Многие из тех, кого называют лидерами, бóльшую часть времени управляют и осуществляют бизнес-процессы. И наоборот, иногда менеджеры и те, кто осуществляет бизнес-процессы, по сути, являются лидерами. Постарайтесь вспомнить, как часто за минувшие пять дней вы определяли направление движения, распределяли ресурсы и вдохновляли других. Если вы владеете юридической фирмой, то, оказывая юридические услуги, вы осуществляете бизнес-процессы. Если вы делаете стрижку в собственном салоне - вы осуществляете бизнес-процессы. Уделяя время хорошо отлаженным процессам, вы не являетесь лидером.
Работая в своём бизнесе, вы решаете существующие проблемы имеющимися средствами. Работая над бизнесом, вы осуществляете действия, трансформирующие его. Вы находите новые схемы и методы работы, которые приведут к выдающимся результатам (или полному провалу) на рынке. Работа в бизнесе заманчива, работа над ним - неясна и опасна. Работа в бизнесе даёт лидерам возможность взять процесс под контроль, спасти положение и заслужить одобрение. Работа над бизнесом неизменно несёт в себе риск ошибки со всеми вытекающими последствиями. Работа в бизнесе требует полного внимания лидера и начинает пробуксовывать, когда он переключается на работу над бизнесом. Пока всё внимание лидера занято работой в бизнесе - ничего не меняется. Любой может работать в бизнесе, но если лидеры не станут работать над ним, то и другие делать этого не будут. В итоге компания не сможет развиваться.
Определите цену изменения
Вы должны рассказать своим сотрудникам о том, что поставлено на кон. Если вы сделаете это грамотно, члены группы будут стремиться реализовать ваше видение. Если сделаете плохо или не уделите этому должного внимания - люди не отреагируют на ваш призыв и станут держаться того, что им уже знакомо. Они начнут рьяно оберегать свой статус-кво, словно от него зависит их драгоценная жизнь. Приходя к соглашению, вы должны дать ответ на вопрос: «Что будет, если мы ничего не станем менять?» Это нечто - ставка. Она может сделать сохранение статус-кво более опасным, чем шаг в неизвестное будущее. Успех любого преобразования напрямую зависит от ценности ставки.
Лидеры должны уметь классифицировать членов группы
и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию
в ранних последователей
Ставка должна охватывать организационный, социальный и персональный уровни. Она должна обосновать важность перемен при обращении к людям трёх типов: аналитически мыслящих, которые «слушают» разумом; эмоциональным, «слушающим» сердцем; финансово заинтересованным, «слушающим» кошельком. Беседы о Ставке приводят к тому, что большинство людей начинают действовать быстро, чтобы избежать опасности: «Если мы ничего не предпримем, с нами случится нечто плохое!» Часть членов группы, напротив, предпочтут ориентироваться на позитивные факторы: «Если мы реализуем наше видение, то сможем многого достичь/заработать кучу денег!» В беседах о весомой Ставке должно уделяться внимание и тому, чего хочется избежать, и тому, чего хочется достичь.
Работайте с сопротивлением команды
Несмотря на то что переменам сопротивляется большинство людей, схемы поведения довольно предсказуемы. Разобравшись в них, вы сможете преобразовывать энергию сопротивления переменам в энергию созидания. Кроме того, вы научитесь распознавать и гасить источники незначительного сопротивления. Три процента членов вашей группы - мечтатели, которые ухватятся за что угодно. Однако они не пользуются особым доверием других членов группы. Следующая категория - ранние последователи - готовы рискнуть практически сразу, если получат удовлетворительные ответы на основные вопросы. За ними идёт раннее большинство, полагающееся на мнение ранних последователей, а позднее большинство присоединяется, просто чтобы не отставать. Увальни же никуда не идут. Они постоянно задают вопросы, игнорируют ответы и рассказывают всем, почему преобразования обречены на провал. Лидеры должны уметь классифицировать членов группы и игнорировать увальней, вкладывая время и энергию в ранних последователей.
Раньше считалось, что лидеры несут ответственность за переход увальней в категорию позднего или раннего большинства. Это убеждение ошибочно. Увальни считают себя хранителями статус-кво, их цель - защитить уютное настоящее от посягательств неопределённого будущего. Они не понимают, что сами могут создавать будущее. Ваша способность достигать цели зависит от умения быстро отсеивать увальней и направлять всю энергию на ранних последователей. Когда они вовлекаются в процесс, за ними идут все, кто вам нужен. Если в вашем рабочем дне десять часов, потратьте одиннадцатый на ранних последователей. Это ваши самые верные сторонники.
Не будьте предвзятым
В объединении численностью более семи человек руководить процессом непременно должен кто-то один. И кем бы ни был этот человек, ему стоит отказаться от участия в самой работе группы. К сожалению, лидеры постоянно нарушают эту первооснову. Я часто наблюдаю за тем, как проводят совещания топ-менеджеры. Они управляют процессом, одновременно предлагая конкретные меры и на ходу оценивая всё, что предлагается другими. Это совершенно неприемлемо. Такая тактика не способствует нахождению оптимальных решений. Причина проста.
Если вы управляете процессом, в результатах которого напрямую заинтересованы, то непременно будете манипулировать им, чтобы получить желаемое. Когда участников много и ставки высоки, работа и управление ею должны быть разделены. Кому-то стоит отвечать за разработку продуманной и сбалансированной системы. Этот же человек должен руководить процессом так, чтобы отношение ко всем членам группы было справедливым. Я называю эту роль нейтральной. Человек обязуется быть полезным группе, не давая оценок выдвигаемым и реализуемым идеям и следя за тем, чтобы не было нарушений установленного процесса.
Избегайте подмены роли
Лидеры могут установить в группе либо авторитарные отношения, либо равноправное сотрудничество - но не то и другое одновременно. Главное, чтобы все знали, какой именно вы избрали. Многие лидеры совершают распространённую ошибку, объявляя о равноправном сотрудничестве, а затем действуя авторитарно. Это называется подменой роли и часто влечёт снижение доверия группы к лидеру.
Не прыгайте от одной роли к другой. При необходимости заранее предупредите коллег о том, что вам необходимо сменить стиль работы - как правило, с сотрудничества на контроль и управление. Помните, что вернуться потом к равноправному сотрудничеству практически невозможно. Никогда не меняйте роли - даже открыто - в течение одной встречи. Сотрудничая с группой, пусть всего один день, удержитесь от искушения принимать решения и категорично оценивать высказываемые идеи. В процессе сотрудничества, как правило, рождаются рекомендации, а не готовые решения. Позднее, в другой день, используйте свой лидерский авторитет, чтобы принять решение с учётом всех рекомендаций.
Выдавливайте по капле раба
Сильные лидеры всегда внимательно следят за тем, как проходят их беседы. Они сразу схватывают, когда кто-либо из их коллег начинает терять силу, жалуясь на неподвластные ему факторы и обвиняя других в собственной неэффективности. «Если бы правительство делало свою работу - мы могли бы делать свою» - вот одна из типичных отмазок жертвы. Трудно добиться результата, мечтая о переменах в том, на что группа всё равно не может повлиять! Первоклассные лидеры помогают «группам-жертвам» вернуть уверенность в себе, а тем, кто уже ею обладает, - поддерживать её на высоком уровне.
Планирование - бесполезное занятие. Мы отходим
от реальной жизни и начинаем разговоры о ней
В любое время группа действует либо как жертва, либо как лидер. Члены коллектива говорят либо о том, что делают они, либо о том, что делают с ними. Воспитывайте в группе нетерпимость к поведению в стиле жертвы. В результате то, что раньше считалось нормальным - прятаться и обвинять других, - внезапно становится недопустимым. Склоняйте людей к разговорам о том, на что они могут повлиять. В этом кроется их сила.
Выгоняйте команду на поле
Планирование - бесполезное занятие. Мы отходим от реальной жизни (игровое поле) и начинаем разговоры о ней (раздевалка). В бизнесе планирование чаще создаёт лишь иллюзию деятельности, избавляя участников процесса от необходимости что-то делать на самом деле. Проблема заключается в том, что в планировании нет рисков. Оно комфортно. И напротив, на игровом поле - когда мы распределяем ресурсы, меняем правила игры, заключаем соглашения, внедряем новые методы, выпускаем продукты или услуги на рынок, короче, действуем в боевых условиях - высок риск попасть впросак, ошибиться, почувствовать себя неловко, быть уволенным или даже убитым.
Нам нужно отказаться от мысли, что вначале нужно разработать детальный план и лишь потом приступать к его реализации. Напротив, следует определить общую схему игры и, только если возникнет крайняя необходимость, вернуться в раздевалку, подправить намеченный курс и снова выйти на поле. При этом все участники чётко понимают, где находятся (Как есть), куда движутся (Как должно быть) и почему всё это настолько важно (Ставка). Вы можете изложить суть данной первоосновы членам своей группы. Затем, в процессе деятельности, помогите им понять, когда они находятся на поле, а когда - в раздевалке. Что вы точно увидите почти сразу - это нетерпимость к пустым совещаниям и бесполезной деятельности.
Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.
Именно в этом и состоит искусство руководить - предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
Отношение к конфликтам
К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым.
Касательно деструктивных конфликтов, порожденных неумелыми взаимоотношениями, естественна установка на то, что их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.
Рекомендуемые меры
Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из обсужденных выше причин возникновения конфликтов. Рассмотрим эти меры детально.
1. Постоянная работа по улучшению условий труда, совершенствованию его оплаты, улучшению организации производства, улучшению бытовых условий работников.
Учитывая сложность этих вопросов, время, требующееся на достижение ощутимых результатов, следует находить возможность (ненавязчиво) информировать подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.
Работа над перечисленными выше вопросами относится к числу важнейших постоянных обязанностей любого руководителя.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудового законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Помните, что:
* Управление людьми начинается с управления собой.
* Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.
* Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.
* Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.
* Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.
4. Учет ожиданий подчиненных.
Подчиненные ожидают от руководителя:
* знания дела;
* умения наладить работу;
* видения перспективы;
* хорошего заработка;
* вежливого отношения к себе;
* уважения.
Именно в таком порядке чаще всего называют желаемые качества руководителя работники-мужчины.
Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Работница переживает, если в ней не видят женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке, - таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.
Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.
Ранди Б. Нойес
Издательство ОГИ, 2009 г.
Понятие «эмоциональный интеллект» было сформулировано относительно недавно, в 1990 году. Его автор Джон Мейер утверждет, что человек способен «понимать и рассуждать при номощи чувств — одновременно черпая из них энергию». Все больше исследователей соглашаются с тем, что для успешной самореализации в жизни недостаточно высокого IQ — нам необходимо установить контакт со своими подлинными чувствами и использовать их потенциал для созидания такой жизни, к которой мы стремимся. Но как этого достичь? Ответ можно найти в книге известного норвежского психолога и бизнес-консультанта Ранди Нойес.
В первую очередь, нам необходимо познать себя и то, что мы действительно хотим. Проблема многих из нас в том, что привычный способ мыслить и чувствовать уводит нас от сокровенных мечтаний. Нас обременяют ложные представления о «долге» перед другими людьми. Но действительность такова, что лишь познав себя и став собой в полном смысле этого слова, мы благотворно повлияем на жизнь окружающих. «Понять самого себя — значит сделать так, чтобы вам было хорошо с самим собой. Так вы сможете дать больше и другим».
«Твоя сила в том, что тебе нравится», – утверждает автор. Отказ от собственных желаний делает нас слабее и мешает раскрыться сильным сторонам нашей личности. Для него нет убедительных оправданий. Более того: если мы не знаем, чего хотим, другие люди с легкостью смогут управлять нами.
Самопознание требует умения слушать наш внутренний голос в состоянии умиротворения. «Истину подскажет нам сердце, если внутри нас царит покой». И если ритм нашей жизни не оставляет времени для самопознания, имеет смысл изменить его, замедлить свой бег. Мы не будем разочарованы.
Наши желания воплощаются в конкретные планы. Если мы ясно видим цель, мы получаем в свое распоряжение множество инструментов, позволяющих нам построить свое будущее. «Когда вы знаете, чего хотите, нужная информация сама вас находит. Самым необъяснимым образом открываются двери, вы встречаете нужных людей, возникают идеи, необходимые для осуществления вашей цели».
Познавая себя, мы открываем свои сильные стороны. Многие люди совершают ошибку, растрачивая свою энергию на «борьбу со своими недостатками». Но этой борьбе нет и не может быть конца. Намного полезнее вкладывать время и силы в развитие наших уникальных способностей. Именно они помогают достичь успеха.
Следующий важный этап нашей внутренней трансформации — это принятие ответственности за свою жизнь. Существует множество видов ответственности, но ответственность за свою жизнь фундаментальна. Она включает в себя готовность платить по всем счетам и отказ кого-либо винить.
«Взять на себя ответственность за свою жизнь — значит обрести свободу каждую секунду иметь право решать, как относиться к внешним обстоятельствам. Это и есть единственный способ изменить эти обстоятельства».
«Беря ответственность за свою жизнь на себя, мы учимся жить настоящей жизнью, а не существовать в мире иллюзий. Мне понадобилось много лет, чтобы понять простую вещь: моя жизнь станет богаче, если я определю для себя, что же такое реальность. Потому что тогда я буду иметь дело с действительным положением дел».
Мы проводим много времени в размышлениях о том, как «должны» вести себя другие люди: члены нашей семьи, друзья, начальники, представители власти, и так далее. Но слова «должен бы был» только отвлекают нас от реальности — такой, какая она есть. Они мешают понять окружающий мир и взглянуть на него объективно. «Мира под названием «должен бы был» не существует. Люди ведут себя так, как они ведут. Нам важно принять то, что есть, и посмотреть, что мы можем с этим сделать».
Принятие — это ключ к переменам. Именно через принятие мы находим опору в реальности, а не в иллюзорном мире «как все должно быть». Нам становится ясно, что для нашего счастья и благополучия основное значение имеют не поступки других людей, а то, что делаем мы.
Ответственность за свою жизнь не стоит смешивать с чувством вины. Ответственность всегда нацеливает нас на конструктивные действия, в то время как чувство вины заставляет скрывать свои подлинные чувства и наказывать себя. Это больно бьет по нашей самооценке и лишает стимулов к действию.
Попытка скрыть «негативные» чувства только усугубляет проблемы, и в некоторых случаях приводит к психосоматическим заболеваниям. Но эти чувства — такие как обида, гнев, ревность, раздражение, и так далее — могут стать для нас источником энергии. Для этого требуется познать и принять их, дать им выход. Таким образом, чтобы это не нанесло ущерба окружающим.
Автор подсказывает различные методы работы с чувствами. Один из наиболее эффективных — написать письмо обидевшему человеку и излить эмоции на бумаге, не стесняясь в выражениях. Конечно, отправлять это письмо не стоит. Оно нужно только для нас. При необходимости, можно писать письма снова и снова. До тех пор, пока мы не почувствуем облегчение.
Заглядывая в собственное прошлое, нам нужно перестать судить себя за ошибки. Ошибки естественны, и их допускают все. «Право на ошибку, по сути, есть право быть человеком». «Все наши проблемы и ошибки открывают перед нами новые возможности. Только совершая ошибки и делая из них выводы, человек взрослеет и становится цельной личностью». Мы становимся лучше не наказывая себя за ошибки, а прощая себя.
Когда мы научимся понимать и любить себя, это поможет нам понимать и любить окружающих глубже, чем когда-либо раньше. Наши отношения с людьми станут свободнее и гармоничнее. Мы также начнем устанавливать четкие границы, не позволяя кому-либо дурно обращаться с нами.
Рецепты от Ранди Ноейс помогли тысячам людей по всему миру разобраться в своем внутреннем мире, избавиться от ограничивающих стереотипов и найти себя. Понять и применить их на практике несложно — хотя с нашей стороны потребуются решительность и настойчивость.
ВСЯ ПРАВДА О БРЭЙФБИЗНЕСЕ...:
«Времена, когда слово „карьерист“ было ругательным, уже прошли. Сегодня делать карьеру — это правильно», — считает Таисия Василишина, генеральный директор консалтинговой компании «ТОП АкадемиЯ», автор и ведущая учебного курса «Школа эффективного руководителя». Мы решили узнать у нее, что же нужно делать для того, чтобы овладеть искусством эффективного руководства.
«Т»: Таисия, у меня к Вам простой вопрос: как стать руководителем? Есть же много хороших специалистов, которые мечтают стать руководителями, но не знают, что для этого нужно делать…
Т.В.: Исследуя тему менеджмента и наблюдая за людьми в организациях, я пришла к выводу, что есть три категории сотрудников:
1. Первая категория — те, кто хочет быть руководителем и говорит об этом открыто, ставя перед собой амбициозные цели. Это люди, которые не ленятся преодолевать трудности в достижении своих целей. Они действительно хотят быть руководителями и делают все для этого.
2. Вторая категория — люди, которые говорят, что не хотят быть руководителями. Но на самом деле они этого тоже хотят. Такие сотрудники просто не желают напрягаться, сталкиваясь с трудностями, и поэтому предпочитают установку «руководство и управление — это не для меня». Часто здесь присутствует явно выраженное внутреннее противоречие, а порой и внутренний конфликт. Как правило, это нереализованные специалисты.
3. Третья категория — это специалисты, которые действительно не ставят перед собой цели быть руководителем. Они реализовываются как профессионалы в своей специализации. Думаю, что хотя бы раз в жизни вопрос быть или не быть руководителем и у них стоял на повестке дня. Просто они делали выбор не в пользу управления, а в пользу специализации. Мы все знаем, что хороший специалист — не всегда хороший руководитель.
Если хотите делать карьеру - проявляйте как можно больше инициативы, будьте на гребне событий, которые происходят в компании
Для тех, кто мечтает стать руководителем, есть несколько рекомендаций:
Прежде всего, изучите себя более глубоко и узнайте насколько вы способны работать с людьми, что происходит с вами при более тесном взаимодействии с коллегами в разных, порой не очень комфортных рабочих ситуациях. Что вы чувствуете при этом? Проанализируйте свои лидерские качества. Что вам легко делать и что, напротив, вызывает затруднения в работе с людьми. Сделанные выводы помогут вам увидеть свои узкие места в работе с людьми.
Второе, что следует учесть: начиная карьеру руководителя, продвигаться в этом нужно шаг за шагом. Для начала, например, вы можете взять в разработку какой-то конкретный проект и реализовать его, выступая в роли руководителя данного проекта. По окончании проекта обязательно проанализируйте то, с чем вы столкнулись во время работы, чему научились, чего не ожидали, что бы вы сделали по-другому и т. д. Проанализируйте себя с точки зрения своих сильных и слабых сторон. Это и будет ваш первый
Очень полезным будет проявление инициативы перед вашим руководством. Фраза «инициатива наказуема» здесь неуместна. Если хотите делать карьеру — проявляйте как можно больше инициативы, будьте на гребне событий, которые происходят в компании. И, конечно же, я рекомендую быть настойчивым и трудолюбивым. Потому что работать нужно будет много. Есть такая шутка: «Поздравляем Вас! Вы стали руководителем, и теперь Вы будете работать не 8 часов, а 12». Это, конечно же, шутка, но, как говорится, в каждой шутке — доля правды.
«Т»: В чем, на Ваш взгляд, суть руководящей должности?
Т.В.: На эту тему мне очень нравится известное высказывание о том, что искусство руководителя проявляется не в том, чтобы заставить подчиненных сделать что-либо, а в том, чтобы заставить их захотеть сделать это.
Именно в этом, на мой взгляд, и есть суть работы руководителя. А вот каким образом руководитель это делает — это уже инструменты менеджмента, его уровень профессионализма, стиль управления, а также личные «фишки» руководителя.
Этот человек — проводник, который ведет компанию к цели, и на этом пути важно уметь правильно распределять ресурсы, учитывать изменения внешней среды, грамотно формировать внутреннюю среду, творчески подходить к решению проблем и многое другое. Как сказал профессор менеджмента Стендфордского университета Робберт Саттон, «Менеджмент — это искусство достижения цели в условиях ограниченности ресурсов».
Руководитель должен уметь зажигать, вдохновлять и мотивировать разных сотрудников
Также руководитель — это лидер. Человек, который умеет эффективно работать с людьми, не похожими на него. Часто руководители идут по пути наименьшего сопротивления, окружая себя себе подобными, поскольку их легче понимать и с ними легче общаться. Но именно те сотрудники, которые по своим качествам сильно отличаются от руководителя, в наибольшей степени обогащают его и делают сильнее. И тот талантливый менеджер, кто умеет работать так. Руководитель должен уметь зажигать, вдохновлять и мотивировать разных сотрудников.
«Т»: Можно ли научиться быть руководителем, или для этого нужен талант, богатый опыт, что-то еще?
Т.В.: Руководителем нужно именно учиться быть. можно только пройдя определенный путь. Конечно, важен собственный опыт человека, который помогает ему в профессиональном становлении.
Также быстрее и эффективнее будет, если человек начнет обучаться, посещая специальные курсы, тренинги, семинары, читать литературу, не пропуская даже маленького шанса узнать что-то о том, как стать эффективным руководителем.
Здесь нужна золотая середина в сочетании теории и практики. Например, когда человек только учится, не применяя полученные знания на практике, это очень оторвано от жизни. Потому что теоретические знания полезны именно через практический опыт.
Если человек пренебрегает теорией — тоже плохо. Если он выбирает только практический подход и учится исключительно на своем опыте, тоже не совсем верно. Такой подход может повлечь за собой много ошибок, которые стоят дорого.
Руководитель обязан обучаться всегда. Способность к непрерывному обучению — одна из основных компетенций эффективного руководителя.
«Т»: Разделяете ли Вы подход «руководителем можно стать, лишь пройдя длинный путь, где много проб и собственных ошибок»?
Т.В.: Конечно же, собственный опыт — самый ценный, свои ошибки — самые дорогие. Здесь важно не допускать повторения ошибок. А ошибки в любом случае будут. Ведь не ошибается лишь тот, кто ничего не делает.
Настоящий руководитель — тот, кто признает свои ошибки и открыто о них говорит, а также пытается их исправить. Если руководитель делает так, значит, он — лидер.
«Т»: Как считаете, быть карьеристом — это позитивно или нет?
Т.В.: Вокруг понятия «карьерист» до сих пор много стереотипов. Кто-то считает это неправильным, а другие делают карьеру, несмотря ни на что.
Мне кажется, что времена, когда слово «карьерист» было ругательным, уже прошли. Делать карьеру — это правильно. Для меня это значит, что у человека есть цель, он знает, как ее достичь и ежедневно работает над этим, причем зачастую и днем и ночью.
Неоднозначным есть вопрос «Как делать карьеру?». Как делать карьеру с точки зрения ценностей и как делать карьеру с точки зрения каких-то конкретных практических навыков человека.
Способность к непрерывному обучению - одна из основных компетенций эффективного руководителя
С ценностями все просто: у каждого человека они свои. Если на первом месте при любых обстоятельствах стоит семья, как самая главная ценность, то карьера будет строиться с учетом этого. Бывает, что главная ценность — это признание и известность. Такая карьера строится по-другому.
Что касается практических навыков и инструментов построения карьеры, то этому тоже нужно учиться. Это ведь тоже определенная технология, и ее нужно знать. Важно понимать, с чего необходимо начать, какая должна быть последовательность приобретения навыков. Иногда нужно сделать как бы шаг назад и поработать, возможно, на более низкой должности или в отдаленном регионе с целью приобретения бесценного опыта. У человека должен быть план построения карьеры. Это такой же проект, как и любой другой в его жизни.
Карьерист для меня — это целеустремленный человек, обучающийся и развивающийся системно и непрерывно. Он приносит пользу не только себе, но и компании в достижении ее целей. Также он полезен обществу. И это тоже вопрос ценностей. Где было бы наше общество в своем развитии, если бы в его истории не было амбициозных карьеристов?
«Т»: Какие личностные качества должны быть присущи хорошему руководителю?
Т.В.: Таких качеств очень много. Я остановлюсь на трех основных, на мой взгляд:
1. Одно из важных качеств личности руководителя — умение управлять собой. Работа руководителя трудна, полна волнений, а часто и стрессов. Каждый руководитель должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом, чтобы постоянно поддерживать свой уровень производительности.
2. Второе важное качество — умение влиять на людей. Руководители должны постоянно воздействовать на сотрудников и коллектив. Руководитель, который недостаточно настойчив, не устанавливает взаимодействия с окружающими и у которого недостаточно развито умение выражать себя и слушать других, не может быть эффективным. Если он лидер, он обязан уметь вдохновлять.
3. И еще одно из важнейших качеств — способность к непрерывному саморазвитию. Руководителям необходимо добиться значительных успехов в саморазвитии. Если руководитель не может преодолеть свои слабости и работать над собственным ростом, его ждет провал, даже если сейчас у него все хорошо. Такие люди недостаточно динамичны, склонны избегать острых ситуаций, позволяют скрытым способностям так и остаться неразвитыми. Их работа превращается в рутину тем больше, чем чаще они в интересах личной безопасности исключают из своей деятельности ситуации, которые являются провокационными и развивающими.
Также я бы назвала еще такие важные черты личности руководителя:
- — выдержка и сила воли,
- — умение логически мыслить и решать проблемы,
- — креативность и творчество,
- — коммуникативные компетенции,
- — оптимизм и чувство юмора.
Отдельно хотела бы выделить такое важное качество, как способность к стратегическому видению. Тот, кто может подниматься над ситуацией, видеть глубже и дальше, тот имеет значительное преимущество в менеджменте.
«Т»: Почему одни сотрудники легко двигаются по карьерной лестнице, а для других это недостижимо?
Т.В.: Все зависит от мотивации и самомотивации. Конечно же, большую роль играют настойчивость, способности, опыт работы и многие другие вещи. Но пока человек не разберется сам, зачем ему это нужно, он не будет двигаться вперед по карьерной лестнице легко и быстро. Тут на помощь может прийти коучинг.
Времена, когда слово «карьерист» было ругательным, уже прошли. Сегодня делать карьеру - это правильно
Это один из эффективных инструментов в развитии руководителя, в определении его целей, а также в их достижении. Работа с коучем одинаково полезна, как для начинающих руководителей, так и для уже состоявшихся.
Если человек знает свои цели, и одна из них — стать руководителем, если он замотивирован и знает зачем ему это нужно, если он проложил путь и знает как будет достигать своей цели, то делать карьеру становится намного проще. Конечно, путь длинный, но «дорогу осилит идущий»!
«Т»: В чем плюсы и минусы работы руководителя?
Т.В.: Это очень индивидуально. Для кого-то что-то будет жирным минусом, а для другого это же самое будет всего лишь особенностью в работе.
Главным плюсом есть то, что чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше у вас возможностей, в том числе и финансовых. А значит — больше свободы. Но и ответственности при этом тоже больше. Здесь уже вопрос готовности человека брать на себя эту ответственность. Ведь у каждого своя степень зрелости.
Основным же минусом я бы назвала то, что руководитель вынужден много жертвовать своим личным временем. Это то драгоценное время, которые с удовольствием можно было бы потратить на семью, детей, друзей или любимые занятия. Конечно, мы говорим о балансе жизненных сфер и тайм-менеджменте, но давайте смотреть правде в лицо — руководитель всегда работает больше, чем кто-либо другой.
- — Создавайте свою команду — не будьте эгоистом, будьте заинтересованы в общем деле и готовы защищать общие интересы.
- — Стремитесь к развитию своей личности и ее совершенствованию, это позволит вам справляться со все более сложными задачами.
- — Развивайте в себе способность и умение доводить до конца любое дело.
- — Будьте лояльны к компании, где работаете.
- — Развивайте такое важное качество как гибкость, она позволит успешно справляться с неожиданными ситуациями.
- — Будьте дисциплинированными и готовыми к выполнению требований, вне зависимости от личных проблем и настроения. Это основа вашего авторитета.
- — Учитесь быть благодарным, проявляя заслуженную признательность по отношению к людям.
И еще один важный совет — помните, что очень часто сотрудники уходят не из компаний, а от начальников.
Но несмотря на почти идеальные качества, которыми должен обладать менеджер, он прежде всего человек. Со всеми его особенно-стями, особенностями его характера, формой взаимоотношения с дру-гими людьми. Как всякому человеку, ему присущи характер и темпе-рамент. От этого в большинстве случаев и зависит его стиль, метод, тип руководства.
Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блэйк и Д. Моутон составили матрицу типов руководителей:
Требования к руководителям по исследованию М. Вудкока и Д. Фрэнсиса
Исследуя политические, социальные, экономические и психоло-гические силы, действующие в странах, и изучая влияние этих сил на тех, кто занимает управленческие посты, можно прийти к полезным обобщениям об изменяющемся содержании работы руководителя.
Их исследование позволило выделить одиннадцать отчетливых факторов, которые, очевидно, будут влиять на управленческую деятельность в ближайшие десятилетия:
Стрессы, давление и неопределенность во все большей мере присутствуют в большинстве форм жизни организаций. Поэтому от умелых менеджеров требуется способность эффективно управлять собой и своим временем.
Эрозия традиционных ценностей привела к серьезному расстройству личных убеждений и ценностей. Поэтому от современных менеджеров требуется способность прояснить свои личные ценности.
Имеется широкая возможность выбора. Поэтому от менеджеров требуется четко определить как цели выполняемой работы, так и собственные цели.
Организационные системы не в состоянии обеспечить все возможности для обучения, требующиеся современному руководителю. Поэтому каждый менеджер должен сам поддерживать постоянный собственный рост и развитие.
Проблем становится все больше, и они все сложнее, в то время как средства их решения - зачастую более ограничены. Поэтому способность решать проблемы быстро и эффективно становится все более важной чертой управленческих навыков.
Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимыми выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны гибко реагировать на изменения ситуации.
Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навы-ков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.
Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приемы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчиненных.
Большие затраты и трудности связаны ныне с использованием наемных работников. Поэтому от каждого руководителя требуется более умелое использование людских ресурсов.
Возрастающие масштабы изменений требуют развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного “устаревания”. Поэтому менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.
Сложные проблем во все большей мере требуют объединения усилий нескольких людей, совместно осуществляющих их решение. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результа-тивными в работе.
Этим одиннадцати пунктам должны придерживаться менеджеры, если они хотят, уцелеть и добиться успеха в грядущее десятилетие.
Что называется способностью эффективно управлять
Рабочее определение способности эффективно управлять необхо-димо дать до того, как будут выявлены другие роли менеджера. Осно-вываясь на данных ранее одиннадцати факторах это:
способность управлять собой;
четкие личные цели;
упор на постоянный личный рост;
навык решать проблемы;
изобретательность и способность к инновациям;
высокая способность влиять на окружающих;
знание современных управленческих подходов;
способность руководить;
умение обучать и развивать подчиненных;
способность формировать и развивать эффективные рабочие группы.
Поскольку каждая управленческая задача предъявляет те или иные конкретные требования, неправильно было бы считать, что каж-дый из вышеупомянутых факторов в равной мере относится к любой ситуации. Однако они действительно обеспечивают основу для оценки каждым работником своих возможностей по отношению к требова-ниям их работы. Когда какие-либо из этих навыков и способностей отсутствуют у менеджера, возникает ограничение.