть простыми, понятными сотрудникам организации и удобным в использовании для руководителей структурных подразделений и специалистов кадровых служб.
Наиболее предпочтительными этапами построения комплексной системы аттестации и оценки работников, направленной на существенное повышение эффективности управления персоналом, являются как минимум следующее:
) введение периодической (обычно 2 раза в год) аттестации (оценки) персонала на базе интервьюирования (собеседования) и анкетирования (заполнения специально разработанных форм) сотрудников предприятия с целью проверки их деловых и личных качеств. Продолжительность этапа: 1 - 2 года;
) дополнение интервьюирования и анкетирования системой аттестационных и оценочных листов, применяемых не чаще одного раза в год, с целью повышения объективности оценки и проверки наряду с прочими результатами работы сотрудника в данной должности, степенью соответствия его должностным требованиям. Продолжительность этапа: 2 - 3 года;
) переход на систему управления персоналом по целям с максимально объективной оценкой вклада каждого сотрудника предприятия в результаты работы своего структурного подразделения и организации в целом. Продолжительность этапа: не менее 2 лет;
Таким образом, переход к полноценной, основанной на современных требованиях науке управления системе комплексной оценки и аттестации персонала не может занимать в общей сложности менее 5 лет.
Порядок организации и проведения аттестации предполагает четкое предписание: сроков (периодичности) проведения аттестации технологии аттестации, ее форм (процедур), распределения сфер ответственности за разработку и проведение мероприятий по аттестации, порядка реализации результатов (итогов) аттестации.
Внедрению системы оценки и аттестации персонала должен предшествовать предварительный этап, содержание которого заключается в следующем: высшее руководство организации специальным распоряжением должно уведомить руководителей структурных подразделений и сотрудников предприятия о том, в какие сроки и для чего проводится аттестация персонала, какие цели и задачи она преследует, какие выводы для организации в целом и для каждого сотрудника в отдельности она принесет.
В своем распоряжении руководство должно:
объявить о том, кто будет готовить методическое обеспечение аттестации, т.е. разрабатывать цели, задачи, процедуры аттестации и др.
определить перечень документов, который должен быть разработан до начала аттестации;
определить ориентировочные сроки проведения первой аттестации и период, в течении которого все участники аттестации должны ознакомиться с процедурами и документами по аттестации, высказать мотивированные замечания и предложения.
3.4 Этапы периодической оценки персонала
Процесс периодической оценки персонала призван способствовать следующим задачам:
*Определение индивидуальных планов работы для сотрудников организации на предстоящий период;
*Установление в рамках плана работы, по взаимному согласию с сотрудником, индивидуальных ключевых целей и задач;
*Мониторинг прогресса в выполнении поставленных задач при помощи мини - собеседований и более формального промежуточного оценочного собеседования;
*Оценка работы сотрудников и определение индивидуальных потребностей в обучении, необходимые для повышения эффективности деятельности сотрудников;
*Улучшение рабочих отношений между оцениваемыми и оценивающими;
*Определение размеров вознаграждения и изменения оплаты труда в зависимости от эффективности работы сотрудника и вклада в достижение целей компании.
Основные этапы периодической оценки персонала:
Планирование работы;
постановка целей, выработка критериев оценки и рейтингов;
система индивидуальных целевых показателей;
план действий;
определение ключевых целей и навыков;
промежуточное собеседование или мини - собеседование;
оценочное собеседование;
определение оценки;
планирование работы.
Цикл периодической оценки персонала начинается с определения и обсуждения плана работы каждого сотрудника и менеджера на предстоящий период. Главной целью такого обсуждения является составление плана работ, в котором определяются ключевые индивидуальные цели и задачи на предстоящий год, а также небольшое количество менее значимых целей.
Оценка деятельности персонала в компании осуществляется с использованием прямых оценок (или оценок результатов труда) и косвенных оценок (или оценок деятельности работника по качествам), влияющих на достижение этих результатов. Оценки дополняют друг друга и имеют разное непосредственное назначение.
К группе прямых оценок относятся оценки по достижению целей и оценки уровня вклада, вносимого работником в деятельности организации и подразделения. Если цели задаются строго индивидуально, то описания оценки уровня вклада разрабатываются не по каждому исполнителю в отдельности, а по должностным группам работников.
Косвенные оценки касаются факторов, характеризующих самого работника, его профессиональные навыки, умения и знания. Эти характеристики связаны с результатами деятельности работника функциональной зависимостью.
Прямые и косвенные оценки применяют вместе как элементы общей системы оценки, которые отвечают различному назначению в работе с кадрами.
Наибольшая сложность в реализации управления по целям заключена именно в определении системы индивидуальных целевых показателей. После этого процесс оценки сводится к достаточно простой операции сопоставления фактических результатов с теми, которые были установлены до начала периода оценки.
Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволят в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.
Выбор форм оценки результатов. Оценка результатов, т.е. собственно оценка сотрудника по достижении целей, состоит в сопоставлении фактических результатов с заданным уровнем.
После такого сопоставления руководителю не сложно определить общую оценку результатов труда оцениваемого сотрудника за рассматриваемый период времени. При этом оценка может несколько отклониться от среднеарифметической за счет того, что та или иная цель несколько отличается по важности. Помимо этого руководитель может учесть особые внешние обстоятельства, повлиявшие на результаты и находившиеся за пределами контроля оцениваемого сотрудника. В таком случае эти обстоятельства должны быть подробно разъяснены в графе комментариев.
Критерии при выборе оценочной формы. Выработка критериев оценки представляет собой процесс выбора системы факторов, повлиявших на достижение целей с точки зрения того, как они повлияли на деятельность работника и отразились на ее результатах в данный период времени. Причем оцениваются не возможности (потенциал) работника, а реальные проявления профессиональных качеств на отрезке времени, рассматриваемом в ходе оценки.
Должны быть отобраны критерии, наиболее важные и максимально применимые к конкретной должности или одноименной группе должностей.
Система факторов состоит из трех основных групп:
Технические знания и навыки;
Навыки решения проблем;
Управленческие навыки (или навыки межличностного общения при отсутствии управленческой ответственности)
Под техническими знаниями и навыками подразумевается обладание работником определенным уровнем «ноу-хау» в сфере непосредственной ответственности.
Навыки решения проблем означают способность выявить, какие данные необходимы работнику для решения проблем, определить их источник и на основе этого прийти к логическим выводам. Каждая из основных групп может быть оценена в простейшем варианте единой оценкой, однако в большинстве случаев предполагается более содержательный анализ в рамках каждой из основных групп.
Разработку системы факторов специалисты кадровой службы должны вести непосредственно во взаимодействии с руководителями, в чьем подчинении находятся должности данной профессиональной группы.
Управленческие навыки могут быть раскрыты как «навыки коммуникации», «координация усилий», «представительство». Так же как «внимательное отношение к подчиненным» для характеристики руководителей, они являются составной частью знаний и навыков эффективного руководителя.
Заключение
Оценка персонала компании с численностью 30 - 50 человек (не говоря о корпорациях с многотысячным персоналом) может представлять достаточно кропотливый и трудоемкий процесс. И это происходит не только из - за технической сложности анализа всей совокупности оценок по каждому из сотрудников и составления всех необходимых оценочных документов. Практически не осуществим просчет «вручную» различных сценариев оценки персонала, т.е. определение общей интегрированной оценки сотрудников компании при различных значениях весовых коэффициентов показателей оценки, хотя такая задача актуальна при принятии управленческих решений.
Очевидно, что без соответствующей компьютерной программы, которая взяла бы на себя все технические сложности, оценка и аттестация персонала вместо эффективной управленческой технологии могут превратится в рутинную, формальную процедуру, не окупающую вложенные в нее усилия и время. Для эффективного решения задач, стоящих перед оценкой персонала, программа должна предоставлять возможность:
гибкой настройки системы оцениваемых показателей под специфику деятельности компании;
автоматизированного составления оценочных документов;
определения различных весовых коэффициентов для оцениваемых показателей.
На Западе многочисленные компьютерные фирмы и консультативные компании предлагают всевозможные программные продукты автоматизации оценки персонала.
В России на данный момент наблюдается не только дефицит программных средств оценки персонала, но и полное отсутствие компьютерных программ поддержки принятия управленческих решений в области управления человеческими ресурсами. Такие программы как «1С - Кадры», «БОСС - Кадровик» и т.д. по сути дела они направлены на решение сугубо учетных и юридических задач, но никак не управленческих вопросов. Возможной причиной указанной проблемы является сильная недооценка в нашей стране значимости человеческого капитала, как важнейшего в постиндустриальном обществе фактора производства и конкурентоспособности предприятия.
Одной из немногих средств автоматизации оценки персонала в отечественной практике является компьютерная система «Оценка персонала», разработанная консультативной компанией «ТОР - Консультант». В этой программе присутствует на редкость удачное сочетание возможности проведения оценки по различным сценариям, построения отчетных оценочных форм, с одной стороны, и максимальная простота в использовании - с другой. Кроме проведения экспертной оценки в программе предусмотрена возможность оценки при помощи тестирования, т.е. фактически обеспечена реализация одного из самых передовых методов оценки персонала - шкалы наблюдения за рабочим поведением.
Список литературы
- Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 1999 г., 295 стр.
- Основы научной организации труда на предприятии: Учебное пособие для высшей школы. Под ред. Н.А. Полякова. - М.: Профиздат, 1987 г., 2875 стр.
- Оценка персонала. / В.Е. Хруцкий, Р.А. Толмачев. - 2 - е изд., перераб. И доп. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 224 с., ил.
- Руководство персоналом организации. В.П. Перачев. - Москва, 1998 г., 447 стр.
- Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации - М.: 2002 г., 355 стр.
- Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: 1995 г. 205 стр.
- Управление персоналом организации. Учебник/ под редакцией А.Я. Кибанова 2-е издание, дополнено и переработано - М.: - ИНФРА - М. 2002 г. 636 стр.
Репетиторство
Нужна помощь по изучению какой-либы темы?
Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку
с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.