В улаживании конфликтов, при управлении поведением персонала в конфликтных ситуациях исключительная, по существу решающая роль принадлежит руководителю. Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня -- будь то организация или предприятие в целом или его подразделение, составная часть -- лицо уже в силу своего служебного положения заинтересованное как в поддержке конфликтов функционально-позитивной направленности, идущих на пользу общему делу. Так и в предупреждении, быстрейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерб совместной работе. Руководитель обычно наделен определенными полномочиями, обладает тем или иным объемом власти. Он, следовательно, имеет возможность оказывать влияние на своих подчиненных, в том числе воздействовать на их поведение в конкретном конфликте -- организационном, социально-трудовом или эмоциональном.
Как субъект конфликта руководитель оказывается в роли одного из оппонентов, отстаивающих свою точку зрения, определенные интересы и занимаемую позицию в отношениях с подчиненными ему людьми или партнерами по деловым связям из других подразделений или организаций. Чаще всего непосредственным участником конфликтного противостояния руководитель становится в тех ситуациях, когда нарушает служебную этику, отступает от норм трудового законодательства или допускает несправедливую оценку работы и поведения подчиненных.
К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства, как грубость, высокомерие и неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание невыгодной для себя информации, нетерпимость к мнению других и т.п. Эти качества преимущественно присуши людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыками элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к зажиму критики в свой адрес.
Такие люди вполне намеренно, осознанно "забывают", а подчас действительно не ведают, что ложь и обман, чванство и спесь, унижающие человеческое достоинство, продукт скверного характера и беспомощного ума проявление безудержного самомнения и предельного нарциссизма. Нередко бывает так, что человек, заполучив руководящий пост, утрачивает сдержанность и скромность, в общении с подчиненными срывается на брань, выходит из себя, ищет "козлов отпущения", чтобы оправдать свои промахи и ошибки.
Иной руководитель, ослепленный эмоциями, повышенной раздражительностью, остается глухим к предостережениям тех людей, которые известны своей мудростью. Он не считается с широко распространенным мнением о том, что крепкие слова не могут быть сильными аргументами, что злость -- это своего рода слабодушие, что неразумное, с излишней холодностью сказанное слово может уязвить собеседника, вызвать у него смятение и огорчение. Резкие выражения, злословие и насмешки, сокрытие истины, напыщенность противопоказаны руководителю, как и вообще деловому человеку. Они отравляют его общение с подчиненными и партнерами, лишают расположения к себе, порождают неприязнь и враждебность, в конечном счете мешают найти "общий язык" с оппонентами -- язык, ведущий к взаимопониманию и сотрудничеству.
Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить свои усилия не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтобы отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимоуважения и доверия. Руководитель, следуя гуманистическим требованиям нашего времени, обязан бережно относиться к личности, уважать ее достоинство, и ни в какой форме не допускать унижения человека.
Несправедливость со стороны руководителя в оценке работы и поведения своих подчиненных проявляется, в частности, в практике применения поощрений и наказаний, установления должностных окладов и размеров дополнительных выплат, заполнения вакансий и в нередких издержках бездоказательной критики за мнимые ошибки, попытках скрыть неприятную информацию, пренебрежении убедительными аргументами.
Взятые из жизни примеры подтверждают, что необъективность руководителя, вызывающая конфликт, может быть следствием как заниженной, так и завышенной оценки деятельности и поведения подчиненных сотрудников. Среди типичных ошибок завышения оценок называются дружеское расположение на основе неформального общения, желание прослыть добрым и великодушным, предпочтение лично симпатичным людям и т.п. Занижение же оценок оказывается возможным в результате преднамеренного стремления к наказанию, личной антипатии или "шлейфа" плохой репутации, неумелости сотрудника эффектно представить выполненную работу и др.
Правилами руководителя в управлении конфликтами должны быть стремление и навыки конструктивного влияния на персонал в любых конфликтных ситуациях, сочетание принципиальной требовательности к подчиненным с умением уделять максимум внимания морально- психологическому состоянию персонала, считаться с особенностями характера, интересами и мнениями сотрудников.
Руководитель в силу социального ранга, своих обязанностей, прав и полномочий в отношении к другим людям является выразителем лояльности (корректности, благожелательности) в отношении к персоналу. От него в первую очередь зависит создание в большом ли малом коллективе обстановки, которая способствует свободе и уважению личности, проявлению инициативы, справедливому вознаграждению за работу, предотвращению негативных последствий любых конфликтов, особенно тех, что возникают на почве недовольства условиями труда и общения.
Естественное желание руководителя видеть подчиненных исполнительными, по-настоящему преданными совместному делу не может мешать тому, чтобы сотрудники были активными оппонентами своему начальнику.
Главное для руководителя -- вдохновить сотрудников, обеспечить их согласованное взаимодействие, уберечь от незаслуженных обид, порождающих с неизбежностью разлад, отвести от эгоизма и нездоровой конкуренции. Предотвратит разрастание дисфункционального конфликта тот начальник, который, хотя и выступает одной из противостоящих сторон, стремится и умеет находить точки совпадения межличностных интересов, сближения внутригрупповых и межгрупповых позиций.
Очень важно справедливо судить о работниках, быть разумно осторожным в использовании имеющихся в распоряжении руководителя средств поощрения и наказания -- как материальных, так и моральных. Следование принципам справедливости практически всегда требует диалектического подхода. Оно обеспечивается как волей к соблюдению ряда общих правил, так и нетерпимостью к уравниванию всех и во всем.
Справедливо, во-первых, без колебаний, каких-либо оговорок отмечать действительные успехи подчиненных, не скупиться на искреннюю похвалу. Во-вторых, нужно соблюдать меру, чтобы не плодить щедро одариваемых "любимчиков", не переступать грань, отделяющую заслуженный комплимент от дешевого заискивания. От него совсем недалеко до обычной, лести, которая, как давно замечено, хотя "гнусна, вредна", но в податливом сердце "всегда отыщет уголок".
Итак, при возникновении ситуаций, в которых руководитель оказывается непосредственным участником конфликта, его возможности влиять на ход конфликтного противоборства, управлять разрешением разногласий остаются предпочтительными. Основное же состоит в том, что и в такой ситуации ему надлежит поступать так, чтобы в большей мере быть ответственным за исход и последствия конфликтного поведения.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
- · психологический отбор специалистов в организацию;
- · стимулирование мотивации к добросовестному труду;
- · справедливость и гласность в организации деятельности;
- · учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
- · своевременное информирование людей по важным для них вопросам;
- · организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
- · оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
- · поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста и др.
В целях правильного построения взаимоотношений с подчиненными, грамотной организации управленческой деятельности, а также предупреждения конфликтов «по вертикали» целесообразно руководствоваться следующими правилами:
- · ставьте подчиненным ясные, конкретные и выполнимые задачи. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного;
- · обеспечьте выполнение задачи всем необходимым;
- · приказы, распоряжения, требовательность к подчиненному должны быть обоснованны в правовом отношении -- не ущемляйте человеческое достоинство;
- · текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов;
- · не спешите с однозначной негативной оценкой результатов деятельности подчиненного;
- · достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников;
- · не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного;
- · проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на немедленные положительные результаты;
- · критикуйте после того, как похвалите, оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности, указывайте при этом возможные пути исправления ошибок и просчетов. Критическую оценку подчиненного не переносите на всю социальную группу, к которой он принадлежит;
- · избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Резкая оценка настраивает на возможное противодействие;
- · не делайте подчиненных козлами отпущения своих управленческих ошибок;
- · будьте справедливы и честны по отношению к подчиненным;
- · всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными;
- · не превращайте подчиненных в громоотвод ваших конфликтных отношений с вышестоящим руководством;
- · реже наказывайте и чаще помогайте подчиненным исправлять ошибки. Это может дать хорошие результаты: меньше проступков -- меньше конфликтов, меньше наказаний -- меньше проблем;
- · уважайте права подчиненных.
- · учитывать заинтересованность подчиненного в том решении конфликта, которое предлагает руководитель. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности позиции до предложения определенных уступок;
- · аргументировать свои требования в конфликте, подкреплять их правовыми нормами;
- · совершенствовать умение слушать подчиненных в конфликте как возможность получить необходимую информации. Отсутствие такого умения серьезно затрудняет разрешение конфликта;
- · изучать состояние и характер забот подчиненного, упорядочить его деятельность;
- · избегать отсутствия стремления идти на эскалацию конфликта с подчиненным, так как это ухудшает взаимоотношения в коллективе;
- · избегать повышения голоса в конфликтном диалоге с подчиненным, так как это не лучший аргумент. Грубость является признаком того, что руководитель не способен владеть ситуацией и собой;
- · повышать культуру общения. В частности, учитывать, что переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного, дает ему моральное право ответить тем же;
- · стремиться к демонстрации спокойствия в осуществлении необходимых действий, опираться на должностной статус, что усиливает в глазах подчиненного справедливость требований начальника;
- · использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности. Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия;
- · умело использовать должностное положение, не озлобляя подчиненного, не делая его неуступчивым, не затруднять этим разрешение конфликта;
- · не затягивать конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени, длительность конфликта чревата взаимными обидами и потерей преимущества правого, возрастанием вероятности победы подчиненного и уменьшения такой вероятности для руководителя;
- · быть готовым при необходимости идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда правота руководителя вовсе не очевидна или он предвидит нежелательные последствия, как для себя, так и для других;
- · при осознании собственной неправоты в конфликте лучше его не затягивать и уступить подчиненному, найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться перед подчиненным;
- · учитывать то, что конфликтный руководитель -- это не всегда плохой руководитель. Главное -- быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения;
- · помнить о том, что конфликтный руководитель -- всегда неудобный руководитель и упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
Модели деятельности руководителя по урегулированию конфликтов между подчинёнными.
Существуют различные подходы к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта между подчинёнными.
Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:
- · необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
- · принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
- · принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- · решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.
Второй подход заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными -- роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.
Модель арбитра оптимальна в ситуациях, когда:
- · руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом;
- · одна из сторон явно неправа;
- · конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка);
- · служебные обязанности определяют действия руководителя именно как арбитра (например, в вооруженных силах и т. д.);
- · нет времени на детальное разбирательство;
- · конфликт кратковременный и незначительный.
Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов «по вертикали», особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.
Модель посредника может использоваться при урегулировании конфликтов в ситуациях:
- · примерного равенства должностных статусов участников конфликта;
- · длительных неприязненных, сложных взаимоотношений сторон;
- · наличия у оппонентов хороших навыков общения, высокого уровня общего развития и культуры;
- · отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли посредника включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей.
Деятельность руководителя включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.
Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем.
- а) Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть свидетелем конфликта, к нему могут обратиться один или оба участника, информация может поступить от окружения оппонентов или от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
- б) Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источники информации -- оппоненты, их руководители, подчиненные, неформальные лидеры, друзья, члены семей, свидетели конфликта. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.
- в) Анализ полученной информации. Руководителю нужно уяснить причины и повод конфликта, стадию развития конфликта, ущерб, нанесенный оппонентами друг другу. Анализируя позиции участников, необходимо определить цели, интересы и потребности, генерирующие конфликтное поведение, возможности оппонентов по овладению объектом конфликта, отношения до конфликта и др.
- г) Оценки конфликтной ситуации. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту и к оппонентам. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить понимание степени правоты оппонентов, возможных исходов конфликта, его последствий при различных вариантах развития, а также свои возможности по урегулированию конфликта.
- д) Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять ее.
Процесс урегулирования включает: уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.
- а) Выбор руководителем способа разрешения конфликта. Обладая властью по отношению к подчиненным, он может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).
- б) Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов проблема может быть вынесена на собрание коллектива или совещание экспертов.
- в) Снятие послеконфликтного напряжения. Руководителю целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ произошедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости.
- г) Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
— это действия руководителя. Руководитель должен вмешиваться в конфликт, не оставаться в стороне. При этом он четко должен знать и разграничивать свои юридические и моральные права.
Для разрешения конфликта руководитель должен уметь:
1) объективно оценить сложившуюся ситуацию, и если это действительно так, признать наличие конфликта. Признание наличия конфликта снимет многие отрицательные моменты — недоговоренность, недомолвки между работниками, закулисные действия, приблизит его к разрешению;
2) отличить повод конфликта от его предмета — непосредственной причины, которая часто объективно или субъективно маскируется;
3) определить вид конфликта, его стадию, выявить предмет конфликта, цели основных участников конфликта;
4) установить, в какой мере предмет разногласий касается организации производства, труда и управления, а в какой — особенностей деловых и личностных отношений конфликтующих сторон;
5) выяснить субъективные мотивы вступления людей в конфликт.
Для этого нужно хорошо знать своих подчиненных, их жизнь, взгляды, интересы, что позволит предвидеть результат конфликта, выбрать наиболее эффективные способы воздействия на конфликт.
Чтобы разрешить конфликтную ситуацию, необходимо, прежде всего устранить причины разногласий, снять отрицательные эмоции участников конфликта. Прежде чем начать действовать, желательно проанализировать возможные варианты решения.
Действия руководителя при разрешении конфликтов
Изучение причин возникновения конфликта
Ограничение числа участников конфликта
Разрешение конфликта
Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц (экспертов). Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. Однако в этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо бороться уже и против менеджера.
Существуют три точки зрения в отношении конфликта :
Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
Сторонники второго подхода считают, что конфликт — это нежелательный, но довольно распространенный побочный продукт организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Например, это может быть трудовой спор , в результате которого рождается истина. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.
В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается менеджер, и будет зависеть процедура преодоления конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные .
Вывод: Как известно, конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (участниками, оппонентами). При этом каждая из сторон стремится утвердить свою точку зрения по поводу предмета спора и не допустить утверждения противоположной стороны. Предмет конфликта - это его источник, сердцевина; предметом конфликтов являются интересы, позиции, ценности, взгляды.
Довольно известный американский фильм начинается с мирной сцены: начальник отдела входит в приемную с двумя бумажными стаканчиками кофе. Протягивая один из них секретарше, он просит ее вспомнить слова детской песенки для своего сынишки. И тут начинается стрельба. Таким жутким способом уволенный вследствие неразрешенного конфликта сотрудник решил отомстить всем, кто вместе с ним раньше работал…
Конфликты, провоцирующие насилие на рабочем месте, приобретают все больший размах. Согласно статистике в США на работе убивают около тысячи человек в год. Не подсчитано, к сожалению, сколько людей умерли от инфарктов, нервных расстройств и других болезней, причинами которых явились серьезные разногласия на работе. Не хочется утрировать создавшуюся ситуацию, но можно смело утверждать, что конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике компаний, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников.
В переводе с латинского слово conflictus означает «столкновение». Конфликт представляет собой противостояние сил, которое непременно ведет к напряжению отношений в организации. В споре участвуют две (и более) стороны, которые преследуют взаимоисключающие цели и интересы. По крайней мере, так кажется конфликтующим. Каждая из сторон считает именно свою позицию правильной и готова отстаивать ее до конца.
Бытует мнение, что конфликты движут прогрессом. Безусловно, разногласия поддерживают сотрудников в тонусе, не дают им расслабляться, оживляют трудовой процесс. Можно привести множество примеров подобных столкновений из истории. Вспомним хотя бы о знаменитом восстании лионских ткачей, аналогом которого в наше время стала компьютеризация рабочих мест, вызвавшая настоящий саботаж. Правда, уволенные служащие не громили компьютеры. Достаточно было ввести несколько неавторизованных команд, и система выходила из строя…
Перед современным руководителем стоит задача составить алгоритм разрешения конфликтной ситуации, так чтобы ни одна из сторон существенно не пострадала. Для этого необходимо найти и проанализировать истинную причину возникновения разногласий, что поможет обнаружить скрытые интересы каждой из сторон. Интерес - вот ключ к разгадке конфликтной ситуации!
Если дело зашло слишком далеко и нормальное общение невозможно, предложите каждой стороне изложить свои доводы письменно. Пользуясь правом руководителя, переговорите с каждым оппонентом отдельно. Ни в коем случае нельзя «замораживать» конфликт или, наоборот, разжигать его. Не стоит наказывать одну из сторон, даже если ваше решение представляется вам правильным и единственно приемлемым. Это только усугубит ситуацию и не разрешит конфликт.
Причина противостояния может быть как объективной, так и субъективной. Объективная обычно связана с производственными вопросами, а субъективная - с конкретными личностями. Как известно, в коллективе подбираются люди не всегда психологически совместимые, но им приходится работать вместе, приспосабливаясь друг к другу. Субъективная причина часто может породить объективную, и наоборот. Будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта, контролируйте возникшие у вас эмоции.
Валентина, менеджер по продажам, после стажировки в Канаде устроилась в новую фирму. Буквально сразу же она внесла несколько интересных предложений по усовершенствованию работы отдела. Однако начальник отдела проигнорировал ее замечания: новая сотрудница не произвела на него впечатления. Более того, он стал подтрунивать над Валентиной. В угоду шефу один из сотрудников сочинил стишок: «Предложит все, что надо и не надо, потому что Валентина маде ин Канада». Тогда Валентина отправила свои предложения по электронной почте генеральному директору, обосновав их экономическую выгоду. Начальника Валентины генеральный вызвал «на ковер», что и послужило толчком к развитию конфликта.
Действовать необходимо, исходя из причины разногласий, но без привлечения новых участников, как это обычно бывает. Конфликтующим сторонам лучше всего предложить после обмена мнениями самим найти компромиссное решение. Начальнику следует поощрять и всячески подталкивать враждующих к примирению. Пусть это станет первым шагом к взаимопониманию, главное - сделать его. Если вина одной из сторон очевидна, то при разговоре (тет-а-тет) с ее представителями стоит посоветовать им признать свою вину, тем самым они обезоружат другую сторону. Ведь противник готовится к противостоянию и нападению, но никак не к капитуляции.
В некоторых случаях руководителю полезно попросить совета и помощи у враждующих и таким образом снять возникшее напряжение, которое появляется кроме всего прочего и от недопонимания важности задач и выполняемых функций. Причиной нередко становится элементарное незнание ситуации, слухи, интриги. Подобная нестыковочка и порождает недоразумения между торговым сектором и администрацией, предприятием и управлением, поставщиком и производством - список можно продолжать до бесконечности. Руководителю нужно помнить, что конфликтная ситуация носит прежде всего психологический характер и только потом исторический, правовой или какой-либо еще.
Теоретически существует несколько линий поведения для выхода из конфликта. Если одна сторона непреклонна и настроена только на победу, а другая не хочет уступать, то здесь следует говорить о соперничестве. Мудрый компромисс, как правило, возникает при относительном равенстве сторон. При явном перевесе во время обсуждения конфликтной ситуации более слабая сторона начинает приспосабливаться: сначала соглашается, потом сдается и в конце концов потакает и начинает льстить более сильной, победительнице. А бывает и так: одна сторона считает, что конфликт не стоит и выеденного яйца или решать его в данный момент невыгодно, а потому старается всячески избежать какого бы то ни было обсуждения.
Сотрудничество - самый эффективный и надежный способ выхода из конфликтной ситуации. На первом месте оказываются отношения между враждующими лагерями, которые важно сохранить для дальнейшей работы. Как говорят в народе, если разорвавшуюся нитку связать, узелок все равно останется. Поэтому в данном случае руководителю необходимо сделать узелок совсем невидимым, еле заметным. Для этого он должен нейтрализовать негативный накал страстей и сосредоточиться на интересах предприятия, компании, фирмы, а не на личностях оппонентов.
Быть третейским судьей в конфликте - роль неблагодарная. Высший пилотаж руководства - суметь «разрулить ситуацию» так, чтобы оставить обе стороны в выигрыше. Если симпатизировать одним, то другие могут почувствовать себя ущемленными, затаить обиду и начать враждовать с новой силой. А это никак не входит в планы руководителя по урегулированию конфликта. Отбросив эмоции, нужно рассмотреть несколько вариантов решения и найти из них лучший. Руководителю необходимо иметь в виду, что исход решения конфликта напрямую зависит от его действий.
Среди служащих отеля постоянно возникали ссоры, причем довольно серьезные. Владелец попросил разобраться в ситуации старшего администратора, который в процессе сбора информации понял, что людей сталкивает между собой дежурный администратор. Старший сделал ему замечание, но подчиненный продолжал вместо выполнения своих прямых обязанностей собирать слухи и сплетни, плести интриги. Тогда владелец принял решение уволить «разжигателя страстей», и конфликты прекратились.
Иногда, как в приведенной выше ситуации, полезно устранить объект раздражения сторон: уволить или перевести в другой отдел. Как известно, паршивая овца все стадо портит. В некоторых случаях бывает достаточно в процессе обсуждения изменить позиции, которые отстаивают стороны. Нередко конфликт может потухнуть сам собой, если переориентировать оппонентов, исключить мотив или причину противоречий. Так, в одной компании менеджеры торгового сектора и сотрудники учебного центра длительное время спорили из-за комнаты для переговоров. В итоге помещение переоборудовали для нового отдела, и конфликт был исчерпан.
Один конфликт может спровоцировать возникновение другого или вспыхнуть с удвоенной силой. Этого допускать ни в коем случае нельзя. Руководитель обязан предвидеть последствия выхода из конфликтной ситуации, определить критерии ее разрешения. Вот почему обсуждение должно быть продуктивным, правильно выдвинуты альтернативы (без существенного ущемления интересов той или иной стороны), подобраны действенные аргументы для взаимовыгодного компромисса. После того как он будет найден, руководителю нужно проследить за выполнением данных обещаний и проанализировать результаты во избежание повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь.
Умение улаживать конфликты ценится с давних времен.
Истории известен такой случай: царь Петр I, приехав как-то в город Олонец, захотел посмотреть у воеводы челобитные бумаги. А тот, упав царю в ноги, сказал, что никаких дел у него нет. «Как это нет?» - возмутился Петр I. Олонецкий воевода ответил, что он мирит челобитников, не доводя дел до канцелярии. Царь уехал довольный. Спустя некоторое время, услышав о ссоре в Адмиралтействе между господами Чернышевым и Крейцом, царь срочно вызвал указом олонецкого воеводу в Петербург…
Конфликт может возникнуть между руководителем и подчиненным (как было в случае с Валентиной). Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт. Вредно также злоупотреблять служебным положением.
Если вы как руководитель уверены в своей правоте, то должны спокойно и аргументированно объяснить подчиненному свою позицию или выслушать критику из его уст. Великий Уильям Шекспир как-то сказал, что «счастлив тот, кто, слыша хулу себе, может ею воспользоваться для исправления».
Чтобы не было недоразумений с подчиненными, руководителю необходимо держать под контролем выполнение порученного задания. В любой команде не должно быть людей, которые шатаются без дела, мешают другим работать или, того хуже, интригуют и сплетничают. Будьте внимательны к нуждам и предложениям подчиненных. Старайтесь, чтобы они не нарушали вашего единоначалия и не были вынуждены «перепрыгивать через голову», как в приведенном выше случае с Валентиной. Не вешайте, как говорят психологи, на себя обезьян - не давайте обещаний, если знаете, что не сможете их выполнить. Трезво оценивайте результаты собственной деятельности, не бойтесь признавать свои ошибки (не ошибается тот, кто ничего не делает), и тогда любые конфликты будут вам по плечу.
Елена Ишутина
По материалам «Работа & зарплата»
Руководитель подразделения играет основную роль, как в разрешении возникающих конфликтов, так и в их предупреждении. При этом, несмотря на опыт работы, которым, как правило, обладают начальники отделов, они часто сами являются причинами возникающих разногласий.
Ошибки руководителя, провоцирующие возникновение конфликтов в подразделении
Руководитель – организатор всех рабочих процессов в коллективе, формирующий, в том числе, внутренние правила делового общения между сотрудниками. При этом его личное поведение, умение общаться с подчиненными, формировать рабочие коммуникации является для подчиненных примером. Если он авторитарен, склонен к жестким решениям, часто критикует своих подчиненных, не склонен к сотрудничеству, то и атмосфера в коллективе неблагоприятна: люди раздражены, опасаются наказаний, критикуют работу друг друга, часто конфликтуя по мелочам, либо начинают демонстрировать директивный стиль общения по отношению к коллегам.
В таких ситуациях необходимо задуматься, насколько лидер подразделения сам провоцирует возникновение конфликтов, и постараться скорректировать свое поведение.
Но не только личностные особенности руководителя могут приводить к возникновению конфликтных ситуаций.
Приведем примеры наиболее частых ошибок в управлении отделом, из-за которых сотрудники начинают конфликтовать как друг с другом, так и со своим начальником.
- Задачи ставятся устно . И сотрудник, и его руководитель могут забыть или не учесть условия выполнения рабочего задания. Доказать, кто их них прав без наличия задачи, сформулированной письменно, невозможно. Поэтому выигрывает сильнейший, и руководитель всегда будет прав в силу своего статуса, даже в случае, если он изменил условия задачи в процессе ее выполнения.
- Не разграничены права и ответственность подчиненных. В такой ситуации либо будет выбран один специалист, которому придется отвечать за все неудачи в подразделении, либо ответственность будет коллективной. Результат – сотрудники начинают конфликтовать друг с другом в поисках правых и виноватых, особенно если речь идет о наказании всего отдела.
- Руководитель имеет предвзятое отношение к кому-либо из подчиненных. У него есть любимчики из категории неприкасаемых, к которым отношение коллег будет строго противоположным. Такая ситуация приводит к формированию затяжных конфликтов, которые могут привести к плачевным последствиям: сотрудники будут увольняться, понимая, что ситуацию им изменить не удастся, а быть постоянно в числе изгоев, получающих свою порцию негатива ни за что, они не готовы.
- Начальник склонен часто менять задачу в процессе ее выполнения. Неумение планировать приводит к тому, что сотрудники вынуждены тратить время на переделку работы, что создает нервозность в подразделении и приводит к частым конфликтам между подчиненными в процессе выполнения рабочих задач.
- Несбалансированная система премирования , при которой больший доход могут получать менее профессиональные специалисты.
- Ошибки в подборе персонала . Новые сотрудники конфликтны, эмоционально неуравновешены, не умеют договариваться с коллегами при совместном выполнении задач. Такие специалисты способны внести сумятицу в работу отдела и перессорить друг с другом тех, кто никогда ранее не был замечен в склонности к ссорам и распрям.
Для того чтобы прекратить конфликты, возникающие по вышеперечисленным причинам, необходимо начинать с изменения условий работы, влияя на причину, провоцирующую возникновение конфронтации между подчиненными.
Как руководителю вести себя во время конфликта в коллективе
Если организация работы в подразделении находится на хорошем уровне, это не означает, что конфликты не возникнут никогда. Руководителю необходимо вовремя вмешиваться в ситуации, когда между его подчиненными возникают противоречия, поскольку они способны привести к снижению эффективности работы всего отдела и ухудшению общего климата в коллективе.
Можно сформулировать несколько основных правил при разрешении конфликтных ситуаций в коллективе:
- Если руководитель сам виноват в обострении ситуации, то не бояться принести свои извинения и признать вину.
- Территориальное разведение конфликтующих сторон друг от друга. В некоторых случаях, если конфликты случаются на почве личностного неприятия и оба сотрудника ценны для организации, их можно рассадить по разным кабинетам, либо переместить внутри офиса, устроив общую перепланировку рабочего пространства.
- В случае споров по поводу того, кто и что должен делать при выполнении рабочих задач, чётко разграничить должностные обязанности и зоны ответственности сторон.
- Выбрать позицию третейского судьи, не включаясь в конфликт самому, рассматривая ситуацию со стороны, не будучи вовлеченным в ситуацию.
- Своевременно проводить переговоры с конфликтующими сторонами, используя эффективные способы их организации и общения во время встречи:
- поставить задачи сторонам: договориться о времени встречи для того, чтобы они получили возможность согласовать детали;
- в начале встречи задать вопросы, которых никто не ожидает услышать: поинтересоваться выполнением другой задачи, узнать, когда сотрудники собираются в отпуск, как успехи у детей в школе;
- до начала обсуждения ситуации сделать комплименты обеим сторонам, подчеркнуть их успешность при решении других задач;
- предоставить равные возможности высказаться;
- пресекать эмоциональные всплески, переводить общение только в плоскость фактов, обсуждения причин, но не личностей участников;
- показать слабые стороны каждой стороны, которые заключаются, в первую очередь, в том, что конфликт ухудшает работу сотрудников или всего подразделения в целом;
- согласовывать позиции, находить общее в точках зрения конфликтующих;
- формировать решение, с которым согласны обе стороны.
Профилактика конфликтов в организации
Безусловно, лучше не допускать развития конфликтных ситуаций, чем бороться с ними тогда, когда они переходят в фазу открытого столкновения.
Для этого руководитель должен внимательно оценивать общение подчиненных друг с другом, поскольку наличие напряженности в отношениях всегда можно отследить в их поведении.
Маркерами, свидетельствующими, что не все гладко во взаимодействии работников, являются следующие поведенческие проявления:
- Сотрудники перестают во время общения поворачиваться друг к другу, смотреть на собеседника.
- Просят ставить задачи письменно, и отказываются сами передавать поручения от руководителя.
- Передают какие-либо документы через посредников.
- Начинают подчеркнуто вежливо обращаться друг к другу, например, по имени отчеству или вдруг переходят в общении на «Вы».
- Во время совещаний стараются садиться подальше друг от друга.
- Перестают ходить вместе на обед.
Заметив такие изменения, необходимо собрать информацию о том, что происходит, и помочь подчиненным прийти к согласию . О пяти стратегиях решения конфликтов можно прочитать.
Если в подразделение активно набираются новые сотрудники, то необходимо устроить совместный обед или в пятницу всем вместе попить кофе после работы , пообщаться в непринужденной обстановке, для того чтобы сотрудники быстрее познакомились и не возникало своеобразной офисной «дедовщины».
В случаях ухудшающихся взаимоотношений между сотрудниками отдела, поможет проведение тренинга командообразования , позволяющего сплотить коллектив, снять внутренние противоречия, что в итоге положительно скажется на результатах работы подразделения.
Иногда, особенно в сложных рабочих ситуациях, связанных с высокой загруженностью, можно устроить всем сотрудникам заслуженный совместный отдых , например, на природе, или дать дополнительный выходной, чтобы у них было время отдохнуть от перегрузки.
Для молодых и амбициозных специалистов, чтобы снять проблемы, связанные с соперничеством коллег друг с другом при работе в коллективе, может применяться метод переноса территории борьбы с офисного пространства, например, на футбольное поле .
И, конечно же, основными инструментами профилактики возникновения конфликтов являются хорошо организованные рабочие процессы, четкие требования к сотрудникам, сбалансированные обязанности, справедливая и прозрачная система оплаты труда.
Министерство образования и науки РФ
Федеральное агентство по образованию
Иркутский государственный технический университет
Факультет «Бизнеса и управления»
Кафедра «Мировая экономика»
РЕФЕРАТ ПО КОНФЛИКТОЛОГИИ НА ТЕМУ:
«Конфликты в коллективе. Роль руководителя в разрешении конфликтов».
Выполнила: студентка
гр. МЭу-10-1
Лосинская Мария
Проверил: Пармет Б.Р.
Иркутск, 2010
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Природа конфликтов в организации: 4
1.1. Типология конфликтов 4
1.2. Причины конфликтов 6
1.3. Стадии конфликтов 8
1.4. Последствия конфликтов 10
2. Роль руководителя в организационном конфликте 11
3. Обращение с конфликтами: 14
3.1. Отношение руководителя к конфликту 14
3.2. Предупреждение конфликтов 16
3.3. Роль руководителя в разрешении конфликтов 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 20
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 21
ВВЕДЕНИЕ
Чтобы говорить о роли руководителя в разрешении конфликтов нужно определить что такое конфликт и из-за чего он возникает. Определений конфликта достаточно много, но большая часть предполагает противоречивость мотивов, целей, установок, ожиданий и т. д. сторон конфликта. Например одно из распространенных определений конфликта звучит так:
Социальный конфликт - наиболее острый способ развития и завершения значимых противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и сопровождающийся их негативными эмоциями по отношению друг к другу.
Суть конфликта заключается не только в возникновении какого-то противоречия, противоречий в жизни достаточно много. Конфликт – это способ разрешения противоречия, при чем разрешения именно путем противодействия. Противоречий может быть большое количество, но путем конфликта решаются только часть из них.
1. Природа конфликтов в организации
1.1. Типология конфликтов
Не останавливаясь детально на каждой из существующих сегодня многочисленных классификаций конфликтов, отметим лишь те из них, которые касаются, прежде всего, конфликтов в организациях. Так, в зависимости от количества и уровня участников конфликты делятся на:
Внутриличностные, т.е. индивидуальные конфликты, характеризующиеся столкновениями несовместимых и примерно равных по силе потребностей, интересов и мотивов, а также выполняемых человеком ролей (ролевой конфликт), например, ролей заботливой жены и матери, с одной стороны, и эффективного менеджера, с другой; высококвалифицированного специалиста и исполнителя неадекватного этой роли производственного задания;
Межличностные, т.е. конфликты между отдельными людьми;
Конфликты между личностью и группой;
Межгрупповые, т.е. конфликты, сторонами которых являются группы различных уровней: от небольших неформальных до крупных организаций и даже государств.
В классификациях (типологиях) по ранговым различиям конфликты подразделяются на конфликты между равными по рангу участниками (горизонтальный конфликт), например, между двумя рядовыми сотрудниками или двумя начальниками отделов; между ниже стоящими и выше стоящими на социальной лестнице субъектами (вертикальный конфликт), например, конфликт между руководителем и подчиненным. К вертикальным конфликтам примыкает конфликт между целым и частью, например, между отдельным работником и остальной группой или между отдельной группой и всей организацией; к горизонтальным - линейно-функциональный конфликт, характеризующий отношения между линейным руководством и специалистами.
В зависимости от количества причин выделяются однофакторные, когда в основе конфликта лежит одна причина, и многофакторные конфликты, возникающие в силу двух и более причин, а также кумулятивные конфликты, когда несколько причин накладываются одна на другую, и это приводит к резкому усилению интенсивности конфликта.
По сферам проявления различают канализируемые конфликты, предполагающие ограниченность сферы соперничества и активности участников, и эскалирующие конфликты, характеризующиеся неограниченным и расширяющимся спектром конфликтного взаимодействия. Конфликты, относящиеся ко второй из этих разновидностей, плохо поддаются управлению и влекут за собой наиболее разрушительные последствия.
В рамках типологий, составленных, исходя из временных параметров, конфликты делятся на единичные, периодические и частые, а также на скоротечные и длительные, затяжные. В зависимости от форм проявления различают открытые, с явно выраженными агрессивными действиями, и скрытые, характеризующиеся отсутствием такого рода действий и косвенным, закамуфлированным противоборством.
Типологии, построенные на основе такого критерия, как отношение к целям организации, разделяют конфликты с преимущественно позитивной направленностью, конфликты с позитивно-негативной направленностью и конфликты с негативной направленностью. Первые возникают при совпадении или близости целей участников конфликта с целями организации. Таков, например, конфликт между сторонниками различных путей рационализации производства. Конфликты второго типа, т.е. с позитивно-негативной направленностью, характеризуются несовместимостью целей одной из их сторон с целями организации, которые отстаивает вторая сторона. Примером может служить конфликт между руководителем подразделения и неформальной группой, препятствующей превышению работниками средней нормы выработки. Конфликты третьего типа, т.е. с негативной направленностью, отличаются несовместимостью целей обеих сторон с целями организации. Такого рода конфликты обычно имеют скрытый характер. К ним относятся, например, борьба двух ведомств за получение дополнительных ставок и финансирования при наличии излишне раздутых штатов и не загруженного работой персонала или, скажем, соперничество двух криминальных группировок за пост директора акционерного общества.
1.2. Причины конфликтов
В самой общей форме субъективные, связанные с людьми, их сознанием и поведением причины любых организационных конфликтов, как правило, вызывается тремя факторами:
1. взаимозависимость и несовместимость целей сторон;
2. осознание этого;
3. стремление каждого из сторон реализовывать свои цели за счет оппонента.
Иную, более развернутую классификацию общих причин конфликта дают М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хелоури, которые выделяют следующие основные причины конфликта:
1 . Распределение ресурсов. Практически в любых организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому задачей руководства является рациональное распределение материалов, людей и денег между различными подразделениями и группами. Поскольку людям свойственно стремиться к максимальному получению ресурсов и завышать значимость своего труда, поскольку распределение ресурсов почти неизбежно ведет к разного рода конфликтам.
2 . Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует всюду, где при выполнении своих функций один человек (группа) зависит от другого человека (группы). Ввиду того, что любая организация есть система, состоящая из ряда взаимозависимых элементов-подразделений или людей, при неадекватной работе одного из них, а также при недостаточной согласованности их деятельности взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.
3 . Изменение организации и, прежде всего, техническое развитие. Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.
4 . Условия и характер труда. Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. - все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.
5 . Распределительные отношения. Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только служит средством удовлетворения разнообразных потребностей людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.
6 . Различия в идентификации. Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.
7 . Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния, независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути реализации тенденции к расширению обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить ведомственнические устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.