Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

PAGE 28

Приложения

Введение

С развитием рынка и увеличением роли человеческих ресурсов в организации возрастает потребность в тщательной разработке критериев привлечении, оценки и отбора персонала. Актуальность рассмотренной в работе темы обусловлена необходимостью грамотного комплектования штатов организации. Так как от персонала зависит эффективность работы организации, ошибки в отборе кандидатов могут обойтись очень дорого предприятию.

Цель данной работы состоит в изучении и разработке эффективной технологии отбора персонала при приеме на работу.

Достижение поставленной цели осуществляется за счет решения следующих задач:

Рассмотрение теоретических основ набора и отбора персонала и основных методов оценки персонала;

Изучение принятой на предприятии системы управления персоналом и критерии отбора кандидатов на вакантную должность;

Объектом исследования является ОАО «Газпром» и его дочерние предприятия.

Предмет исследования – методы отбора персонала.

В ходе решения поставленных задач курсовой работы были использованы следующие методы исследования: изучение и анализ научной литературы, методы сравнения и обобщения, метод классификации, психодиагностические методы: тестирование, анкетирование.

В работе использованы исследования, научные работы Бычкова В.В., Золкина А.Л., Зайцева Г.Г, Кузнецовой Г.Д., Малышева И.В., Новикава А.М., Селищева В, Уткина Э.Н., Яковлева Е.Г и прочие источники.

Структура данной работы включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы и приложения. В первой главе представлены такие понятия как «набор», «отбор», «оценка» персонала, дана различная схема процесса отбора и классификация методов отбора. Вторая глава посвящена изучению деятельности группы компаний «Газпром», особенности кадровой политики, проанализирована система отбора кандидатов из внутренних источников. В третьей главе представлены основные мероприятия, направленные на совершенствование процесса отбора кандидатов, с привлечением и внешних и внутренних ресурсов.

Глава 1. Теоретические основы отбора персонала при приеме на работу

1.1. Понятие и особенности набора и отбора персонала в организации

Эффективность деятельности предприятия зависит во многом от персонала. Перед руководителем компании или перед кадровой службой организации возникает необходимость комплектования штата. При осуществлении данной функции большую роль играет подбор (отбор) персонала.

Говоря об особенностях отбора, следует отличать понятия «набор», «отбор» и непосредственно «прием на работу». Прием на работу (наем) – представляет собой ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации.

Набор – это система мер для привлечения работников в организацию. Набор персонала предполагает установление контактов с потенциальными работниками. При этом выделяют внутренние и внешние источники набора (привлечения) персонала.

Внутренние источники набора персонала – это люди, работающие в организации. То есть при появлении вакантной должности объявляется внутренний конкурс на ее замещение. Использование внутренних источников увеличивает заинтересованность персонала в работе, улучшает в коллективе моральный климат, повышает привязанность работников к компании и лояльность.

Внешние источники включают в себя способы привлечения людей, которые еще не работают в компании, но могли бы занять вакантную должность. Выделяют активные и пассивные внешние способы привлечения персонала.

К активным относятся участие в ярмарках вакансий, сотрудничество с сузами и вузами по вопросам трудоустройства, обращение в кадровые агентства и центры занятости.

К пассивным источникам относятся подача объявлений в средства массовой информации, активный поиск персонала по базе соискателей, подбор персонала с помощью сотрудников компании.

Выбор тех или иных источников привлечения персонала зависит от потребности в персонале и от традиций, принятых на предприятии. Но следует помнить, что все виды привлечения персонала помимо преимуществ имеют также и недостатки. Некоторые достоинства и недостатки представлены в таблице 1.

Таблица 1

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечение персонала

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренние	Появляется возможность служебного роста; Эффективный способ с точки зрения материальных затрат; Кандидатов знаю в данной организации, и руководство, и подчиненные; Сам кандидат знает организацию, ее специфику; Освобождение должности для роста молодых кадров; Быстрое заполнение вакантной должности без адаптационного периода; Прозрачность кадровой политики; Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; Повышение мотивации и степени удовлетворенности трудом.	Выбор кандидатов ограничен числом работников подходящей квалификации Возможны конфликты, соперничество и непринятие в коллективе; Появление панибратства при решении деловых вопросов; Нежелание отказать работнику с большим стажем работы в организации; Закрытие вакансии не удовлетворяет общую потребность организации в кадрах; Удовлетворяется только качественная потребность, но через подготовку и повышение квалификации (доп.затраты); Снижение активности рядового сотрудника, так как больше шансов на продвижение у сотрудников с большим профессиональным опытом.
Внешние	Большой выбор кандидатов; Появление нового импульса для развития организации; Прием на работу покрывает количественную и качественную потребность в кадрах; Снижается возможность возникновения интриг внутри организации.	Более высокие затраты на привлечение кадров; Повышается текучесть кадров; Снижается сплоченность коллектива; Высокая степень риска при прохождении испытательного срока; Длительный период адаптации из-за плохого знания специфики организации.

Отбор - представляет собой процесс изучении профессиональных и психологических качеств кандидатов. Исходя их заранее составленных требований, происходит оценка соответствия кандидата открытой вакансии.

При осуществлении процедур отбора необходимо обращать внимание на следующие принципы:

Не следует искать идеального кандидата, которого не существует. Поиск должен быть направлен на более подходящего для должности кандидата;

При отборе следует ориентироваться на сильные стороны кандидата;

Отказ от приема на работу новых сотрудников, если в них нет потребности, несмотря на опыт и профессионализм;

Ориентация на более квалифицированные кадры, но в рамках требуемой должности;

Соблюдение разработанных критериев отбора.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для данного вида деятельности. К основным критериям отбора кандидатов на должность можно отнести: опыт, образование, профессионализм,деловые качества, физические характеристики, тип личности и его потенциальные возможности.

В результате оценки кандидатов можно определить их степень пригодности. Выделяют три группы пригодности: непригодные кандидаты, условно-пригодные и относительно-пригодные к трудовой деятельности.

Деловые качества, необходимые сотруднику на той или иной должности определяется профессиограммой, также ее называют картой компетентности. Пример профессиограммы представлен в приложении 1.

1.2. Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу

Для обеспечения эффективной процедуры отбора рекомендуется использовать целый комплекс различных методов, направленных на комплексную оценку и всестороннее изучение кандидатов.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

1. Предварительный отбор – предполагает анализ информации, указанной в резюме или собранной в результате предварительной отборочной беседы. В данном анализе особое внимание уделяется профилирующему направлению в образовании, оконченные учебные заведения, оценки в университете (или средняя оценка по диплому), дополнительные курсы и подготовка, цель поступления на работу, опыт работы на предыдущих предприятиях, время работы на прошлых местах, желаемая заработная плата, ограничение по здоровью, предполагаемая дата выхода на работу.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты (приложение 2). Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, в том числе и вообще отказ в ответе.

3. Собеседование. При соблюдении следующих условий собеседование может пройти наиболее эффективно:

Установление взаимопонимания с кандидатом;

Не следует уделять внимание первому впечатлению, необходимо получить комплексную информацию и только потом приступить к оценочной процедуре;

Наличие подготовленных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам и в то же время достаточная гибкость, позволяющая охватить и вопросы, возникающие по ходу беседы.

Собеседование бывает нескольких видов. Среди них: формализованные, слабо формализованные и неформализованные. Формализованные – предполагают проведение интервью строго по запланированной схеме. Как правило, вопросы задаются в определенной последовательности, и порядок их не меняется, а ответы фиксируются в специальном бланке. Неформализованное интервью проводится без заранее подготовленных вопросов. Разговор ведется свободно, при этом важно вызвать кандидата на откровенность и внимательно прислушиваться к его словам, одобряя и поддерживая направление разговора.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить:

Достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

Желает ли он выполнять её при существующих условиях;

Какова продолжительности будущей работы в организации;

Возможность продвижение по служебной лестнице вверх;

Совершенствование профессии кандидата;

Мнение относительно сверхурочной работы, командировок, замещения других работников и других возможных специфических особенностей предстоящей деятельности.

В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе.

4. Тестирование.

На профессиональную пригодность. Цель тестов – оценка психофизиологических качеств кандидата, умение выполнять определенную деятельность. Часто подобные тесты моделируют конкретную рабочую ситуацию.

Общие тесты способностей – выявляют особенности внимания, мышления, памяти и другие способности, важные для той или иной деятельности.

Личностные тесты – оценивают чаще всего потенциальные действия человека, образ поведения в конкретной ситуации.

5. Проверки рекомендаций и послужного списка. Рекомендации могут быть даны человеку в письменной форме на фирменном бланке со всеми реквизитами. В последнее время распространены телефонные звонки предыдущему начальнику кандидата и обмен мнениями о конкретных качествах соискателя.

6. Нетрадиционные методы, среди которых можно выделить: использование полиграфа (детектора лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; некоторые виды психоанализа.

7 . Медицинский осмотр . Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

8. Принятие решения . Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

9. Испытательный срок. – Особенность его заключается в том, что фактически кандидата берут на работу, но окончательное решение принимают по результатам испытательного срока. За время испытательного срока представляется возможность способом естественного наблюдения и специальных условий достаточно хорошо выяснить деловые качества работника и сделать окончательное заключение о его пригодности. Поскольку срок этот относительно небольшой, изучение деловых качеств должно протекать активно и целенаправленно.

На рисунке 1 представлено сравнение различных методов отбора персонала на основе эффективности их применения.

Исследования зарубежных и российский менеджеров показали, что наиболее эффективный метод оценки кандидатов – центр оценки персонала, представляющий собой комплексную систему оценки и отбора.

Рисунок 1. Эффективность методов отбора персонала, %

При этом от того, за счет каких ресурсов – внешних или внутренних – осуществляется привлечение персонала зависят и критерии его отбора. Таким образом, для кандидатов извне существенных является проверка рекомендации и послужного списка, отбор во время беседы, тесты на качество работы, навыки. Другие методы тоже применяются, но реже. Для кандидатов, привлекаемых из внутренних ресурсов компании, наиболее важной процедурой отбора будет беседа и сбор рекомендаций от непосредственного руководителя, и значительно менее важной тесты на навыки работы, умственные способности и личностные характеристики.

1.3. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность

В менеджменте отбор как функцию управления персоналом можно представить в виде многоэтапного процесса. На каждом этапе данного процесса решаются задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (рис.2.).

Рисунок 2. Процесс отбора персонала.

На первом этапе устанавливаются требования к кандидатам, выявляются профессионально-важные качества. Требования к кандидатам могут быть выражены в должностных инструкциях, квалификационной карте, карте компетенций и других документах.

Должностная инструкция – это документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности сотрудников.

Квалификационная карта – представляет собой набор характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий данную должность. К таким характеристикам относится уровень образования, знание иностранного языка, навыки работы на компьютере и прочие специальные навыки. Квалификационная карта подготавливается совместно с руководителем на основе должностных инструкций.

Карта компетенций – личностные характеристики человека, его способность к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. Карта компетенций позволяет преодолеть недостатки квалификационной карты и облегчает процедуру приема на работу.

После уточнение требований к должности начитается процесс планирования отбора: количество открытых должностей, сроки закрытия вакансии.

Следующим этапом процесса отбора персонала является выбор источников набора – внутренние или внешние способы привлечения персонала.

Четвертый этап – привлечение претендентов к отбору. На данном этапе просматриваются отклики кандидатов (аппликантов), анализируются резюме и заинтересовавших аппликантов приглашают на собеседование.

На собеседовании, тестировании, ролевой игре проходит непосредственная оценка профессионально-важных качеств соискателей. Различные методы оценки и отбора кандидатов рассматривались в предыдущем пункте данной главы.

После окончания интервью и проведя процедуры оценок соискателей по личным и профессиональным качествам отдел персонала и руководители должны сделать выбор в пользу того или иного кандидата. В современной практике менеджмента выделяют три типа критериев отбора: объективные, субъективные и практические.

Объективные критерии – это критерии оценки кандидата, основанные на требованиях к знаниям, умениям, навыкам: соответствие параметрам должности, способности к коммуникации, правдивость.

Субъективные факторы основаны на впечатлениях интервьюера: уверенность в себе, отношение к организации, видение себя в организации, качества кандидата, которые помогают ему расположить интервьюера.

Практические факторы раскрывают способность кандидата влиться в коллектив и в установленные на предприятии нормы труда.

После того, как были оценены все кандидаты необходимо составить сравнительную таблицу всех кандидатов, проставить баллы, вывести суммарный балл. Это позволит выявить наиболее компетентных кандидатов, без воздействия субъективных факторов. А далее следует принять во внимание и субъективные и практические факторы.

И наконец, после того, как сделан выбор в пользу конкретного кандидата, его приглашают на работу – осуществляют процедуру найма – и он становится наемным сотрудником компании.

Глава 2. Анализ системы отбора персонала на примере ОАО «Газпром»

2.1.Общая характеристика деятельности предприятия

ОАО «Газпром» — глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности — геологоразведка , добыча , транспортировка , хранение , переработка и реализация газа и других углеводородов, а также производство и сбыт электрической и тепловой энергии. Государство является собственником контрольного пакета акций «Газпрома» — 50,002%.

Газпром видит свою миссию в максимально эффективном и сбалансированном газоснабжении потребителей Российской Федерации, выполнении с высокой степенью надежности долгосрочных контрактов по экспорту газа.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» лидером среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

ОАО «Газпром» владеет крупнейшей в мире газотранспортной системой, способной бесперебойно транспортировать газ на дальние расстояния потребителям Российской Федерации и за рубеж. Протяженность магистральных газопроводов «Газпрома» составляет 159,5 тыс. км. На обслуживании 165 дочерних газораспределительных организаций «Газпрома» находится 445,3 тыс. км распределительных газопроводов, обеспечивающих транспортировку 164,3 млрд куб. м природного газа.

Группа «Газпром» является крупнейшей компанией мира по величине запасов природного газа.

По состоянию на 31 декабря 2009 г. запасы газа Группы по категориям А+В+С1 (российские стандарты) оценивались в 33,6 трлн куб. м, нефти и конденсата — 3,1 млрд т.

По объемам добычи газа Группа «Газпром», на долю которой приходится 14,5% мировой добычи, находится в числе лидеров среди нефтегазовых компаний мира. В 2009 г. Группой добыто 461,5 млрд куб. м природного и попутного газа, 10,1 млн т конденсата и 31,6 млн т нефти.

Природный газ Средней Азии является важным элементом формирования общей ресурсной базы ОАО «Газпром». В 2009 г. Группой «Газпром» приобретено 37,3 млрд куб. м среднеазиатского газа.

Развитие нефтяного бизнеса и конкурентное присутствие в секторе электроэнергетики — стратегические задачи «Газпрома» на пути становления лидером среди глобальных энергетических компаний.

Стратегия развития нефтяного бизнеса предусматривает рост годовой добычи нефти до 90–100 млн тонн к 2020 году. Планируется выйти на этот уровень за счет поэтапного вовлечения в эксплуатацию всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» и других компаний Группы «Газпром», а также приобретения новых лицензий.

В электроэнергетике определены следующие стратегические цели: диверсификация рисков тарифного регулирования, оптимизация топливного баланса и достижение синергетического эффекта от совмещения газового и электроэнергетического видов бизнеса.

Развитие электроэнергетического направления деятельности Группы «Газпром» предусматривает, в частности, приобретение долей в генерирующих компаниях, строительство новых генерирующих мощностей, а также развитие энергосбытового и электросетевого видов деятельности. Основные генерирующие активы Группы в электроэнергетике России: ОАО «Мосэнерго» (53,47%), ОАО «ТГК-1» (28,7%), ОАО «ОГК-2» (56,6%), ОАО «ОГК-6» (60%).

Чистый долг Группы «Газпром» (по данным бухгалтерской отчетности по международным стандартам) по состоянию на 30 июня 2010 года составлял 974,733 млрд руб. Работа по управлению долгом успешно продолжается и в 2010 году. Объем заимствований «Газпрома» запланирован в объеме 90 млрд. руб., при том, что погашение долга составит 269 млрд руб., из которых 57 млрд руб. будут выплачены досрочно. Чистый долг «Газпрома» за первые шесть месяцев 2010 года был, по сравнению с концом 2009 года, уменьшен на 29% — с 1,372,3 трлн руб. до 974,733 млрд руб.

За последнее десятилетие в России увеличилась доля газа в потреблении энергии по отношению к другим видам топлива. Доля газа в топливно-энергетическом балансе страны возросла с 42% в 1990 году до 50% - в настоящее время. Во многом это связано с относительно низкими регулируемыми ценами на газ. В России газ, в основном, поставляется электрогенерирующим компаниям, предприятиям металлургической и химической промышленности. По оценкам ОАО «Газпром»структура поставок газа на внутренний рынок, включая собственную покупку у независимых организаций, характеризуется следующими данными (по итогам 2010 года):

16,7% - для нужд населения,

38,19% - организациям электроэнергетики,

32,26% - другим промышленным потребителям,

12,85% - коммунально-бытовым потребителям.

Энергетическая стратегия России предполагает снижение доли газа в топливно-энергетическом балансе за счет его более рационального использования. При этом ОАО «Газпром» планирует годовой объем добычи в размере 650-670 млрд. куб. м к 2020 году (с учетом добычи на Востоке России). В настоящее время ОАО «Газпром» занимает доминирующее положение на внутреннем рынке газа и обеспечивает около 80% поставок. В соответствии с Энергетической стратегией России в долгосрочной перспективе к 2020 году ОАО «Газпром» будет сохранять основную долю в объемах добычи и поставок газа на российский рынок.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ОАО «Газпром»

«Газпром» предоставляет широкие возможности для раскрытия собственного потенциала и карьерного роста своих сотрудников. На сегодняшний день в «Газпроме» работает 376,3 тысячи человек. Компания уделяет первостепенное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. Р уководствуясь Конвенциями Международной организации труда, Группа Газпром соблюдает международные стандарты по вопросам свободы ассоциаций, заработной платы, продолжительности рабочего дня и условий труда, вознаграждения трудящихся за труд, социального страхования, предоставления оплачиваемого отпуска, охраны труда и др.

Списочная численность всех сотрудников группы компаний «Газпром» в 2010 году составила 376, 3 тыс. что на 61, 8 тыс. чел меньше, чем в 2009 году (рис.3).

Рисунок 3. Списочная численность персонала группы Газпром, тыс. чел.

Сокращение численности персонала в основном произошло благодаря улучшению качественного состава, путем прохождения обучения и повышения квалификации.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

Строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

Выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

Использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

Развитие новых видов обучения;

Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

Активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Рисунок 4 Уровень образования персонала группы компаний Газпром

Общая сумма затрат Группы на подготовку персонала (с учетом командировочных расходов) составила в 2010 г. 1,6 млрд руб., сократившись на 44 % (или на 1,3 млрд руб.) по сравнению с уровнем 2009 г., что в основном связано с ограничением расходования средств на эти цели в неблагоприятных экономических условиях. В перспективе в целях поддержания и развития профессиональных, деловых и личностных качеств работников планируется восстановить показатели профессионального развития персонала до уровня, достигнутого в предыдущие годы.

Структура персонала группы компаний Газпром представляет собой соотношений рабочих специальностей, офисных специалистов и руководителей. Структура персонала представлена на рисунке 5.

Рисунок 5. Структура персонала компании Газпром.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

2.3. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО «Газпром»

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО «Газпром» осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, придерживается политики открытости, то есть информирует кандидатов и работников и целях, задачах, ценностях, приоритетах, возможностях, предоставляемых работникам;

Применяет комплексную систему поиска персонала;

Осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе , используя для этого внешний и внутренний источники , отдавая предпочтение «внутренним » к андидатам при замещении вакансий , расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников , в том числе молодых специалистов ;

- совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования , проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений . Кроме того, «Газпром» сотрудничает с ведущими российскими вузами для подготовки молодых специалистов, в частности — с Российским государственным университетом нефти и газа имени И. М. Губкина .

- проводит профессиональную и психологическую оценку персонала не только при приеме на работу, но и периодическую оценку и аттестацию работающего персонала ;

- способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников , особенно молодежи ;

- работает со специализированными кадровыми агентствами .

Рассмотрим процесс отбора кандидатов на вакантную позицию на должность ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации. Для определения квалификационной карты кандидата на данную должность определим функциональные обязанности данного сотрудника, согласно должностной инструкции:

Координация, разработка, внедрение и применение стандартов по обеспечению требований СТО «Газпром» в различных подразделениях предприятия;

Организация и проведение аудиторских проверок системы менеджмента качества подразделение ОАО «Газпром» и подрядчиков;

Разработка и поддержание системы менеджмента качества подразделения в рабочем состоянии;

Координация проведения сертификации систем менеджмента качества подразделений предприятия;

Участие в моделировании процессов, определение причин несоответствий, разработка и контроль корректирующих и предупреждающих действий.

Требования, предъявляемые к кандидатам на замещение вакантной должности ведущий инженер отдела сертификации и стандартизации:

Высшее профессиональное образование в области управления качеством;

Опыт работы по проектированию, эксплуатации, ремонту, проведению технических инспекций объектов ЕСГ, оборудования не менее 3 лет;

Наличие знание в бизнес-моделировании (будет преимуществом при отборе);

Знание требований и стандартов ИСО 9000, системы стандартизации ОАО «Газпром»;

Готовность к командировкам, выездным работам, ненормированному рабочему дню.

При замещении вакантной должности в ОАО «Газпром» изначально рассматриваются внутренние ресурсы. Через руководителей подразделений и внутрикорпоративные источники информации объявляется конкурс на замещение вакантной должности. При этом все отклики, поступившие от сотрудников и трудовая активность самих сотрудников оценивается с помощью бальной системы оценки результативности работы.

На открывшуюся в компании вакансию ведущего специалиста отдела стандартизации и сертификации поступило 5 откликов от сотрудников, уже работающих на предприятии. Используем оценочную таблицу для определения наиболее подходящего кандидата (таблица 2). Спецификой отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения является возможность отследить результативность работы, отношения в коллективе, углубленное знание функциональных областей и прочее.

В таблице проставляются баллы от 1 до 10, где 1 – качество отсутствует полностью, а 10 – качество выражено ярко.

Таблица 2.

Основные критерии отбора кандидатов при внутреннем источнике привлечения персонала.

Критерии оценки	Факторы	1 кандидат	2 кандидат	3 кандидат	4 кандидат	5 кандидат
Результативность работы	1. Количество труда:
		а) скорость работы
		б) методы работы
		2. Качество труда
	Деловые качества	Инициативность
		Самостоятельность
		3. Разносторонняя развитость
	Личные качества	1. Аккуратность работы
		2. Умение сотрудничать с коллективом
		3. Соблюдение правил и норм
	Общее количество баллов

Анализируя приведенную выше таблицу, можно сделать вывод, что кандидат № 5 по данной системе оценки превосходит остальных кандидатов. При этом нельзя безоговорочно принимать этот параметр оценки, как единственно объективный, так как необходимо отслеживать все параметры в структуре оценки.

При отборе того или иного кандидата департамент управления персоналом уделяет большое внимание следующим качествам кандидатов:

Высокий профессионализм и образовательный уровень;

Целеустремленность, ориентация на достижение результатов труда;

Инициативность, направленность на активный поиск решений;

Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

Способность к адаптации, психологическая устойчивость;

Положительный имидж и приверженность.

Приведенное исследование показывает ограниченные способы оценки кандидатов на замещение вакантной должности. В связи с чем есть необходимость по разработке рекомендаций по совершенствованию систем отбора кандидатов.

Глава 3. Совершенствование технологии отбора персонала при приеме на работу

Чтобы избежать ошибок при отборе кандидатов, необходимо учитывать различные факторы и методы отбора персонала. Еще до начала собеседования с кандидатом необходимо определить инструментарий, используемый при отборе. При этом специалист отдела персонала должен быть достаточно гибок и корректировать методы отбора в соответствии с меняющимися условиями.

Сфера деятельности	Виды проверок
		Резюме	Документы		Собеседо вание	Дознание	Тесты на IQ	Тестирование личности	Врачебные проверки	Служба безопасности и полиграф
Научные и исследовательские должности
Информационные технологии
Финансовая система
Сфера услуг
Руководящие должности
Незначительные должности

Совершенствование технологии отбора персонала следует начать с выбора наиболее эффективных инструментов для каждой конкретной ситуации.

Разбор конкретных ситуаций, извлеченных в ходе собеседования;

Подготовка вопросов к кандидату. При этом следует соблюдать определенную пропорцию открытых и закрытых вопросов. Открытые вопросы должны преобладать.

Для интересного, всесторонне раскрывающего интервью рекомендуется подготовить тесты или специальные письменные упражнения. Также для многих вакансий применимо использование ролевых игр и провокационных приемов – это позволит выявить поведение человека в стандартной рабочей ситуации и способность оперативно сориентироваться в ситуациях форс-мажора.

В ходе беседы следует расспросить кандидата о тех, кто может его рекомендовать, о его бывших руководителях. Как правила, кандидату и его бывшему руководителю задаются одни и те же работы и выявляется, во-первых, честность кандидата и его способность грамотно оценить свое положение в компании.

Помимо всего прочего при отборе персонала рекомендуется обращать внимание на эмоциональный фон кандидата, его вербальные и невербальные способы выражения мысли.

Не стоит недооценивать вопросы, которые возникают у кандидата в ходе прохождения собеседования. Ведь таким образом он проявляет заинтересованность к компании и подсознательно акцентирует внимание на тех моментах, которые в будущем могут послужить для него элементами мотивационного процесса.

Выбор тех или иных методов оценки персонала во время собеседования остается на усмотрения отдела персонала и зависит от перечня оцениваемых профессиональных компетенций.

Оценить степень заинтересованности кандидата можно и во время собеседования, начав его с вопросов мотивационного характера. При этом обязательным моментом эффективного собеседования является создание конктретной ситуации затруднения или стресс-интервью, позволяющие не только познакомится с кандидатом за счет формальных ответов на вопросы, но и посмотреть его находчивость и стрессоустойчивость.

Существуют такие должности, которые сложно оценить лишь усилиями отдела персонала, они требуют привлечения экспертной комиссии для оценки кандидатов. Экспертная комиссия оценивает кандидатов в процессе проведения конкурса на открытую вакансию.

Задачами конкурсной комиссии являются разработка правил проведения конкурса, подготовка проведения конкурса, обеспечение объективности экспертной оценки кандидатов.

Для оценки эффективности методики конкурсного отбора персонала могут быть использованы различные количественные показатели, характеризующие деятельность персонала, приступившего к работе в организации:

Уровень текучести кадров;

Доля работников, не прошедших испытательный срок от общего числа принятых на работу.

Уровень нарушения трудовой дисциплины;

Ошибки, допускаемые новыми сотрудниками при осуществлении трудовой деятельности;

Частота жалоб и претензий, а также частота поломок оборудования;

Финансовые затраты на обеспечение набора и отбора персонала.

Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы.

В части организации проведения конкурсного отбора необходимо рекомендовать внедрение в отделах по управлению персоналом, в частности, проводящих отбор персонала, автоматизированную комплексную программу по регистрации и оценке кандидатов. Электронно-вычислительные машины (компьютеры) имеют в сотни раз превышающие человеческие возможности в области аналитических расчетов, применения экономико-статистических методов. Поэтому в крупных организациях, где постоянно сталкиваются с необходимостью проведения конкурсного отбора, необходимо использовать именно такие программы.

После завершения собеседования или конкурсного отбора необходимо приступить к составлению структурированного заключения по компетенциям. Структурированное заключение по компетенциям – перечень компетенций, к которым проставляется количественные оценки.

Более того, в целях совершенствования конкурсного отбора персонала в организации необходимо провести тренинг для линейных руководителей по теме определения требований к кандидатам и проведения интервью в целях их выявления; поддерживать постоянное взаимодействие с линейными менеджерами в процессе конкурсного отбора.

Немаловажным является выработка стратегии конкурентного отбора, используя SWOT- анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого метода конкурсного отбора.

Заключение

Отбор кандидатов является важным этапом в процессе обеспечения предприятия человеческими ресурсами. Процесс отбора представляет собой взаимосвязанные методы оценки кандидатов. Среди таких методов выделяю анализ анкетных данных, собеседование, тестирование и другие методы, позволяющие определить соответствует ли кандидат заранее установленным требованиям.

Если компания нуждается в ценном сотруднике, а у отдела персонала недостаточно компетенции, то целесообразно формирование конкурсной комиссии. При этом, в комиссию должны входить сотрудники именно данной сферы деятельности способные разглядеть заложенные в кандидате профессионально важные качества.

В работе рассмотрена система управления персоналом, принятия на предприятии ОАО «Газпром». Особенностью системы отбора на данном предприятии является приоритет внутренних источников привлечения персонала. То есть на закрытие более высокой должности в той или иной сфере привлекаются сотрудники уже работающие в компании. При этом происходит закрытие более высокой должности и открывается вакантное место для привлечение молодых специалистов извне.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Несоблюдение принципов проведения отбора, установленных комиссией по соблюдению равенства возможностей при трудоустройстве, может привести к возбуждению судебного иска со стороны работника, который может обвинить организацию в дискриминационной политике при отборе персонала.

Список использованной литературы

1. Азямова Л. Как построиь систему отбора персонала: опыт АК «АЛРОСА» // Кадровик. - 2008. - № 11.

2. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий: Учеб. пособие. – СПб.: СПбУЭФ, 2009.

3. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. – М.: Дело, 2008.

4. Горшкова Е. Оценка персонала: тонкая настройка бизнеса // Управление компанией. - 2006. – № 3.

5. Дебальчук Н. Автоматизация управления HR // Служба кадров и персонал. - 2008. - № 6.

6. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм: исследование зарубежного опыта. – М.: Центр, 2008

7. Казаков М.В. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях // Управление персоналом. - 2009. - № 11 (213).

8. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003

9. Ковшов Е.Е. Рационализация подбора медицинского персонала в лечебном учреждении путем применения генетических алгоритмов// Информ. технологии. - 2008. - № 9.

10. Колесников В.И. Информационно-аналитическая система подбора персонала // Автоматика, связь, информатика. - 2006. - № 6.

11. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2009.

12. Михаил Р. Как построить эффективную систему найма сотрудников // Корпоративный менеджмент – М.: № 4, 2009

13. Морнель П. Технологии эффективного найма: новая система оценки и отбора персонала. - М.: Нац. косм. банк, 2005.

14. Стаут Л.В. Управление: настольная книга менеджера: лучшие технологии кадровой работы - М.: Добрая кн., 2006.

15. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия - М.: Дело, 2010

16. Управление персоналом: учебник / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремена. – М., Экспо, 2010

17. Шекшня С.В. Управление персоналом в современной организации: Учебно-практическое пособие. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Интел-Синтез, 2009.

Приложения

Приложение 1

ПРОФЕССИОГРАММА ЖУРНАЛИСТА

Содержание деятельности :

Пишет статьи для газет и журналов, тексты для теле- и радиопередач; создает на основе фактического материала (интервью, репортаж с места события) небольшое, но законченное литературное произведение, благодаря которому люди будут воспринимать это событие или героя интервью так, как его воспринимает сам журналист.

Наблюдение за событиями, отбор значимых фактов, анализ фактов, презентационная и аналитическая обработка фактов (подготовка журналистского материала), представление журналистского материала аудитории (публикация), мониторинг реакции аудитории на публикацию, коррекция информационно-коммуникативной политики (личной и/или издания) на основании анализа реакции аудитории.

Условия и характер труда
Работа возможна и в офисе, и дома, и на месте событий. Как правило, свободный график работы, рабочий день не регламентирован. Работа связана с постоянным общением и налаживанием деловых контактов. В современных условиях становится необходимым наличие компьютера (настольного и/или ноутбука) и мобильных средств связи (телефон, интернет).

Критерии эффективности
Высокое качество журналистского материала (актуальность, достоверность, точность, убедительность, эстетико-художественные качества, грамотность).
Заинтересованная реакция аудитории.
Расширение – удержание популярности (тиража или рейтинга) издания.

Знания
Теория и история журналистики. Авторское право. Психология общения и влияния. Филология и литературоведение. Риторика. Логика. Издательское дело. Пользовательская компьютерная грамотность.

Умения и навыки
Налаживать контакты с целью получения информации; анализировать события, выделяя значимые и актуальные факты; создавать связные и грамотные тексты; собирать и систематизировать информацию, пользуясь различными источниками, в том числе интернетом; поводить социологические и культурологические исследования, а также анализировать данные мониторинга реакции аудитории. Ораторские навыки и умения. Навыки редакционно-издательсткой работы (редактирование, корректура, верстка). Умение работать на компьютере и в телекоммуникационных сетях.

Интересы и наклонности
Широкий кругозор, эрудиция, интеллигентность, артистизм, общительность, достаточный уровень активности поведения, лидерство.

Профессионально важные качества : творческие способности, общительность, ответственность, объективность, интерес к людям; хорошее внимание, большой объем кратковременной памяти, эмоциональная память, наглядно-образное и словесно-логическое мышление, эрудиция, грамотная и выразительная речь.

Коммуникабельность, стрессоустойчивость, бесконфликтность, активность, вежливость, настойчивость в достижении цели, наблюдательность, прекрасная память, развитость аналитического и образного мышления, креативность, выносливость (физическая и моральная), лидерские качества. Способность воспринимать и перерабатывать большие объемы информации.

Медицинские противопоказания
выраженные дефекты речи и внешности, нервно-психические заболевания.

Приложение 2

АНКЕТА КАНДИДАТА

Часть 1

(заполняется кандидатами, желающими получить работу в компании)

Цель обращения кандидата:

1.1.Специализация (отметить выбранный пункт):

1.3 Предполагаемая должность________________________________________________________

1.4.Фамилия, имя, отчество кандидата______ ________________________________________

1.5.Дата рождения____________________1.6. Место рождения _____________________________

1.7 Гражданство______________________________________________________________________

1.8.Семейное положение (подчеркнуть выбранный ответ): женат/замужем, холост/не замужем, разведен(а), вдовец(а) 1.9.Количество и возраст детей ____________________________________

1.10.Адрес по проживанию ____________________________________________________________

(индекс, населенный пункт, улица, дом, квартира)

1.11.Контактный телефон: домаш. _________раб.____________ сот. ____________

e-mail:________

1.12.Образование (укажите образовательные учреждения среднего и высшего профессионального образования, где вы учились):

№ п/п	Полное название учебного заведения, специальность,	Годы учебы	Квалификация, ученая степень, звание	Форма обучения

1.13.Чем Вас привлекает работа в нашей компании?

1.14. Средний заработок на последнем месте работы:_____________________________________

1.15 Ожидаемый средний заработок на новом месте работы: ______________________________

1.14.Опыт работы (укажите первое и последние три места работы)

Период работы (гггг-гггг)	Организация/Сфера деятельности компании	Должность	Полученный опыт, знания, навыки (указать степень развития навыка)	Причина увольнения

1.15. Если Вы в настоящее время работаете, укажите причины поиска другой работы:

_____________________________________________________________________________________

1.16.В чем заключается Ваше основное профессиональное достижение?

1.17Почему Вы считаете себя достойным получить эту работу (занять должность)? В чем Ваши преимущества перед другими кандидатами?

_____________________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________________

1.18.Какие Ваши 3 личных качества наиболее ценны для профессиональной деятельности?

_____________________________________________________________________________________

1.1.9 Ваши слабые стороны (не менее 3):

_____________________________________________________________________________________

1.19. Каковы Ваши профессиональные цели (на ближайший год, на 5 лет)?

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

1.20Напишите, что еще Вы хотели бы осветить по личным и профессиональным вопросам?

_____________________________________________________________________________________

1.21 Работает ли кто-либо из Ваших родственников или знакомых в нашей компании (если, да, указать Ф.И.О., должность)________________________________________________________

ФИО контактного лица	Место работы	Должность контактного лица	Рабочий телефон контактного лица

Беру на себя ответственность, что указанные мною в данной анкете сведения являются полностью достоверными. В случае необходимости, против проверки данных, указанных мною в анкете не возражаю. Разрешаю использовать мои персональные данные, указанные в анкете, в целях моего трудоустройства (подчеркнуть выбранный пункт):

• в рамках компании;
• в других организациях.

Источник получения информации о вакансии :__________________________________________

"_____"_______________г. ____________________/________________/

Подпись кандидата расшифровка подписи

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
19912.		Анализ современного состояния и процесса отбора, найма персонала в ТОО «Арена S»	126.79 KB
	Теоретические основы отбора и найма персонала. Отбор подбор и найм персонала. Процесс набора отбора кадров и источники привлечения персонала. Зарубежный опыт отбора и найма персонала.
21086.		Процесс отбора, найма персонала в ИП «Пилипенок» и основные пути его совершенствования	299.69 KB
	Теоретические основы формирования системы отбора и найма персонала. Определение системы и процесса поиска отбора и найма персонала. Содержание элементов системы поиска отбора и найма персонала. Процесс отбора найма персонала в ИП Пилипенок и основные пути его совершенствования.
16021.		Совершенствование системы мотивации персонала на примере ООО «Аптека «КЛАССИКА» ЕК отдел запасов	354.61 KB
	В современном мире ни одна организация не будет успешно развиваться и существовать если в ней не будет эффективной система мотивации трудовой деятельности при которой каждый конкретный работник хотел бы повышать свою производительность и качественно работать для достижения поставленных целей. Для этого нужно знать как возникают какие–либо мотивы какими способами мотивы привести в действие как осуществить мотивирование людей. Для достижения цели необходимо решить следующие задачи: Изучить...
12955.		Анализ действующей системы мотивации персонала предприятия ОСП «Брянский Почтамт 50 ОПС»	307.75 KB
	Влияние уровня мотивации на производительность труда сложно переоценить. В этой связи вопросы мотивации труда привлекают все большее внимание исследователей и практических работников. Предмет курсовой работы – исследование мотивации труда сотрудников. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности получить определенные блага посредством трудовой деятельности.
3345.		Анализ системы мотивации труда персонала в ООО «ЗСК» и разработка мероприятий по ее совершенствованию	581.75 KB
	Тема совершенствование мотивации труда со временем не теряет своей актуальности, так как эффективная мотивации персонала является одним из главных факторов конкурентоспособности организации. Мотивация работников влияет на качество исполнения ими своих обязанностей, уменьшению брака и повышению производительности труда.
21276.		СУЩНОСТЬ, ВИДЫ И МЕТОДЫ РАСЧЁТА СРЕДНИХ ВЕЛИЧИН И СФЕРА ИХ ПРИМЕНЕНИЯ В АНАЛИЗЕ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОТРАСЛИ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»)	135.88 KB
	Значимость данной темы состоит в том, что в экономическом анализе часто приходится оперировать средними величинами в целях лучшего изучения общей картины, когда нужно из многих признаков получить величину, в которой отражались бы свойства всех признаков, входящих в состав совокупности.
11363.		Методика поиска и отбора зарубежных научно-популярных изданий по детской психологии (на примере материалов издательства «Рама Паблишинг»)	4.2 MB
	В практической части дипломной работы представлено редактирование интернет-материалов для редакторского отзыва на зарубежное научно-популярное издание по детской психологии представлены примеры этих отзывов. Расчеты представленные в экономической части работы позволяют судить о себестоимости и рентабельности переводной книги выбранной для выпуска в издательстве Рама Паблишинг. Задача российских издательств в том числе Рама Паблишинг – выбрать для выпуска именно те иностранные книги которые удовлетворят спрос российских читателей и...
5719.		Анализ и синтез системы управления на примере предприятия ООО «Новэм»	60.24 KB
	Анализ системы управления ООО Новэм. Синтез системы управления. Сравнение старой и новой системы организации управления на предприятии. Экономики качество решений принимаемых в процессах управления непосредственно зависит от исследовательского подхода к управлению умения изучать проблемы определять их истоки и последствия.
1015.		Анализ и проектирование системы продвижения продукции на примере деятельности АК «Идея-Fix»	35.46 KB
	Понятие и значение продвижения продукции и маркетинговых коммуникаций. Структура СМК: основные и синтетические средства маркетинговых коммуникаций. Основные средства маркетинговых коммуникаций. Синтетические средства маркетинговых коммуникаций.
17586.		Совершенствование системы адаптации персонала в ООО КЦ «ДНС - Тюмень»	293.97 KB
	Адаптация персонала критерии эффективности адаптации анализ кадрового состава наставничество программа адаптации Дипломная работа состоит из введения трех частей заключения библиографического списка приложения. В теоретической части представлены основные понятия системы адаптации персонла целей и видов адаптации персонала а так же испытательный срок в компании. В практической части описывается общая характеристика...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Разработка стратегии управления персоналом организации на примере компании ОАО "Газпром"

Введение

В свою очередь, стратегическое управление - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое управление носит сложный характер и требует учета множества факторов. Вместе с тем он позволяет выявить круг проблем, стоящих перед предприятием и некоторый набор различных способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен сформироваться в систему.

Значение стратегии развития очень велико, так как это сравнительно молодое, перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое в странах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации в условиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получило признание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогут качественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимая необходимые для организации шаги.

Объектом является ОАО "Газпром".

Предметом изучения в данной работе является вся система стратегического управления персонала в ОАО "Газпром".

Цель данной работы - рассмотреть теоретические основы и практические основы стратегического управления персоналом на примере ОАО "Газпром".

Задачами данной работы выступают следующие:

1. Выявить теоретические аспекты стратегического управления персоналом;

2. Определить понятие и сущность стратегического управления персоналом организации;

3. Изучить реализацию стратегии управления персоналом в ОАО "Газпром".

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Общие принципы управления персоналом организации

1.1 Понятие и сущность стратегии управления персоналом

Управление людьми относится к одной из наиболее трудных и важных функций менеджмента. Не случайно выдающиеся менеджеры и специалисты по управлению в списке профессионально значимых качеств руководителя отдают приоритет умениям работать с людьми.

Персонал - решающее условие постановки и эффективной работы менеджмента на предприятии. И для его удачной работы необходимо внедрить эффективную систему управления, направленную на использование в управлении современных методов и стиля руководства персоналом.

Управление персоналом - это специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал. Управление персоналом также означает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду в целях получения большего результата от его деятельности. Управление персоналом связанно со следующими причинами:

* усложнение процессов управления внутри организации;

* рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;

* повышение требований к квалификации персонала и его личным качествам;

* профессионализация менеджмента.

Целями управления персоналом предприятия являются:

* повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

* повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли;

*обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Стратегия позволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с тем, чтобы оптимизировать их влияние на сотрудников, в первую очередь на их трудовую мотивацию и квалификацию.

Стратегия управления персоналом - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Основными чертами стратегии управления персоналом являются:

Как правило, ее долгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменение психологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системы управления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, как правило, требуют длительного времени;

Связь со стратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней и внутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену или корректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления.

Стратегия управления персоналом нацелена на:

*осознание того, что основной источник ценностей - люди; встраивание намерений людей в корпоративные цели и понимание потенциальных ограничений человеческих ресурсов;

*достижение согласования корпоративных задач и задач управления персоналом; организацию проектирования и управления корпорацией таким образом, чтобы обеспечить каждому сотруднику возможность улучшить работу и привлечение разносторонних специалистов;

*определение необходимых организации типов сотрудников с целью их привлечения, подготовки и поддержки; оценку качества выполнения работы, необходимого для достижения организационных целей, и определение направлений его обеспечения;

*проверку, пересмотр уровней мотивации и обязательств всей организации и планирование путей их совершенствования в случае необходимости.

Прежде всего, сущность стратегии управления персоналом заключается в следующем:

тщательный отбор кадров при приеме на работу;

классификация персонала по полу, возрасту, профессиональным навыкам и т.д.;

адаптация персонала к конкретным условиям работы;

выработка гибкой модели поведения по отношению к каждому из работников;

определение сильных и слабых сторон персонала с тем, чтобы привлекать определенную часть сотрудников для выполнения тех или иных задач;

принятие решений о сокращении штатов, переводе сотрудника с одной на другую должность и др.

Также очень важными составляющими стратегии управления персоналом организации являются:

материальное стимулирование работников;

наличие корпоративной культуры, что способствует повышению сплоченности персонала;

создание благоприятных условий для профессионального совершенствования сотрудников (проведение тренингов, семинаров и т.д.).

1.2 Виды стратегий управления персоналом

Стратегия - это упорядоченная во времени система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели);

2) ведущие принципы распределения ресурсов;

3) порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки работы;

4) предложения о развитии ключевых факторов развития внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения:

7) программа действий.

Основные виды стратегий управления персоналом

К наиболее значимым видам стратегий управления персоналом можно отнести следующие:

1) Стратегия предпринимательства. Данная стратегия управления персоналом наиболее характерна для организаций, занимающихся абсолютно новым видом деятельности. Поэтому предпочтение при приеме на работу отдается молодым людям с высокой работоспособностью, умением работать в команде и творческим мышлением. В данном случае стратегия системы управления персоналом направлена на усиление материальной заинтересованности работника и постоянное повышение его квалификации.

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает.

При проведении этой стратегии принимаются проекты с высоко степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Для реализации указанной стратегии организации требуется персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желанием брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах.

Наиболее востребованные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

Разработка общих принципов стратегии. Определяются цели стратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируется кадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников). Организуется кадровое делопроизводство;

Планирование потребности в персонале. Разрабатывается организационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции, система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов на замещение должностей;

Привлечение, отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлечения персонала.

2) Стратегия быстрого и динамичного роста организации. Здесь очень важна высокая квалификация сотрудников и их полная преданность организации, а также высокая адаптация к часто меняющимся требованиям. Поэтому данная стратегия управления персоналом организации, прежде всего, отличается стремлением к постоянному повышению компетентности сотрудников.

Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегия квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Главное-привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.

Самые важные направления стратегии:

· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа по привлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;

· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и с минимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации;

· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активно ведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости от вклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.

3) Стратегия прибыли. Для данной стратегии характерно постоянное совершенствование управления персоналом с тем, чтобы компания могла получить максимальный доход. Поэтому предпочтение отдается уже готовым высококвалифицированным кадрам, а система управления направлена на достаточно жесткий контроль деятельности сотрудников и строгую дисциплину. Основная задача организации в данной ситуации- производить больше продукции и минимизировать затраты.

Система управления такой сферой деятельности состоят из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Для осуществления данной стратегии необходимо набирать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей.

Главные для данного этапа направления стратегии управления персоналом:

Повышение квалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервов использования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры - аттестация персонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственными силами, так и с привлечением внешних источников информации;

Стимулирование персонала и система продвижения по службе. Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формирование кадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;

Управление затратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределения работы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы на привлечение персонала и повышаются - на поощрение уже имеющихся работников. Цель - при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможной заинтересованности персонала в работе и производительности труда.

4) Стратегия ликвидации. Она является одним из самых необходимых видов стратегий управления персоналом, если доходы компании резко снижаются. В этом случае проводится оценка профессиональной деятельности сотрудников с тем, чтобы решить, кого следует уволить в первую очередь, и принимаются меры социальной защиты (уменьшение рабочего дня, внутренние перемещения сотрудников и т.д.), чтобы максимально избежать сокращения штата.

Ликвидационная стратегия предполагает продажу активов, устранение возможных убытков.

Основные направления и мероприятия стратегии управления персоналом:

Управление затратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь за счет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативные документы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;

Планирование потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава. Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматривается с точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудников создается индивидуальная стратегия мотивации;

Высвобождение работников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;

Адаптация персонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов, особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощь сотрудникам.

5) Стратегия круговорота предполагает повышение квалификации уже имеющихся сотрудников для решения новых задач и продвижение их по службе без дополнительного приема на работу новичков. Основная задача- спасти предприятие. Мероприятия по сокращению затрат и персонала осуществляются, чтобы выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Сотрудники должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы. Требуются разносторонние сотрудники.

1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии организации

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия.

1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Основываясь на известных уровнях разработки стратегии организации (корпоративная, деловая, функциональная, операционная), уточним, что стратегия управления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться на двух уровнях:

Для организации в целом в соответствии с ее общей стратегией - как функциональная стратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;

Для отдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированной компании - как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующая целям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимается производством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналом разрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия в структуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке, методах обучения и по другим вопросам).

В условиях стратегического управления происходят качественные изменения в области работы с персоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направлений кадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты. Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направления работы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловая оценка, обучение и другие, выступают как составляющие стратегии управления персоналом, приобретают новое качество и единую целевую направленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.

Составляющими стратегии управления персоналом являются:

Условия и охрана труда, техника безопасности персонала;

Формы и методы регулирования трудовых отношений;

Методы разрешения производственных и социальных конфликтов;

Установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;

Политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;

Профориентация и адаптация персонала;

Меры по наращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;

Совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности в персонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;

Разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу на основе систематического анализа и проектирования работ, выполняемых на различных должностях и рабочих местах;

Новые методы и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;

Разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методы обучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебного продвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведения этих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;

Совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;

Разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериального стимулирования работников;

Разработка новых и использование существующих мер социального развития организации;

Совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамках выбранной стратегии;

Мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ее отдельных подсистем и элементов (функции, процесс управления и т.д.) и др.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

Пример. Нефтяная компания ОАО "Газпром" разработало стратегию в области персонала: нанять квалифицированных сотрудников на длительный срок и поручить им заниматься НИОКР. Для этого недостаточно принять соответствующие меры только по привлечению персонала и поиску нужных специалистов данной профессионально-квалификационной группы на внешнем рынке труда. Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующий их потенциальному уровню и требующий самостоятельного подхода к их решению; предоставить возможность сотрудникам поддерживать и повышать свой уровень квалификации: посещать семинары, заседания, иметь в своем распоряжении профессиональную литературу, получать дополнительный опыт благодаря ротации внутри предприятия. Не менее важна и система поощрений, которая должна быть настолько привлекательной, чтобы специалисты не ушли при первой возможности на другое предприятие.

Из этого примера видно, что необходимо сочетать различные составляющие для реализации стратегии управления персоналом (это подбор и привлечение персонала, распределение задач и работ, мероприятия по развитию и поощрению); создавать единую, соответствующую конкретной стратегии комбинацию инструментов управления персоналом.

Если один из этих инструментов (например, подбор персонала или система оплаты труда) окажется неудачным, под угрозой срыва может быть реализация стратегии в целом.

Пример. Если стратегией управления персоналом организации является повышение квалификационного потенциала в коллективе, то есть степени овладения профессиями и соответствия требованиям должностей и рабочих мест, то для ее воплощения требуется взаимодействие следующих составляющих:

Политика занятости в организации: наем работников с учетом их квалификационного потенциала; предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость;

Административное руководство персоналом: привлечение работников к выявлению и решению возникающих проблем; регулярное проведение развивающих бесед с сотрудниками с целью достижения обратной связи;

Организация работ: регулярная смена заданий с целью приобретения более широкого спектра навыков; распределение между работниками видов деятельности, требующих постоянного повышения их квалификации;

Обучение персонала и его развитие: систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры;

Поощрение: вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации.

Как было указано, стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и в том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии).

Процесс выработки и реализации стратегии является непрерывным, что находит отражение в тесной взаимосвязи решения стратегических задач как на длительную перспективу, так и на средне - и краткосрочный период, то есть их решения в условиях стратегического, тактического и оперативного управления.Задачи некоторых составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления представлены в табл.

Таблица 1. Составляющих стратегии управления персоналом в условиях стратегического, тактического и оперативного управления персоналом.

1.4 Разработка стратегии управления персоналом

Разработка стратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокого систематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чего может быть представлена целостная концепция развития персонала и организации в целом в соответствии с ее стратегией. Для уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Ортига, который различает: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал), управление персоналом (косвенное воздействие на занятых), развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления.

Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе - вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

В результате анализа внешней и внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны организации в области управления персоналом, а также возможности, которые предоставляет внешняя среда, и угрозы, которых следует избегать.

Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации и позволяет ей сравнить себя с основными конкурентами на рынке труда и, возможно, на рынке сбыта.

Сильные и слабые стороны организации в области персонала в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому в рамках стратегического управления персоналом при анализе внутренней среды важно выявить, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные направления управления персоналом и система управления персоналом в целом.

Сильные стороны организации:

1. Развитая система управления персоналом.

2. Высокий уровень компетентности руководителей.

3. Высокий уровень квалификации специалистов.

4. Наличие инновационного потенциала у персонала.

5. Достаточные финансовые ресурсы, выделяемые для службы управления персоналом.

6. Высокий уровень удовлетворенности трудом у работников.

7. Развитая система мотивации персонала к трудовой деятельности.

8. Наличие системы социальной защиты.

9. Хорошие условия труда.

10. Преимущества в уровне оплаты труда по сравнению с конкурентами.

Слабые стороны организации:

1. Отсутствие стратегических установок в области персонала.

2. Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами управления персоналом.

3. Наличие вакантных должностей.

4. Устаревшие должностные инструкции и требования к работникам.

5. Устаревшая система оценки результатов труда персонала.

6. Отсутствие системы служебного продвижения.

Характеристики сильных и слабых сторон в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится.

При разработке стратегии управления персоналом должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации.

При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторые другие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.

2. Анализ управления персоналом ОАО "Газпром"

2.1 Общая характеристика предприятия

История создания столь надежного и стабильного поставщика энергоресурсов берет начало с 1989 года, когда Министерство газовой промышленности СССР было преобразовано в Государственный газовый концерн "Газпром". Позже, в ноябре 1992 года, был подписан Указ Президента РФ "О преобразовании ГГК "Газпром" в Российское акционерное общество "Газпром". 17 февраля 1993 года выходит соответствующее Постановление Правительства РФ.

Открытое акционерное общество "Газпром" -- глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности -- добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, реализация газа в качестве моторного топлива, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

"Газпром" видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

"Газпром" располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских -- 72%. На "Газпром" приходится 14% мировой и 74% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

Политика управления человеческими ресурсами ОАО "Газпром", направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности предприятия, его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО "Газпром" .

Задача Компании - стать лидером среди глобальных энергетических компаний - предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

* масштаб и стабильность деятельности Компании;

* профессионализм работников и традиции Компании;

* социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Настоящий документ является основополагающим для Компании в области управления персоналом и соответствует действующему законодательству Российской Федерации.

Основная цель - обеспечение максимальной отдачи от инвестиций в персонал на основе:

* обеспечения стабильного статуса "предпочтительного работодателя";

* комплексной мотивации каждого работника на достижение целей Компании;

* создания и развития объективной и эффективной системы оценки личного вклада каждого работника Компании.

Политика управления человеческими ресурсами предусматривает обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной специфики. Основными принципами ОАО "Газпром" являются:

* максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

* постоянное совершенствование методов управления человеческими ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и автоматизированных систем управления;

* способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям социально-политических и внешних экономических факторов;

* профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих из высококвалифицированных работников, стремящихся максимально реализовать свой потенциал в решении технических, экономических и социальных задач Компании;

* эффективность в управлении человеческими ресурсами;

* непрерывность планирования процессов управления персоналом на основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

* прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

* преемственность - сохранение позитивных традиций в управлении человеческими ресурсами Компании.

Стратегия компании строится на следующих принципах:

* повышение эффективности основной деятельности;

* диверсификация и расширение деятельности (новые рынки, транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;

* соблюдение интересов всех акционеров ОАО "Газпром";

* совершенствование корпоративного управления, повышение прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.

Главную идею сегодняшней, ориентированной на трудовые и человеческие ресурсы стратегии ОАО "Газпром" описывают так: "Для нас существует только один путь достичь большего результата с меньшими затратами; расти и побеждать - мы должны каждого отдельного работника вовлечь в деятельность, каждого мотивировать, воодушевить и вознаградить… Мы ставим все на наших сотрудников: мы даем им средства, которые им необходимы и оставляем им максимальную свободу действий". Таким образом, стратегия предприятия базируется на том, что успех деятельности зависит от готовности к работе и творческого потенциала сотрудников.

2.2 Анализ экономической деятельности

Газпром располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Его доля в мировых доказанных запасах газа составляет около 17 %, в российских - более 60 %.

Всего по международным стандартам по состоянию на 31.12.2012 г. независимый аудит прошли 95 % запасов природного газа, 90 % конденсата и около 90 % нефти Газпрома. Текущая стоимость запасов углеводородов Газпрома оценена в 138,6 млрд. долларов США.

В 2012 году были уточнены показатели "Программы развития минерально-сырьевой базы газовой промышленности до 2030 г.". Реализация Программы в период 2012-2030 гг. ставит целью обеспечить прирост запасов газа в объеме 23,5 трлн. куб. м., конденсата и нефти - 3,4 млрд. т.

Чистая прибыль ОАО "Газпром" по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) за 2012г. снизилась по сравнению с аналогичным периодом прошлого года на 23,2% - до 367,6 млрд руб., говорится в сообщении организации. При этом прибыль, относящаяся к акционерам Газпрома, сократилась на 23,5% - до 357,8 млрд руб.

Основной внешний рынок сбыта российского газа - Западная Европа. Газпром обеспечивает примерно треть суммарного импорта в Западную Европу. Ведущими покупателями российского газа являются Германия, Италия, Турция и Франция.

В последние годы ОАО Газпром радует своих акционеров повышением дивидендной доходности. За 2011 год, в августе 2012 держателям бумаг главной российской корпорации будет выплачено по 8,39 рублей на каждую акцию. На это было потрачено порядка двухсот миллиардов рублей.

Таким образом, доходность составила около 5-6% годовых -- более чем приличный показатель для российского рынка.

Согласно утвержденному бюджету на 2012 год, общий объем доходов и поступлений составит 4,933 трлн руб., обязательств, расходов и инвестиций -- 5,114 трлн руб. Внешние финансовые заимствования определены в объеме 90 млрд руб (Рис 2.2.1).

Рис 2.2.1.Изменение размера выплат в 1995-2012 годах

Масштабы деятельности ОАО "Газпром" таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивают интересы огромного количества людей. Отсюда вытекает ряд важнейших принципов в деятельности Группы Газпром - относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов, созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и духовного благополучия людей. В этой связи Компания стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей. Газпром неуклонно следует принципам социальной ответственности, которыми являются: создание новых рабочих мест, реализация социальных программ для персонала, спонсорство и благотворительность, проведение экологических и образовательных акций, уплата налогов. Из года в год Газпром наращивает свое участие в проектах, направленных на повышение социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны и т.д. Особое внимание по-прежнему уделяется поддержке детей-инвалидов, сирот и воспитанников детских домов. Ежегодно Компания выделяет средства на строительство жилых домов, детских садов и поликлиник. Компания твердо соблюдает свои налоговые обязательства, ежедневно принося российскому бюджету около 1 млрд. рублей.

В Газпроме приняты Генеральный коллективный договор, регулирующий социально-трудовые отношения в Обществе, ряд других документов, затрагивающих сферу образования и сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения сотрудников и их семей. Среди них - "Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования руководителей и специалистов", "Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним профессиональным образованием и их стажировке в дочерних обществах и организациях ОАО "Газпром", "Положение о психологическом сопровождении кадровой работы в ОАО "Газпром", "Положение о медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров ОАО "Газпром" и членов их семей" и др. Одной из важнейших социальных гарантий является дополнительное пенсионное обеспечение бывших работников, осуществляемое через Негосударственный пенсионный фонд "ГАЗФОНД".

На сегодняшний день в Газпроме работает около 400 тысяч человек. Компания уделяет значительное внимание созданию максимально комфортных условий для их труда, обеспечению их комплексом социальных гарантий, льгот и компенсаций. В 2012 г. среднесписочная численность работников Группы достигла 436,1 тыс. человек. При этом среднесписочная численность работников основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2012 г. составила 224,8 тыс. человек, Газпром нефти - 44,4 тыс. человек, Сибур Холдинга - 81,2 тыс. человек.

При этом структура персонала основных обществ Группы Газпром по добыче, транспортировке, подземному хранению и переработке газа в 2012 году выглядит следующим образом:

*Руководители - 9,3 %;

*Специалисты - 22,2 %;

*Рабочие - 63,1 %;

*Прочие служащие - 5,4 %.

3. Разработка стратегии управления персоналом ОАО "Газпром"

3.1 Основные направления управления персоналом ОАО "Газпром"

Стратегия управления персоналом - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Основными взаимосвязанными составляющими Политики управления персоналом являются следующие направления:

подбор, оценка и использование персонала;

обучение и развитие;

мотивация и вознаграждение;

социальная политика;

адаптация и коммуникации.

Эти направления могут видоизменяться и приобретать новые значения в процессе развития бизнеса Компании, динамики внешних и внутренних условий, не нарушая при этом принцип преемственности Политики.

Подбор, оценка и использование персонала

Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах

следующие качества:

высокий профессионализм и образовательный уровень;

ориентация на достижение результатов труда;

инициативность, направленность на активный поиск решений;

способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

способность к адаптации, психологическая устойчивость;

положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям Компании.

Для привлечения квалифицированного персонала ОАО "Газпром":

осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;

применяет комплексную систему поиска персонала;

осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение "внутренним" кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;

проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи;

работает со специализированными кадровыми агентствами.

Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания регулярно осуществляет:

аудит состава и движения человеческих ресурсов;

аттестацию руководителей и специалистов;

развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

Обучение и развитие.

1.Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников Компании.

2.Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

3.Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

строгое соответствие обучения общей стратегии развития Компании;

выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

развитие новых видов обучения;

развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Мотивация и вознаграждение.

1.Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

2.Эффективная система вознаграждения обеспечивает:

единый подход к оплате труда всех работников компании ОАО”Газпром” и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;

предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;

поддержание достойного уровня оплаты труда;

оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;

изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;

применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;

развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

4.Социальная политика

1.Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в компании и обеспечивает:

комфортные и безопасные условия труда;

медицинское обслуживание;

различные виды страхования;

предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;

поддержку и развитие физической культуры и спорта;

развитие самодеятельного творчества работников;

решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;

поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;

развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд "Газфонд";

поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.

2.Социальную политику Компания определяет совместно с работниками их представителем - Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО "Газпром".

3.Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным договором ОАО "Газпром" и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций.

4.Компания постоянно совершенствует и реализует социальные программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

5. Адаптация и коммуникации

1.Адаптация и коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы. На предприятии ОАО "Газпром" нужно придерживаются демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер, что позволит им обращаться к руководителю напрямую.

2.Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:

вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи Компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы Компании, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы;

горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач Компании.

3.Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

3.2 Тенденции развития стратегического управления персоналом ОАО "Газпром"

ОАО "Газпром" активно влияет на систему совершенствования работы с персоналом, выполняет значительные объемы работ по обучению резерва, а также работников кадровых служб. Так 14.11.96 принято Постановление Правления акционерного общества "Газпром" N 124 "О совершенствовании работы с кадрами на предприятиях ОАО "Газпром" в условиях рыночных отношений", в котором определена стратегия работы с персоналом, даны основные приоритеты и положения.

Создание и очень полное информирование о корпоративных ценностях и кадровой политике предприятия, создание атмосферы деятельности с учетом всех продекларированных ценностей - это способ повысить эффективность труда, патриотизм персонала и надежность работы предприятия без задействования огромных материальных затрат.

Непрерывным профессиональным образованием в настоящей системе понимается целенаправленный, связанный со стратегией, целями и задачами предприятий и организаций ОАО "Газпром" в целом и осуществляемый в течении всей трудовой деятельности процесс непрерывного повышения квалификации руководителей и специалистов на основе имеющегося у них профессионального образования, либо достижение ими более высокого образовательного уровня (образовательного ценза) в интересах работника, предприятия, ОАО "Газпром" и государства.

Непрерывное фирменное профессиональное образование обязательно для всего контингента руководителей и специалистов ОАО "Газпром". Данная система предполагает следующие основные виды обучения:

Первичное обучение для лиц, впервые принятых на работу на предприятия и в организации ОАО "Газпром";

Ежегодное обучение по актуальным вопросам профессиональной деятельности руководителей и специалистов;

Периодическое обучение (в соответствии с имеющимися потребностями, но не реже установленной для каждой категории лиц периодичностью) по специальным профессиональным образовательным программам для поддержания квалификации всего контингента руководителей и специалистов на уровне, достаточном дляэффективного исполнения должностных обязанностей;

Обучение для лиц, готовящихся к должностным перемещениям (назначение на более высокую должность или должность иного профиля).

Обучение при приеме на работу для руководителей и специалистов, впервые принятых на работу в ОАО "Газпром", проводится с целью изучения специфики деятельности предприятия, организации производства на нем, экономики, технологических особенностей, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований. Обучение при приеме на работу (первичное обучение) проводится, как правило, после оформления документов по приему на работу. Продолжительность обучения 7 - 14 дней. Успешное окончание первичного обучения обеспечивает право допуска к работе по конкретной должности или специальности в соответствии с действующим на предприятии порядком.

Ежегодное обучение для руководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ, продолжительность обучения по которым 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится с целью обновления теоретических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями государственных образовательных стандартов и особенностями развития производства. Включает в себя следующие виды обучения:

Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как у образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защитой реферата; программы разрабатываются образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами, реализующими обучение, или самими предприятиями;

Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам предприятия и ОАО "Газпром" в целом. Обучение проводится, как правило, образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам, в которые включаются такие вопросы, как развитие международного газового рынка, экология, экономическая безопасность, фирменное пенсионное обеспечение и другие социальные гарантии;

Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем по профилю профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими и согласованным с Управлением кадров и социального развития ОАО "Газпром" дополнительным профессиональным образовательным программам и учебным планам.

Стажировка является формой обучения, в процессе которой закрепляются на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также в целях изучения передового опыта, приобретения професиональных организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или более высокой должности.

Стажировка может быть как самостоятельным блоком дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана при повышении квалификации и переподготовки руководителей и специалистов. Организуется как в Российской федерации, так и за рубежом на предприятиях, в компаниях, ведущих научно-исследовательских организациях, образовательных учреждениях, консультационных фирмах. Продолжительность ее устанавливается Управлением кадров и социального развития ОАО "Газпром" по согласованию с руководителем предприятия, направляющим работника на стажировку.

...

Подобные документы

Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Категории кадровой политики. Теория стратегического управления персоналом организации. Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Практика стратегического управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 14.12.2010


Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом, зависимость реализации стратегического управления от мотивации и стратегического стимулирования. Разработка рекомендаций по работе с персоналом в рамках общей стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Теоретические и методологические основы управления персоналом. Понятие, сущность, система и методы управления персоналом. Общая характеристика предприятия, анализ его экономической деятельности. Обеспечение профессионально-должностного роста сотрудников.

курсовая работа , добавлен 15.12.2010


Стратегическое управление организацией как исходная предпосылка стратегического управления ее персоналом. Понятие и основные характеристики стратегического управления персоналом. Особенности стратегического управления персоналом в России.

курсовая работа , добавлен 18.01.2003


История развития управления персоналом. Характеристика деятельности ООО "АЛЮСТЭМ". Понятие и сущность стратегии управления персоналом в организации. Его организационная структура на примере ООО "АЛЮСТЭМ". Разработка стратегии управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 17.02.2010


Методика анализа системы стратегического управления, его современное состояние и тенденции развития. Факторы, способствующие эффективному развитию стратегического управления. Организационный проект по совершенствованию стратегического управления.

дипломная работа , добавлен 23.01.2011


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

Анастасия Мизитова , бизнес-тренер, коуч:

Добрый день! Сегодня мы беседуем с Николаем Долговым, который отвечает за обучение сотрудников в компании «Газпром нефть». Расскажите, пожалуйста, о том, как устроено обучение в вашей компании. Конечно, для рынка это огромная, заметная компания. Мы все знаем о ваших замечательных практиках. Что у вас происходит с точки зрения обучения?

Николай Долгов , начальник управления развития и подготовки кадров ПАО «Газпром нефть»:

Действительно, «Газпром нефть» давно и много занимается обучением и развитием персонала. Это одно из ключевых направлений в области деятельности всех наших HR-подразделений, и это многолетняя история.

Из достижений: в 2015 году мы вошли в топ-3 федеральных компаний, больше всего инвестирующих в развитие людей по рейтингу РБК. И в блоках нашей компании, дочерних обществах, конечно, накопился громадный опыт и разные, очень успешные, уникальные программы.

Но, несмотря на это - а, может быть, как раз благодаря тому, что такая база была создана - в конце 2015 года было принято решение на уровне Правления о том, что мы начинаем создавать в компании корпоративный университет, причем создавать именно путем реформы и трансформации всего того замечательного, что в компании уже наработано. Именно создавать с точки зрения систематизации и дальнейшего развития всех тех практик, наработок, идей, которые уже существуют.

Корпоративный университет в компании «Газпром нефть» есть, но это не отдельный кампус, это не отдельное юридическое лицо. Это именно, пожалуй, новый взгляд, новый подход к тому, как нужно способствовать развитию людей в нашей организации.

Вы сейчас затронули очень интересную тему - кросс-функциональность обучения. И многие компании пытаются идти по этому пути, набивают шишки. Чему вы научились в этой сложной теме?

Пожалуй, скажу, что научились тому (и увидели сейчас), что это действительно очень непростая история. Потому что - что такое обучение в рамках функции? Там всем однозначно понятно и очевидно, что «эти знания и навыки мне нужны для того, чтобы делать мою работу здесь и сейчас». И обычно они упакованы в модели профессиональных компетенций, обычно они снабжены - во всяком случае, у нас - методами оценки уровня развития этих компетенций: тестовыми, кейсовыми методиками, конкурсами различными. И поэтому не возникает вопросов о том, что этому нужно учить и люди должны это знать.

А когда мы говорим о кросс-функциональном обучении, здесь иногда не очень понятно: «А, собственно, зачем я буду тратить на это время? Что такого хорошего есть у них, чего нет у нас?», и так далее. И при этом наш опыт показывает, что, когда эта иллюзия (а это действительно иллюзия) сломана, когда функции встречаются и начинают обмениваться теми наработками и теми знаниями, которые у них есть, возникает серьезный синергетический эффект. Это кросс-функциональное взаимодействие помогает начать по-другому использовать все то, что в одних частях компании очевидно, а в других не известно.

Если говорить об инновациях, цифровых вещах, я знаю, что «Газпром нефть» здесь во многих вещах старается выступать пионером, во многих вопросах, и, в частности, много делает в сторону Agile, Digital. Расскажите, пожалуйста, пару слов, что сделано, что получается?

Действительно, тема «цифровая трансформация»… Вроде бы, на первый взгляд может показаться: нефтянка, консервативная отрасль и цифровая трансформация - как это вообще рядом можно поставить? Но на самом деле, влияние цифровой трансформации на нас как на компанию, да и на отрасль в целом, велико. Оно велико, и с точки зрения таких отдельных аспектов, как применение технологии индустрии 4.0 - интернет вещей, цифровые копии, роботизация - вот это все уже становится частью наших технологических процессов. И помимо этого, сама тема цифровой трансформации как использование новых технологий и возможностей, которые за собой несет вот эта подключенность объектов мира физического к миру цифровому.

То, что мы сделали, и, на мой взгляд, сделали очень правильно - это мы договорились, и корпоративный университет совместно с Департаментом информационных технологий провели сессию для наших топ-руководителей. Два дня, 160 ключевых руководителей из разных функций, из разных блоков, вместе слушали и обсуждали, что же такое цифровая трансформация и как она повлияет на бизнес компании.

Вы одна из крупнейших компаний на российском рынке. Наверняка у вас есть крупные образовательные проекты. Расскажите, пожалуйста, о них.

Я думаю, что это есть сейчас в большинстве, наверное, компаний: такие долгоиграющие полугодовые, годовые в сотрудничестве с бизнес-школами либо с сильными провайдерами на рынке программы, которые мы делаем. На мой взгляд, разница в деталях, разница в том, как именно построены эти программы.

Для меня, наверное, ключевое изменение, главное, которое я вижу в одной из наших программ… Она называется «Магистр управления», и ее целевая аудитория - это руководители уровня «первое лицо -2, -3». То есть это действительно ключевые руководители компании, верхнее звено. И когда мы эту программу конструировали, мы начали с того, что встретились с руководителем каждого из участников и задали ему вопрос, зачем этот человек идет на эту программу. Какая сейчас есть задача, бизнес-задача, перед ним стоящая, решить которую эта программа должна ему помочь? Что вы хотите увидеть по итогам, то есть какое сопровождение именно в рамках этой программы нужно ему для того, чтобы бизнес-эффект получился? И очень приятно было, когда в конце мы снова встречались с этими руководителями, и они говорили о том, что видят действительно прогресс в этом направлении: и как изменились сами люди, и, главное, как продвинулась работа по ключевым проектам, с которыми они в эту программу заходили.

У вас огромный бизнес, в нем много разных направлений, много инициатив. Как попытаться оценить совокупный эффект от обучения на бизнес, на компанию в целом? Это вообще возможно?

С точки зрения эффективности обучения я, пожалуй, сейчас верю в две вещи по отношению ко всей системе. Я верю в такой показатель, который больше применим, наверное, в том же маркетинге и в каких-то цифровых сейчас темах: количество активных пользователей. То есть количество людей, которые пользуются услугами или возможностями, которые компания предоставляет.

Второе, когда мы говорим про эффективность обучения, я за то, чтобы измерять эффект от конкретных инициатив. Есть разные бизнес-модели вообще, есть классические бизнес-модели, которые были раньше. Например, это модель лучшего продукта. То есть создавался какой-то продукт, он вводился на рынок, и дальше это модель конкуренции Портера, либо дифференцируй, либо по цене. То есть эти подходы. И там были свои показатели, связанные именно с маржинальностью этого продукта, связанные с чистой прибылью, с такими вещами. Это одна бизнес-модель: выводи на рынок лучший продукт.

Другая бизнес-модель: лучшие решения. То есть удовлетворить максимальное количество запросов клиента.

А третья бизнес-модель, которой сейчас все больше востребована, это платформенная бизнес-модель, то есть когда речь не про прибыль здесь и сейчас, когда речь не про то, какой спектр услуг мы предлагаем клиенту, а речь про то, какую мы создаем платформу, интересную и привлекающую большое количество людей с разных сторон. Именно создание платформы с большим количеством участников со всех сторон неминуемо в будущем принесет деньги. Просто когда у тебя много людей начинают пользоваться чем-то и взаимодействовать между собой, ты как владелец платформы точно на этом заработаешь.

Оглядываясь назад, на то, что сделали лично вы, на то, что было сделано еще до вас, может быть, еще до формирования корп. университета, что вызывает гордость?

Пожалуй, скажу две вещи. То, что действительно вызывает гордость. Первое - это вот те многолетние наработки, которые были созданы еще до начала университета. К примеру, существующий в компании давно Центр профессионального роста в блоке разведки и добычи.

А второе, что сейчас у меня вызывает гордость - это то, что люди именно от бизнеса, то есть руководители и эксперты от подразделений, начинают верить и принимать тот подход, тот взгляд вообще на развитие обучения, который мы от университета предлагаем. А взгляд заключается в том, что за свое развитие отвечает каждый конкретный человек, и невозможно это развитие насаждать силами людей, которые сейчас оторваны от актуальных производственных задач. То есть образование возможно, и в первую очередь делается, за счет общения между людьми, теми, кто сейчас что-то знает больше и кому есть что дать другим, и теми, кто в этих знаниях нуждается.

В чем это выражается? В том, что более 15 профессиональных кафедр внутри университета уже открыто, а это значит, что лидеры функций, причем серьезных производственных функций, таких, как добыча, таких, как переработка, механика, энергетика, производственная безопасность, производственная эффективность, поверили в формат такого развития системы обучения и готовы делать свой вклад и играть по этим правилам.

- Лично для вас в зоне вашей ответственности что является трендом и в чем будущее на перспективу год-два?

Я в горизонте пары-тройки лет верю в то, что развитие образовательной системы пойдет по пути все большего и большего включения в нее людей от бизнес-подразделений. Вообще, моя мечта, чтобы через пару лет мы могли сказать, что у нас в корпоративном университете работает пара тысяч человек, но при этом HR-ов будет человек 50.

- Я вам очень благодарна за разговор, Николай. Всего вам самого доброго и больших профессиональных успехов!

Спасибо, Анастасия!

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна

Многие крупные компании, что смогли развернуть масштабную коммерческую деятельность, уже давно сделали ставку на сотрудников. Немаловажную роль в структуре предприятия играет команда профессионалов, выполняющая кадровую работу. Во многом, качественный состав этого структурного подразделения определяет кадровую политику всей организации.

Кадровик в крупной компании – специалист, который словно «дышит» атмосферой дела, что разворачивает его руководство. Поэтому специалист данного направления должен демократично вникать в курс политики топ-менеджеров фирмы, чтобы оправдать ожидания, возложенные на него. К тому же, подкованность в трудовом законодательстве никто не отменял.

Сегодня «Газпром» — это одна из крупнейших компаний на рынке энергетики. Численность штата компании «Газпром» сегодня превышает более 400 тыс. сотрудников. Управление такой численностью работников – задача не из легких. Поэтому в структуру компании входит мощный Департамент по управлению персоналом ПАО «Газпром».

Руководство ценит в своих работниках такие качества:

• нацеленность на свой профессиональный результат и результат всей компании;
• умение работать в команде;
• готовность отвечать за свои действия.

Обращает внимание, что достоверная информация о вакансиях компании «Газпром» находится только на специализированных источниках. Это сайт «Газпром Вакансии» и сайт HeadHunter. Отбор новых сотрудников штата проводится согласно выдвинутым требованиям к кандидату и после прохождения конкурсного отбора согласно положениям ТК РФ.

Отдел по работе с персоналом «Лукойл»

«Лукойл» — компания, что развернула свою деятельность во многих странах мира. Специфика – нефтедобыча и производство продуктов, энергии, тепла, что потребляются людьми в 30 странах планеты. Одной из базисных корпоративных ценностей компании «Лукойл» выступает персонал. И это неудивительно, ведь лозунг гласит: «Все, что делает «Лукойл» делается людьми и для людей».

«Лукойл предлагает своим сотрудникам:

• социальную программу и поддержку;
• все условия для личностного роста и построения карьеры;
• при адаптации к новому сотруднику приставлен высококвалифицированный сотрудник-наставник;
• возможность быть непосредственным участником проектов, что разрабатываются компанией.

«Лукойл» считает, что охрана труда, жизни и здоровья его сотрудников – основная задача, что стоит перед руководством. В 1994 году была создана международная ассоциация профсоюзных организаций ПАО «Лукойл». Эта общественная организация отстаивает законные права и интересы всех членов команды компании.

Ключевыми направлениями, над которыми сегодня работает отдел кадров, являются:

• охрана здоровья и безопасность на рабочем месте каждого сотрудника;
• жилищное обеспечение работников, что имею проблемы с расселением;
• организация негосударственного пенсионного обеспечения.

Масштаб «Лукойла» говорит о том, что специалисты отдела кадров осведомлены не только в положениях трудового законодательства России, но и владеют принципами международного права касательно трудовых отношений. Дополнительно кадровое управление требует знание принципов эффективного менеджмента, чтобы смелые планы компании были реализованы персоналом с минимальными временными и трудовыми затратами.

Карьера в «Транснефть»

История ПАО «Транснефть» насчитывает более 20 лет интенсивного развития. Стратегически на отдел кадров, что входит в структуру «Транснефть», возложена задача, чтобы магистральные линии нефтепровода обслуживались персоналом необходимой квалификации и в полном объеме. «Транснефть» в поиске сотрудников, который готовы на продолжительные трудовые отношения и постоянное совершенствование своих профессиональных навыков.

В структуре ПАО «Транснефть» трудится комитет по кадрам и вознаграждениям. Его функция – разработка и внесение рекомендаций Совету директоров «Транснефть» касательно повышения показателей работы компании за счет повышения трудоемкости персонала. Также к области компетенции комитета относятся вопросы кадровой политики, реформирования системы оплаты труда и вознаграждений работников.

Актуальная информация об открытых вакансиях в компании «Транснефть» находится на ее официальном интернет-ресурсе, где также можно ознакомиться и заполнить анкету.

Управление персоналом «Сургутнефтегаз»

«Сургутнефтегаз» является одной из крупнейших нефтяных компаний на территории России. Специфика деятельности – добыча нефти и газа и последующая переработка этих полезных ископаемых в нефтепродукты и продукты нефте- и газохимии.

«Сургутнефтегаз» считает, что основной ценностью компании есть ее персонал. Поэтому перед кадровым отделом ставится важная задачи – построить такую систему управления персоналом, при которой «Сургутнефтегаз» будет иметь статус «предпочтительного работодателя» в регионах РФ, где разместились его подразделения.

Цели кадровой политики, что поставил перед собой «Сургутнефтегаз»:

• создание стабильного трудового коллектива из профессиональных работников;
• развитие внутреннего кадрового резерва компании;
• привлечение молодых специалистов и выпускников профильных ВУЗов;
• формирование системы мотивации труда каждого сотрудника.

Вся внутренняя документация относительно кадровой политики разрабатывается в соответствии с нормами действующими законами о труде. Отдел кадров размещает свежую информацию об свободных вакансиях на специализированном сайте компании «Сургутнефтегаз».

Кадровый отдел «Роснефть»

«Роснефть» по праву считается лидером нефтяной отрасли в России, а также крупнейшей публичной корпорацией мира. Такая масштабная деятельность требует большого числа сотрудников.

«Роснефть» ищет целеустремленных, инициативных и энергичных людей, что смогут дополнить команду профессионалов организации. Быть сотрудников компании «Роснефть» — это возможность построить карьеру, как на территории России, так и за рубежом.

На сайте «Роснефть» отделом по работе с персоналом размещена информация о вакансиях. Для удобства поиска имеются фильтры, что позволяют оперативно посмотреть открытые должности в отдельном регионе по направлению профессиональной деятельности. «Роснефть» — это компания, что динамично развивается, поэтому предлагает сотрудничество соискателям, которые желают постоянно личностно развиваться и двигаться в ногу со временем.

Обобщим

Как видим, отдел кадров огромных корпораций, таких как «Газпром», «Роснефть» или «Сургутнефтегаз», что получают колоссальные прибыли, работает в усиленном режиме, что требует от сотрудников мобилизации всех сил и знаний. Радует то, что крупные компании уверены, что их успех на рынке достигается за счет работы профессиональных кадров. Поэтому трудоустройство в них – неплохой вариант начать и построить карьеру как сведущего специалиста в определенной отрасли.

Передовые технологии в нефтяной компании - это не только сложнейшие геолого-технические мероприятия, суперсовременные установки на НПЗ и автоматические АЗС. Без применения новейших разработок в области управления человеческими ресурсами эффективность остальных инвестиций окажется под большим вопросом. Поэтому параллельно с совершенствованием производства, расширением географии деятельности, в NIS модернизируют и систему работы с персоналом.

Одним из новых эффективных инструментов должен стать грейдинг. Эта система оценки должностей станет своеобразным кадровым «скелетом» организации, к которому в дальнейшем будет привязано все: оплата труда, мотивация, пересмотр заработной платы и т.д. NIS станет первым из дочерних обществ «Газпром нефти», система оценки должностей которого полностью впишется в новую пересмотренную систему грейдов материнской компании, что, в том числе, позволит эффективно реализовывать программы обмена кадрами и ротацию персонала. При этом грейдинг будет распространяться на все без исключения должности в сербской компании - от генерального директора до рабочего на установке или бурильщика в поле. В других «дочках» «Газпром нефти» система грейдов пока применялась только к офисному персоналу.

Важно, что разрабатываемая сейчас политика по оценке труда будет привязана к оценке именно сути должности, а не ее названия, что позволит более справедливо распределять заработную плату в зависимости от приоритетов бизнеса. Пока на пересмотр заработных плат в NIS влияют только внешний фактор - изменение индекса инфляции. Со следующего года планируется перейти на пересмотр размера оплаты труда на основании результатов оценки деятельности и эффективности каждого сотрудника. Уже сегодня, для мотивации сотрудников в NIS применяется система квартальных бонусов по результатам оценки деятельности.

Кузница кадров

Эффективность во многом определяется совершенством системы управления затратами. При этом львиную долю операционных затрат составляют затраты на персонал. Следовательно, одна из основных задач менеджеров по персоналу - разработка программ по повышению производительности труда и эффективности персонала.

Достижение этих целей возможно, в том числе, за счет внедрения организационных изменений: сокращения уровней управления, бюрократии, увеличения скорости принятия решений, оптимизации численности персонала и повышение уровня подготовки сотрудников.

В перечне кадровых программ, направленных на решение стратегических задач компании, особое место занимают программы обучения и развития.

В 2012 году инвестиции NIS в обучение составляют примерно €2,2 млн, в 2013-м на эти цели планируется выделить €3 млн.

Один из приоритетов NIS в этой сфере - развитие технических компетенций сотрудников. В частности, в компании реализована программа «Оператор 2013», направленная на подготовку мультифункциональных операторов к работе на новых перерабатывающих мощностях НПЗ Панчево. Участники программы помимо специализированных тренинговых программ, получали новые знания на рабочем месте, без отрыва от производства.

Мощным катализатором изменений в работе с персоналом стало и активное развитие компании, диверсификация бизнеса, появление новых инвестиционных проектов, расширение зарубежной деятельности. Появилась потребность в ротации персонала и воспитании будущих лидеров, которые смогут заменить сегодняшних руководителей - в основном, иностранцев. Чтобы подготовить специалистов высокого уровня в кратчайшие сроки, был сформирован кадровый резерв, который сегодня насчитывает 480 человек. Система кадрового резерва NIS типична для современных компаний: резерв делится на оперативный и стратегический. В стратегический резерв входят люди, которые должны занять определенные позиции в перспективе до трех лет, а оперативный - в перспективе одного года. Иными словами, у компании есть ключевые позиции, которые должны быть обеспечены резервом, а преемники должны быть готовы занять эти позиции в любое время.

В рамках работы с кадровым резервом развернута отдельная программа «Лидер 2013». Развитие ее участников направлено не на подготовку к работе на конкретной позиции, а на достижение определенного менеджерского уровня. Для компании, претендующей на лидерство в балканском регионе, реализация такой программы крайне важна - при активизации зарубежной экспансии нужны руководители, которые через полтора-два года смогут занять позиции менеджеров, в том числе, в иностранных активах компании.

«Мы воспитываем лидеров и формируем команду преемников, которые смогут вносить и новые инициативы и управлять изменениями, происходящими в компании, - пояснила заместитель Функции по организационным вопросам NIS Татьяна Петрук, - Всем известно, что в период бурного развития компании происходит очень много изменений. Лидеры должны показывать пример не только с точки зрения профессиональной деятельности, но и с точки зрения управления этими изменениями, быть их инициаторами и проводниками».

Серьезное внимание уделяется и обучению сотрудников на рабочих местах, за счет их привлечения к участию в проектных командах, в рабочих группах, а также за счет делегирования дополнительных заданий. Так, например, в NIS разработана новая програма развития молодых специалистов, которая как раз предполагает обучение «без отрыва от производства». Эта программа, продолжительностью до двух лет, предназначена для сотрудников с небольшим опытом работы до прихода в NIS. Важную роль в развитии молодежи должны играть менторы-наставники, задача которых оказывать поддержку молодым специалистам на пути их личного и профессионального развития. Программа включает усовершенствование технических знаний и навыков, необходимых для ежедневного выполнения служебных обязанностей, а так же развитие навыков управления. Все участники программы будут иметь свой индивидуальный план развития, в рамках которого менторы будут оценивать их работу.

Специалисты со школьной скамьи

Одна из проблем, которая возникает при проведении изменений в компании - средний возраст сотрудников: 44 года. Поэтому важное направление кадровой политики NIS - привлечение молодежи. Одно из ключевых направлений - сотрудничество с вузами.

Концепция такого сотрудничества предполагает партнерские отношения с лидерами образования в стране - университетами в Белграде и Нови Саде. Студентам предоставляется возможность прохождения практик и стажировок в компании, наиболее успешные получают стипендии. В свою очередь, на базе вузов организовывается дополнительное обучение сотрудников NIS, компания реализует совместно с университетами научно-исследовательские проекты. Учитывая большой отток молодых людей из Сербии, уезжающих учиться и работать за границу, такая политика - еще и элемент социальной ответственности NIS.

Особого внимания заслуживает программа «NIS Шанс», цель которой - трудоустройство талантливых выпускников средних специальных школ и университетов. В 2012 году предоставленным шансом воспользовались около 300 молодых людей.

Планы компании по взаимодействию с вузами предполагают и сотрудничество с профессорско-преподавательским составом, а также реализация программ обмена с российскими учебными заведениями.

Впрочем, интересы HR-специалистов NIS распространяются далеко за пределы вузов: сейчас разрабатывается программа «NIS класс», в рамках которой планируется готовить будущих специалистов еще в школах, мотивировать их к продолжению обучения в профильных высших учебных заведениях.

На работу в Сербию

Говоря о подборе персонала для работы в компании, большое внимание уделяется внутренней ротации кадров. Для этого формируется, так называемый, внутренний рынок вакансий. «Если у нас появляется открытая вакансия, в первую очередь, мы рассматриваем на эти позиции внутренних кандидатов - тех, кто состоит в кадровом резерве или же имеет высокую оценку деятельности, - отметила Татьяна Петрук. - Это высокопотенциальные сотрудники - молодые, энергичные, способные. Мы готовы поставить таких людей на позицию, даже если они не обладают в полной мере всеми необходимыми компетенциями. Таким образом работник получает своеобразный «кредит доверия» и возможность расти и развиваться внутри компании». HR-специалисты NIS руководствуются тем, что свои перспективные кадры надо растить и беречь, поскольку хорошие управленцы лояльны компании и отлично знают специфику ее бизнес-процессов. Кроме того, если они успешны, значит являются носителями ценностей и корпоративной культуры компании, а это дорогого стоит. Навыки коммуникации можно развить за полгода, а ценности за полгода не меняются.

Тем не менее, поскольку стратегия развития компании до 2020 года предусматривает активную деятельность в соседних странах, новые проекты требуют привлечения опытных специалистов с международным опытом. Ключевые требования к кандидатам - наличие развитых навыков управления для менеджерских позиций и знание английского языка практически для всех категорий персонала.

Сейчас в NIS работают люди из 22 стран. Запущена и программа «Назад в Сербию», предлагающая работу в NIS сербам, проживающим за пределами родины. «Мы строим нашу политику управления персоналом в соответствии с лучшими мировыми практиками, которые есть на сегодняшний день. При этом, являясь частью «Газпром нефти», мы внедряем у себя те стандарты и лучшие практики, которые есть в материнской компании», - подвела итог Татьяна Петрук.

Екатерина Яковлева