Многие юридические лица всех форм собственности до 21 января 2019 года обязаны отчитаться в Росстат о численности и заработной плате своих работников. В этой статье приведен образец заполнения такого отчета по форме 1-Т.
Статистическая форма 1-Т «Сведения о численности и заработной плате работников» утверждена Приказом Росстата от 06.08.2018 N 485. Сдавать этот отчет должны юридические лица всех форм собственности, за исключением малых предприятий, при условии, что они включены в выборку за этот отчетный период.
Кто должен сдать отчет по форме 1-Т и в какие сроки
Чиновники определили, что освобождены от необходимости сдавать данный статотчет только субъекты малого бизнеса. Все остальные организации должны отчитаться в статистику.
Любая организация имеет возможность самостоятельно проверить нужно ли ей сдавать данный отчет. Сделать это можно на официальном сайте Росстата (обратите внимание, прежний адрес сайта не работает, по нашей ссылке вы попадете на актуальную страницу). Для этого необходимо ввести ОКПО, ИНН или ОГРН организации. Если сдавать все же нужно, то успеть с этим следует до 21 января 2019 года. После этой даты органы статистики начнут применять штрафные санкции к опоздавшим.
Отдельно нужно отметить, что если у организации есть обособленные подразделения (филиалы), то отчет 1-Т заполняется и подается как отдельно по каждому из таких подразделений, так и по всей организации в целом. Важно понимать, что в этом случае по обособленным подразделением чиновники понимают любое территориально обособленное от организации подразделение, по месту или с места нахождения которого осуществляется хозяйственная деятельность на оборудованных стационарных рабочих местах. Зарегистрировано такое подразделение как обособленное или нет, в данном случае роли не играет. Отчет следует сдать в территориальные органы статистики по месту нахождения каждого из них.
Кроме того, от обязанности сдавать данный отчет не освобождены организации-банкроты, в отношении которых уже открыто конкурсное производство. Не сдавать эту форму законодательство позволяет только после полной ликвидации такого юрлица.
Образец заполнения формы 1-Т статистика
Прежде чем приступать к заполнению самого документа, необходимо вспомнить о том, что в ней есть такой показатель, как среднесписочная численность работников. Вычислить ее можно, используя стандартную формулу:
Сумма среднесписочной численности работников за все месяцы отчетного года, разделенная на 12.
При этом среднесписочная численность работников за месяц вычисляется так:
Сумма списочной численности работников за каждый календарный день месяца, с 1 по 30 или 31 число (для февраля — по 28 или 29 число), включая праздничные (нерабочие) и выходные дни, разделенная на число календарных дней месяца.
Форма 1-Т: правила заполнения
Статистика требует заполнять этот документ по данным на 31 декабря 2018 года. Титульный лист заполнить несложно. На нем должны быть:
- полное наименование организации и рядом в скобках краткое название;
- юридический адрес юрлица, с указанием субъекта РФ и индекса;
- фактический адрес организации, при несовпадении его с юридическим,
- код ОПКО, присвоенный Росстатом.
В разделе 1 следует указать числовые значения:
- среднесписочной численности работников организации в разбивке по отраслям деятельности;
- фонд заработной платы этих работников;
- фонд социальных выплат этим работникам;
- фонд выплат внешним совместителям.
В численности работников должны быть учтены все лица, работающие на основании трудовых договоров, в том числе выполняющие временную или сезонную работу, а также владельцы организации, если они получают зарплату. В среднесписочную численность традиционно не включаются внешние совместители, лица, с которыми заключены гражданско-правовые договоры, сотрудницы, находящиеся в отпусках по уходу за ребенком, и сотрудники в учебном отпуске.
В графу 5 включатся все выплаты: заработная плата (а том числе в неденежной форме), гонорары, комиссии, доплаты, премии (полный список дан в п. 84 Указаний Рсстата — см. Приказ Росстата от 22.11.2017 N 772). А в графу 6 — социальные выплаты, такие как оплата путевок, санаториев, спортивных абонементов — полый список можно увидеть в п. 88 Указаний. А вот больничные ни в 5-ю, ни в 6-ю графу не включаются.
После того как все данные разнесены, необходимо подбить итог. После чего документ должно заверить своей подписью ответственное должностное лицо организации. Кроме того, следует поставить дату заполнения отчета Т-1 и указать телефон и электронный адрес для связи.
Теперь отчет можно сдать в орган Росстата любым доступным удобным способом. Сделать это можно только в бумажной форме.
Самопроверка
Для того чтобы проверить правильность его заполнения, специалисты ведомства подготовили контрольные соотношения. Они приведены в таблице:
Ответственность за несвоевременную сдачу
За опоздание с представлением статистической формы 1-Т предусмотрен административный штраф по статье 13.19 КоАП РФ . Его размер составляет:
- на организацию — от 20 тыс.до 70 тыс. рублей;
- на должностных лиц — от 10 тыс. до 20 тыс. рублей.
Образец товарно-транспортной накладной, о котором говорится в этой статье, оформляется во всех случаях перевозки товарно-материальных ценностей автомобильным транспортом. Этот первичный документ подтверждает факт перемещения товаров, что важно для ведения учета как для поставщика, так и покупателя, а также служит основанием для расчетов с грузоперевозчиком.
Правила заполнения ТТН
При проведении проверки обоснованности применения вычета по НДС налоговые инспекторы зачастую просят подтвердить факт сделки путем представления товарно-транспортной накладной. Также при уменьшении налога на прибыль за счет расходов на перевозку для подтверждения этих затрат требуется представление транспортного документа, в частности ТТН по форме 1-Т. Поэтому важно не только, чтобы этот документ был в наличии, но также то, чтобы он был правильно заполнен.
Форма ТТН № 1-Т утверждена постановлением Госкомстата № 78. На сегодняшний день существенные изменения в форму 1-Т не вносились. Товарно-транспортная накладная заполняется в 4 идентичных экземплярах: по одному — для грузополучателя и грузоотправителя и 2 — для транспортной компании.
После доставки груза третий экземпляр должен быть выслан плательщику вместе со счетом на оплату и актом о выполненных работах. Обязательным для отчетности перевозчика документом является путевой лист, который должен быть приложен к четвертому экземпляру накладной.
ТТН состоит из двух разделов: товарного и транспортного, при этом обязанность заполнения товарной части ТТН полностью возлагается на грузоотправителя. Транспортный раздел заполняется грузоперевозчиком.
Образец заполнения ТТН грузоотправителем
В товарном разделе ТТН грузоотправитель указывает порядковый номер документа и дату его составления, точные реквизиты сторон и данные по отгрузке товара (его наименование, количество, тип упаковки, количество мест, цену и сумму партии).
В строках «Грузоотправитель» и «Грузополучатель» следует указать наименования сторон (такие же, как в учредительных документах), их юридический адрес и номера телефонов для связи. Напротив этих строк в табличной части следует заполнить регистрационные номера предприятий (ОКПО). Поскольку в постановлении 78 не разъяснено, как должны быть заполнены строки «Грузоотправитель» и «Грузополучатель», то каждый сам решает, что там писать. Многие опираются на подстрочные подсказки, содержащиеся в шаблоне формы 1-Т, некоторые налогоплательщики в этих строках предпочитают еще указывать и свои налоговые номера.
В строке «Плательщик», которым чаще всего выступает грузоотправитель (но бывают разные случаи — в том числе и оплата по поручению), необходимо обязательно указать банковские реквизиты этой стороны. В товарном разделе заполняются все имеющиеся сведения о партии груза. Наименование, количество, цена и сумма в ТТН чаще всего дублируются затем в обычных товарных накладных. Именно поэтому стороны могут не оформлять дополнительно товарные накладные, если все сведения заполнены в ТТН и не требуется отдельное выделение НДС.
А могут быть такие ситуации, когда в товарном разделе указывается, что к ТТН прикладывается специализированная форма ТОРГ-12, которая в данном случае будет считаться неотъемлемой частью товарно-транспортной накладной.
Если накладная оформлена на нескольких листах, то это указывается под табличной частью товарного раздела. Далее стоит прописью указать общее количество наименований и мест товаров, а также общую массу груза (брутто и нетто) и сумму отгрузки.
Грузоперевозчик должен оформить на своего водителя доверенность, а грузоотправитель должен заполнить эти данные в соответствующем месте товарного раздела товарно-транспортной накладной. В нижней части первого раздела ТТН слева должны стоять подписи уполномоченных лиц грузоотправителя (тех лиц, кто разрешил и произвел отгрузку, и главбуха), справа — подпись водителя (это подтверждение факта передачи ответственности за сохранность груза от грузоотправителя перевозчику).
После доставки груза грузополучатель на этой же стороне ТТН в товарном разделе делает отметку о наличии или отсутствии претензий и проставляет свою подпись. Здесь же должна стоять подпись материально-ответственного лица, которое лично приняло груз (обычно это кладовщик).
Образец заполнения ТТН грузоперевозчиком
В обязанности грузоперевозчика входит заполнение транспортного (второго) раздела товарно-транспортной накладной — здесь необходимо указать данные компании-грузоперевозчика (точное наименование, юр. адрес, контактный телефон и банковские реквизиты). Такой же набор сведений должен быть указан и о плательщике (они дублируются из лицевой стороны ТТН). Следует также заполнить регистрационные данные автомобиля и ФИО водителя, а также место погрузки и разгрузки (и, если есть, сведения о переадресовке).
В табличной части необходимо указать сведения о грузе. Здесь указывается наименование груза, количество мест, занимаемых им, масса брутто, а также перечень документов, которые следуют с грузом. Необходимо обязательно заполнить строчки, касающиеся способа определения массы груза. Под табличной частью указывается информация о пломбах, подбивается количество мест и общий вес брутто.
На этой же стороне товарно-транспортной накладной дублируются подписи материально-ответственных лиц грузоотправителя (возле слова «Сдал»), грузополучателя (рядом со словом «Принял»), а подпись водителя (экспедитора) проставляется в двух местах: сначала у грузоотправителя при принятии груза к перевозке, а затем — в пункте разгрузки при сдаче груза получателю.
В таблице «Погрузочно-разгрузочные работы» делаются отметки при погрузке и разгрузке груза об исполнителе, типе операции, способе погрузки/разгрузки, ответственном лице и времени выполнения данной работы. Строки ниже заполняются бухгалтерией грузоперевозчика. Именно на основе указанных здесь сведений насчитывается зарплата водителю.
Уральский социально-экономический институт
Академии труда и социальных отношений
Контрольная работа по дисциплине:
"Аудит и контроллинг персонала"
вариант № 3
Выполнила
студентка
группы ЭЗ – 504
Воложенина Евгения
Анатольевна
г. Челябинск
Введение
2. Инструментарий проведения аудита персонала
2.1 Интервью
2.2 Анкетные опросы и обзор отношений
2.3 Анализ отчетов
2.4 Внешняя информация
2.5 Эксперименты в области управления персоналом
3. Нормативы прямых затрат труда
Заключение
Список литературы
Введение
Персонал организации - это главная ценность, основное в понимании процесса управления.
Идеи изменений или желаемых целей, возникающие у лидеров организации, могут быть сколь угодно замечательными, но воплощают их в жизнь всегда люди, действующие на основе своих жизненных интересов. С этим процессом напрямую связаны сложнейшие вопросы мотивации, лидерства, столкновения интересов и разрешения проблем. Однако, как это ни парадоксально, изучение работающего персонала - наиболее слабое звено управленческого аудита предприятия, проводя который акцентируют внимание на проблемах юридического сопровождения деятельности экономического субъекта, бизнес проектах, характере и направленности финансовых потоков, стандартизации и автоматизации системы управления, но не работе персонала.
Индикатором успешности в управлении персоналом являются итоговые экономические показатели, стабильность работы всей организации, ее устойчивость и положение на рынке, конкурентоспособность и т.п. Но существуют и специфические показатели:
· результативность (эффективность) деятельности структурных подразделений и отдельных работников;
· удовлетворенность персонала своей работой и принадлежностью к организации;
· текучесть кадров;
· соблюдение трудовой дисциплины;
· наличие конфликтов на всех уровнях отношений;
· характер социально-психологического климата и особенности организационной культуры в организации. Все вышеупомянутые проблемы призваны раскрыть новый для нашей страны вид управленческого (организационного) аудита - аудит персонала. В данном случае термин "аудит" означает "экспертизу соответствия организационной, функциональной и информационной структуры, кадрового потенциала целям, задачам и стратегии развития организации и разработку на этой основе программы организационных изменений".
Аудит персонала - это "система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации".
Главная функция управления персоналом - это обеспечение выживаемости организации путем формирования и развития ее кадрового потенциала более высокими темпами, чем изменяется внешняя среда этой организации
Объект - система персонал (труд) организации, как социотехнической системы. Конкретизируется объект аудита персонала в форме системы управления персоналом.
Предмет - эффективность системы формирования, использования и развития трудового потенциала организации или эффективность системы управления персоналом.
Цель аудита персонала - повышение эффективности функционирования системы управления персоналом.
1. Объект, предмет, цели и задач аудита персонала
Аудит персонала занимает особое место в рамках управленческого аудита. Являясь системным, он несопоставим с диагностикой отдельных сторон деятельности организации. Отражая интегрирующую роль управления персоналом, аудит персонала исследует вопросы: управления организацией в целом (подконтрольные высшему уровню управления организацией); линейного управления подчиненными организационными функциями (трудовыми коллективами) в разрезе его объектов и функциональной (технической) работы организационных функций (в том, числе подразделения по управлению персоналом). Уровни управленческого аудита, взаимосвязанные с аудитом персонала, могут соответственно быть названы аудитом управления организацией, аудитом линейного управления и аудитом организационных функций (аудит организационной функции "управление персоналом").
Аудит персонала может применяться в качестве метода, определяющего эффективность системы принятия управленческих решений и контроля эффективности системы управления персоналом. С последней целью целесообразно регулярно осуществлять внутренний аудит персонала.
Объектами аудита в этом случае являются персонал, принципы организации его работы, управления и деятельности, т.е. результаты работы.
Аудит дает представление линейным менеджерам о вкладе их подразделений в успех фирмы, формирует профессиональный образ менеджеров и специалистов службы УП, помогает прояснить роль службы управления персоналом, что приводит к большей стабильности внутри фирмы. Наиболее важно, что он раскрывает проблемы и гарантирует согласие с многообразием законов. Этим объясняется увеличение интереса к аудиту персонала во многих странах в последние годы.
Итак, аудит персонала:
· показывает вклад кадровой службы в достижение конечных целей организации;
· повышает профессиональный имидж службы УП;
· стимулирует рост ответственности и профессионализма работников службы УП;
· уточняет права и обязанности службы УП;
· обеспечивает соответствие стратегии, кадровой политики и практики ее реализации;
· выявляет основные кадровые проблемы;
· гарантирует постоянное соблюдение трудового законодательства;
· обеспечивает оптимизацию затрат на осуществление кадровых мероприятий и содержание службы управления персоналом;
· стимулирует прогрессивные нововведения в области управления персоналом;
· осуществляет оценку системы информационного обеспечения кадровой работы организации.
Внутрифирменное управление персоналом - это совокупность форм и методов воздействия на интересы, поведение и деятельность персонала (индивидов и групп) в целях максимального использования их интеллектуального и физического потенциала для получения эффективного результата.
Управление персоналом, его поведением, межличностными и групповыми отношениями специальная и специфическая деятельность в системе управления организацией. Участниками процесса управления персоналом выступают: служба управления персоналом, руководители, сотрудники, совет предприятия (совет акционеров в случае акционерного общества).
Каждый из этих участников вносит свой вклад в менеджмент персонала, являясь либо субъектом, либо объектом управления или тем и другим одновременно. Каждый выполняет определенные задачи, как в деловой сфере, так и в сфере взаимоотношений.
Концепция управления персоналом - это концентрированное выражение методологии менеджмента в той ее части, которая составляет содержание социально-экономической стороны управления организацией и имеет непосредственное отношение к человеку. Таким образом, УП используется в аспектах:
· функций, которые специальная группа людей (работники службы управления персоналом) выполняет внутри организации;
· управленческой силы организации, включающей как аппарат управления ею, так и линейных менеджеров.
Главная функция руководства персоналом - непосредственное повседневное руководство людьми в процессе достижения основных, стратегических целей организации. Этой области управления персоналом присущи следующие особенности:
· постоянство и непосредственность общения с работниками. В течение всего рабочего времени сотрудники находятся в поле действия руководителя, несущего ответственность за их деятельность;
· основополагающий характер управленческих функций. Деятельность руководителей непосредственно направлена на реализацию главных целей организации;
· относительно большой объем властных полномочий. Власть линейных руководителей по отношению к подчиненным намного превосходит права функциональных менеджеров.
Субъект руководства персоналом - линейные руководители всех уровней. Линейный руководитель может эффективно выполнять свою работу по распределению и умелому использованию человеческих ресурсов, находящихся в его распоряжении, если его функции четко описаны и хорошо воспринимаются персоналом. Если его новая работа существенно отличается от предыдущих занятий, вполне вероятно, что некоторые линейные руководители будут обеспокоены той ответственностью, которая возлагается на них.
Основные функции, выполняемые менеджерами: планирование, организация, управление персоналом, руководство, контроль. Вместе эти функции представляют собой процесс управления.
· Планирование: постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.
· Организация: постановка определенных задач перед каждым подчиненным, разделение на отделы, делегирование части полномочий подчиненным, разработка каналов управления и передачи информации, координация работы подчиненных.
· Управление персоналом: решение вопроса об Определении стандарта для подходящих кандидатов, подбор подходящих работников, отбор работников, установка стандартов работы, компенсации работникам, оценка выполнения работ, консультирование работников, обучение и развитие работников.
· Руководство: решение вопроса, как заставить работников выполнять свою работу, оказание моральной поддержки, мотивация подчиненных.
· Контроль: установление таких стандартов, как квота продаж, качество, уровень продуктивности, проверка соответствия выполнения работ этим стандартам, их корректировка при необходимости.
74. Аудит персонала: понятие, цели, задачи, методология
Аудит персонала - сущность данной процедуры заключается в оценке соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, а также диагностика причин возникновения проблем по вине персонала с формулированием конкретных рекомендаций для руководства.
Аудит персонала:
Оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития;
Диагностика причин возникновения проблем по вине персонала;
Аудит персонала - незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании, который позволяет решать следующие задачи в СМИ и медиа-холдингах:
Оценка соответствия кандидата требованиям вакансии;
Оценка готовности сотрудника к продвижению на новую должность;
Аудит профессиональных характеристик сотрудников (в том числе управленческий аудит, аудит в области продаж, аудит административно-технического персонала);
Выявление сильных и слабых сторон сотрудников и кандидатов;
Оценка совместимости сотрудников;
Определение потребности персонала в тренингах и обучении;
Формулирование должностных обязанностей и требований;
Оценка интеллектуального потенциала сотрудников и кандидатов;
Формирование эффективной команды.
Аудит персонала - это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникающих в организации социальных проблем (рисков) и возможные пути их разрешения или снижения их негативного воздействия. При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.
Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность, сопоставимость с международным правом.
Такой принцип, как независимость аудиторской проверки, в основном присущ внешним аудиторам, не зависящим от руководства организации.
Объект аудита персонала - трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по следующим направлениям:
оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала;
диагностика кадровых процессов и процедур управления, оценка их эффективности.
Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимым и достаточными для ее функционирования и развития; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого необходимо оценить фактический состав работающих, а также особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.
Оценка кадрового потенциала должна включать:
анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому и другим признакам, естественной убыли и его соответствие организации;
оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персона лом технологического процесса;
оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;
анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;
проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;
оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики, причин движения рабочей силы, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;
определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;
исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста,
семейного положения, обеспеченности жильем и др.);
сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, бытовок, мест общественного питания);
диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.
Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должны быть изучены не только количественные и качественные характеристики персонала, но и весь спектр функций управления персоналом, посредством которых достигается обеспечение интересов организации.
75. Контроллинг персонала: основные понятия, цели и задачи
Под контроллингом персонала понимают систему внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом.
В сферу деятельности контроллинга персонала входят разработка и предоставление инструментов для обеспечения стратегического и оперативного потенциала поддержания необходимой производительности труда на предприятии. Цели контроллинга на предприятии можно разделить на общие и специальные. Общие цели, как направление деятельности, всегда совпадают с целями организации, так как по своей сути они ими и определяются. Общие цели контроллинга выражаются преимущественно в количественных экономических терминах, например, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации, в гарантированном обеспечении заданного уровня ликвидности, в минимизации затрат предприятия (точнее говоря, в оптимизации затрат) и т.п. Общие цели контроллинга не дают понимания его уникальности и отличия от обычного управления предприятием. Поэтому, следует пристальное внимание уделить рассмотрению именно специальных целей и задач контроллинга на предприятии.
Основная цель контроллинга персонала состоит в создании механизма по координации и оптимизации деятельности в рамках системы управления персоналом в изменяющихся условиях среды, направленного на развитие управления человеческими ресурсами для достижения целей организации, повышения ее экономической и социальной эффективности. Как видно из предложенного определения, эта цель направлена на достижение определенного результата в управлении персоналом организации. В зависимости от уровня развития организации и ее целевых потребностей экономическими целями контроллинга организации и подсистемы управления персоналом могут быть: увеличение объемов производства или продаж, повышение прибыльности, рост конкурентоспособности, увеличение стоимости бизнеса.
Главная задача КП - осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом отклонений от планов. Обычно выделяют следующие основные функции КП:
1.Информационно-обеспечивающая - построение информационной системы, охватывающей все необходимые сведения: производительность, затраты на персонал и т. д. Эта функция реализуется, как правило, посредством создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов.
2.Плановая - получение прогнозной, целевой и нормативной информации, например, определение потребности в сотрудниках (количество, уровень квалификации) для выпуска новой продукции.
3.Управляющая - разработка предложений по устранению негативных тенденций. Например, если возникает отклонение между плановыми и фак-тическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает рекомендации отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов.
4.Контрольно-аналитическая - измерение степени достижения цели, ана-лиз запланированных и фактических показателей по персоналу. Если отклонения не выходят за рамки интервала, рассчитанного подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не нужны. Например, если текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Для реализации перечисленных функций контроллинга персонала служба КП должна решать следующие задачи:
Предоставлять информацию, сервис и услуги начальнику кадрового отдела;
Проверять эффективность использования персонала за отчетный период (как правило, раз в год). Оценка производится руководством предприятия на основе методик и инструментов, разрабатываемых службой КП;
Определять потребность в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах. Эти расчеты проводятся службой КП на основании следующих данных: стратегический и оперативный план, виды выпускаемой продукции (услуг), их количество, сегменты рынка;
Осуществлять развитие, подбор, стимулирование и увольнение сотрудников, а также менеджмент затрат на персонал.
В КП, который представляет собой часть контроллинга предприятия в целом, выделяют оперативное и стратегическое направления (см. табл. 1).
Стратегический КП увязывает перспективы в области работы с персоналом со стратегией управления компанией. Например, если предполагается выход на новые рынки и повышение качества продукции, то должны планироваться мероприятия по привлечению (обучению) высококвалифицированных специалистов.
Оперативный КП реализует тактические мероприятия, ориентируясь на стратегические цели. На оперативном уровне на первом плане стоит задача достижения экономической эффективности использования кадров. К примеру, измеряются и оцениваются такие показатели, как выработка на одного человека в рублях или натуральных величинах (тоннах, метрах и т. п.), затраты на персонал в структуре производственной или полной себестоимости, денежный поток на одного сотрудника и т. п.
76. Аудит функций управления персоналом
Аудит функции (системы) управления персоналом - это процесс анализа системы управления персоналом компании с целью выявления проблем и определения путей их решения, поиска возможностей повышения результативности и эффективности работы компании.
Цели аудита:
- Определить соответствие системы управления персоналом целям компании - способствует ли система достижению целей?
- Определить оптимальность работы системы - не тратим ли мы слишком много времени, денег и усилий на достижение этих целей? Есть ли проблемы, ошибки, злоупотребления?
- Оценить работу функции и отдельных исполнителей - да-да, и нас тоже!
- Найти пути оптимизации системы управления персоналом и определить перспективы развития.
Критерии оценки работы
- Организационная эффективность - если компания достигает целей, успешно работает и не имеет проблем - значит, и мы работаем хорошо, если же компания не успешна и в работе много проблем - значит и наша работа тоже неэффективна;
- Денежный критерий - вписываемся ли мы в рамки утвержденных бюджетов, экономим ли мы для компании деньги, оптимально ли мы расходуем деньги компании (в сравнении с компаниями-бенчмарками);
- Временной критерий - "все ли мы делаем вовремя" - выполняем ли мы наши планы, а также сколько времени у нас уходит на выполнение той или иной работы. Здесь нас тоже можно сравнить с предприятиями-бенчмарками;
- Подробный количественный критерий - нашу работу тоже можно измерять количеством обслуженных внутренних клиентов, количеством принятых на работу или уволенных, количеством проведенных интервью, опубликованных мемо, проведенных тренингов или совещаний, показателями текучести кадров. Иногда количественные критерии показывают эффективность работы - например, соотношение количества проведенных интервью и количеством принятых на работу;
- Бенчмаркинговый критерий - просто сравниваем себя с компанией-бенчмарком - ТАК ли мы выполняем функции и лучше мы или хуже их по выбранным количественным показателям;
- Достижение поставленных целей - если перед нами ставятся или мы перед собой ставим цели, соответствующие критериям "СМАРТ", значит, цель является измеримой, то есть уже содержит в себе какую-то меру, по которой можно оценивать достижение цели. Например, если мы должны были принять на работу 10 человек и приняли 10, мы достигли цели, а если приняли 8, то мы достигли цели на 80%;
- Оценка эффекта - даже если не была сформулирована СМАРТ-цель, все наши действия имеют какой-то результат, по которому они могут оцениваться. Если в результате проведенного тренинга для торговых агентов объем продаж компании вырос на 1,5%, мы можем оценить эффект от обучения, если в результате изменения системы стимулирования текучесть персонала уменьшилась с 22% в год до 3%, мы тоже можем оценить эффект от нашей работы;
- Реакция или оценка стейкхолдеров - наверное, самый важный критерий, так как все мы работаем с внутренними клиентами. С помощью этого критерия мы оцениваем нашу работу по ее восприятию нашими внутренними клиентами (работниками, менеджерами), по их удовлетворенности, наличию жалоб, отзывам и т.п.
Антикризисное управление
77. Сущность и классификация кризисов в социально-экономической системе. Причины возникновения, последствия, стратегии выхода.
Антикризисное управление - управление, направленное на преодоление уже существующих кризисов.
Понятие кризис связано с понятием риск. Любая соц-экономическая система в любом своем виде и любой форме имеет 2 тенденции существования:
1. функционирование - это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ценность системы, ее качественная определенность и сущностные характеристики.
2. развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды.
Функционирование сдерживает развитие, и в тоже время является его питательной средой. Развитие разрушает многие процессы функционирования, но создает более хорошие условия для его устойчивого существования.
Кризис - это крайнее обострение противоречий в соц-экономической системе.
Типология:
1.по масштабам проявления:
Общие - охватывают всю соц-экономическую систему.
Локальные - только часть.
2.по проблематике кризиса:
Макрокризисы - присущи большие объемы и масштабы проблематики.
Микрокризисы - 1 проблема.
3.по структуре отношений в соц-экономической системе (по дифференциации проблематики ее развития):
Экономические - кризисы, отражающие острые противоречия в экономике предприятия (производства и реализации товара). Финансовые кризисы выделяются отдельно - финансовые противоречия в экономике предприятия.
Социальные - возникают при обострении противоречий или столкновении интересов различных групп. Отдельно выделяют политические - кризис политического устройства.
Организационные - проявляются как кризисы распределения функций, регламентации отдельных подразделений.
Психологические - кризисы психологического состояния человека.
Технологические - возникают как кризисы новых технологических идей, в условиях явно выраженных потребностей, технологическая несовместимость и т.д.
4.по непосредственным причинам возникновения:
Природные - вызваны природными условиями (землетрясение, ураганы, пожары).
Общественные
Экологические - это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека (истощение ресурсов, загрязнение окр. среды).
5.по закономерности возникновения:
Предсказуемые (закономерные)
Неожиданные (случайные)
предсказуемые могут прогнозироваться, вызываются объективными причинами. Их разновидность - циклические кризисы.
6.- явные - которые протекают заметно.
Латентные (скрытые)
7.- глубокие кризисы (острые)
Легкие кризисы
8.- затяжные
Кратковременные.
Аудит и контроллинг персонала
1. Управленческий аудит: определение, цель и основные задачи, источники информации.
Одним из главных факторов создания конкурентоспособности является эффективное управление как в частном, так и в государственном секторах экономики. Для достижения высокого уровня качества управленческих решений нужны профессионализм и ответственность менеджеров всех уровней иерархии. Если профессионализм формируется в процессе обучения и приобретения опыта, то ответственность менеджера – результат не только ментальных факторов и глубокого осознания философских красот корпоративной культуры, но и результат влияния контроля.
Управленческий аудит – это диагностика существующей в организации системы управления его производственной, коммерческой и социальной деятельностью.
Потребность в проведении аудита системы управления возникает в тот момент, когда организация достигает потолка своего развития и ей требуется поддержка для перехода на новый этап. В этом случае аудиторы помогают найти пути мобилизации всех имеющихся ресурсов
, в том числе трудовых, финансовых и инвестиционных
.
Часто за помощью к специалистам обращаются организации, у которых возникли определенные трудности: затраты растут, а доходы падают; острая нехватка оборотных средств; трудно управлять компанией. Управленческий аудит востребован как на предприятиях, относящихся к старым и общеизвестным отраслям, таким как машиностроение, так и в организациях, которые только завоевывают свое место в бизнесе, как, например, организации сферы IT-технологий.
Главная задача
управленческого аудита организаций - определение и сопоставление фактически достигнутых показателей с плановыми и нормативными
. Конечной целью
такого анализа является поэтапное сближение сравниваемых показателей по величине. Аудиторы проверяют:
- результативность,
- эффективность,
- социальную значимость,
- деловую активность,
- уровень экономического развития производственных объектов бизнеса.
Достигнутые успехи - общий результат трудовой деятельности управленческой команды каждого такого объекта в целом, а также трудовой активности, инициативности, интеллектуальности и степени творческого новаторства каждого члена управленческой команды организации, начиная с менеджеров нижнего звена и заканчивая руководителями.
Кроме того, в процессе управленческого аудита может быть проведено:
рассмотрение перспектив и возможных темпов экономического развития и роста данного предприятия;
анализ стратегии и тактики работы управленческой команды организации;
подготовка материалов для плановой или внеплановой аттестации управленческих кадров организации.
Проведение управленческого аудита дает возможность решить две важные задачи: проверить существующую систему управления производственной и сбытовой деятельностью организации и оценить её кадровый потенциал.
Решение первой задачи предполагает анализ существующей в организации системы управления следующими сегментами:
производством и сбытом готовой продукции;
защитой окружающей среды;
принадлежащими ей объектами инфраструктуры, и прежде всего социально-культурной сферы.
При этом происходит выявление непрофильных активов, от которых можно избавиться, ненужных, дублирующих друг друга структурных звеньев системы управления. В ходе аудита изучаются возможности совмещения тех или иных управленческих обязанностей конкретными менеджерами в отдельных звеньях управления предприятием. Это позволяет в конечном итоге сократить управленческий аппарат предприятия, снизить затраты на его содержание, уменьшить фонд оплаты труда участников управленческой команды, одновременно повысив размеры заработной платы наиболее эффективно работающим менеджерам.
Кадровый потенциал компании - совокупность способностей и возможностей персонала обеспечить её оптимальное функционирование.
Эффективность деятельности организации напрямую зависит от способностей сотрудников при определенных организационно-технических, финансово-экономических и социальных условиях выполнять стоящие перед ними задачи. Несоответствие кадрового состава выполняемым задачам влияет на величину оценки стоимости организации, её инвестиционную привлекательность, а также на затраты, связанные с возможной реструктуризацией, антикризисным управлением или инновационным проектированием.
На основании проведенной проверки аудиторы представляют организации отчёт, содержащий рекомендации по устранению типичных ошибок в управлении, внедрению современных методик в систему управления деятельностью организации .
Разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на устранение выявленных в этой системе недостатков. По результатам проведения управленческого аудита открывается возможность максимально объективно осуществлять аттестацию членов управленческой команды по конечным итогам работы организации в целом и по зонам ответственности каждого участника. В этом случае появляется достаточно аргументированная основа для отстранения работников, не отвечающих современным требованиям к уровню квалификации и профессионализма, не обладающих соответствующими деловыми качествами и своевременной замены их на заранее подготовленных и отобранных в резерв для служебного роста людей, обладающих высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.
Управленческий аудит представляет совокупность принципов и методов осуществления контроля состояния системы менеджмента для выявления и устранения противоречий, несоответствий, дублирования информации и упразднения устаревших элементов. Его цель - поддержание системы в рабочем состоянии. Методология управленческого аудита вытекает из системологии менеджмента .
В предметной области менеджмента исследователям важно установить структуру и отличительные свойства образующих систему элементов, применяемых в качестве объектов управления. Если в качестве таких элементов воспринимаются отношения определенных субъектов, то должна быть выявлена сущность самого понятия "отношение". Единичное отношение или множество единичных отношений (многократное отношение) представляют поведенческую характеристику субъекта, которая реализуется на материальной основе отношения. Сущность его заключается в базовых категориях (понятиях) экономики<2> и системе их измерителей.
Проблема развития предметной области заключается в правильном выборе подходов, приоритетов, форм и средств, обеспечивающих эффективное воспроизводство практики жизнедеятельности при ограниченных ресурсах природы. Развитие функционального пространства предметной области менеджмента отражает его динамические свойства, имеет свои законы, процессы, механизмы и технологии их исполнения, критерии оценки. Исследования процессов развития функционального пространства необходимы для поиска путей трансформации состояний менеджмента. Они столь же актуальны по значимости, как и исследования отдельных видов отношений; они способствуют уточнению характеристик объекта и системы управления, а следовательно, прогнозированию и реализуемости целей управления.
<2> Экономика - наука об отношениях и формах поведения человека (общества) в процессах управления редкими ресурсами. Целью экономики как науки является разработка схем, объясняющих логику процессов объективной реальности. Она позволяет формировать правила оптимального использования экономических ресурсов и достижения общественного благосостояния.
Деятельность в менеджменте представляется как совокупность предметного труда управления, которая в последовательном развитии поочередно использует различные виды управления (адаптивное, программное, рефлексивное, смешанное), тем самым трансформируя свойства всей системы. Иначе говоря, деятельность представляет собой единство ресурсов и управления. Так как управление является источником динамичного направленного движения ресурсов, деятельность отражает движение материального мира под воздействием человека (общества).
Регулирование как компонента системы менеджмента направлено на поддержание внутренней стабильности системы менеджмента путем исключения противоречий теории, устранения устаревших парадигм, обновления и корректировки знаний о менеджменте в умах менеджеров. Теория менеджмента всегда отстает от практики управления, так как она формируется на опыте практики, но она одновременно способствует появлению инноваций в практике управления. Регулирование менеджмента становится все более динамичным процессом в связи с применением средств телекоммуникаций, глобальных коммуникационных сетей и системы дистанционного образования. Процессы регулирования менеджмента становятся питательной средой возникновения конкурентных отношений образовательных систем и организаций.
Компонента "регулирования" в менеджменте (как и вся система менеджмента) является объектом государственного регулирования, то есть функционирует в среде законодательства страны. Структура компоненты "регулирование" включает элементы, позволяющие оказывать влияние на формирование личности менеджера, а также корректировать требования к ней при возникновении новых парадигм управления. Самоменеджмент - рефлексия на усложнение техники личной работы менеджера