Основные системы управления запасами. Что используется на практике? Необходимость образования запасов на предприятии

Запасы являются важнейшей составляющей любой бизнес-системы, без них останавливается производство и становится невозможной торговля. Поэтому управление товарными запасами на предприятии розничной торговли имеет особенно важное значение. Основной вопрос — это определение момента и объема следующего заказа для поддержания необходимого уровня запаса.

Основные системы управления запасами

Поскольку условия работы предприятий могут быть разными, целесообразно выбирать наиболее подходящий способ пополнения запасов. Это может быть система с фиксированным размером запаса или с фиксированным интервалом времени между поставками. На практике часто выясняется, что обе эти системы в чистом виде не могут быть использованы, так как реальность вносит в поставки и процесс хранения свои корректировки. В связи с этим, так же стал популярен комбинированный способ управления запасами.

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Данная система удобна для формирования запасов товаров, спрос на которые непостоянен. В этом случае, заказ поступления новых товаров оформляется тогда, когда текущий уровень запаса снизится до критического уровня. Поставки производятся равными партиями, при этом промежуток времени между поставками может быть разным.

Эта система удобна тем, что поставки идут строго определенными партиями, соответственно, не нужно рассчитывать, сколько товара нужно заказать. Но нужно вести постоянный учет наличия товаров и правильно определять на основе этих данных точку заказа.

В Forecast NOW! подобную систему управления запасами можно реализовать при использовании параметра «Точка Заказа». Этот параметр задается в днях и показывает, что если остаток товара опустится ниже оптимального запаса на этот период, то при наличии потребности сформируется заказа.
Обычно точка заказа равна сроку доставки товара или чуть больше его.
Пример установки параметра «Точка Заказа»:

Пример заказа (в столбце «Точка заказа, запас, ед.» отражается объем запаса, сигнализирующий о необходимости заказа - если Прогнозируемый остаток меньше это числа, то Заказ необходимо сформировать:

Система с фиксированным интервалом поставки

В этом случае, не нужно думать, когда заказать, но нужно обязательно точно просчитать объем заказа, чтобы товаров хватило до следующей поставки. Сделать это несложно, зная спрос на товары, так как размер интервала между поставками строго определен.

Расчет размера заказа производится по формуле:

q=qmax-qнал+qстр

где q - размер заказа;
qmax - максимальный уровень заказа;
qнал - фактический объем запаса в момент заказа (проверки наличия товаров).

В Forecast NOW! эта модель управления запасами реализована следующим образом:
создается расписание заказов (как часто мы делаем заказы) и расписание поставок для каждого поставщика (какие у него сроки доставки и на какой период мы планируем склад):

После того, как параметры расписания заказов и поставок заданы, Forecast NOW! автоматически сформирует календарь заказов и рассчитает необходимые заказы (если оптимальный запас по позиции (в приведенной ранее формуле qmax + qстр) больше ее прогнозируемого остатка (qнал), то Заказ по позиции будет сформирован:

Комбинированный способ управления запасами

Этот способ в российской практике также называется двухуровневой системой или методом минимума-максимума. Второе название система получила в связи с тем, что в ней существуют понятия минимального и максимального запаса.
Минимальный запас — это уровень запаса, который позволяет поддерживать спрос постоянным наличием товара. Максимальный запас — это уровень, до которого возможно пополнение товаров сразу после поставки. Этот способ подразумевает доставку разного количества товаров через разные промежутки времени. Но чаще всего комбинированный способ является приближенным к одному из двух первых способов. Например, двухбункерная система предполагает условное деление запаса на 2 части. Как только первая часть заканчивается, нужно делать новый заказ, размер которого может быть фиксированным.

При выборе системы управления запасами в логистике важно учитывать:

Расходы на хранение;
Расходы на доставку;
Потери из-за отсутствия нужных товаров;
Предпочтения покупателей.

На практике именно комбинированный способ чаще всего применяется предприятиями, так как он позволяет подходить к формированию запасов максимально гибко. Этот способ имеет множество вариантов, и у менеджера по логистике всегда есть возможность выбрать наиболее подходящий вариант.
В Forecast NOW! для разных товаров можно предусмотреть различные варианты управления запасами и размер заказа для каждого варианта будет точно рассчитан.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии
Система управления запасами
Технологичные комплексы управления запасами
4 модели управления запасами
Методы управления запасами
Управление товарными запасами через распределительный центр
Планирование управления запасами
Организация управления запасами: пошаговая инструкция
Зарубежный опыт управления материальными запасами

В сфере управления оборотными активами организации важную роль играет такое направление деятельности, как управление запасами .

Задачей управления запасами выступает организация непрерывного операционного процесса и сбыта продукции при одновременном сокращении расходов, связанных с этими запасами.

2 приоритетных направления в процессе управления запасами на предприятии

В обозначенном контексте под запасами стоит понимать не только ресурсы производства, но и продукцию, которая уже произведена или еще находится в процессе изготовления, а также предназначена для перепродажи.

Особое внимание нужно уделить запасам, предназначенным подстраховать фирму в случае возникновения чрезвычайных ситуаций. Такой вид запасов, с одной стороны, оберегает компанию от потрясений и гарантирует стабильность, но, с другой – уменьшает оборот средств по причине оседания некоторых сумм в резерве.

Фактически запасы организации, будучи целостным резервным комплексом, тем не менее предусматривают различные способы взаимодействия с ними, что в свою очередь подразумевает последовательное решение ряда имеющихся проблем.

Дефицит запасов провоцирует перебои в операционном процессе, уменьшение объемов сбыта, а зачастую и внеплановые траты на закупку нужных ресурсов по ценам, превышающим обычные. В результате этого доход фирмы снижается, что отрицательно сказывается и на таком показателе, как ликвидность.

Избыток запасов также сопровождается появлением проблем, связанных с возникновением не предусмотренных заранее расходов на хранение излишков, их возможным устареванием, повышением имущественной пошлины и снижением дохода.

В сфере управления запасами можно выделить два следующих приоритетных направления:

«Подсчет запасов», в рамках которого проводятся обеспечение и сохранение высокого уровня эффективности управления запасами и всеми иными видами деятельности с товарно-материальными ценностями.
«Совершенствование запасов», предусматривающее сведение трат к минимуму при неопределенных показателях спроса на продукцию в отдаленной перспективе. Основная задача улучшения запасов заключается в значительном увеличении прибыльности компании благодаря этим запасам.

Грамотная организация управления запасами приводит к следующим итогам:

уменьшению операционных трат в связи с дефицитом запасов;
увеличению темпов оборотов активов предприятия;
минимизации излишков товарно-материальных запасов;
уменьшению расходов на хранение товарно-материальных запасов;
снижению расходов в связи с ухудшением состояния и/или устареванием запасов;
совершенствованию системы налоговых выплат.

Система управления запасами

Существует множество методов и критериев, регламентирующих и оптимизирующих работу с запасами (например, помогают определить наиболее актуальные уровни запасов и размер заказа). Объединенные вместе, эти методы и критерии образуют систему управления запасами, предполагающую точное обозначение временных рамок и количество закупаемых ресурсов для поддержания запасов.

К ключевым показателям системы управления запасами относятся:

точка заказа – низший порог запасов продукции, при приближении к которому запасы необходимо обновить;
нормативный уровень запасов – номинальный показатель запасов, который образовывается при каждой последующей закупке;
величина отдельной закупки;
частота осуществления закупок – временной промежуток между двумя закупками ресурсов, или, другими словами, цикличность восполнения запасов;
объем восполняемых ресурсов, обеспечивающий наименьшие расходы на содержание запасов с учетом запланированных трат на обновление и предусмотренных иных вариантов издержек капиталовложений.

Как уменьшить складские запасы

Сам по себе заполненный склад – не проблема, пока на полках хватает места. Беда в том, что за лишние площади приходится переплачивать. Есть масса возможностей ликвидировать избыточные складские запасы: в одних отраслях оптимальный результат дадут одни способы, в других – другие.

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела в статье больше десятка вариантов, а какой из них подойдет именно вашей компании – выбирать вам.

Технологичные комплексы управления запасами

Система управления запасами с фиксированным размером заказа

Примером несложного и традиционного метода эффективного управления запасами является система с фиксированным размером заказа. В этом случае объем заказа на восполняемые ресурсы неизменен. Ресурсы заказываются тогда, когда имеющийся объем запасов достигает своего наименьшего уровня, так называемой точки заказа.

Что касается частоты осуществления поставок продукции, то она может варьировать. Основанием для этого служит динамика использования материальных запасов в системе, определяющими параметрами которой являются «точка заказа» и сам заказ.

Если запас снижается до своего минимального уровня, то для осуществления нового заказа для восполнения продукции нужно, чтобы уровень имеющегося запаса мог обеспечить непрерывную работу организации на протяжении производственного периода. Главное, чтобы размер страхового запаса не менялся. Иногда целесообразно использование колеблющейся точки заказа, размер которой определяется непосредственно в момент заказа и зависит от обязательств поставщиков и/или динамики спроса на выпускаемый товар.

Наименьший объем запаса в данной системе определяется размером затрат материальных запасов на отрезке времени между оформлением заказа и размещением полученных ресурсов на складе. Принято считать, что этот временной отрезок является постоянной величиной.

Исходя из вышесказанного, рассматриваемая система не позволяет сформироваться дефициту запаса. Систему управления запасами с фиксированным размером заказа принято задействовать, когда имеют место:

значительные траты по причине нехватки запасов;
серьезные расходы на содержание запасов;
большая цена на заказываемую продукцию;
высокий уровень колебания спроса;
существование скидок, размер которых пропорционален объему заказываемой продукции;
введение минимального лимита на объем заказываемой продукции со стороны поставщика.

Однако помимо несомненных преимуществ у данной системы имеются и некоторые недостатки. Так, для эффективной ее работы необходимо вести постоянный учет имеющихся на складах запасов для своевременного обнаружения «точки заказа». Для организаций с большим и разнообразным ассортиментом продукции целесообразно введение системы учета посредством идентификационных штрих-кодов.

Система управления запасами с фиксированной периодичностью заказа

Данная система управления запасами предполагает оформление заказов в запланированные временные отрезки с одинаковыми промежутками между ними (например, раз в неделю, раз в квартал и т.д.). Что касается величины запаса, то он варьирует в зависимости от размера поставки.

По окончании каждого интервала между заказами осуществляется учет имеющихся запасов и в зависимости от полученных данных рассчитывается необходимый размер нового заказа. Можно сделать вывод, что в данной системе объем заказа – величина переменная, которая определяется интенсивностью расходования продукции в каждом предыдущем временном отрезке. Размер заказа представляет собой разницу между наивысшим порогом запаса и реально имеющимся на момент оформления заказа.

К основным критериям описываемой системы относят наивысший порог запаса и строго очерченный промежуток времени между двумя заказами.

Достоинствами этого комплекса являются отсутствие потребности в постоянном учете имеющихся на складах запасов. К минусам можно отнести тот факт, что периодически нужно оформлять заказ на малые объемы ресурсов. Также существует вероятность возникновения дефицита запаса в случае ускорения динамики потребления запаса.

Систему управления запасами применяют, если:

критерии поставки предполагают различные объемы заказа;
расходы, связанные с заказом и доставкой продукции, незначительны;
убытки в случае возникновения дефицита будут небольшими.

Система с фиксированной периодичностью заказа реализуется через оформление заказа на конкретный вид продукции из предложенного ассортимента у одного поставщика, заказ товаров с незначительной ценностью и пр.

Таким образом, отличительной чертой вышеупомянутых систем управления запасами является строгая регламентация какого-либо ключевого параметра (объема заказа или периодичности его оформления). Если в работе предприятия или внешних обстоятельствах не происходит сбоев или непредвиденных ситуаций относительно потребления и восполнения запасов, то данные системы будут давать высокий результат.

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

Главным показателем этой системы считается временной интервал между заказами. Система с установленной периодичностью пополнения запасов предназначена для функционирования при скачкообразном потреблении запасов. В таких условиях оформление заказа происходит не только в запланированные моменты времени, но и по мере исчерпания имеющихся запасов. Таким образом, описываемый комплекс сочетает в себе и черты системы с регламентированным промежутком времени между заказами, и черты системы с регламентированным объемом заказа.

В этом случае порог запаса продукции контролируется сразу по двум направлениям, а заказ может быть оформлен преждевременно – в случае уменьшения запаса до минимума. Если таких обстоятельств не наступает, то комплекс работает так же, как и система с фиксированной периодичностью заказа.

Специфической чертой комплекса является разделение всех заказов на две группы: запланированные и дополнительные. К первой группе относятся те заказы, которые оформляют через регламентированные промежутки времени. Дополнительные заказы формируются тогда, когда объем имеющихся запасов приближается к пороговой отметке, т.е. в случае возникновения каких-либо сбоев или критических ситуаций в работе.

В этой системе управления запасами так же, как и в предыдущей, объем заказа зависит от предполагаемой интенсивности расходования запасов до прибытия заказанных ресурсов на склад.

Система «максимум – минимум»

Система «максимум – минимум», как и одна из предыдущих систем, основывается на установлении стабильного временного промежутка между заказами. Однако у этого комплекса есть и существенное отличие: он разработан для использования в ситуациях, когда расходы на управление запасами и организацию новых заказов приравниваются к потерям в случае дефицита. Этим обусловливается тот факт, что новые заказы оформляются только тогда, когда объем имеющихся запасов достигает минимального порога или опускается ниже него. Объем заказа предполагает, что при поступлении его на склад размер запаса восполнится до наивысшего уровня. Такой подход подразумевает, что ключевыми параметрами этого комплекса являются высший и низший уровни запасов, благодаря чему система и получила свое название.

4 модели управления запасами

Схематически описанные системы можно представить в виде следующих моделей.

Модель 1: Поставщик -> Запас - > Производство -> Запас -> Потребитель

Модель 2: Поставщик - > Производство -> Запас - > Потребитель

Модель 3: Поставщик - > Запас - > Производство - > Потребитель

Модель 4: Поставщик - > Производство - > Потребитель

Методы управления запасами

Эвристические методы базируются на опыте экспертов в данной сфере, которые анализируют данные за каждый отчетный период, а также условия развития рынка, на основе чего дают заключение об оптимальных порогах запасов для организации. Определяющим здесь является субъективное мнение профессионалов о перспективах развития рынка. На должность подобного эксперта может быть назначен служащий, занимающийся вопросами стандартизации запасов. Основным применяемым эвристическим методом является опытно-статистический .

В ситуациях, когда в области управления запасами возникают некоторые трудности, к экспертной работе привлекается сразу группа сотрудников. Решение возникшей проблемы принимается на основании совокупности мнений специалистов с использованием разработанного для этих целей порядка действий. Полученный результат обычно высокоэффективен. Описанный метод также относится к эвристическим и называется «метод экспертных оценок ».

В основе метода технико-экономических расчетов лежит принцип классификации запасов на категории в зависимости от их предназначения. Следующим этапом для выделенных групп определяются сезонный, действительный и страховой запасы, которые также могут быть разделены на составляющие. Этот способ требует приложения значительных усилий для реализации, но при этом благодаря его применению специалисты получают оптимальные показатели требуемого объема запасов.

Экономико-математические методы основываются на представлении о спросе как о переменной величине, для расчета которой применимы статистические способы. Наиболее удобным методом этой группы является метод экстраполяции , который на основании имеющихся данных о спросе в предыдущие периоды помогает спрогнозировать развитие спроса в перспективе.

В качестве примера можно на основании сведений о величине запасов за предыдущие четыре месяца определить объем запасов для последующего периода. Для подобных расчетов существует такой алгоритм Y5 = 0,5 (2Y4 + Y3 - Y1), где Y1, Y3, Y4 - обозначают запас, выраженный в процентах к обороту, в сумме или днях, за первый, третий и четвертый периоды соответственно; Y5 - нормативный показатель (уровень) запаса на последующий, пятый период.

Соответственно формула для расчета показателя запасов на шестой период будет выглядеть так Y6 = 0,5 (2Y5 + Y4 - Y2), где Y6 - нормативный показатель (уровень) запаса на шестой период.

Имеющийся опыт в области управления запасами констатирует, что увеличение запасов должно происходить чуть медленнее, чем развитие спроса. Эту закономерность можно выразить посредством формулы Тз = корень √ (То), где Тз - темп роста запасов; То - темп роста спроса.

Такая пропорция способствует повышению интенсивности оборота капиталовложений.

Управление товарными запасами через распределительный центр

1. Свои складские помещения

Если у организации широкий ассортимент и большой объем производимой продукции, самым целесообразным будет иметь собственный склад с открытием при нем пункта распределения и привлечением своих транспортных средств.

Для открытия распределительного пункта необходимо заключение логистического отдела совместно с Генеральным Директором предприятия о возможной зоне охвата. В этом плане существуют две действующие модели – европейская и американская. При выборе американской модели зона покрытия составляет примерно 400 – 500 км. Комплектация и оформление заказа происходят в конце рабочего дня, после чего в течение суток осуществляется доставка продукции к месту назначения. Для европейской модели характерно сокращение зоны охвата примерно в два раза, что уменьшает затрачиваемое на указанные операции время до 3–4 часов.

На территории СНГ наиболее востребована американская модель, в связи с чем перед руководством встает вопрос о необходимости возведения дополнительных распределительных пунктов с такой же зоной охвата, что является первым шагом на пути образования распределительной сети.

2. Заключение договора аренды

Если объем производства у предприятия близок к средним показателям, то собственный распределительный пункт для него убыточен. В этой ситуации оптимально будет заключить договор аренды, но привлечь к работе в центре своих специалистов. Из плюсов такого подхода – возможность расторгнуть арендный договор, из минусов – риск отказа в аренде со стороны собственника помещения.

3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги

Довольно распространенной тенденцией в последнее время является обращение руководства предприятий со средним объемом производства к специалистам по логистике для получения маржи, что позволяет создать собственную сеть продаж. Однако в этом случае имеют место значительные финансовые издержки, что заставляет владельцев предприятий останавливаться на формировании сети мерчандайзеров и услугах логистов. Более того, следует сказать, что подобный подход пользуется популярностью и среди дистрибьютеров, специализирующихся на оказании разного вида услуг. Компетенция и активная деятельность логистов и дистрибьютеров распространяются на рынки с широким ассортиментом продукции и большим количеством точек сбыта.

Стоит отметить, что услуги специалистов, которые контролируют все движения продукции по логистическому пути, являются довольно дорогостоящими. Важно, чтобы руководство заранее предусмотрело финансовый лимит на обеспечение продуктивной и успешной работы по логистическому продвижению продукции. К достоинствам сотрудничества с фирмами, оказывающими логистические услуги, можно отнести тот факт, что усилия специалистов самого предприятия в таком случае могут быть всецело сосредоточены на осуществлении и оптимизации торговых операций.

Организация хранения на складе готовой продукции: практические советы

Планирование управления запасами

В вопросе прогнозирования запасов важную роль играет план реализации продукции. Взаимосвязь проста: если продажи превышают запланированный объем, то возможно образование дефицита, если продажи меньше предполагаемого уровня – возникает угроза потерь финансов в связи с необходимостью содержать невостребованную продукцию и ухудшением ее состояния, а также из-за наличия законсервированных средств.

В случае, если речь идет о возникшем дефиците запасов либо необходимости в ресурсах для операционного процесса, все управление запасами будет заключаться в актуальных доставках требуемой продукции или сырья.

Также важную роль при этом играет точность прогнозирования относительно реализации товаров. Например, если мы испытываем потребность в 30 тоннах строительного бетона для организации операционного процесса и при этом нам известен поставщик, который располагает свои склады поблизости и может обеспечить нас этим сырьем даже в превышающем требуемый размере, то все наши действия будут сведены к решению транспортного вопроса для доставки ресурсов, а также их получению и размещению.

Однако точность прогнозирования не является постоянной величиной. Всегда существует вероятность реализации рисков, связанных с образованием дефицита или излишков запасов, которые могут быть минимизированы посредством применения наиболее подходящих способов управления запасами. В этом вопросе важно разграничивать процесс управление запасами от других логистических процессов, потому как главной задачей создания запасов является защита предприятия от сбоев в работе по причине нехватки необходимых ресурсов. Именно поэтому высшее руководство организации должно выработать конкретную политику управления запасами. Нижестоящие администраторы и рядовые сотрудники не имеют таких полномочий и достаточной компетенции.

Управление товарными, производственными, логистическими, складскими и иными запасами разных видов базируется на схожих правилах и способах, которые будут работать всегда, но наибольшей результативности в каждом отдельном случае позволят добиться разные методы. Чтобы было понятнее, стоит рассмотреть следующий пример: пилой можно разделать хлеб или мясо, а ножом напилить доски (пусть даже это будет очень трудоемкий и долгий процесс), однако, чтобы выполнить эти задачи более эффективно, используемый инструментарий стоит поменять местами.

Перед прогнозированием стоит выполнить следующие действия.

1. Выбрать способы управления запасами для каждого единичного наименования продукции (не путать с товарными группами). Благодаря таким действиям возможно будет достичь максимальной эффективности в сфере управления объемом товаров, запасами и капиталовложениями, а также улучшить качество обслуживания. После проведения анализа станет ясно, как часто следует осуществлять проверку за продвижением товарных позиций и какая прогностическая точность необходима для улучшения процесса управления.

2. Прибегнуть к методу определения размера страховых запасов для тех наименований продукции, для которых было решено применить способ управления с использованием страхового запаса.

3. Установить стратегии управления запасами для остальных наименований продукции, что даст возможность усовершенствовать весь процесс управления запасами, капиталовложениями, контроль за заключением договоров с поставщиками и соблюдением достигнутых соглашений.

4. Обозначить сроки производственного прогнозирования так, чтобы существовала возможность оказывать воздействие на осуществление деловых процессов. К примеру, если мы знаем, что на поставку продукции необходимо 30 – 35 суток, то прогностический период не может быть меньше указанного времени. При этом предприниматели вправе планировать как для всего предприятия в целом, так и по каждому поставщику в отдельности.

5. Выделить шаг планирования , другими словами, произвести разделение всего прогностического периода на отдельные отрезки. Цель этого действия заключается в необходимости увеличения степени точности прогнозирования в сфере товарных запасов и потоков, совершенствовании управления запасами и капиталовложениями.

Так, если в планах продаж на месяц стоит реализация 2000 единиц продукции, то вовсе не обязательно иметь на начало этого месяца запас в размере 2000 единиц. Вполне возможно распределить запланированный план по неделям, что потребует концентрации на складах на начало каждой недели только 500 единиц. Такой прием позволяет значительно сэкономить на содержании запаса.

6. Очертить клиентскую базу , требующую индивидуального прогнозирования . Эти действия необходимы в случае, если клиент дает точную информацию о том, когда, какой товар и в каком объеме ему потребуется. Допустим, поступил заказ на 220 единиц товара X, который должен быть готов в сроки с 15-е по 25-е число следующего месяца. Эти данные позволяют не хранить указанную продукцию все время до указанных сроков на складе, а поставить ее туда только утром 15-го числа.

Данная схема оправдала себя за 10 лет использования в работе. Следует учитывать, что дилеры здесь выступают не просто как крупные клиенты и могут бронировать гораздо большие объемы продукции, из которых реализована будет только часть. В связи с этим важно наладить эффективную взаимосвязанную работу менеджеров разных отделов и управление продажами.

7. Установить правила поставки , что обычно делается при подписании договора с поставщиками. К ключевым показателям поставок относятся следующие.

Единица исчисления товара при осуществлении взаимодействий с поставщиками (килограммы, штуки, кубометры и пр.).
Наименьший размер партий продукции, который может быть предоставлен поставщиком. Чаще всего тот поставщик, который предлагает минимальный объем партии, устанавливает более высокие цены.
Кратность партии поставки. Так, если в упаковке 8 единиц товара, то приобрести 61 единицу невозможно – только 56 или 64.
Промежуток времени, за который до осуществления поставки нужно оформить заказ, предусмотрев возможные критические ситуации. Отправной точкой следует считать момент поступления продукции в продажу со склада.
Длительность нахождения товара в процессе транспортировки от поставщика до реализации со склада предприятия.
Порядок поставки (зафиксированный в Инкотермс или во внутреннем соглашении).
Порядок расчета с поставщиком.
Периодичность осуществления поставок. Другими словами, если поставщику требуется неделя перерыва для формирования нового заказа, то поставка товара им будет осуществляться 1 раз в 7 дней.
Стоимость товара.
Время оформления заявок транспортным агентам, чтобы понять, какой временной промежуток до получения поставки есть на создание заявки экспедиторам.
Цена доставки.

Выполнив вышеуказанные операции, следует переходить к самому процессу прогнозирования и построению графиков планирования. Как правило, это делается в такой очередности.

1. График планирования реализации товара, измеряемого в единицах. В этом прогнозе должен быть оговорен каждый шаг. Предварительно можно необходимые действия равномерно распределить по этим самым шагам.

2. График планирования управления запасами, которые способствуют реализации предыдущего графика планирования с высоким уровнем обслуживания (от 95 % и выше). При его построении следует принять во внимание ту стратегию управления запасами, которая имела место на более ранних этапах работы. Если пропустить этот этап, увеличивается вероятность возникновения дефицита или избытка запасов и сопутствующих проблем. Польза от графика планирования запасов заключается еще и в получении прогноза относительно занятости складских помещений для содержания запасов.

3. График планирования реализации продукции со складов предприятия, тесно взаимосвязанный с предыдущим графиком. В совокупности все графики продаж позволяют прогнозировать возникающую потребность в сырье для организации приема и отправки товара, работы склада, оптимизации штата грузчиков.

4. График планирования закупок (отгрузки продукции поставщиками).

5. График планирования потребности в транспорте для доставки.

6. График планирования прибыли от реализации товара. Важно принимать во внимание все виды клиентских платежей (аванс, рассрочка и пр.).

7. График планирования издержек, куда включены все платежные обязательства (в связи с работой склада, грузчиков, пошлинами, транспортными услугами и др.).

8. График планирования денежных потоков (так называемый cash&flow), способствующий выявлению потребностей в сторонних и свободных ресурсах.

Бизнес-процессы склада: пошаговый план оптимизации комплектации заказов

Организация управления запасами: пошаговая инструкция

Шаг 1. Анализируем запасы товарно-материальных ценностей в предшествующем периоде.

Цель проведения данного анализа заключается в определении степени удовлетворенности производства и реализации товара необходимыми запасами ТМЗ на предыдущем этапе и уровня действенности их применения. Подобное исследование нужно проводить относительно всех ключевых видов запасов.

Первоначально следует изучить параметры совокупности запасов ТМЦ в разных ее аспектах – динамике развития, пропорциональном соотношении в общей массе капиталовложений и пр.
Следующим шагом необходимо исследовать устройство запасов с точки зрения их классификации и выявить их изменения по сезонному признаку.
Третий шаг заключается в определении того, насколько плодотворно работают каждая категория запасов в отдельности и их группы в совокупности.
Последний шаг предполагает исследование размера и строения действительных расходов на содержание запасов с позиции разных категорий этих расходов.

Шаг 2. Определяем цели формирования запасов.

Те запасы ТМЦ, что входят в оборотные активы, обычно формируются для реализации различных задач:

для поддержания оптимального уровня текущего производства (имеющиеся запасы ресурсов);
для осуществления актуальной реализации наличествующего товара;
для генерации сезонных запасов, предназначенных для осуществления процесса хозяйствования в текущий момент (сезонные запасы сырья, ресурсов и произведенных товаров) и т.д.

При определении стратегии управления запасами нужно произвести их группировку, чтобы потом было легче разграничить применяемые методы управления.

Шаг 3. Оптимизируем размер основных групп текущих запасов.

Выполненная заранее классификация всех имеющихся запасов ТМЦ на две большие группы (производственных запасов и запасов готовой продукции) является залогом успешности процесса оптимизации. С позиций каждой из указанных категорий можно выделить объединяющий их элемент – запасы текущего хранения, которые непрерывно восполняются, существуют все время и пропорционально используются в течение операционного процесса и во время продаж.

Чтобы усовершенствовать объем текущих запасов ТМЦ, существует ряд способов.

Шаг 4. Оптимизируем общую сумму запасов товарно-материальных ценностей, включаемых в состав оборотных активов.

Шаг 5. Разрабатываем эффективную систему контроля за движением запасов на предприятии.

Приоритетная цель подобных систем контроля заключается в актуальном формировании заказов на обновление запасов и включении в сферу хозяйственной деятельности самых сформированных из них.

Шаг 6. Отражаем в финансовом учете стоимости запасов товарно-материальных ценностей в условиях инфляции.

Поскольку цены на ТМЦ постоянно варьируют под влиянием инфляции, цены на запасы также требуют внесения своевременных поправок. В случае непроведения такой коррекции действительная цена этих ресурсов окажется сниженной, соответственно, будет занижен и настоящий объем капиталовложений в эти ресурсы. Таким образом, в сфере финансового управления появятся неверные данные, неправильно отражающие реальную стоимость ресурсов и траекторию их продвижения.

Для формирования объективной картины относительно действительной цены запасов можно использовать способ ЛИФО , базирующийся на применения принципа «последний пришел - первый ушел» для определения их настоящей стоимости. Противоположным является способ ФИФО , который строится на принципе «первый пришел - первый ушел» и способствует формированию объективных представлений об упомянутых ресурсах, а также повышению результативности управления ценовой политикой в сфере запасов.

Зарубежный опыт управления материальными запасами

Западноевропейские специалисты в области логистики и управления запасами стремятся свести к минимуму запасы ТМЦ. В качестве примера можно привести такие стратегии:

«Materials Requirements planing» (система планирования производственных ресурсов);
канбан;
«Just-in-time»;
«Optimized Production Technologies» (усовершенствованные операционные технологии);
«Distribution Requirements Planing» (система управления и прогнозирования распределения продукции).

Система канбан была разработана в 1950-е гг. в Японии и реализуется на практике уже многие годы. Изначально она была внедрена на заводах компании «Тойота», а позже стала востребована и на немецких предприятиях. Ей свойственны следующие особенности:

операционный процесс состоит из нескольких связанных модулей образца «поставка – получение»;
каждый подобный модуль является базисом для формирования самоуправляющегося участка;
управление перевозкой продукции производится из точки назначения;
для перевозки продукции применяются контейнеры единого типа, промаркированные карточками, или канбаном;
управление совокупным объемом ресурсов в обороте производится посредством обозначения максимального порога необходимых ресурсов.

Изучив комплекс канбан, можно сделать вывод, что его использование не всегда уместно. У системы есть некоторые недостатки, связанные, например, с тем, что этот метод предусматривает прогнозирование объемов требуемых ресурсов только на ближайшую перспективу. Актуально использование этого способа тогда, когда не существует проблем с улучшением системы экономии для переустройства производства. В то же время посредством такой стратегии можно уменьшить объем запасов на складах ресурсов и товаров путем организации поставок в соответствии с возникновением потребности в них.

Однако такой подход можно реализовать на практике и вне комплекса канбан, что удачно демонстрирует пример западноевропейских предпринимателей, использующих этот принцип, но под другим названием – «точно вовремя».

Комплекс «точно вовремя» подразумевает появление ресурсов на складе перед самым началом их вовлечения в операционный процесс. Ключевой принцип этой системы основан на том, что экономия от сокращения хранимых на складах запасов больше, чем расходы на их содержание, перепрофилирование производства, приобретение и реализацию небольших партий ресурсов. Воплощение принципа «точно вовремя» на практике выглядит так:

операционный процесс основан на конвейерном принципе;
осуществляется уменьшение запасов, что способствует обнаружению потенциальных возможностей для экономии сырья;
образовавшиеся при уменьшении запасов финансы служат для усиления темпов роста производства, устранения всех выявленных слабых сторон и «узких мест»;
уменьшается затрачиваемое время для перенастройки производства посредством применения динамичных операционных систем.

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Разработка систем управления запасами……………………………....5

Сущность и виды запасов…………………………………………...5

Система управления запасами……………………………………...9

Глава 2. Практический раздел. Разработка схемы пополнения запасов

товара…………………………………………………………………...13

Заключение……………………………………………………………………….23

Список литературы………………………………………………………………24

Введение

Цель курсовой работы рассмотрение разработки систем управления запасами.

Виды запасов;

Система управления запасов;

Разработка схемы пополнения запасов товара.

В настоящее время коммерческие отношения формируются в условиях высокой конкуренции, неопределенности и неустойчивости рыночной среды. Для того чтобы добиться успеха в предпринимательской деятельности, уже недостаточно использовать лишь маркетинговые подходы, требуется применение современных высокоэффективных способов и методов управления потоковыми процессами. Наиболее прогрессивным научно-прикладным направлением в данной области является логистика. Управление запасами в логистике - оптимизация операций, непосредственно связанных с переработкой и оформлением грузов и координацией со службами закупок и продаж, расчет оптимального количества складов и места их расположения.

Возрастающий интерес со стороны предпринимателей к логистике обусловлен потенциальными возможностями повышения эффективности функционирования материал о проводящих систем. Практика показывает, что компании, использующие логистику добились преимущества перед конкурентами и значительно увеличили прибыль за счет снижения затрат связанные с сокращением производственных издержек в области ресурсного потенциала. Прохождение товара по различным техническим операциям производственного процесса занимает около 90% всех временных затрат. Применение логистики позволяет существенно сократить временной интервал на всех стадиях производственного цикла. Сокращение времени происходит в первую очередь в производственном процессе между приобретением сырья, материалов и доставкой готового продукта потребителю.

Курсовая работа состоит из теоретической и практической части.

Глава 1. Разработка систем управления запасами

1.1. Виды запасов

Прежде чем готовая продукция попадет конечному потребителю, она проходит производственный цикл, начиная от сырья (полуфабриката) и заканчивая готовой продукцией. Учитывая, что ситуация на рынке носит непредсказуемый характер это отражается на производственном процессе. Назвать точную цифру, сколько будет продано готовой продукции в следующем месяце, не берется ни один специалист.

Чтобы не остановилось производство из-за отсутствия запасов сырья, по причине увеличения резкого спроса или перебоев в снабжении, то на производстве создаются запасы. Если бы производственный процесс функционировал бы как единый конвейер, то потребности в запасах сводились к нулю. В реальной жизни этого не происходит.

Создание запасов всегда сопряжено с дополнительными финансовыми расходами.

Затраты, связанные с созданием и содержанием запасов можно разбить на несколько групп:

отвлечение части финансовых средств на поддержание запасов;

расходы на содержание специально оборудованных помещений (складов);

оплата труда специального персонала;

дополнительные налоги;

постоянный риск порчи, нереализации просроченного товара, хищения.

В свою очередь отсутствие необходимого объема запасов приводит также к расходам, которые можно определить в следующей форме потерь:

потери от простоя производства,

потеря от упущенной прибыли из-за отсутствия товара на складе в момент возникновения повышенного спроса,

потери от закупки мелких партий товаров по более высоким ценам;

потеря потенциальных покупателей и др.

Кроме финансовых расходов, связанных с формированием запасов, предприниматель должен руководствоваться конъюнктурой рынка. Т. е. На рынке действуют побудительные мотивы.

Перечислим основные мотивы, которыми руководствуется предприниматель, создавая материальные запасы:

возможность колебания спроса;

сезонные колебания спроса на некоторые виды товаров;

скидки за покупку крупной партии товаров;

спекуляции на росте цен;

снижение издержек, связанных с размещением и доставкой заказа;

снижение издержек, связанных с производством единицы изделия;

возможность равномерного осуществления операций по производству и распределению;

возможность немедленного обслуживания покупателей;

сведение к минимуму простоев производства из-за отсутствия запасных частей;

упрощение процесса управления производством.

По перечисленным выше причинам предприниматели, как в торговле, так и в промышленности, отдают предпочтение созданию запасов, так как в противном случае увеличиваются издержки обращения, т.е. уменьшается прибыль.

По тем же самым причинам вместо запасов можно создавать логистические технологии быстрого ответа, позволяющие достигать те же производственные или торговые результаты. Например, если срок оформления или доставки заказа для торговой точки сократить с трех дней до трех часов, то на случай непредвиденно большого покупательского спроса потребуется гораздо меньший страховой запас.

По назначению запасы делятся на два основных вида: производственные и товарные, которые в свою очередь делятся на три подвида: текущие, страховые, сезонные.

Управление запасами на каждом из этих участков имеет свою специфику.

Рассмотрим каждый из этих видов запасов.

Производственные запасы, находящиеся на предприятиях всех отраслей, предназначены для производственного потребления. Цель создания производственных запасов - обеспечить ритмичное функционирование производственного процесса.

Товарные запасы представляют собой уже готовую продукцию предназначенную для конечного потребителя, а также запасы находящиеся на пути следования товара от поставщика к потребителю, т.е. на предприятиях оптовой, мелкооптовой и розничной торговли, в заготовительных организациях и запасы в пути.

Товарные запасы, в свою очередь, подразделяются на запасы товарные средства производства и товарные предметы потребления.

Как уже отмечалось, производственные и товарные запасы делятся на:

Текущие запасы - главная часть всех запасов. Обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса между очередными поставками.

Страховые запасы - обеспечивают материалами или товарами производственный или торговый процесс в случае непредвиденных обстоятельств.

Страховой запас, является своеобразным амортизатором, который позволяет предпринимателю чувствовать себя комфортно. Однако за пользование комфортом положено платить.

При нормальном ходе производственного или торгового процесса объем страхового запаса, в отличие от текущего, не меняется.

Сезонные запасы - появляются при сезонном характере производства, потребления или транспортировки.

По отношению к производству или торговле материальные запасы разделяют на следующие виды:

переходящие;

подготовительные;

неликвидные;

запасы в пути и др.

К переходящим запасам относятся остатки материальных средств на конец отчетного периода. Данный вид запасов обеспечивает непрерывность производственного или торгового процесса от начала периода, следующего за отчетным, до момента поставки очередной партии товара.

Подготовительные запасы - это часть текущих запасов, которые требуют дополнительной подготовки перед использованием их в производственном или торговом процессе.

Неликвидные запасы - это неиспользуемые длительное время производственные или товарные запасы.

Запасы в пути - запасы находящиеся на момент учета в процессе транспортировки.

В любой момент времени в системе материально-технического снабжения обычно имеются определенные запасы, движущиеся из одной части этой системы в другую. При больших временных интервалах между моментом выхода товара со склада и моментом его получения заказчиком будет накапливаться большое количество переходных запасов. Например, при среднем уровне спроса на данный товар, равном 200 изделий в неделю, и сроке его поставки заказчику, равном двум неделям, общий объем переходных запасов этого товара составит в среднем 400 изделий.

Для определения (оценки) среднего количества технологических или переходных товарно-материальных запасов в данной системе материально-технического обеспечения в целом используется следующая формула:

J - общий объем технологических или переходных (находящихся в процессе транспортировки) товарно-материальных запасов;

S - средняя норма продаж этих запасов на тот или иной период времени;

Т - среднее время транспортировки.

1.2. Система управления запасами.

Логистическая система управления запасами проектируется с целью непрерывного обеспечения потребителя каким-либо видом материального ресурса. Реализация этой цели достигается решением следующих задач:

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

Для решения проблем, связанных с запасами предназначены модели управления запасами. Модели должны отвечать на два основных вопроса: сколько заказывать продукции и когда. Есть множество разнообразных моделей, каждая из которых подходит к определенному случаю, рассмотрим четыре наиболее общих модели:

Модель с фиксированным размером заказа

Модель с фиксированным интервалом времени между заказами

Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня

6. 5. Системы управления запасами

Учитывая значение запасов, исследование логистической системы должно строиться на следующих вопросах:

Какой уровень запасов необходимо иметь для обеспечения требуемого уровня обслуживания потребителя;

В чем состоит компромисс между уровнем обслуживания потребителя и уровнем запасов в системе логистики;

Какие объемы запасов должны быть созданы на каждой стадии производственного процесса;

Должны ли товары отгружаться непосредственно с предприятия;

Каково значение компромисса между выбранным способом транспортировки и запасами;

Каковы общие уровни запасов на данном предприятии, связанные со специфическим уровнем обслуживания;

Как меняются затраты на содержание запасов в зависимости от изменения количества складов;

Как и где следует размещать страховые запасы?

Учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

Определение размера гарантийного (страхового) запаса;

Расчет размера заказа;

Определение интервала времени между заказами.

Для решения проблем, связанных с запасами, предназначены модели управления запасами. Модели должны отвечать на два основных вопроса: сколько заказывать продукции и когда. Есть множество разнообразных моделей, каждая из которых подходит к определенному случаю, рассмотрим четыре наиболее общих модели.

1. Модель с фиксированным уровнем запаса, работающая следующим образом: на складе есть максимальный желательный запас продукции (МЖЗ), потребность в этой продукции уменьшает ее количество на складе и как только количество достигнет порогового уровня, размещается новый заказ. Оптимальный размер заказа (ОР) выбирается таким образом, чтобы количество продукции на складе снова ровнялось МЖЗ. Так как продукция не поставляется мгновенно, то необходимо учитывать ожидаемое потребление во время поставки, поэтому следует принимать в расчет резервный запас (РЗ), служащий для предотвращения дефицита. Для определения максимального желательного запаса (МЖЗ) используется формула

МЖЗ = ОР + РЗ

2. Модель с фиксированным интервалом времени между заказами, работающая следующим образом: с заданной периодичностью размещается заказ, размер которого должен пополнить уровень запаса до МЖЗ.

3. Модель с установленной периодичностью пополнения запасов до установленного уровня, работающая по следующей схеме: заказы делаются периодически (как во второй модели), но одновременно проверяется уровень запасов. Если уровень запасов достигает порогового значения, то делается дополнительный заказ. В зафиксированные моменты заказов расчет размера заказа осуществляется по формуле

Р3 = МЖЗ – ТЗ + ОП

где РЗ – размер заказа, шт.;

МЖЗ – максимальный желательный заказ, шт.;

ТЗ – текущий заказ, шт.;

ОП – ожидаемое потребление за время.

В момент достижения порогового уровня размер заказа определяется по формуле

РЗ = МЖЗ – ПУ + ОП

где ПУ – пороговый уровень запаса, шт.

4. Модель «минимум – максимум», работающая следующим образом: контроль за уровнем запасов осуществляется периодически и если при проверке оказалось, что уровень запасов меньше или равен пороговому уровню, то делается заказ. При рассмотрении этих моделей видно, что первая модель довольно устойчива к увеличению спроса, задержке поставки, неполной поставке и занижению размера заказа. Вторая модель устойчива к сокращению спроса, ускоренной поставке, поставке завышенного объема и завышенного размера заказа. Третья модель объединяет все плюсы двух первых моделей.

Для получения ответа на вопросы: когда и сколько заказывать материалов, необходимо рассчитать объем резервного запаса и оптимального размера заказа. При расчете объема резервного запаса (РЗ) рассматриваются два случая: спрос на продукцию (П д) – детерминированная или случайная величина. В первом случае:

РЗ = П д T зп

где Т зп – время возможной задержки поставки.

Во втором случае время поставки и время возможной задержки поставки детерминированы. Значит ежедневный спрос за предыдущий период определяется как математическое ожидание М(П д) и дисперсия Д(П д).

Спрос за четыре и более дней распределяется по нормальному закону с математическим ожиданием

М(П д) = Q М (П д)

и дисперсией

Д(П д) = Q М(П д)

где Q – время между моментом размещения заказа и его получения

Зададимся вероятностью возможного дефицита a = 0,1.

По таблице нормального распределения находим F (Ха) = 0,9, значит,

РЗ = X ад (П д) + М(П д)

Таким образом, находим уровень резервного запаса из условия, что вероятность возможного дефицита будет не более заданного.

Оптимальный размер заказа находится по формуле Уилсона:

где К – затраты на размещение одного заказа;

h – издержки на хранение одной единицы продукции за одну единицу времени.

Выше рассмотрена однопродуктовая модель. В реальных ситуациях заказы делаются не на отдельные виды продукции, а на множество (с одними транспортными расходами). При переходе к многопродуктовой ситуации расчеты резервного запаса и оптимального размера заказа не меняются. Однако в этих случаях более эффективными оказываются вторая и третья модели.

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора

3. Элементы системы управления рисками Эффективное управление рисками в компании необходимо не для того, чтобы успокоить акционеров или инвесторов, а прежде всего для повышения вероятности достижения целей организации. Из каких же элементов («кирпичиков») состоит

Из книги Управление рисками, аудит и внутренний контроль автора Филатов Александр Александрович

4. Внедрение системы управления рисками Уровень развития системы управления рисками, безусловно, зависит от размера компании, отрасли, стадии развития и пр. В общем виде этапы внедрения системы управления рисками можно представить таким образом:1. Назначение

Из книги Основы логистики автора Левкин Григорий Григорьевич

9.4. Модели управления запасами на предприятии Оптимальное управление запасами предполагает получение четкого ответа на два основных вопроса: когда нужно распорядиться о пополнении запаса и сколько необходимо при этом заказывать товаров, идущих в запас.Существует две

Из книги Финансы организаций. Шпаргалки автора Зарицкий Александр Евгеньевич

14. Объект системы управления финансами Объект системы управления финансами включает следующие базовые элементы:1. Финансовые отношения – это отношения, которые складываются между разными субъектами (ими могут быть как физические, так и юридические лица) и следствием

Из книги ТСЖ. Организация и эффективное управление автора Гассуль Вениамин Абрамович

2.2. Организационная структура системы управления ТСЖ Исходя из изложенных принципов построения организационных систем управления и принимая во внимание особенности организации и функционирования ТСЖ, можно определить, что в конструкции системы управления ТСЖ

Из книги Основы управления малым бизнесом в сфере парикмахерских услуг автора Мысин Александр Анатольевич

Эволюция системы управления Система управления – составная часть бизнеса, чрезвычайно зависимая от экономической и политической ситуации, культурно-нравственной и социальной среды. Формируясь под влиянием этих условий внешней среды, она должна отвечать духу своего

автора

Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP) Как использовать современные информационные технологии для эффективного управления бизнесом? Подходят ли западные системы для управления непростыми российскими предприятиями или следует брать в расчет только

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Системы управления активами и фондами (ЕАМ) Система EAM представляет собой интегрированный, ориентированный на активы/фонды подход к управлению производственной деятельностью, позволяющий предприятиям с большими вложениями в основные средства значительно увеличить

Из книги Информационные технологии и управление предприятием автора Баронов Владимир Владимирович

Системы управления документооборотом Назначение систем управления документооборотом заключается в обеспечении поддержки корпоративной дисциплины обращения с документами, независимой от предметной области, исполнителя, подразделения и выполняемого задания за

Из книги Финансовый менеджмент: конспект лекций автора Ермасова Наталья Борисовна

3.5. Методы управления запасами

автора Никифоров Валентин

3.2. Основные системы управления запасами 3.2.1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен меняться ни при каких условиях работы системы. Определение

Из книги Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок автора Никифоров Валентин

3.2.1. Система управления запасами с фиксированным размером заказа Размер заказа является основополагающим параметром системы. Он строго зафиксирован и не должен меняться ни при каких условиях работы системы. Определение оптимального размера заказа является поэтому

Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг Майкл

СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В ходе опроса 431 американской и европейской фирмы, проведенной Рагглзом (1998), выяснилось, что респонденты использовали следующие системы: создание интранета (интрасети) – 47%; создание «складов данных», больших физических баз данных,

Из книги Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса автора Абрамс Ронда

Методы управления запасами Один из подходов к управлению запасами заключается в организации поставок по методу «точно вовремя». В соответствии с ним материальные запасы компании поддерживаются на уровне, необходимом для производства товаров по уже полученным заказам.

автора Гагарский Владислав

Характеристики системы управления Что нужно знать о компании и ее системе управления, для того чтобы в дальнейшем выявить проблемы в системе управления и быть способным их устранить?1. Виды деятельности компании, определяемые по ее продуктам (услугам).2. Стратегия

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Внедрение новой системы управления Принципы внедрения новой системы управления. Осуществление организационных преобразований – это, пожалуй, наиболее критичная стадия всего процесса, потому что именно в грамотном внедрении новой организационной структуры

учет текущего уровня запаса на складах различных уровней;

определение размера гарантийного (страхового) запаса;

расчет размера заказа;

определение интервала времени между заказами.

Для ситуации, когда отсутствуют отклонения от запланированных показателей и запасы потребляются равномерно, в теории управления запасами разработаны две основные системы управления, которые решают поставленные задачи, соответствуя цели непрерывного обеспечения потребителя материальными ресурсами. Такими системами являются:

система управления запасами с фиксированным размером заказа;

система управления запасами с фиксированным интервалом времени между заказами.

Система с фиксированным размером заказа

Само название говорит об основополагающем параметры системы. Это - размер заказа. Он строго зафиксирован и не меняется ни при каких условиях работы системы. Определение размера заказа является первой задачей, которая решатся при работе с данной системой управления запасами. В системе с фиксированным размером заказа объем закупки должен быть не только рациональным, но и оптимальным, то есть самым лучшим. Критерием оптимизации должен быть минимум совокупных затрат на хранение запасов и повторение заказа.

Данный критерий учитывает три фактора, действующих на величину совокупных затрат:

используемая площадь складских помещений;

издержки на хранение запасов;

стоимость оформления заказа.

Эти факторы тесно взаимосвязаны между собой, причем само направление их взаимодействия неодинаково в разных случаях. Желание максимально сэкономить затраты на хранение запасов вызывает рост затрат на оформление заказов. Экономия затрат на повторение заказа приводит к потерям, связанным с содержанием излишних складских помещений, и, кроме того, снижает уровень обслуживания потребителя. При максимальной загрузке складских помещений значительно увеличиваются затраты на хранение запасов, более вероятен риск появления неликвидных запасов.

Использование критерия минимизации совокупных затрат на хранение запасов и повторный заказ не имеют смысла, если время исполнения заказа чересчур продолжительно, спрос испытывает существенные колебания, а цены на заказываемые сырье, материалы, полуфабрикаты и прочее сильно колеблются. В таком случае нецелесообразно экономить на содержании запасов. Это, вероятнее всего, приведет к невозможности непрерывного обслуживания потребителя, что не соответствует цели функционирования логистической системы управления запасами. Во всех других ситуациях определение оптимального размера заказа обеспечивает уменьшение издержек на хранение запасов без потери качества обслуживания.

Оптимальный размер заказа по критерию минимизации совокупных затрат на хранение запаса и повторение заказа рассчитывается по первой формуле Вильсона:

ОРЗ = , (1.1)

где ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.,

А - затраты на поставку единицы заказываемого продукта, руб.,

i - затраты на хранение единицы заказываемого продукта, руб/шт.

Затраты на поставку единицы заказываемого продукта (А) включают следующие элементы:

стоимость транспортировки заказа;

затраты на разработку условий поставки;

стоимость контроля исполнения заказа;

затраты на выпуск каталогов;

стоимость форм документов.

Первый вариант формулы Вильсона ориентирован на мгновенное пополнение запаса на складе. В случае если пополнение запаса на складе производится за некоторый промежуток времени, то формула корректируется на коэффициент, учитывающий скорость этого пополнения:

ОРЗ = , (1.2)

где k - коэффициент, учитывающий скорость пополнения запаса на складе.

Определение «EOQ»

Существуют определенные ограничения на размер товарно-материальных запасов. В виде ограничителя выступают издержки их хранения. Отсюда, следовательно. Возникает необходимость достижения баланса между преимуществами и недостатками, с одной стороны, заказывания, а с другой - хранения товаров. Этот баланс достигается выбором оптимального объема партий заказанных товаров, или определением экономического (оптимального) размера заказа - «economic order quantity» (EOQ), который вычисляется по формуле:

EOQ = 2AD/vr, (1.3)

где A - затраты на производство,

D - средний уровень спроса,

v - удельные затраты на производство,

r - затраты на хранение.

Система с фиксированным интервалом времени между заказами

В данной системе заказы делаются в строго определенные моменты времени, которые относят друг от друга на равные интервалы, например, один раз в месяц, один раз в неделю, один раз в 14 дней и т.п.

Определить интервал времени между заказами можно с учетом оптимального размера заказа. Расчет интервала времени между заказами можно производить следующим образом:

I = N: S/ОРЗ (1.4)

где N - количество рабочих дней в году, дни,

S - потребность в заказываемом продукте, шт.,

ОРЗ - оптимальный размер заказа, шт.

Полученный интервал времени между заказами не может рассматриваться как обязательный к применению. Он может быть скорректирован на основе экспертных оценок.

Сравнение рассмотренных систем управления запасами приводит к выводу о наличии у них взаимных недостатков и преимуществ. Система с фиксированным размером заказа требует непрерывного учета текущего запаса на складе. Система с фиксированным интервалом времени между заказами требует лишь периодического контроля количества запаса. В системе с фиксированным размером заказа максимальный желательный запас всегда имеет меньший размер. Это приводит к экономии на затратах по содержанию запасов на складе за счет сокращения площадей, занимаемых запасами.

Прочие системы управления запасами

Система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня.

Эта система ориентирована на работу при значительных колебаниях потребления. Чтобы предотвратить завышение объема запасов, содержащихся на складе, или их дефицит, заказы производятся не только в установленные моменты времени, но и при достижении запасом порогового уровня. Таким образом, эта система включает в себя элемент системы с фиксированным интервалом времени между заказами (установленную периодичность оформления заказа) и элемент системы с фиксированным размером заказа (отслеживание порогового уровня запасов).

Система «минимум-максимум»

Эта система, как и система с установленной периодичностью пополнения запасов до постоянного уровня, содержит в себе элементы основных систем управления запасами. Система «минимум-максимум» ориентирована на ситуацию, когда затраты на учет запасов и издержки на оформление заказа настолько значительны, что становятся соизмеримы с потерями от дефицита запасов. Поэтому в рассматриваемой системе заказы производятся не через каждый заданный интервал времени, а только при условии, что запасы на складе в этот момент оказались равными или меньше установленного минимального уровня. В случае выдачи заказа его размер рассчитывается так, чтобы поставка пополнила запасы до максимального желательного уровня. Таким образом, данная система работает лишь с двумя уровнями запасов - минимальным и максимальным, чему она и обязана своим названием.

1. Если издержки управления запасами значительные и их можно вычислить, то следует применять систему с фиксированным размером заказа;
2. Если издержки управления запасами незначительные, то более предпочтительной оказывается система с постоянным уровнем запасов;
3. При заказе товаров поставщик налагает ограничения на минимальный размер партии. В этом случае желательно использовать систему с фиксированным размером заказа, поскольку легче один раз скорректировать фиксированный размер партии, чем непрерывно регулировать его переменный заказ;
4. Однако если налагаются ограничения, связанные с грузоподъемностью транспортных средств, то более предпочтительней является система с постоянным уровнем запасов;
5. Система с постоянным уровнем запасов более предпочтительна и в том случае, когда поставка товаров происходит в установленные сроки;
6. Система с постоянным уровнем и система с двумя уровнями часто выбирается тогда, когда необходимо быстро реагировать на изменение сбыта .