Фактор абсентеизма бредфорда. Абсентеизм персонала: что делать руководителю

Абсентеизм (от лат. absentia - отсутствие) – невыход сотрудника на работу без уважительной причины. В случае, если в компании нет чёткого регулирования поведения отсутствующих сотрудников, то наблюдается проявление абсентеизма, психологическое отношение к невыходам на работу как к вполне приемлемому событию. Согласно исследованию, опубликованному компанией Direct Health Solutions в 2009 году, в среднем, в австралийских компаниях каждый сотрудник не присутствует на работе порядка 9 дней в году, а для персонала государственного сектора время отсутствия увеличивается до 11 дней в году. То есть, примерно 3,7% сотрудников ежедневно не работают. Как отмечает Мартин Кросс в публикации журнала Human Capital Magazine , для сравнения в Великобритании показатель абсентеизма составляет всего 7 дней в году. Таким образом, отсутствие чётких методов работы с невышедшими сотрудниками приводит к огромным издержкам.

Экономический ущерб от недостаточного внимания к абсентеизму.

Уровень абсентеизма влияет на три основных фактора деятельности каждой компании.

1. Финансовые потери в результате нарушения операционной деятельности.

Если хотя бы один из сотрудников не выходит на работу, Вы рискуете сорвать сроки завершения бизнес-процесса, в котором он участвует, что, в конечном итоге, отразится на прибыли компании. И даже в случае своевременной замены невышедшего работника другим сотрудником, общая эффективность и скорость бизнес-процесса упадёт в связи с потерей, как минимум, морального духа Вашего персонала из-за навалившейся дополнительной нагрузки.

2. Финансовые потери, связанные с двойной оплатой должности.

Если участие конкретного сотрудника в Вашей операционной деятельности является критически необходимым (например, водитель или работник производства), то затраты компании увеличиваются вдвое. Вам потребуется оплатить больничный лист не вышедшему на рабочее место сотруднику, а также выдать заработную плату за отработанную сверхурочную смену заменившему его работнику. А теперь представьте, какие расходы Вы постоянно несёте в течение года в расчёте на общую численность сотрудников организации.

3. Финансовые расходы на административное управление и отчётность.

В качестве варианта борьбы с абсентеизмом многие компании нанимают специальных сотрудников, ежечасно отслеживающих присутствие персонала на рабочем месте. В общем же случае такие задачи ложатся на плечи административного персонала, что уменьшает эффективность и время, отведённое на основную операционную деятельность. При этом постоянный «надзор» за сотрудниками зачастую проблемы не решает. Ведь при отсутствии чётко измеренных показателей и выстроенной схемы работы с отсутствующими работниками достичь результатов по уменьшению уровня абсентеизма невозможно.

По данным Direct Health Solution издержки от невыходов сотрудников на работу в Австралии составляют порядка 26,6 млрд долларов ежегодно. То есть, типичная организация из 1000 человек теряет около 3 млн долларов в год.

Результаты внедрения методик управления абсентеизмом.

При осознанном управлении абсентеизмом с точки зрения менеджмента в большинстве организаций количество невыходов сотрудников сокращается на 10 – 40%. Так, компания Unum из Великобритании сократила показатель абсентеизма на 29% простым введением страховых премий. А одно из крупнейших австралийских пищевых предприятий достигло уровня 1,6% (в среднем, по Австралии 3,7 %) только тем, что выплачивала в конце каждого года своим сотрудникам компенсацию за неиспользованные больничные дни. В обоих случаях был достигнут двойной положительный эффект: с одной стороны, компании снизили издержки, а с другой – повысили лояльность персонала.

Неэффективное использование персоналом компании рабочего времени приводит к снижению результатов труда и сокращению выручки компании. Коэффициент абсентеизма помогает проанализировать время, в течение которого сотрудники отсутствовали на работе или занимались личными делами. Чем он выше, тем больше времени работники тратят впустую. Искоренить абсентеизм поможет работа с коллективом компании: каждый сотрудник компании должен понимать последствия своих действий как для предприятия, так и для собственной карьеры.

 

Персонал - важное звено для успешной работы любого предприятия, независимо от сферы его деятельности. Это сотрудники, занятые непосредственно в процессе производства, торговли, оказании услуг фирмы, а также административные работники. Для измерения эффективности работы наемного персонала используют разные показатели: коэффициент трудового участия , коэффициент абсентеизма (КА).

Определение

Абсентеизм - отсутствие работника на своем месте. Коэффициент абсентеизма - это отношение количества дней невыхода на работу к общему количеству рабочих смен за определенный период времени (месяц, квартал, год).

Справка! Значение слова «абсентеизм» происходит от латинского absentis и переводится как «отсутствующий».

Показатель применяется в отношении всех причин, по которым работника может не быть:

• уважительные (болезнь, травма, реабилитация, свадьба, рождение ребенка, смерть, как самого работника, так и его близкого родственника, отгул, командировка);
• неуважительные (прогул, уход с работы пораньше, опоздания, отлучение по личным обстоятельствам во время рабочего дня).

Абсентеизм принимает также следующие значения:

• уклонение от выполнения обязанностей;
• невозможность предоставить отчет по работе;
• отклонение от планов;
• решение личных вопросов в рабочее время (разговоры по мобильному, проведение много времени на форумах и в соцсетях);
• отвлечение коллектива от рабочего процесса (разговоры на личные темы, собрания в курилках, во время обеда и пр.).

В этом случае абсентеизм называется неявным, т.к. сотрудник фактически присутствует на рабочем месте в часы, установленные графиком, но, по факту, работу свою не выполняет. Неявный абсентеизм сложнее выявить и пресечь.

Формула

Коэффициент абсентеизма рассчитывается по формуле:

• T ОР - время отсутствия сотрудника на работе;
• T Р - длительность рабочего дня.

При расчете коэффициента нужно учесть:

• данные должны браться за одинаковый промежуток времени;
• можно рассчитывать не только время отсутствия, но и время, потраченное не на работу (кроме предусмотренных в организации перерывов).

Рассчитывать коэффициент можно в отношении как отдельно взятого сотрудника, так и целого отдела или компании.

Пример расчета

Проведем расчет показателя на примере условного предприятия. Результаты для наглядности оформим в таблицу (скачать в Excel).

Таблица 1. Расчет КА

ФИО работника							Август 2017
	Рабочие часы	Часы отсутствия		Рабочие часы	Часы отсутствия		Рабочие часы	Часы отсутствия
Отдел разработки
Иванов И.И.
Петров П.П.
Сидоров С.С.
Итого по отделу:
Отдел тестирования
Яковлев А.А.
Кузнецов К.И.
Итого по отделу:
Отдел продвижения
Попов П.П.
Васильева В.П.
Смирнов Н.О.
Михайлов М.Н.
Итого по отделу:

По итогам июня 2017 года, больше всего коэффициент абсентеизма был в отделе продвижения (11,01%): в общей совокупности сотрудники пропустили 74 рабочих часа. В июле пропусков было крайне мало, в целом по компании показатель был равен 0,99%. В августе КА оказался выше в отделе разработки - 8,15%, ниже всего - в отделе тестирования (1,09%).

В целом за 3 месяца все сотрудники пропустили 200 рабочих часов из 4 680. Коэффициент абсентеизма составил 4,27%. То есть 4,27% рабочего времени было потрачено впустую.

Норматив

У показателя отсутствуют общепринятые нормативы, однако, в идеале он должен быть равен нулю. Ноль означает, что сотрудники в рабочее время занимались только своими непосредственными задачами и не тратили время на решение личных вопросов, не было заболевших и отсутствующих.

При анализе показателя важно учитывать динамику, а также изменения за аналогичные периоды прошлых лет. У абсентеизма есть сезонность: летом, например, может быть выше вероятность отсутствия работника, чем зимой, т.к. это время считается сезоном отпусков.

Важно! При анализе кадровой политики на предприятии изменения уровня коэффициента следует соотносить с нововведениями и изменениями в графике работы и обязанностях сотрудников.

Высокий уровень абсентеизма говорит о неэффективном управлении кадрами на предприятии.

Значение показателя

Отсутствие сотрудника на рабочем месте приносит организации убытки, независимо от причины. Возможные последствия:

• падение производительности труда;
• снижение эффективности работы;
• текучка кадров;
• сокращение выручки компании.

Чем выше текучесть на предприятии, тем больше времени и средств надо на привлечение и обучение новых работников, обустройство их рабочего места, ввод в курс дела. Эти все затраты ложатся на компанию и окупаются не сразу. Если работник уходит, не успев продержаться в фирме более-менее приличный срок (от полугода до нескольких лет в зависимости от должности), то компания может остаться в убытке.

Коэффициент абсентеизма отражает эффективность работы с персоналом, он используется в качестве показателя успешности кадровой политики. Абсентеизм - наиболее частая причина увольнения персонала. Частое отсутствие на рабочем месте влечет к невыполнению сроков, а также возникновению нездоровой обстановки в коллективе, если другим членам команды приходится выполнять работу отсутствующего кадра.

Справка! Согласно исследованиям, основной причиной прогулов является неудовлетворенность человека работой. Чем менее он доволен обязанностями и условиями труда, тем выше показатель абсентеизма.

Однако существует тесная взаимосвязь между пропусками работы и социально-возрастными характеристиками работника. Больше подвержены абсентеизму:

• женщины нежели мужчины;
• новички, нежели опытные сотрудники;
• молодежь нежели работники в возрасте.

Во внимание также следует принимать и должность работника: среди высококвалифицированных и управленческих кадров прогулы и отлучения встречается крайне редко. При этом в небольших компаниях менее остро стоит такая проблема, т.к. там каждый сотрудник «на виду» у руководства, а вот на крупных предприятиях выше коэффициент абсентеизма.

Для борьбы с неэффективностью работы персонала необходимо разбирать ситуацию на каждом предприятии индивидуально, выявлять причины такого поведения и устранять их. Пониженный интерес к работе может быть связан с несоответствием навыков человека и занимаемой им должности, возникающим во время работы сложностями, отсутствием знаний и опыта или, наоборот, вырастанием сотрудника из своей должности.

Когда сотрудники отсутствуют на рабочем месте, это стоит бизнесу денег и вызывает сбои в производственных процессах. С точки зрения финансов, указанные потери являются не только прямыми затратами, но и косвенными (стоимость замены отсутствующего сотрудника на критически важной позиции, возможные расходы на оплату сверхурочных, кроме того, абсентеизм оказывает влияние на квалификацию рабочей силы, расходы на медицинскую помощь, моральный климат и пр.).

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько неавторизованный абсентеизм сотрудников проблематичен для нашего бизнеса?

Анализ показывает, что косвенные затраты, связанные с абсентеизмом, легко могут достигать 200% и более от прямых затрат. В зависимости от отрасли потери, связанные с абсентеизмом сотрудников, составляют 5-9% от годовой прибыли.

Абсентеизм традиционно трактуется как отсутствие сотрудиика на работе. Существуют различные типы абсентеизма: законный (общепринятые выходные дни), авторизованный или разрешенный (отпуска) и неавторизованный. Законный и авторизованный абсентеизм является предметом управления и финансового контроля, неавторизованный абсентеизм служит причиной множества проблем. Вот почему в большинстве организаций стараются избегать неавторизованного абсентеизма и свести его к минимуму.

Существует множество причин, по которым сотрудники отсутствуют на работе. Основными причинами являются болезни, семейные обстоятельства, стресс, а также желание просто взять денек для отдыха. Исследования показывают, что наибольшие производственные (а следовательно, и финансовые) потери вызывают частые, кратковременные отсутствия сотрудником на рабочем месте без уважительной причины. И применение фактора Бредфорда помогает идентифицировать тех сотрудников, чье отсутствие требует более тщательного рассмотрения.

Считается, что рассматриваемый ключевой показатель эффективности (КПЭ) был разработан в Бредфордском университете управления для выявления непропорционального уровня сбоев в производственном процессе по отношению к эффективности организации, вызываемого частым кратковременным абсентеизмом по сравнению с единичными продолжительными случаями абсентеизма. Фактор Бредфорда измеряет нерегулярность присутствия сотрудника на работе через частоту и длительность его отсутствия, что способствует выявлению сотрудников, отсутствующих на работе часто, но непродолжительное время. Показатель может использоваться в целях мониторинга тенденций в абсентеизме и для более пристального рассмотрения абсентеизма отдельных сотрудников.

Формула

Коэффициент Бредфорда вычисляется на основе анализа незапланированного отсутствия сотрудника на рабочем месте за определенный период путем умножения общего количества дней отсутствия на квадрат количества фактов отсутствия.

Коэффициент Бредфорда = Dt × Et × Et,

где Dt - общее количество незапланированных дней отсутствия на работе; Et - общее количество фактов отсутствия на рабочем месте.

В большинстве случаев фактор Бредфорда рассчитывается на ежегодной основе (за календарный год или нарастающим итогом за последние 12 месяцев), однако некоторые компании могут рассчитывать его ежеквартально или даже ежемесячно для идентификации проблем на краткосрочной основе и для мониторинга прогресса относительно целевых показателей по снижению уровня абсентеизма.

В большинстве систем кадрового учета производятся отслеживание абсентеизма и разделение его на незапланированный и неавторизованный. Если такое разделение не производится, то может рассматриваться абсентеизм вследствие болезни.

Трудозатраты и стоимость сбора данных зависят от уровня доступности информации. Если в системе кадрового учета отражены вес данные по абсентеизму, то затраты на вычисление КПЭ малы. Рас ходы дополнительно снижаются, если расчет можно провести в автоматическом режиме. Ручные операции способствуют увеличению затрат.

Целевые значения

Устанавливать целевые значения лучше всего по сравнению со среднеотраслевыми или с учетом исторической информации по эффективности вашей организации. В качестве начальных значении, которые могут служить триггером для более внимательного рассмотрения персонального абсентеизма, рекомендуется использовать следующие величины фактора Бредфорда:

• за год - фактор равен 80 и более;
• за квартал - фактор равен 27 и более;
• за месяц - фактор равен 12 и более.

Для сотрудника, имеющего 10 однодневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода (например, квартал), фактор Бредфорда будет равен 1000 (10 × 10 × 10).

Для сотрудника, имеющего один десятидневный незапланированный невыход на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 10 (10 × 1 × 1).

Для сотрудника, имеющего пять двухдневных незапланированных невыходов на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 250 (10 × 5 × 5).

Для сотрудника, имеющего два пятидневных незапланированных невыхода на работу в течение заданного периода, фактор Бредфорда будет равен 40 (10 × 2 × 2).

Для выявления сотрудников с высоким уровнем абсентеизма вследствие кратковременных заболеваний с мая 2001 г. фактор Бредфорда начала использовать Тюремная служба Ее Величества. Определенным величинам фактора были поставлены в соответствие конкретные управленческие действия:

• 51 балл за шесть месяцев - устное предупреждение;
• 201 балл - письменное предупреждение;
• 401 балл - последнее предупреждение.

Такой подход обеспечивает прозрачную систему по воздействию на краткосрочное отсутствие на работе, когда сотрудник, имеющий 601 балл за 12 месяцев, но получивший последнее предупреждение, может быть уволен по причине неудовлетворительного посещения своей работы. Такой подход дал существенный результат по снижению кратковременного отсутствия на работе в среднем до 0,4 дня на сотрудника.

Замечания

Хотя абсентеизм является полезным КПЭ, часто незапланированное отсутствие сотрудника на работе имеет под собой обоснованные причины. Это означает, что использование рассматриваемого КПЭ в качестве единственного критерия не рекомендуется. Напротив, он должен использоваться только как предупреждающий триггер для линейных менеджеров о необходимости обратить внимание на абсентеизм отдельных сотрудников.

Существует также опасность, которая присуща многим КПЭ. Если сотрудники осведомлены о величинах триггеров, то это дает им определенную свободу в безнаказанном отсутствии на рабочем месте до определенного предела.

Показатель абсентеизма (отсутствия) рассчитывается как отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода (года), к общему балансу рабочего времени организации за период. В данном случае учитываются все пропуски рабочего времени – по болезни, отгулы за свой счет, прогулы, кроме отпусков и вынужденных отгулов по инициативе организации.

Коэффициент абсентеизма показывает, какой процент производительного времени теряется в течение периода из-за отсутствия сотрудников на рабочем месте.

Для снижения этого коэффициента необходимо провести анализ причин неявки сотрудников и подсчитать отдельные коэффициенты по основным причинам - болезням, прогулам и т.д.

1.8. Коэффициент внутренней мобильности

Коэффициент внутренней мобильности персонала рассчитывается как отношение числа сотрудников, сменивших в должности в течении периода времени, к среднему числу сотрудников организации за этот же период. При анализе показателей внутриорганизационной мобильности большое значение имеет историческая динамика и сравнение со средними показателями для отрасли. Помимо коэффициента мобильности отделы человеческих ресурсов производят разбивку рабочей силы в соответствии с продолжительностью работы в данной должности - определяют какой процент работает в настоящей должности менее 1 года, от 1 года до 3 лет, от 3 лет до 5 тел, от 5 лет до 10 и т.д. Такой анализ позволяет лучше понять динамику внутриорганизационных перемещений и выявить узкие места, требующие вмешательства руководства.

Производительность

1. Объем реализации на одного сотрудника

Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (продаж) (для банков – суммарная величина активов или привлеченных средств, для страховых компаний – сумма страховых премий) организации за период к численности сотрудников.

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника

Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника характеризует эффективность деятельности организации – сколько прибыли приносит каждый сотрудник, и рассчитывается как величина прибыли до уплаты налогов (прибыль до уплаты налогов используется для нейтрализации изменений в ставках налогов при проведении исторических сопоставлений), разделенная на число сотрудников.

Показатель производимой продукции за час производительного труда

Показатель производимой продукции за час производительного труда рассчитывается как в денежных, так и в натуральных единицах. В первом случае этот показатель определяется как результат деления себестоимости произведенной за период продукции (иногда используется показатель рыночной стоимости произведенной продукции) на общее число отработанных производительных часов за период. В последнее время стал популярным показатель добавленной стоимости за один производительный час, рассчитываемый как частное от деления разницы между рыночной стоимостью и издержками произведенной за период продукции и отработанными производительными часами. При использовании натуральных показателей – частное от деления единиц произведенной за период продукции на обще число отработанных за этот период производительных часов.

Организации, занимающиеся сервисом, используют показатель обслуживаемых в течение одного часа клиентов, рассчитываемый как отношение общего числа обслуженных в течение периода клиентов к производительным часам за период.

К производительным относятся те часы производственных работников. В течение которых ни заняты непосредственной производственной деятельностью – изготовление продукции или оказанием услуг. Производительными часами не считаются часы, потраченные на профессиональное обучение, простои, занятия по охране труда и т.п.

Показатель числа производительных часов, затрачиваемых на производство единицы продукции .

Этот показатель является в определенной степени более наглядным и применяется организациями, выпускающими однородную объемную продукцию – станки, экскаваторы, самолеты, корабли и т.д. Сервисные организации используют показатель числа производительных часов, затрачиваемых на обслуживание одного клиента или единицы оборудования.

В рамках подготовки к конференции «HR и бизнес», которую мы будем проводить в октябре совместно со Страховым домом ВСК, мы с коллегами обсуждали, кто и как замеряет показатели эффективности и как на них может повлиять HR.

Голованов Алексей, Исполнительный директор ТО «Журавли» (г. Брянск) любезно поделился реальным кейсом: как крупная компания смогла с помощью грамотной системы мотивации снизить показатель отсутствия сотрудников на рабочих местах с 10% до 3-3,5%.

Мы уже взяли на вооружение!

Не секрет, что все компании стремятся к 100% укомплектованности штата. Но даже добиваясь этого показателя, практически никто не достигает желаемого: присутствия сотрудников на рабочем месте.

Именно поэтому одной из важных задач для HR и всего менеджмента компаний является мотивация персонала постоянно присутствовать на рабочем месте. Иными словами, перед ними стоит задача по снижению показателя абсентеизма.

Традиционные системы мотивации недостаточны для создания интереса у персонала к обязательному плановому присутствию на рабочем месте. Наиболее частые причины невыхода на рабочую смену: прогул, отгул, отпуск за свой счет, больничный (иногда он является недостоверным). В крупных компаниях с развитыми HR-технологиями данная проблема частично решается за счет системы замещающего резерва, вывода сотрудников с выходного на дополнительные смены, аутстаффинга. Но это борьба со следствием, а не работа с причиной проблемы.

В одной из компаний, со штатом сотрудников более 1000 человек (сейчас размер этой компании в несколько раз больше) была реализована система мотивации персонала по сокращению показателя абсентеизма. На этапе внедрения абсентеизм составлял в среднем около 10%, через год данный показатель составлял уже 3-3,5%.

Что было сделано?

Годовая премия в размере примерно одной месячной з/п сотрудника выплачивалась только тем, чей абсентеизм не превышал допустимого уровня в год, который составлял 14 рабочих дней. При этом фонд сотрудников, чей абсентеизм превысил допустимую норму, распределялся между теми, чей не превысил.

В систему замещающего резерва не попадают сотрудники с высоким абсентеизмом.

Повышение квалификационных категорий и перевод на вышестоящие должности производились только при не превышении сотрудником допустимого показателя абсентеизма.

В системе немонетарной мотивации показатель абсентеизма учитывался при формировании еженедельного рейтинга магазинов (с удельным весом 10%).

Наставником не может стать сотрудник с высоким абсентеизмом.

Абсентеизм составлял 10% в системе мотивации директоров магазинов.

Автоматизированная ежедневная отчетность о показателе абсентеизма в разрезе магазинов собиралась по состоянию на 10:00. По итогам недели отчетность обретала точность, т.к. на 10:00 она не отражала выход сотрудников, работающих на плавающем графике.

Абсентеизм не влиял на основную систему KPI персонала и не лишал сотрудников с высокими результатами, возможности получать максимальную премию.
Эти шаги могут быть полезны, если в компании сформированы и популярны у персонала система замещающего резерва, система наставничества, система развития карьеры, система конкурсов профессионального мастерства. Если компании испытывают трудности в вовлечении сотрудников в вышеуказанные системы, данные шаги не будут полезны.

О популяризации систем наставничества, замещающего резерва и профессионального мастерства я расскажу в другой статье.