Является самой известной прикладной модификации метода сократовских вопросов, поскольку широко применяется для сокращения или ликвидации издержек, увеличения производительности, снижение брака. Анализ «Пять почему» ( 5 Why, 5W) или анализ корневой причины был разработан и внедрен Сакити Тоёда (корпорация Toyota)и получил широкое распространение в японских корпорациях во второй половине 20-го века.
Суть метода
Пять "почему?" - эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении "Почему?", мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.
План действий
Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
Ответ записать под проблемой.
Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос "Почему?" и новый ответ записать ниже.
Вопрос "Почему?" необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной. По мнению создателей данного метода, вопрос «почему» нужно повторять не менее 5 раз, т.к меньшее количество «Почему?» не позволит добраться до глубин проблемы.
Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.
Принцип "Пять почему?" целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).
Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т.е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.
Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему». Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/ или возможности чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами». На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.
При поиске решения проблемы начните с конечного результата и двигайтесь в этом направлении, чтобы выяснить причину, постоянно спрашивая: «Почему?». Следует задавать этот вопрос снова и снова, до тех пор, пока причина не станет очевидной.
Достоинства метода
Один из простейших инструментов.
Помогает установить первопричину проблемы.
Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.
Недостатки метода
Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.
Пример: Группе ФСА на машиностроительном предприятии было предложено улучшить работу станка для съема заусенцев после штамповки. Но выяснилось, что решение этой задачи нисколько не изменило положение в цехе, он оставался «в прорыве». Анализ выявил целую серию новых проблем: чересчур большое время установки штампов, сложность их переточки, большой расход и т. п. Ключевой же проблемой оказалось низкая долговечность штампов из-за плохого качества их изготовления, обязанного, в свою очередь, многолетним необоснованным занижениям расценок. То есть корень зла оказался в техническом задании и договорных условиях с производителем инструмента.
Для устранения ошибки необходимо выявить всю цепочку задач, найти среди них ключевую и рассмотреть возможность ее решения.
Приведите цепочку из 3-5 открытых вопросов, направленных на продажу малошумного, с высококачественной отделкой, дорогостоящего лифта
Приведите цепочку из 3-5 закрытых вопросов, направленных на продажу образовательной услуги
Вспомните, применялись ли к Вам манипулятивные приемы, основанные на вопросах?
Вспомните, были ли в процессе вашей учебы случаи применения преподавателем сократовского метода? Как это происходило?
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автоаксессуаров) нового продукта.
Составьте цепочку сократовских вопросов для выработки решения о введении в товарный портфель компании (производитель автокомпонентов) нового продукта.
Методом «Пять почему» найдите причину любой из проблем, которые в данный момент вас беспокоят.
Благодарим Пресс-центр ПАО «Ульяновский автомобильный завод» за предоставление данного материала.
Если ты задаёшь вопрос, значит, ты уже знаешь половину ответа.
Мы живем в стремительном, требовательном, ориентированном на результат мире. Новые технологии дают нам доступ к огромным объемам информации за считанные доли секунды. Проблемы должны решаться мгновенно; результаты мы хотели бы получить еще вчера, а ответы — незамедлительно.
Мышление людей, зачастую, поверхностно. Они затрагивают проблему и выдают сразу решение, что приведет к тому, что через некоторое время эта проблема снова всплывет в рабочем процессе. Эффективное устранение проблемы невозможно без выявления истинных причин или, как еще говорят, первопричин проблемы.
Как же найти первопричину проблемы?
На сегодняшний день в мире разработано множество различных методов и приемов, используемых при поиске первопричины и проверенных практикой в течение длительного времени.
Одним из наиболее простых и эффективных методов считается метод «Пять почему».
Истоки использования вопроса "Почему?" для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения идут от философов IV-III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции принято считать Сократа. Однако первым, предложившим использовать принцип "Пять почему?" для сокращения или ликвидации потерь и увеличения производительности стал Сакити Тоёда.
Название метода - "Пять почему?" происходит от количества задаваемых вопросов. Для того чтобы найти первопричину несоответствия необходимо последовательно задавать один и тот же вопрос - «Почему это произошло?», и искать ответ на этот вопрос. Число пять выбрано исходя из того, что такого количества обычно достаточно для выявления сути и источника проблемы. Но, несмотря на то, что метод называется «Пять почему» для поиска первопричин в каждом конкретном случае может задаваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Примеры:
|
Почему? |
Ответ (причина) |
| 1. Почему станок остановился? |
Сгорел плавкий предохранитель |
| 2. Почему плавкий предохранитель сгорел |
Станок перегружен |
| 3. Почему станок перегружен? |
Режущий инструмент плохо режет |
| 4. Почему режущий инструмент плохо режет? |
Давление насоса СОЖ упало |
| 5. Почему давление упало? |
Насос засорился |
| 6. Почему насос засорился? |
В насос попадает стружка |
| 7. Почему в насос попадает стружка? |
Насос не имеет сетчатого фильтра |
|
Почему? |
Ответ (причина) |
| 1. Почему остановилась линия? |
Обнаружен дефект в обрабатываемом изделии |
| 2. Почему возник дефект |
На обработку было подано одновременно два изделия |
| 3. Почему было подано одновременно два изделия? |
Две заготовки не были разъединены |
| 4. Почему две заготовки не были разъединены? |
На предыдущем процессе использовали сверло не того размера |
| 5. Почему на предыдущем процессе использовали сверло не того размера? |
С верла хранятся как попало, и под руку оператору подвернулось сверло не того размера |
|
Почему? |
Ответ (причина) |
| 1. Почему сборка вышла из под контроля? |
Сборочные единицы не сопрягаются друг с другом |
| 2. Почему сборочные единицы не сопрягаются друг с другом |
Фланец оказался большего диаметра |
| 3. Почему фланец оказался большего диаметра? |
Замер фланца был произведен не точно |
| 4. Почему замер фланца был произведен не точно? |
Измерительный инструмент не был откалиброван |
| 5. Почему измерительный инструмент не был откалиброван? |
Не было ответственного за калибровку инструмента |
В настоящее время техника определения первопричины «Пять почему» широко используется в концепциях бережливого производства, так как имеет массу достоинств. Во-первых, метод легок и универсален, может быть использован в тандеме с другими инструментами бережливого производства, во-вторых, имеет широкую сферу применения, в третьих, не заменим при решении проблем связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями и наконец, он экономит время — для анализа обычно достаточно 10 минут.
Таким образом, «Пять почему» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения путей возникновения той или иной проблемы и выявления первопричины проблемы.
Большинство источников твердят об универсальности метода “5почему?” и приводят элегантнейшие примеры его использования. Связь между шаттлом и частью спины лошади тому пример. Меньшинство же сетует, что метод “5почему?” подходит лишь для анализа простых проблем, причины которых известны нам или дяде Васе-слесарю. Т.е. достаточно выйти в гембу и спросить “почему?” 5 раз. Форумы и блоги пестрят частными случаями и мнениями, являющимися лишь отражением опыта их авторов.
Этим мнениям уделяется так много времени и внимания, что о главном никто и не вспоминает. А как же практические задачи, которые поставлены перед исследователем, который применяет эту методику? Как же рекомендации и ноу-хау? Вот и получается, что нам доступны два пласта знаний: один из категории “общее” (нижний уровень), второй – из категории “философия” (высший уровень). Похоже на гамбургер без котлеты.
А где же котлета? Смею заверить, что в этой статье мы ее поджарим.
Почему же не получается “5почему?”
1. Отвечая на вопросы, вы угадываете ответ, а не используете данные
Не смотря на простоту метода “5почему?”, он совершенно не располагает к угадыванию. После книжных примеров создается представление, что “5почему?” похоже на интервью “вопрос-ответ”. Но каково же ваше разочарование, когда ни в первый, ни во второй, ни в какой-либо из последующих раз не удается найти первопричину! Если, отвечая на вопрос, вы не приводите доводы, то метод превращается из поиска первопричины в поиск лучшего ответа. Вы словно играете в лото, при этом совершенно не принимая во внимание, что шансы выиграть ничтожно малы.
Совет: используйте данные, чтобы подтвердить ответ. Используйте логические доводы, тесты гипотез, диаграммы, исключайте остальные возможности... делайте все что угодно, чтобы обосновать ваш ответ. Вы, вероятно, подумали, что метод вдруг из простого превратился в мегасложный статистический тест? Да нет же! Метод остался столь же простым. Просто вы перестали надеяться, что угадаете, и приняли во внимание, что даже для простого анализа нужны данные.
2. Вы полагаетесь метод, как на волшебную палочку
Удивительно, насколько прост метод “5почему?”. Настолько прост, что в любой книге на его пояснение отводится максимум полстраницы. На то, чтобы прочесть и понять столь небольшой пласт информации, много времени и сил не нужно. И сколько же людей, поняв все вкратце, всерьез принимает метод за волшебную палочку, опрометчиво полагаясь, что этого вооружения достаточно для одоления любой проблемы. Если вам вовремя не пояснили, что об объекте анализа нужно хоть что-то знать перед применением метода, то вы, вероятно, были в их числе?
Совет : хоть метод “5почему?” и универсален, это не исключает препятствия в его применении. Лучше всего, когда команда специалистов владеет методикой анализа и сама может применить ее. Но если уж так получилось, что вы, будучи неспециалистом в каком-либо процессе или технологии, ищете возможности улучшить его – найти и устранить первопричину, – потрудитесь обучить команду или узнать что-либо об объекте анализа. А лучше и то, и другое.
3. Вы закидываете камни в “чужой огород”
Очень часто ответ на один из вопросов “5почему?”, уводит вас в область, в которой у вас нет экспертизы. Например, конструкцию продукта или особенности требований заказчика… Например, многие производственные предприятия считают, что корень всех бед в конструкции продукта, оборудования или чем-то еще, от них независящем. В итоге “5почему?” останавливается и начинает буксовать уже в районе 2-3-го вопроса.
Любой ответ следует обязательно подтвердить данными. Об этом написано выше – в п.1. Если вы считаете, что конструкция непригодна для производства, то на основании каких данных? Ввиду того, что сотрудники производственной площадки редко обладают доскональным пониманием того, как проектируется продукт, подтвердить, что конструкция не пригодна для производства, крайне тяжело. Это совершенно не исключает такой возможности, однако накладывает то ограничение, что вам вначале потребуется исключить процесс из списка подозреваемых.
Совет: в поисках первопричины держитесь до последнего в рамках тех процессов, которыми вы управляете. Кроме того, что возможную первопричину вам будет легче подтвердить и устранить, подумайте о следующем: какой конструктор преследует цель создать плохой продукт? Или какой производитель преследует цель создать плохое оборудование?
4. Вы задаете вопрос так, чтобы иметь возможность ответить на него, или даете такой ответ, решение к которому можете внедрить
Ну да. Бывает. Со всеми, причем. И не следует это отрицать. Лучше признайте, что всем людям свойственно “срезать углы” и еще раз перечитайте п.1. Только используя данные, вы можете исключить эту проблему.
Совет: кроме использования данных, перепроверьте себя на каждом вопросе. Если вы считаете, что нашли первопричину, то ответьте на вопрос: действительно ли устранение этой первопричины устранит проблему в целом?
5. Вы используете “5почему?” для отчета, а не анализа
Не самая большая проблема, скажу я вам, но “5почему?” – это все же метод поиска первопричины. Если вы не согласны с определением “5почему?” как метода, то примите его как каркас. Разумеется, этот каркас может служить и в отчетности, однако использовать каркас исключительно для отчетности тяжелее, чем кажется. Поверьте, проверял)))
Совет: обучайте сотрудников методу “5почему?”, заставляйте использовать для поиска первопричин, требуйте структурного подхода (анализ перед принятием решения), придирайтесь к недостаткам. Только через обучение и практическое применение вы сможете добиться того, что анализ будут выполнять перед внедрением изменений, а следовательно, “5почему?” будет применен именно для поиска первопричины, а не после всех изменений для того, чтобы украсит отчет.
А стоит ли использовать модифицированные методики? Помогут ли они справиться с вышеупомянутыми проблемами?
Часто доводится сталкиваться с тем, что метод “5почему?” пытаются улучшить. Кто-то стремится разветвить анализ, давая несколько ответов на один вопрос, кто-то добавляет различные визуализации, подразделы и направления и т.д. Стоит ли полагаться на “гибридные” методики?
Если это поможет вам найти первопричину, то ответ положительный. Если вы, при всех прелестях, не используете данные для ответов, угадываете ответы, полагаетесь на шестое чувство... то как бы хорошо не была модифицирована методика, цели не достигнуть. Описанные выше пункты универсальны и касаются метода, а не способа его реализации или визуализации.
Вместо выводов
Если вы посмотрите на 5 пунктов выше, то все они могут быть объединены всего в 2: недостаток знаний и недостаток практики применения. Поэтому старайтесь узнать процесс, в котором копаетесь, и практикуйте метод “5почему?”. Лишь так можно научиться его применять и лишь так можно выбрать тот способ визуализации, который поможет вам в поиске первопричин.
В любой компании бывают ситуации, когда всё идет наперекосяк. В таких случаях полезно выяснить причины, дабы не допустить повторения. Интернет компания Buffer делится своим алгоритмом коллективного анализа и принятия решений. Вот что пишет по этому поводу сотрудник компании Courtney Seiter.
В нашей компании мы часто в подобных обстоятельствах применяем простой и эффективный алгоритм. Задаем пять раз вопрос «Почему?», чтобы докопаться до корней проблемы. Позвольте продемонстрировать, как это у нас работает. И как это можете применить вы.
Сам метод зародился в японской компании Toyota Motor Corporation еще в пятидесятые годы прошлого века как ключевая часть процесса решения проблем. О нем упоминает в своей книге архитектор производственной системы ToyotaTaiichi Ohno. Да и до Toyota этот метод был популярен среди инженеров, занимающихся совершенствованием бизнес-процессов по концепции LEAN. Главное при последовательном пятикратном использовании одного и того же вопроса- это не иметь предварительных гипотез. Смотреть на мир «широко открытыми глазами».
Вот пример из японской практики:
Почему этот робот сломался?
Цепь оказалась перегруженной, что привело к разрушению на сгибе.
Почему цепь оказалась перегруженной?
Была неправильно нанесена смазка на опоры и цепь начала буксовать.
Почему была неправильно нанесена смазка?
Смазочный насос не циркулировал должным образом и не подавал достаточного количества масла.
Почему же не циркулировал насос?
Металлическая стружка засорила подачу насоса.
И вот почему металлическая стружка засорила подачу насоса?
Потому что отсутствовал соответствующий фильтр на этом насосе.
Мы у себя опробовали эту цепочку вопросов как в обсуждениях инженерных задач, так и при анализе управленческих вызовов и неожиданностей. Важно подчеркнуть, что целью аналитического «погружения» не является срочно сформировать обвинения в чей-либо адрес. Целью является помочь команде определить и совершить последовательные небольшие шаги для профилактики возникновения повторных инцидентов. Логика организации группового анализа довольно проста и содержит в свою очередь пять этапов.
Первый шаг. Пригласить к обсуждению всех, кто может быть причастен к конкретной ситуации. При удаленном общении в компании используют инструмент Google Hangout
Второй шаг. Назначить Мастера процесса. Именно он будет формулировать и задавать вопросы, назначать ответственных за поиск соответствующих ответов. При этом особой квалификации для такого Мастера в Buffer не требуют.
Третий шаг. Пять раз задать вопрос «Почему?». Цепочка начнет разворачиваться в верном направлении, если первым же вопросом обрисовать область обсуждения, адекватную происшествию и/или вызову. Когда первоначальных гипотез много, может помочь составление карты взаимосвязей. В любом случае маршрут аналитического «путешествия» привязан к отправной точке, то есть, к первому «Почему?» и ответу на него.
Четвертый шаг. Назначить ответственных лиц за решение. Обычно после пяти пар вопросов и ответов возникает пять действий по устранению проблем. Каждое из них требует своего исполнителя, а все вместе- проектного управления.
Пятый шаг. Оповещение всей команды о принятых решениях. Желательно информировать вовлеченных коллег как можно более простым и понятным языком. Обычно в Buffer это делает один из присутствующих на совещании.
Вот как, например, один из партнеров компании Buffer попытался докопаться до причин неудовлетворенности своего клиента после неудачно проведенного разговора с ним.
Почему мой разговор с клиентом оказался таким напряженным?
Клиент был расстроен. Я же сознательно использовал формальный и серьезный тон разговора с ним. Предполагаю, что выбранная мною манера общения лишь «подлила масла в огонь».
Почему я выбрал именно такую манеру общения с клиентом?
Раньше я где-то читал, что если кто-то переживает плохие события, то эти переживания клиента можно только усугубить, если показать, что его проблема не является важной.
Почему наш разговор еще больше расстроил клиента?
Потому что я упустил шанс показать, что я на его стороне и разделяю озабоченность: не общался с ним на человеческом языке, а выбрал язык технического специалиста.
Почему эта манера оказалась неэффективной?
Стараясь выглядеть профессионально и беспристрастно, я «перегнул палку» и клиент воспринял мое отношение к нему как отстраненное и безразличное.
Почему я упустил шанс наладить отношения с клиентом?
Потому что я излишним образом сфокусировался на решении проблемы и пренебрег развитием человеческих отношений с собеседником.
Компания Bufferкроме кроме оказания услуг по развитию карьеры и бизнеса также помогает своим клиентам разобраться с личной мотивацией. И здесь, в коучинговом процессе, метод «почемучек» также неплохо себя зарекомендовал.
Вот еще пример построения алгоритма во время коучинговой беседы.
Цель: я хочу иметь собственный бизнес
Почему?
Это позволит мне лучше контролировать, каким образом я расходую свое время.
Почему это важно?
Я смог обрести большую гибкость действий в своей жизни.
Почему это необходимо?
Я смогу работать дома
Почему это важно?
Я смогу больше времени проводить со своими детьми.
Почему это важно?
Поддержка членов моей семи является самым важным приоритетом в моей жизни.
Задумайтесь и вы над тем, какую сферу профессиональной или личной жизни вы можете прямо сейчас подвергнуть углубленному анализу, используя метод пяти последовательных вопросов «Почему?»
Апр 12, 2015 Gansvind Igor
Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных Toyota. Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.
В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности.
И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента.
И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.
Тайити Оно, описывая созданную им систему, говорит об этом методе как о научной основе Производственной системы Тойоты. При этом он отсылает нас к Сакити Тойода, которого называет автором правила. Предполагается, что идея метода была сформулирована им в 30-ых годах ХХ века.
Справедливости ради, нужно отметить, что вопрос «Почему?» при поиске первопричин и их возникновения начали использовать философы IV-III веков до н. э., а автором причинно-следственной концепции, применяемой для любого доказательства в логике, считают Сократа. Но в вопросах повышения производительности труда и сокращения издержек этот метод впервые стали применять в семье Тойота.
Таким образом, Пять «Почему?» — это эффективный инструмент как индивидуального, так и коллективного изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе той или иной проблемы, определения причинных факторов и выявления глубинных, коренных причин. Метод используется, когда истинная причина проблемы не ясна и для ее решения недостаточно ресурсов для детального исследования и статистического анализа.
При этом важно не найти виноватого, как принято в традиционном менеджменте, когда у каждой проблемы есть лицо и имя, а выявить именно системную причину. «Нет обвинений, нет наказаний» — как мы знаем — одно из ключевых отличий системы мышления Тойоты от традиционной управленческой парадигмы.
Решение даже всех промежуточных проблем, без внимания к первопричине, рано или поздно приведет к повторным сбоям. А наказание «виновных» не только навсегда закроет возможность их участия в поиске истинных факторов, но и спровоцирует их стремление скрывать любые несоответствия.
Почему именно Пять «Почему?». Число 5 выбрано, скорее всего, эмпирически, но есть, наверно, и доля некой сакральности, так сложилось, что пятерка обозначает завершенность. Пяти вопросов, как правило, достаточно для выявления источника проблемы. Но, несмотря на название, для поиска причин каждого конкретного несоответствия может потребоваться как меньшее, так и большее количество вопросов.
Так как при ответе на поставленный вопрос возможно возникновение нескольких вариантов, метод «5 почему» не исключает выстраивания «дерева» причин. Поэтому подход схож с методом причинно-следственных диаграмм и диаграмм Исикавы («Рыбья кость») . Вполне допустимо, что некоторые причины в процессе анализа окажутся общими для сразу нескольких веток.
Завершать анализ Пять «Почему?» следует одним ответом на вопрос «Как» по каждой из обнаруженных коренных причин полученного дерева или диаграммы. Ну и, конечно, полученные ответы должны вылиться в реализацию решений.
Для того, чтобы вы имели более полное представление о методе 5 «почему?», я хотел бы использовать выдержки из первоисточника, и процитировать архитектора производственной системы компании Toyota Тайити Оно:
Пятикратное «Почему?»
Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:
1. Почему
автомобиль остановился?
Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.
2. Почему
была перегрузка?
Потому что подшипник был плохо смазан.
3. Почему
подшипник был плохо смазан?
Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.
4. Почему
он плохо работал?
Потому что поршень износился и разболтался.
5. Почему
поршень износился?
Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.
Или
1.Я постоянно опаздываю. Почему
?
2. Потому что мне постоянно не хватает времени. Почему ?
3. Потому что я долго собираюсь. Почему ?
4. Потому что я хочу выглядеть хорошо. Почему ?
5. Потому что я хочу производить впечатление на окружающих. Почему ?
Потому что я замуж хочу:).
Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.
Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.
Еще можно применить "метод 5" для расслабления