Планирование и организация работы менеджера кратко. Методы планирования работы менеджера

Технологии самоменеджмента

Самоменеджмент – это умение руководителя рационально и эффективно организовать свою жизнь. Это техника личной работы менеджера, ведь если он не умеет управлять собой, то не сумеет управлять и другими.

Технологии самоменеджмента предполагают следующие виды деятельности:

1. Анализ своих управленческих качеств и их корректировка с помощью тренингов.

2. Планирование своей жизнедеятельности.

3. Управление своим временем.

4. Рациональная организация своего рабочего дня и рабочего места.

5. Работа с секретарем.

6. Реализация управленческих коммуникативных навыков.

7. Проведение собраний, совещаний, переговоров.

8. Умение вести разговор по телефону.

9. Прием посетителей.

10. Работа с корреспонденцией.

11. Владение техниками развития интеллекта, памяти, быстрого чтения.

12. Владение аутотренингом.

13. Управление конфликтами, нейтрализация стрессов и т.д.

Анализ своих управленческих качеств предполагает самооценку менеджера. Самооценка проводится с помощью следующих методов:

1. Тесты, на основе которых можно оценить себя.

2. Соотнесение себя с типом личности (Я - меланхолик, интраверт, интуит…).

3. Оценка личных результатов.

4. Внешняя оценка (коллеги, руководитель, подчиненные, друзья и т.д.).

Технологии планирования и организации жизнедеятельности менеджера

Планирование собственной жизнедеятельности

Для руководителя важным аспектом является планирование своей карьеры и жизненного пути в целом. Каждый человек стремится к нормальной здоровой деятельности, и поэтому планирование своей жизни должно быть естественным делом. При этом определяются цели, которые становятся ориентирами деятельности на будущее. Целью планирования жизни является поиск наиболее подходящих способов ее устройства.

Области планирования своей жизни можно сгруппировать следующим образом:

1. Моя жизнь как личности, личное развитие.

2. Семейные отношения.

3. Трудовая жизнь.

4. Карьера.

5. Здоровье.

6. Отношения с друзьями.

7. Увлечения, досуг.

8. Материальное положение.

9. Самосовершенствование, учеба.

Все объекты планирования связаны между собой и планировать их нужно в комплексе.

Этапы планирования:

1. Целеполагание (что я хочу?)

2. Ситуационный анализ (что я могу)

3. Собственно планирование (что я должен делать?)

Масштабы планирования: от планов, рассчитанных на достижение в течение всей жизни до планов на ближайший день.

Правила планирования:

1. Правило 80:20 (принцип В.Парето). Итальянский экономист Вильфредо Парето сформулировал принцип «80:20», который гласит, что малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Перенос этого принципа на рабочую ситуацию руководителя означает, что в процессе работы за первые 20% времени (затрат) достигается 80% результатов (выпуска). Остальные 80% затрачиваемого времени приносит лишь 20% общего итога. Поэтому девиз планирования: «Сначала немногие жизненно важные проблемы, а уж потом - многочисленные «второстепенные».

2. Правило 60:40 : резервирование времени про запас в соотношении 60:40. (При 10-ти часовом трудовом дне планировать можно только б часов). При планировании времени устанавливается соотношение 60:20:20:

a. 60% от рабочего времени - запланированная (жестко регламентированная) деятельность;

b. 20% - на непредвиденную активность (резерв времени на незапланированные дела);

c. 20% - управленческая деятельность (творчество, спонтанные действия и т.д.).

3. Выделение срочных и важных задач. (АБС – планирование). Принятие решений по приоритетам (что сделать в первую очередь, что позже, а что можно перепоручить и проконтролировать). Работа по приоритетам дает не только большой выигрыш во времени, но и позволяет выделять самые значительные дела из очень большого списка всевозможных видов деятельности и заданий на день, концентрироваться по возможности на самые важные.

Задачи А - (15%) - очень важные, имеющие наибольшую значимость, они не подлежат перепоручению.

Задачи Б - (20%) - важные, существенные, могут быть перепоручены другим лицам. Контроль обязателен.

Задачи В - (65%) - незначительные, рутинные, в любом случае должны выполняться другими подчиненными (переписка, предварительное согласование, и тому подобные мероприятия).

4. Фиксация планов. Фиксация планов обладает эффектом самомотивации, позволяет систематизировать планы, строить их по приоритетам, переносить несделанное на следующий срок.

5. Оценка деятельности акций (проставьте приблизительно время выполнения каждого пункта плана дня).

6. Контроль и перенос несделанного (рационализация плана дня, пересмотр важности дел и т.д.).

7. Использование дневников времени. Это могут быть ежедневники, блокноты, отрывные и перекидные календари, органайзеры и т.д. Возможны и технические средства планирования: электронные записные книжки, сотовые телефоны, офисные средства планирования (электронный секретарь) и т.д.

8. Использование бюрографии. Это значки, символы, сокращения, помогающие фиксировать, сравнивать, анализировать и запоминать запланированное.

Техники (методы) планирования:

1. использование технических средств (электронная записная книжка, электронный секретарь);

2. «слоновья техника» (деление крупной задачи на ряд мелких);

3. оптимизация временных затрат (фотография рабочего дня, хронометраж рабочих операций, использование приема «ловушки времени»).

Прием «ловушки времени» (по Л. Зайверту): необходимо проанализировать перечисленные помехи, которые присутствуют в Вашей работе и снижают эффективность, производительность труда. Убрав хотя бы 5 таких помех, можно повысить свою продуктивность.

1. Нечеткая постановка цели

2. Отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком много сделать за один раз

4. Отсутствие полного представления о предстоящих делах

5. Плохое планирование дня

6. Личная неорганизованность, заваленный письменный стол

7. Чрезмерное чтение

8. Скверная система досье

9. Недостаток мотивации

10. Нелюбовь к работе

11. Длительный поиск записей, адресов, телефонов и т.д.

12. Недостаток в разделении труда

13. Отрывающие от дел звонки

14. Незапланированные посетители

15. Неспособность отказать, неумение сказать «нет»

16. Неполная, запоздалая информация

17. Низкая самодисциплина

18. Неумение довести дело до конца

19. Недостаточная подготовленность к беседам

20. Излишняя общительность, контактность

21. Отвлечения, шум, помехи

22. Длительные ожидания запланированных встреч

23. Затяжные совещания

24. Недостаток средств связи

25. Слишком редкое перепоручение (делегирование)

26. Недостаточный контроль за перепоручением

27. Синдром откладывания

28. Желание знать все факты

29. Спешка, нетерпение

30. Чрезмерные деловые записи

31. Болтовня на частные темы

32. «Пустое» чтение

33. Развлечения (телевидение, хобби, гости, визиты и т.д.)

3.2.2. Управление временем

Время нельзя умножить, прибавить, накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать, экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенно руководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на что время тратится, и делать все как можно быстрее

Диагностика рабочего времени. Первым шагом на пути к успеху в деле экономии и рационально го использования рабочего времени является его «инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.

Под хронометражем понимается наблюдение и измерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихся элементов операции или ее в целом.

Фотографирование рабочего дня происходит с помощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерь времени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год в течение двух-трех недель как в форме самофотографирования, так и при участии специальных людей - нормировщиков, мастеров и т.п.

В результате проделанной работы составляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени в минутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй - потери времени, их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.

Выявление видов деятельности на которые время тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25%); которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которые отнимают время у других, называется диагностикой времени .

В процессе анализа определяется, какие факторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми «дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители, подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структуры затрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целей организации, и обуздать наиболее злостных его похитителей.

Опыт показывает, что, если в одном случае из десяти работа руководителя не требовалась - значит, он недостаточно доверяет подчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определен спонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалось нормативами - в организации плохо поставлено планирование.

Исследования свидетельствуют, что 20 - 30% своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая в день до 100 документов, из которых лишь 30 по-настоящему нужны; ему приходится ставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель. Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15 - 20%, а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а из внешних - на 40% больше, чем требуется.

Основными причинами потерь времени являются:

ü нечеткая постановка целей и определение приоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться в ситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы, тонут в мелочах;

ü неудовлетворительная организация планирования, в результате чего менеджер не справляется с распределением времени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к ним подступиться;

ü слабая организация и дисциплина подчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;

ü отсутствие необходимой информации для принятия решений, в результате чего их приходится постоянно откладывать;

ü нерешительность руководителя, неумение работать с партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводить собрания и совещания.

Управление временем осуществляется прежде всего планированием временных затрат. Планы могут быть долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Долгосрочные планы те, что охватывают период более 1 года. К среднесрочным планам можно отнести годовые, фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретных задач. К краткосрочным планам использования рабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные, месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализирует предшествующий.

В месячных планах расход времени на каждый вид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. В декадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимое для их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается, работу с ней начинает другое лицо.

Но самый важный план - дневной. Он включает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трех первостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, а также самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеру их удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работы блоками, что позволяет не с одной проблемы на другую и экономить таким образом время.

Одновременно в дневном плане предусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общую работоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чем больше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказывается на эффективности работы менеджера и специалиста.

При составлении дневных планов использования времени обязательно учитываются особенности индивидуальных биоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на “пик” работоспособности. У так называемых “жаворонков” он приходится на утренние часы; обычно активны в середине рабочего дня; а “совы” - под вечер. Однако при этом не следует путать биоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно, минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.

Знание всего этого позволяет наиболее рационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные и неответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня и чередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниями трудоспособности.

Как и все другие, дневные планы расходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образом заложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружают память, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее более целенаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов и оценивать их итоги.

Составление дневного плана начинается накануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются его задачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного) планов; переходящие из плана предыдущего дня, нерешенные к настоящему моменту, планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть. Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. В дневном плане предусматриваются “окна” на случай необходимости решать неожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.

Затем еще раз уточняются приоритетность задач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, и уточняется, кому из подчиненных что можно поручить.

Утром составленный накануне дневной план еще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобы учесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночь документы.

Как любой другой, дневной план использования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются только вопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетите лей и т.п.

Все планы расходования времени регулярно контролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важные и необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, что было запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему было потеряно время; можно ли было сделать больше и т.д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Рассмотрение системы и техники планирования личной работы менеджера. Исследование основных способов рационализации деятельности руководителя: принцип Парето, методы Эйзенхауэра и Альпы. Проектирование рабочего дня руководителя отдела продаж ООО "Крым".

курсовая работа , добавлен 02.10.2012

реферат , добавлен 12.05.2015

Рассмотрение теоретических основ организации труда менеджера и рекомендации по его совершенствованию. Суть управленческой деятельности, требования к руководителю, функции планирования и роль менеджера. Понятие власти, лидерства и стилей руководства.

курсовая работа , добавлен 28.10.2010

Анализ затрат рабочего времени и организации труда менеджера на предприятии. Изучение тенденций формирования системы интенсификации труда и информационного обеспечения руководителя в условиях рыночной экономики. Описания механизма активизации менеджера.

дипломная работа , добавлен 02.05.2011

Особенности труда менеджера в социальной сфере. Рассмотрение условий труда и графика работы социального менеджера в НПФ "Стальфонд"; клиентоориентированность управленцев. Рекомендации по совершенствованию условий работы в системе пенсионного страхования.

дипломная работа , добавлен 28.08.2013

Характерные черты и содержание управленческого труда, специфика решаемых задач. Анализ характера и содержания труда руководителей в магазине "Книги", система мотивации сотрудников и методы управления. Рекомендации по улучшению качества работы менеджера.

курсовая работа , добавлен 07.06.2011

Описания функций управления: планирования, организации, мотивации, координации и контроля. Изучение системы мероприятий по оснащению рабочего места средствами и предметами труда и их функциональному размещению. Анализ роли информации в работе менеджера.

курсовая работа , добавлен 19.06.2011

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

2. Особенности планирования личного труда менеджера.

3. Выбор приоритетных дел менеджера.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Время – самый ограниченный капитал

и если не можешь им распоряжаться

не сможешь распоряжаться ничем другим.

Питер Друкер

Менеджер является центральной фигурой аппарата управления, от результативности его труда зависит успешный труд системы управления и предприятия в целом. Менеджер действует на основании принципа единоначалия, наделенный широкими полномочиями и правами, но в то же время несет ответственность за результаты работы предприятия.

Функции менеджера многогранны: общее руководство деятельностью предприятия, координация действий подразделов и служб, робота, с кадрами, определения целей и заданий деятельности, принятие решений, представительство предприятия в отношениях с другими предприятиями, контроль, за действиями исполнителей но др. Выполнение отмеченных функций нуждается от менеджера в высоких деловых и личных качествах.

Важным качеством менеджера является умение реагировать на изменения, которые происходят на предприятии и поза им, часто при условиях дефицита информации и времени. В связи с этим возникает опасность ошибочности решений.

Менеджеры действуют при условиях, когда они все время чувствуют давление владельцев, высших менеджеров, подчиненных, потребителей, деловых партнеров, но др. Как следствие, немало менеджеров испытывают стрессы, что негативно отражается на эффективности их труда.

Причиной неудовлетворительной работы многих менеджеров, особенно начинающих, есть неумение распоряжаться временами. Такие менеджеры стремятся выполнить все задания самостоятельно, успеть на все совещания, принять всех посетителей, глубоко вникнуть во все вопросы деятельности предприятия. Они приезжают на работу первыми и едут из нее последними. При этом немало дел остаются невыполненными. Менеджер, который не умеет распоряжаться временами, неспособен увидеть перспективу за бесконечностью повседневных забот. В конечном итоге эффективность его труда минимальна, возникает ощущение неудовлетворения собой, подчиненными, неуверенность в собственных силах. Причиной этого является неумение планировать работу.

Для менеджера, который имеет недостаток времени на решения производственных, финансовых, социальных и других проблем, характерны:

бесплановость в использовании рабочего времени и слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;

нервозность, спешка и сумбурность, в действиях;

нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

отсутствие порядка на рабочем месте;

избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, которая поступает;

использование принципа «что не успел на работе – доделаю дома». Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

неустроенность информации – 50 %;

низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %; неорганизованность производственных процессов – 32 %;

нечеткое распределение прав и обязанностей – 330 %;

большое количество совещаний – 28 %.

Анализ использования рабочего времени отечественными менеджерами свидетельствует о следующем: длительность рабочего времени превышает норму на 3 часа, а полезная занятость при этом составляет всего 5-6 часов; заместители директора будут «перерабатывать» по 2-3 часа, а полезная занятость соответственно составляет 5 и 6 часов. Менеджеры подразделов используют время примерно так же, как и главные специалисты. Когда идет речь о полезной занятости, то имеется в виду перечень работ, видов деятельности, принятия решений, и т. п., что входят в компетенцию только этих менеджеров.

Особенности времени как ресурсу: необратимость, невозможность покупки и хранения, замены или увеличения объема.

Таким образом, время – один из ресурсов, который не возобновляется. Нехватка времени на выполнение поставленных заданий приводит к искусственному удлинению рабочего дня, нерационального его использования. Нехватка времени – это результат отсутствия четкости, плановости и организованности работы менеджеров. Установлено, что непредвиденный трехминутный телефонный разговор нередко приводит к потере 15-20 минут, необходимых для того, чтобы опять сосредоточиться и возобновить начальную работоспособность.

Умение расчетливо и рационально использовать рабочее время, постоянно совершенствовать процесс его планирования – признак организованного менеджера. Под планированием рабочего времени достаточно часто понимают простой перечень текущих дел на следующий день. Считаясь лишь с перечнем работ и не зная их длительности, на практике, в лучшем случае, ограничиваются попыткой оценить объем будущей занятости без анализа бюджета времени. Но учет расходов рабочего времени из всех видов работ дает возможность получить полную картину загрузки.

Планировать личное рабочее время менеджера необходимо так же, как и все другие виды деятельности предприятия и его ресурсы.

Планирование призвано обеспечить рациональное использование самого ценного ресурса – времени. Чем лучше распределено (то есть спланированный) время, тем лучше он может быть использован в личных и профессиональных интересах менеджера. Планирование как составная часть рациональной организации личной работы менеджера означает подготовку к реализации ее целей и структуризации времени. Планирование ежедневной работы, средне- и долгосрочных заданий и результатов позволяет не только рационально использовать время, но и достичь успеха и быть уверенным в себе.

Аналогично тому, как предприятие планирует стратегию своей деятельности, каждый человек должен думать о будущем и не поддаваться ходу событий.

Главное преимущество планирования работы заключается в том, что оно приводит к значительной экономии времени в целом.

Существует оптимум расходов времени на планирование, после которого последующее увеличение времени на планирование становится неэффективным от общего планового периода (год, месяц, неделя, день). Такой оптимум должен составлять не больше 1 %.

Успешная деятельность предприятия возможна лишь при условии, что планирование в нем осуществляется целеустремленно. Однако руководство многих предприятий через лишнюю самоуверенность не уделяет надлежащего внимания разработке плана и потому вынужденно прибегать к «волевому» управлению, которое приводит к авральному режиму работы и, в конечном счете, – к заниженному качеству результата. Цели таких менеджеров, как правило, изменяются ежедневно, и их способ работы ярко демонстрирует, как не нужно реализовывать план.

Если есть уверенность, что задача хорошо изученной и достаточно простою для того, чтобы можно было ее решить без применения формальных методов планирования, то это обстоятельство оправдывает стремление сэкономить время на планировании и использовать его для организации и координации. Поэтому некоторые предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не прилагая значительные усилия на формальное планирование. Более того, именно лишь планирование не гарантируют успех. Однако формальное планирование может создать ряд ценных и существенных факторов для успеха предприятия.

Практическое значение почитания личной работы менеджера заключается в таком:

1. Если комплекс работ решает конкретную задачу и направленный на конечные цели управленческой деятельности, то хорошо разработанные планы обеспечивают их достижение. Планирование определяет что, кого, когда, где, как, сколько и зачем нужно для достижения данной цели. Таким образом, оно является средством создания звена между установлением цели и более полным планом ее реализации.

2. Планирование позволяет оценить практические возможности достижения целей. Оно является единственным средством формального прогнозирования будущих проблем и возможностей.

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей предприятия

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

5. Планирование обеспечивает основы для оценки расходов и разработки бюджетов, календарных планов и ресурсов.

6. Планирование является основой для контроля. Чтобы контроль был эффективным, его стоит тесно связать с планированием. Такое согласование является очень важным для обеспечения эффективности процесса управления в целом. Эффективный количественный метод его осуществления – это составление графиков, расписаний и бюджета

7. Планирование помогает определить нужные рабочие взаимодействия и взаимоотношения. Поскольку оно служит для формирования целей, то помогает создать единство общих целей в пределах предприятия.

8. Планирование позволяет предусмотреть обстоятельства, которые стоит учитывать при достижении целей. Формальное планирование способствует снижению риска в процессе принятия решений.

Выделяют восемь составляющих планирования.

Первой составляющей планирования является увеличение масштаба задач, их комплексности. Каждая выполненная работа привносит свою частицу в решение задачи, а решение каждой задачи – в достижение целей предприятия. В плане концентрируются все принято решения относительно достижения этих целей. При планировании мы пытаемся ответить на такие вопросы:

что должно быть сделано?

когда это будет сделано?

кто это будет делать?

где это будет сделано?

что для этого необходимо? но др.

Комплексность порождает необходимость в специализации, а поскольку каждый специалист «разговаривает на своем языке», отвечает за свою сферу деятельности предприятия, имеет свою точку зрения, то специализация может привести к нарушению согласованных действий. Поэтому необходимо объединить мнения всех специалистов, чтобы скоординировать их действия на достижение целей предприятия.

Вторая составляющая планирования – это растущее значение времени. Если предприятие собирается наладить выпуск определенной продукции раньше конкурентов, то оно должно внедрить соответствующие мероприятия в сроки, которые предусматриваются в планах.

Третьей составляющей планирования является ограниченность ресурсов. План должен быть разработан так, чтобы использование ограниченных ресурсов было оптимальным и, чтобы ресурсами можно было маневрировать.

Четвертая составляющая. Важную роль играют расходы, капитальные вложения и их рентабельность. Проект является непродуктивным до тех пор, пока продукция не будет реализована. Поэтому необходимо предусмотреть все пути как можно более быстрого получения прибыли. Это обстоятельство еще раз подчеркивает необходимость сурового соблюдения плана.

Пятая составляющая. В результате осложнения хозяйственных задач, расходов производства, через рост цен и непредсказуемость экономической ситуации увеличивается и элемент риска в реализации целей предприятия. Поэтому условием финансирования плана реализации целей предприятия является не просто план, а план, который может быть реализован.

Шестая составляющая. На процесс реализации плана, а следовательно и на достижение целей предприятия, влияют разнообразные составляющие. На этот случай необходимо предварительно предотвратить нежелательных последствий ситуации, которая изменилась. Такое планирование используется для принятия решений в любой непредвиденной ситуации. Стоит особенно подчеркнуть, что изменение плана и анализ последствий таких изменений возможны только при условии существования самого плана. Поэтому при планировании реализации целей предприятия формируется основа для контроля и управления.

Седьмая составляющая. Достижение целей предприятия зависит от взноса каждого. Планирование обеспечивает единство целей для членов предприятия, повышения эффективности их работы, которая приводит к росту производительности труды. Поэтому планирование существенно важно для повышения производительности труда.

И наконец, восьмой составляющей, которая делает планирование чрезвычайно важным, является беспрестанное изменение состава исполнителей, а также изменение, в руководстве. Существование плана обеспечивает преемственность в работе из реализации целей предприятия.

То, что временем необходимо уметь рационально управлять, объяснять сегодня уже никому не нужно. С его нехваткой или полным катастрофическим отсутствием сталкиваются все - от менеджеров низшего звена до управленцев и владельцев предприятий.

Чтобы помочь людям в устранении этих сложных проблем распределения своего времени, и существует так называемый тайм-менеджмент, или искусство управления временем. Многие люди, имеющие смутные представления о тайм - менеджменте, представляют его себе как систему планирования и структурирования времени по правилам: порядок нужен во всем, и тогда будет результат. Это не совсем верно. Планирование - неотъемлемая и очень важная составляющая управления временем, но это не единственный способ, используемый современным тайм - менеджментом. И, применяя его, не стоит забывать обо всех остальных методиках, без которых это самое структурирование не будет столь эффективным.

Прием первый: упомянутое ранее планирование - один из важнейших элементов управления временем менеджера. Суть состоит в том, что время, потраченное на планирование, сокращает время, необходимое на работу в целом. В процессе планирования принимаются решения о том, что, когда и как следует сделать менеджеру. Любое планирование современные специалисты рекомендуют проводить в два этапа: составить список и определить приоритеты.

Все, что упомянуто менеджером в списке, равноценно. После составления списка дела распределяются в порядке их значимости конкретно для менеджера в настоящее время. Нужно помнить, что ни один список не является полным, пока он не отражает порядка важности дел. Как только менеджер составил такой список, нужно завершить его определением приоритетов. Это и есть основа планирования.

Написать список дел несложно, а вот расставить приоритеты, особенно с первого раза, - сложнее. Такая градация волей-неволей заставит призадуматься. Первое время менеджеру будет трудновато расставлять приоритеты, и распределять дела, но впоследствии будет все легче и легче, а затраченные усилия окупятся.

Ставший классиком менеджмента Питер Друкера призывал не только к анализу, но к и смелости. Кроме того, рекомендуется использовать такие принципы:

1) менеджер должен ориентироваться на будущее, а не на прошедшее;
2) концентрироваться на целях и потенциальных выгодах, а не на трудностях, они бывают у всех;
3) выбирать свой собственный путь, а не испытанную и зашарканную «проторенную» тропу;
4) ставить перед собой высокие цели, которые дают возможность круто изменить ситуацию, а не те, что «надежны» и легко достижимы.

Так же менеджеру следует помнить, что не нужно пытаться распланировать все! Ведь это жизнь, которая может преподносить нам множество неожиданных сюрпризов, приятных и не очень. Глупо полагать, что чем больше времени менеджер затрачивает на планирование, тем больше времени экономит. После определенного предела эффективность планирования резко падает. Как и во всем, здесь важно не переборщить.

Менеджерам среднего звена стоит учитывать, что отнюдь не всем людям близки по духу и подходят по психологическому складу жесткий порядок и постоянное планирование: творческим натурам рекомендуют создавать условия, предполагающие спонтанность, свободу выбора и действий, тогда их работоспособность и эффективность деятельности повышаются во много раз!

В целом для большого и разношерстного коллектива рациональнее использовать технологии, предполагающие избежание жесткого планирования, сохранение гибкости и возможностей реагирования на форс-мажорные обстоятельства, оставляющие резерв и поощряющие творчество, задор и увлеченность делом. Это особенно важно для российского менеджера, которому приходится постоянно работать с хаосом и неопределенностью, как во внешней, так и во внутренней среде.

В распределении личного времени менеджера важнее не общие правила, а индивидуальный стиль, который у каждого менеджера свой. Его просто нужно отыскать. Таким образом, рационально распределять свое время менеджер может только сам.

Конечно, сегодня многие рабочие процессы можно значительно сократить во времени благодаря, например, тому же компьютеру. Здесь, конечно, можно и помечтать. Представьте себе, как здорово было бы дать монитору задание, просто в устной форме его озвучив, и по прошествии нескольких минут получить на экране необходимый отчет с нужными данными о выполненной работе с готовыми обоснованиями и выкладками. Всему свое время, а пока мы еще живем здесь и сейчас. Как сказал поэт советских времен Александр Кушнер: «Времена не выбирают, в них живут и умирают». Поэтому давай подумаем, чего не хватает менеджеру для того, чтобы грамотно, не отягощая себя излишне, управлять своим временем. На это опять-таки требуется выделить время. Но подобные вложения всегда окупаемы.

Итак, спокойно подумав, как сэкономить на работе стремительно убегающее время, можно прийти к следующим выводам.

1. Отделять первоочередное от второстепенного, срочное - от того, что может еще подождать. Сразу расставлять приоритеты. Сделал важное задание - пожалуйста, извергать словесные фейерверки столько, сколько необходимо. Далее у большинства менеджеров появляется еще одна неприятная проблема: менеджер не можешь заставить себя просто-напросто решиться, сесть и сделать. Главное, чтобы никто и ничто не отвлекало от процесса, а, наоборот, толкало к действию.
2. Говорить «нет» искушениям и соблазнам, а также тем, кто нагло покушается на рабочее время менеджера, растягивая его до невообразимых размеров. «Время -- деньги», -- писал еще в 1748 г. известный ученый и политический деятель Бенджамин Франклин. Но это утверждение почему-то отходит на второй план, когда дело касается выполнения служебных обязанностей. Это касается не только менеджеров, но и простых служащих, проводящих большую часть времени за рутинной, однообразной работой в офисе, может быть, даже чужой, от которой и отдачи-то не видно, кроме разового месячного вознаграждения. В таком удручающем положении виноват сам менеджер: не умеет, когда нужно, просто и вежливо сказать слово «нет». А делать это, большое искусство.
3. Менеджер должен стараться постоянно улучшать собственные коммуникационные навыки и организованность. Во-первых, это никогда не лишнее, а во-вторых, в связи со всем вышеперечисленным нужно стараться общаться на работе быстро и эффективно, а не ходить вокруг да около. Подчиненные должны четко понимать, что менеджер от них требует и как это выполнить, при этом желательно обговорить сразу, в каком виде, в какой срок и с какой целью должна быть выполнена работа
4. Менеджер должен заставить работать время на себя. Это касается не только работы, но и, как ни странно, его личной жизни, что, в общем, неразрывно с нам связано. Нужно работать на перспективу, и только тогда время само подчинится.

Важно помнить, что время неумолимо бежит вперед и задача менеджера не пытаться угнаться за этим диким, необузданным зверем, а научиться управлять им, как лихой укротитель, все задания которого выполняются.

Ключевой показатель эффективности управления временем. Сегодня ни для кого не секрет, что практически каждый менеджер недоволен эффективностью управления собственным временем, либо, хоть и удовлетворен, все равно желает значительно повысить эффективность управления этим невосстановимым ресурсом. Для этого нужно, прежде всего, четко и ясно представить ключевую цель управления собственным временем и выбрать основной показатель эффективности.

Психологи полагают, что самой мощной движущей силой менеджера является глубокая убежденность в том, что успех в обществе сразу же приносит менеджеру счастье. Поэтому основополагающими задачами стратегического планирования собственного времени являются достижение и сохранение успеха -- финансового, материального, профессионального и социального.

Синдром Говарда Хьюза. Здесь он упоминается вовсе не случайно, поскольку является идеальным примером человека очень успешного, но глубоко несчастного, выдающийся предприниматель XX в. - Говард Хьюз.

Синдром заключается в том, что предприниматели, в начале пути поставившие перед собой действительно стоящую и труднодостижимую цель, идущие к ней многолетним упорным и тяжелым путем, в конечном счете достигают ее и, покорив свой Эверест, получают не прекрасный и счастливый новым мир (как это им казалось ранее), а тоскливую пустоту, которую им приходится заполнять чем придется. Такой менеджер рискует стать трудоголиком, пашущим, не поднимая головы, даже не понимая, что не ради результата, а ради самой работы.

Со временем по законам человеческой психологии повторяющиеся впечатления теряют остроту и перестают приносить удовлетворение. Приходится снова и снова искать что-нибудь новое и сильное, что серьезно увеличивает нагрузку на человеческий организм и психику, со временем разрушая.

Следовательно, для оптимизации управления собственным временем нужно, чтобы каждое действие, решение, выбор менеджера в каждый момент времени были своеобразным проявлением любви.

При составлении своего личного плана на день, неделю, месяц, год нужно прежде всего найти время и другие ресурсы для семьи, близких людей, затем для себя (для физического и духовного развития, самопознания, потребления продуктов и услуг и т. д.), потом для работы и лишь после этого для всего остального.

Говоря о реальной жизни, нельзя не согласиться, что любые, даже оптимальные, хорошо продуманные и составленные личные планы менеджера приходится изменять в результате неконтролируемых внешних событий. При этом закономерно, что неблагоприятные внешние события генерируют весьма неприятные эмоции, понятное дело, не способствующие счастью.

К сожалению, менеджер не может контролировать все и предотвращать неблагоприятные внешние события. Зато может не допускать негативных эмоций, что вполне по силам. Здесь и вступает в силу принцип неисправимого оптимиста, по которому в любом событии, даже на первый взгляд неблагоприятном, необходимо суметь найти хорошее или увидеть предотвращение еще более плохого события. Ведь, что бы с менеджером ни случилось, - это опыт, который, как известно, бесценен.

Подводя итог вышесказанному, можно отметить, что менеджер не может существовать вне общества, поэтому ощущать себя счастливым он может только в счастливой среде .

Планировать рабочее время менеджеру не только нужно, но и совершенно необходимо. Научная обоснованность и плановый характер труда менеджера - решающие условия его рациональности и эффективности. Как известно, запоздавшее решение имеет нулевую ценность. Более того, нарушение принципа своевременности в принятии решений может привести организацию к кризису .

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период.

Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Существуют различные подходы к планированию времени менеджера, различающиеся методикой и организацией. Очевидно, планировать можно только то, что поддается предвидению. А предвидеть можно многое, если подойти к организации индивидуальной управленческой деятельности аналитически.

Каждый вид деятельности требует определенных затрат времени, которые надо распределить рационально: деловые встречи; изучение документов; совещания; анализ ситуаций, если они не являются неожиданными; представительские мероприятия; разработка проектов, беседы с сотрудниками и др. Критерий рациональности - своевременность и качество выполнения работы.

От планирования времени зависит такой важный показатель любой работы, как ритмичность.

Для планирования времени существуют специальные блокноты, однако лучше это делать на персональном компьютере. Здесь менеджеру необходимо уметь выделять главное и отсекать мелочи, особо концентрируя внимание на наиболее важных вопросах, стратегических проблемах.

Для рационального планирования времени, что в определенной степени является искусством, следует учитывать время, изучать опыт его использования по тем или иным проблемам управления. Это позволяет определить продолжительность выполнения той или иной работы, а следовательно, нормировать временные затраты.

Рационально работать гораздо выгоднее, но работать рационально может только тот, кто этому научился. Чтобы правильно выполнять свои функции и достичь своих целей, руководитель должен ясно представлять себе, насколько ограничен его бюджет времени.

Основным же методом, помогающим эффективно использовать рабочее время, является планирование времени. Планирование есть структурирование времени для наиболее хозяйственного его использования при достижении каких-либо целей и задач, стоящих перед руководителем или организацией. Планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

О.С Виханский и А.И Наумов полагают, что главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование приносит выигрыш во времени. Опыт показывает, что увеличение затрат времени на планирование приводит в конечном счете к экономии времени в целом. Очевидно, затраты времени на планирование не могут бесконечно увеличиваться, существует оптимум, после которого дальнейшее увеличение времени на планирование становится неэффективным. Не следует тратить на планирование более 1% общего планового времени. Планирование всегда осуществляется исходя из целей. Основой для любого планирования служит долгосрочная цель или долгосрочные цели. На основе долгосрочных целей устанавливаются цели среднесрочные и краткосрочные.

Это происходит следующим образом: исходя и цели жизни или миссии организации, выделяются ряд подцелей, достижение которых должно способствовать достижению основной цели жизни. Это цели долгосрочного характера. В каждой из этих целей выделяется ряд подцелей, желательно по временному признаку (которые должны быть осуществлены в ближайшие годы, в ближайший), достижение которых должно способствовать достижению целей долгосрочного характера. Таким же образом на основе целей на год выделяются цели на месяц, декаду, день. Далее осуществляется анализ сильных и слабых сторон человека или организации, которые могут иметь отношение к достижению целей. Это делается для того, чтобы поощрять сильные стороны и работать над слабыми. Этот анализ служит основой для среднесрочного и краткосрочного планирования. Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

Во-первых, следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

Во-вторых, следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

Оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

Следует устанавливать четкие временные нормы на выполнение дел и решение проблем, которые не допускали бы доделку недоделанного и решение недовешенного в незапланированное время. Если эти дела и вопросы должны были быть решенными в запланированное время. Практика показывает, что на любое дело тратится ровно столько времени, сколько его есть в распоряжении, поэтому следует устанавливать четкие временные рамки, которые бы позволяли выполнить необходимое, и при этом не превышали необходимое для выполнения время.

Для решения вопроса, а перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно, важные. Но не срочные можно отложить, остальные, же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой.

Следует регулярно пересматривать планы, так как в виду постоянного изменения окружающей среды может оказаться так, что некоторые планы руководства организации и менеджера уже не будут соответствовать целям организации и соответственно будут нуждаться в корректировке.

Планы должны быть реалистичными и согласованными, причем согласованными не только друг с другом, но и с планами коллег, подчиненных, более высокого уровня руководства. Трудно назвать современного менеджера, если он не умеет ценить время. Менеджер, остро чувствующий ценность самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Управлять временем - трудная задача. Планирование представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Руководитель планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и текущую, связанную с работой нагрузку, чтобы лучше справляться с принятием и реализацией решений. По сути дела, планирование собственного времени - это то, с чего должен начинать любой менеджер. Увеличение затрат времени на планирование приводит к сокращению на его использование и, в конечном счете, к экономии времени в целом. Дефицит рабочего времени руководителей является в настоящее время одной из важных проблем управления. Он может привести к информационной и психологической перегрузкам менеджеров и являться далеко не последней причиной стрессовых ситуаций. В связи с этим решение вопросов, связанных с эффективным использованием рабочего времени (с этим сталкиваются руководители практически всех уровней управления), является весьма актуальным по отношению к росту эффективности управления. Постоянная нехватка времени при высоком трудовом напряжении менеджеров типичное явление в практике их работы. Поэтому серьезной проблемой является поиск путей рационального использования времени людей, выполняющих функции управления. В планировании времени важно учитывать не только собственные задачи и функции, но и распределение времени персонала по функциям. Надо иметь относительно устойчивый график работы, известный всем работникам. Это облегчает планирование времени не только менеджеру, но и всем сопряженным с его деятельностью службам. В общем бюджете времени менеджеров можно выделить две основные части: 1) самостоятельная индивидуальная работа; 2) время контактов с другими работниками системы управления. Анализ показывает, что подавляющая часть рабочего дня менеджера тратится на общение с коллегами и подчиненными, причем чем выше уровень руководителя, тем большая доля времени отводится на контакты. Условно можно выделить три уровня управления: 1) низший, 2) средний и 3) высший. Менеджеры низового звена координируют работу неуправленческого персонала. Их рабочее время в основном состоит из выполнения отдельных заданий с непродолжительными интервалами. Принимаемые решения также реализуются в короткие сроки. Все это позволяет назвать работу менеджера низового звена оперативной. При планировании их рабочего времени используется нормирование. Большая часть их рабочего времени затрачивается на устные контакты, плохо поддающиеся формальному планированию. В силу этого менеджеры данного уровня наиболее уязвимы при изменениях экономического или технического характера. Для того чтобы рационализировать их труд, необходимо предусмотреть максимальное сокращение затрат времени на техническую работу (счетные операции, заполнение документов и так далее) и оптимизировать аналитическую работу (моделирование различных процессов на компьютере, постоянное развитие программного обеспечения) Менеджеры высшего звена - самая малочисленная группа. Это работники творческого, креативного труда, отвечающие за постановку целей организации, разработку ее стратегии, принятие глобальных решений. Планирование их занятости во многом зависит от стратегических планов компании .

ПЛАНИРОВАНИЕ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА

ТЕМА 3.

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера.

2. Особенности планирования личного труда менеджера.

3. Выбор приоритетных дел менеджера.

4. Делегирование полномочий в деятельности менеджера.

Время – самый ограниченный капитал

и если не можешь им распоряжаться

не сможешь распоряжаться ничем другим.

Питер Друкер

Бесплановость в использовании рабочего времени и слабое прорабатывание ключевых сфер деятельности;

Нервозность, спешка и сумбурность, в действиях;

Нетерпеливость в принятии решений и в отношениях с ровными за рангом и с подчиненными;

Недостаточный уровень разделения управленческого труда в подразделах и низкая степень делегирования функций и ответственности подчиненным;

Отсутствие порядка на рабочем месте;

Избыточность и бессистемность работы с документами и корреспонденцией, которая поступает;

Использование принципа «что не успел на работе – доделаю дома». Отечественные исследования, в ходе которых определялись основные причины перегрузки менеджеров высшего и среднего уровней и причины неэффективного использования рабочего времени, показали такие результаты (в порядке их значимости):

Недостаточная квалификация управленческого персонала – 66 %;

Неустроенность информации – 50 %;

Низкий уровень механизации труда в управлении – 50 %; неорганизованность производственных процессов – 32 %;

Нечеткое распределение прав и обязанностей – 330 %;

Большое количество совещаний – 28 %.

Практическое значение почитания личной работы менеджера заключается в таком:

3. Планирование облегчает поиск лучших и более эффективных путей достижения целей предприятия

4. Планирование обнаруживает и устанавливает зоны потенциальных проблем и неожиданных последствий.

Выделяют восемь составляющих планирования.

Что должно быть сделано?

Когда это будет сделано?

Кто это будет делать?

Где это будет сделано?

Что для этого необходимо? но др.

Ценность планирования и самого плана оказывается в процессе его выполнения. Прогресс в реализации плана должен быть сопоставлен с запланированными целями, относительно которых корректируется отклонение (графика, стоимость, бюджет, и тому подобное). Если коррекция плана не может привести его параметры в соответствие с намеченным, то такой план необходимо пересмотреть. Параметры плана (графика, ресурсы, бюджет) выполняются благодаря наличию управления, которое не менее (если не более) важно, чем исходный план. Планирование рабочего времени менеджера должно осуществляться с учетом рациональной очередности проблем, которые необходимо решить. Сначала следует планировать дела:

1. с фиксированным сроком выполнения;

2. те, которые требуют значительных расходов времени;

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Подобные документы

1. Роль и значение планирования личной работы менеджера

Популярное