Особенности американской и японской моделей управления. Юридическое лицо - учреждение, предприятие или организация выступающие при исполнении возложенных на них функций от своего имени в качестве самостоятельного субъекта гражданских прав и обязанностей

Сугрей Л.А., 14 в своей статье «Современный менеджмент и национальные традиции» говорит о том, что японцы создавали свою систему в XIX веке, глядя на США и Европу, и построили капитализм, не основанный на западной идеологии. Они использовали свои сильные стороны - высокую норму сбережений, элитную государственную бюрократию, партнерскую систему отношений в бизнесе и социально-однородное общество. Кроме того, они развивали традиционные взгляды на приоритет личных отношений и взаимных обязательств над правами. Особенность в том, что американцы воспринимают государство как преграду для развития собственного бизнеса, в то время как японцы, бок об бок работают с государством. Государство в Японии играет более активную роль по отношению к частному сектору, чем в США.

Японская и американская модели управления существенно отличаются друг от друга, имеют противоположные особенности, принципы и прочее. Для лучшего понимания данной тематики, мною был сделан сравнительный анализ этих двух направлений.

Японская система управления	Американская система управления
Ставка делается на организацию и группу	Ставка делается на яркую личность
В основе принцип коллективизма	В основе принцип индивидуализма
Гибкая структура	Жесткая структура
Главный социально-психологический фактор	Главный экономический фактор
Преобладает чувство внутреннего долга и подчиненности своих интересов коллективу	Преобладают морально-психологические запреты
Персонал является высшей ценностью	В случае кризиса увольняют часть персонала
Работники кроме своих функциональных обязанностей, стараются сделать максимум полезного для организации	Работники выполняют непосредственно свои функциональные обязанности
Пожизненный найм	Раз в несколько лет меняют работу (контрактная основа)
Принятие решений по принципу консенсуса	Принятие решений носит индивидуальный характер
Ответственность носит коллективный характер	Ответственность носит индивидуальный характер
Управление гибкое	Управление формальное
Коллективный контроль	Индивидуальный контроль руководителя
Мягкийнеформализованный контроль	Жесткая процедура контроля
Медленный карьерный рост	Быстрый карьерный рост
Руководитель должен осуществлять координацию действий и контролировать	В руководителе ценится профессионализм и инициатива
Результативность деятельность (достижения) носит коллективный характер	Результативность деятельность (достижения) носит индивидуальный характер
С подчиненными неформальные отношения	С подчиненными формальные отношения
Карьерный рост на основе выслуги, возраста (горизонтальный характер)	Карьерный рост на основе личных достижений (вертикальный характер)
Общий принцип работы «Снизу-Вверх»	Общий принцип работы «Сверху-Вниз»
Нечёткие границы полномочий и обязанностей	Чёткие границы полномочий и обязанностей
Постоянное повышение квалификации без отрыва от производства	Периодическое повышение квалификации с отрывом от производства
Универсальные руководители	Узкоспециализированные руководители
Ориентация на группу	Ориентация на человека

Еще одно главное различие заключается в самой организации управления. На американских предприятиях жестко разграничены служебные и производственные обязанности, а контроль за их использованием осуществляет вышестоящее лицо, поэтому в поле зрения рабочих и служащих попадает ограниченный круг вопросов, выполнение которых им поручено. На японских предприятиях ответственность за многие важные вопросы производственной деятельности несет персонал, который постоянно повышает свою квалификацию. Таким образом, управление в США "иерархическое", а в Японии - "всеобщее".

В настоящее время, как отмечает Курбанов Р.В., 8 в своей статье «О взаимовлиянии и взаимопроникновении национальных моделей управления (на примере США и Японии)» в пору всеобщих процессов интеграции Мирового хозяйства, взаимное влияние экономик разных стран настолько сильно, что можно говорить о все ускоряющемся процессе конвергенции национальных моделей управления. Более того, модели японского и американского менеджмента на самом деле имеют во многом общую природу. И та и другая используют, в сущности, опыт корпорации IВМ, начиная с послевоенного периода. Нельзя упускать из виду и законы о труде, антимонопольные законы, модели демилитаризации и демократизации японского общества, навязанные Японии Соединенными Штатами после ее поражения во II мировой войне. Они во многом определили и обусловили важнейшие черты сегодняшней японской системы управления, оказывающие давление на систему пожизненного найма, и патернализм.

Интересным моментом выступает то, что японские компании, которые приходят на американский рынок, не внедряют свои принципы, особенности, правила управления, а адаптируют их к требованиям, характерных для типичных американских сотрудников. Те компании, которые являются совместными для Японии и Америки, имеют американский стиль управления с минимальными новшествами, внедрениями особенностей японской модели управления в процесс управления персоналом. Кроме того, в США есть много компаний, которые сложились в американских условиях, но, тем не менее, обладают многими характерными чертами японских фирм.

Как и японские фирмы, эти компании имеют тенденцию брать на работу людей на очень долгий срок, иногда на всю жизнь, хотя это нигде официально не упоминается. Зачастую, это связано с характером деятельности фирмы, где умения и навыки приходят лишь с опытом, оценка деловых качеств длительная, продвижение по службе медленное, и поэтому актуален тут пожизненный найм. В таких компаниях, как и в японских фирмах, за свою трудовую жизнь сотрудники «путешествуют» из отдела в отдел, выполняя самые различные функции.

Таким образом, сравнительный анализ двух моделей управления - японской и американской, показывает, что роль менеджмента во многом зависит от психологических и социально-культурных факторов, которые специфичны для каждой страны.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Наиболее ярко культурные и институциональные различия стилей менеджмента проявляются в Японии, США и России.

МЕНЕДЖМЕНТ В ЯПОНИИ

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в значительной степени отличаются от американских и российских, поскольку:

* японский менеджмент основан на коллективизме, использовании всех морально-психологических рычагов воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда;

* основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, -- повысить эффективность работы предприятия главным образом за счет повышения производительности труда работников.

По мнению японского специалиста по менеджменту X. Йосихара, можно выделить следующие основные принципы японского управления:

1) гарантия занятости и создание обстановки доверительности;

2) гласность и ценности корпорации;

3) управление, основанное на информации;

4) управление, ориентированное на качество;

5) поддержание чистоты и порядка.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Система контроля. Управленческий контроль на японских предприятиях осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявления слабых звеньев в производственном процессе, т.е. контроль связан не с моделью «выявление -- наказание», а с моделью «проверка -- помощь».

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за преданность своему делу как образец для коллег. Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактике запугивания наказанием японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует тактику лозунгов, побуждающих повысить дисциплину.

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой -- правильная кадровая политика при приеме на работу не допустит в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

Управление трудовыми ресурсами. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др.

Однако существует и большая разница между американским и японским управлением трудовыми ресурсами:

1. Японские корпорации в большей степени используют преданность своих служащих компании.

Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании -- это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другое проявление заключается в том, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании. Теоретически, чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его самоотождествление с ней.

2. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Работник, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все снова.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст. Японские рабочие трудятся методично и преданно, они пунктуальны, возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности, у них очень развито чувство долга, они гордятся своим мастерством, получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи.

Пожизненный наем в Японии -- это не юридическое право. Его утверждение -- дань традиции, возможно, берущей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботиться о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Японские менеджеры верят, что люди -- это величайшее достояние.

3. Менеджментом больше всего ценятся такие качества работников, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой.

Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целями являются улучшение работы группы и усиление групповой солидарности. Таким образом, японский менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием.

4. Система группового принятия решений Ринги. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их

заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается, и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки -- в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

5. Менеджеры в Японии постоянно разъясняют цели и политику компании своим рабочим, которые могут свободно высказывать свое мнение по этому поводу.

Рабочие имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы -- это и их успех.

Система управления качеством. Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «За отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии И. Каору, для организации кружков качества руководителям необходимо следовать следующим принципам:

* добровольность;

* саморазвитие;

* групповая деятельность;

* применение методов управления качеством;

* взаимосвязь с рабочим местом;

* деловая активность;

* взаимное развитие;

* атмосфера новаторства и творческого поиска;

* всеобщее участие в конечном результате;

* осознание важности повышения качества продукции.

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 г. в Японии вручают премии У.Э. Деминга -- одного из основателей управления качеством в Японии.

Профсоюзы в Японии. Поскольку профсоюзы в Японии не разделяются по профессиям, а являются союзом рабочих одной фирмы, то они разделяют такие ценности менеджмента, как производительность, прибыльность и рост. Однако это не означает, что профсоюзы раболепствуют: они сохраняют свою независимость, они постоянно следят за правильным соблюдением всех согласованных норм, а менеджмент предприятия воспринимает профсоюз как законного посредника между управлением и рабочими в вопросах заработной платы.

Профсоюзы отдают себе полный отчет в том, что рабочие могут повысить свой уровень жизни только путем повышения производительности, поэтому все возникающие проблемы они решают путем сотрудничества. Профсоюзы в Японии постоянно ищут пути и методы улучшения жизни рабочих без ущерба для фирмы. Они понимают, что условия жизни рабочих в конечном счете зависят от процветания фирмы.

Необходимо отметить, что значимость, ресурсы и власть менеджмента несопоставимы с ресурсами профсоюзов. Но лидеры профсоюза и менеджмент разделяют два основных предположения: во-первых, процветание фирмы создает условия для решения других задач, а во-вторых, ненависть друг к другу никому не идет на пользу.

В целом, в Японии меньше жалоб и претензий к менеджменту по двум основным причинам: во-первых, японский рабочий не чувствует себя притесненным, во-вторых, он считает свою работу более важным делом, нежели права или убеждения. Истоки этого кроются в том, что управляющие японских фирм уделяют огромное внимание благосостоянию своих рабочих, что, естественно, повышает их доверие как к менеджменту, так и к профсоюзам.

ХАРАКТЕРИСТИКА АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы.

С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой -- факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм.

Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас в таких известных компаниях, как «Дженерал моторе», «Крайслер», «Форд мотор», предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.

В 1980-е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения.

Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку:

* четко определена ответственность каждого работника;

* каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей;

* зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании;

* стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования (СЦХ). На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.

Главной заботой СЦХ является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Управляющие СЦХ имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за разработку, так и за их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода, в настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:

* наличие рынка;

* индустриальный способ организации производства;

* корпорация как основная форма предпринимательства.

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60--70-е гг. XX в., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.

Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система.

Начиная с 60-х гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения стало появление доктрины «производственной демократии», связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.

Первая, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. И третья революция, связанная с производственной демократией (или партисипативным управлением), стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Следует отметить, что привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией -- советах директоров -- на практике встречается крайне редко.

Кроме того, во второй половине 70-х гг. в американских корпорациях широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые, как указывалось ранее, кружки контроля качества стали широко применяться в Японии.

Видный представитель американского менеджмента П. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:

* определение целей предприятия и путей их достижения;

* организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т.д.);

* создание системы мотивации и координация деятельности работников;

* анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;

* обеспечение роста людей в организации.

Менеджер не может быть «универсальным гением», американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

ВЛИЯНИЕ НАЦИОНАЛЬНО-ИСТОРИЧЕСКИХ ФАКТОРОВ НА РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

менеджмент управленческий предприятие

Методологические принципы формирования российского менеджмента.

Переход к рынку выдвинул задачу формирования эффективного российского менеджмента. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что он не просто создается, но и имеет свои сугубо национальные черты.

Российский менеджмент выступает как динамичная развивающаяся система, и понять ее движение, роль и место во всемирной системе управления можно исходя из анализа и развития существующего национального менталитета. Российский менталитет всегда характеризовался наличием полярности, стремлением к гротеску, доведением любой ситуации до крайности.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие отразило эту геополитическую реальность. Население, проживающее на территории России, творило и создавало синтезированную культуру. От Азии Россия впитала форму группового мышления -- группизм, а от Европы -- индивидуализм с присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм -- два фундаментальных качества, составляющие основу русского менталитета, причем они постоянно входят в противоречие между собой в силу полярности их основ.

В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к японскому и американскому менталитету.

Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение.

Причем следует учитывать, что русский менталитет выступает как динамичный, имеющий тенденцию к индивидуализации, пробивающей себе дорогу в условиях формирующегося рынка. Исходя из этого, основная тенденция становления русского менталитета, вероятно, заключается в постепенном движении к индивидуализму, т.е. в сторону американизированной ментальности.

Формирование современного российского менеджмента должно учитывать основную тенденцию развития ментальности в сторону развивающегося индивидуализма, все больше ориентируясь на личность, осуществление индивидуального контроля, учет индивидуального вклада и оплаты. Это означает, что на предприятиях все большее значение должно приобретать повышение по службе, основанное не на знакомстве и семейных связях, а исключительно на личных способностях каждого индивида. При формировании системы управления необходимо больше учитывать деловые качества индивида, способность его к восприятию нового, настойчивость.

Работников с коллективистской психологией целесообразно использовать на участках, где применяются специфические, адекватные им методы управления, с акцентом на коллективный труд, коллективную ответственность и контроль, использование бригадной формы организации труда и его оплаты. При таком подходе можно осуществлять и целенаправленный отбор управляющих. Современный российский менеджер должен отличаться гибкостью в определении целей и задач управления и твердостью, когда цель выбрана, в неуклонном стремлении к ее достижению. Подобный тип руководителя, сочетающий в себе гибкость, приспособляемость и огромные волевые качества придется формировать длительные годы.

Осторожный, длительный подход к формированию российского менеджмента, учитывающего особенности русского менталитета, разнообразие и широту российских условий, -- важнейшая стратегическая задача общества. От нее во многом зависит не только переход крыночной экономике, но и место России в мировом сообществе. Это движение к современным формам и методам управления, которые будут формироваться не слепо, а на базе научно обоснованных мер. Последнее приобретает чрезвычайное значение в условиях стихийного формирования рынка и внесет в этот процесс элемент сознательности.

Инфраструктура и особенности развития российского менеджмента.

Современный российский менеджмент, в зависимости от того, где он развивается и формируется, имеет ряд специфических и общих особенностей.

К специфическим чертам относятся:

* национальные особенности общества;

* исторические особенности развития;

* географические условия;

* культура и другие подобные факторы.

Кроме того, состояние развития российского общества, сложившиеся производственные отношения, менталитет и другие факторы позволяют ныл слить четыре основных особенности российского менеджмента:

1. Приоритеты и проблематике, акценты внимания и усилий.

Наиболее актуальными проблемами управления в России становится антикризисное управление, управление занятостью людей, информационные технологии, поддержка предпринимательства и малого бизнеса, мотивирование экономической активности в сфере производства, банковский менеджмент. Однако главная проблема состоит не в том, чтобы выявить их, а в том, чтобы выстроить ранжированные приоритеты. Именно здесь зародились наибольшие трудности в понимании менеджмента и его роли в России.

2. Инфраструктура менеджмента, социально-экономические и;« политические условия его существования.

Здесь важно понять и сформулировать понятие собственно инфраструктуры. Она представляет собой совокупность множества факторов, составляющих ту общественно-экономическую среду, | в которой формируется российский менеджмент, а именно:

* факторы менталитета (ценности, национальные традиции 1 и культура);

* факторы общественного сознания, т.е. осознание практики 1 зарубежного и отечественного направления (система под- I готовки менеджеров);

* факторы уровня научного мышления, методологической культуры, развитие социально-экономических знаний.

3. Комплекс факторов, затрудняющих или благоприятствующих укреплению менеджмента в России.

Это факторы уровня научного мышления, методологической структуры, развития социально-экономических знаний.

4. Культурная среда, особенности общественного сознания.

Это факторы, которые невозможно изменить в одночасье и которые, как показывает исторический опыт развития, и не нужно изменять.

Кроме того, к особенностям российского стиля управления относятся:

* в большинстве фирм процесс принятия решений носит индивидуальный характер;

* решения принимаются менеджерами на каждом уровне I управления, причем вышестоящие руководители, как правило, не дублируют решения своих подчиненных, хотя и это имеет место, но создает много проблем;

* стратегическое планирование осуществляется исключительно высшим руководством;

* российский топ-менеджер сочетает в своем стиле управления качеством как японского менеджмента, так и американского, т.е. приветствуется профессионализм, инициатива, умение осуществлять координацию действий и контроль;

* структура управления на российских предприятиях, а также процедура контроля строго формализованы. Проверки Плановые, о них персонал предупреждается заранее, следовательно, такой метод контроля косвенно стимулирует работу сотрудников и способствует их карьерному росту;

* в целом на российских предприятиях карьерный рост возможен и обусловлен в большинстве случаев личными результатами, вкладом конкретного человека в общее дело по его индивидуальным достижениям, реже по результатам работы группы. Особое место занимают государственные организации, где важнейшее значение отводится служебному стажу, премии -- общие для всех;

* отношения с подчиненными носят формальный характер, однако неформальные отношения полностью не исключаются.

Сопоставляя российский менеджмент с японским и американским, можно сказать, что он сочетает в себе черты как одного, так и другого, что отвечает особенностям российского рынка и позволяет российскому бизнесу эффективно функционировать в сложных, постоянно меняющихся условиях.

Историю современного российского менеджмента можно представить в виде четырех этапов, продолжительность каждого из которых относительно невелика, поскольку развитие менеджмента как такового началось с середины 1980-х гг. в результате общественно-политических преобразований, получивших название перестройки.

Первый этап, или ранний период, развития (конец 80-х гг.) характеризуется появлением менеджеров-антрепренеров, цель которых заключалась в личном обогащении независимо от выбранной отрасли или сферы деятельности. Хозяйствующие субъекты назывались кооперативами и позволили их менеджерам-владельцам приобрести необходимые навыки и опыт управления коллективами, освоения новых производств и рынков, взаимодействия с контактными аудиториями, включая органы государственной власти.

Второй этап развития (примерно с 1992 по 1998 г.) связан с появившейся необходимостью создания нового типа управленцев для сложившейся отраслевой и территориальной производственной структуры российской экономики, когда производство товаров должно было осуществляться в новых условиях. Производственно-хозяйственные связи с предприятиями, расположенными в республиках бывшего СССР, были разрушены, требовались поиски других источников сырья, комплектующих, а также рынков сбыта. На втором этапе произошло более четкое разделение менеджеров на три типа -- хозяйственники, антрепренеры и наемный персонал.

Третий этап развития, который начался приблизительно в 1998 г., характеризуется более быстрыми темпами возникновения группы профессиональных менеджеров во вновь создаваемых отраслях и сферах (консалтинговых, инвестиционных услуг), а также на новых рынках, как, например, фондовый, потребителей фармацевтической продукции, бытовой электроники и электротехники.

Четвертый этап, развитие которого относится к настоящему периоду, характеризуется увеличением доли профессиональных менеджеров, работающих по найму практически во всех отраслях и сферах производства и обслуживания.

Возникновение четвертого этапа объективно обусловлено следующими причинами:

* большое количество менеджеров получило подготовку по программе «Магистр делового администрирования» (МВА) и Президентской программе по подготовке высококвалифицированных управленцев;

* частично менеджеры-антрепренеры переходят в группу наемных профессиональных менеджеров после обучения за рубежом или в России;

* наблюдается укрупнение производственно-хозяйственных структур, создание корпораций, возрождение отраслей промышленности, в которых не могут самостоятельно функционировать мелкие хозяйствующие субъекты.

На сегодняшний день с уверенностью можно говорить, что интеллектуальный капитал, навыки и компетенция менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Этим объясняется высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды как функции создания и потребления высокоценного актива для достижения целей деятельности компании. Следовательно, встает вопрос о дальнейшем профессиональном развитии управленческих кадров как о стратегической задаче российского бизнес-сообщества.

Таким образом, из вышеизложенной характеристики изучаемых моделей менеджмента можно сделать следующие выводы (табл. 1).

Таблица 1 - Сравнительный менеджмент

Оцениваемые характеристики модели
Преобладающий метод управления	Экономический, дополнен социально-психологическим	Экономический, дополнен командным	Командный, дополнен экономическим и незначительно социально-психологическим
Преобладающий стиль руководства	Основанный на участии или консультативно-демократический	Консультативно-демократический или благосклонно-авторитарный
Сосредоточенность менеджеров	На людях и на деле	На деле или на людях, или на том и другом	На себе или наделе, или на том и другом
Преобладающий тип управленческих решений	Консенсус или компромисс	Единолично-консультативный или компромисс	Сугубо единоличный или единолично-консультативный
Структура управленческих решений	Длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения	Короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения	Очень короткая фаза подготовки, очень длинная фаза исполнения
Преобладающий тип мотивации	Мотивация работы на фирму, формирование корпоративного сознания	Мотивация конкретных работников на основе экономических и нематериальных стимулов	Мотивация конкретных работников материальными стимулами на основе досужих домыслов руководителей, мотивация принуждением и отсутствие мотивации
Планирование	Тщательное стратегическое и тактическое планирование	Упор на долгосрочное стратегическое планирование	Работа на основе краткосрочных планов или бесплановая
Демократизация производства	Активное привлечение работников к управлению	Умеренное привлечение работников к управлению	Очень слабое привлечение к управлению
Автоматизация управленческих решений	Очень высокая и высокая	Высокая и очень высокая	Очень низкая и низкая
Организационная культура			Очень низкая и низкая
Назначение на высокую руководящую должность	Обязательно базовое университетское образование плюс наличие степени как результата защиты новой научно-практической работы	Требуются высокая профессиональная квалификация и опыт успешной работы	Необходимы личные связи, иногда требуются формальные основания в виде диплома или некоторого опыта работы на какой-либо руководящей должности

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Зарубежные модели менеджмента. Современный российский менеджмент. Особенности национального менеджмента. Американская модель менеджмента. Японская модель менеджмента. Формирование российского менеджмента. Менеджмент на российских предприятиях.

контрольная работа , добавлен 20.07.2008


Американская, российская, японская и европейская модели менеджмента. Роль государства, государственной и частной собственности в формировании условий развития теории и практики менеджмента. Инфраструктура, конкурентоспособность и факторы эффективности.

курсовая работа , добавлен 25.10.2009


Характеристика американской и японской моделей менеджмента, их становление и особенные черты. Сравнительный анализ американской и японской стратегий управления персоналом, обоснование целесообразности использования элементов в отечественной практике.

курсовая работа , добавлен 17.06.2013


Американская, японская, западноевропейская модели менеджмента их особенности. Развитие управления в России с давних времен. Этапы и школы в истории менеджмента. Современная система взглядов на менеджмент и ее описание. Школа "человеческих отношений".

реферат , добавлен 14.01.2009


Особенности американской модели руководства. История становления менеджмента в США. Система пожизненного и долгосрочного найма, продвижение по службе в Японии. "Кайдзен" как ключевая стратегия японского менеджмента. Система принятия решений "рингисэй".

курсовая работа , добавлен 01.12.2016


Особенности экономического развития США. Национальные особенности менеджмента США. Экономико-географическая характеристика и национальная специфика развития Японии. Причины японского "экономического чуда". Японская модель менеджмента, ее отличия.

курсовая работа , добавлен 21.11.2011


Этапы развития теории и практики менеджмента. Менеджмент: управление в условиях рынка. Классическая поведенческая школа управления. Шесть видов деятельности (функций) для организации. Модели менеджмента (японская, американская), функции менеджмента.

краткое изложение , добавлен 05.05.2009


Понятие менеджмента, его роль для стабильного развития предприятий. История развития управленческих практик в России. Специфические черты и основные проблемы российского менеджмента на современном этапе. Модели управления на российских предприятиях.

курсовая работа , добавлен 26.06.2013


Эволюция и становление современных организаций, обоснование необходимости управления ими для эффективной работы. Общая характеристика менеджмента, анализ подходов к его развитию. Отличительные черты и тенденции развития американской модели управления.

курсовая работа , добавлен 21.02.2010


Обзор национальных моделей менеджмента. Принципы построения менеджмента в Японии. Японские методы управления производством. Суть американской модели менеджмента. Западноевропейская модель управления. Применение национальных моделей менеджмента в России.

Задание 1. Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента 3

Введение 3

1. Характеристика американской модели 6

2. Особенности японской модели менеджмента 10

3. Сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента 15

Заключение 19

Задание 2.

1. Представить общую характеристику организации 20

2. Разработать характеристику профессиональных качеств менеджеров низшего, среднего и высшего звена для вашей организации по предложенной схеме 23

Список использованной литературы 24

Задание 1. Сравнительный анализ американской и японской модели менеджмента

Введение

За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и другие с учетом своих специфических особенностей. К сожалению, наша отечественная наука управления развивалась самостоятельно и обособленно, часто игнорируя зарубежный опыт искусства управления. В течение многих десятилетий в нашей стране господствовала административно-командная система управления, направлявшая в основном свои усилия на критику зарубежного опыта управления. Однако, опыт ведения бизнеса и осуществления менеджмента богат, зачастую неоднозначен и весьма полезен для изучения тем, кто вступил на стезю менеджмента.

Создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики американский менеджмент был и остается наиболее мощной «управленческой цивилизацией». Американский менеджмент позволил США занять лидирующее положение среди стран западного мира и Японии. Кроме того, надо иметь в виду, что именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Его ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории, практики наиболее велико. Тем не менее, нет нужды слепо следовать выводам американских теоретиков и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, безусловно, необходимо. Этим и объясняется актуальность проблемы изучения истории американской модели менеджмента.

Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.

Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20-30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.

Анализ японского менеджмента представляет особый интерес по следующим причинам. Во-первых, это та область, где наиболее разительно проявляются отличия японского стиля от достаточно хорошо изученного и широко распространенного в развитых капиталистических странах западного (американского) стиля. Исходные предпосылки кадровой политики, как и конкретные методы ее проведения на японских предприятиях, значительно отличаются от американских. Во-вторых, результаты, полученные на японских предприятиях (например, темпы роста производительности труда), свидетельствуют о том, что используемые там методы управления достаточно эффективны. Именно эффективность привлекает все большее внимание зарубежных исследователей, которые, изучая японские методы менеджмента, рассматривают возможность их использования в своих странах.

При создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений.

Предмет исследования – особенности и отличия американской и японской моделей менеджмента.

Объект исследования – американская и японская модели менеджмента.

Целью исследования является исследование теоретических основ и оценка американской и японской модели менеджмента с целью сравнительного анализа.

Необходимые задачи:

Дать характеристику американской модели

Рассмотреть особенности японской модели менеджмента

Провести сравнительный анализ японской и американской моделей менеджмента.

Методологической основой исследования послужили результаты отечественных исследователей по теоретическим и практическим проблемам (Ильин А.И., Макарова И.К., Кабушкин Н. И. и др.).

Основные методы исследования: теоретический анализ научно-методической литературы.

1 Характеристика американской модели менеджмента

Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.

Большое влияние на формирование теории корпорации оказала книга «Современная корпорация и частная собственность», опубликованная А. Берли и М. Минз в 1932 г. Корпорации получили статус юридического лица, а их акционеры приобрели право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Американский профессор отмечал возникновение «новой управленческой элиты, чья мощь основывается уже не на собственности, а скорее на контроле за процессом в целом». Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам (специалистам в области организации и управления производством). В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60-70 гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации. Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий.

Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и, во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени. Разработанная стратегия корпораций, впоследствии превращается в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.

Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как «открытая» система. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.

В 60-е гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения было появление доктрины «производственной демократии» («демократии на рабочих местах»), связанной с вовлечением в управление непрофессионалов, как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т.д., т.е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении. Первая революция, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая революция характеризуется появлением менеджеров, т.е. людей особой профессии. «Производственная демократия» (или партисипативное управление) стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы.

Авторами идеи «производственной демократии» принято считать социологов Дж. Коула и А. Горца, которые предлагали управление корпорациями осуществлять посредством производственных советов, контролируемых рабочими. Благодаря участию в работе этих советов, рабочие постепенно научились бы контролировать весь процесс производства сначала в рамках одной корпорации, а затем и в целом по промышленности. Партисипативное управление можно рассматривать как один из общих подходов к управлению человеком в организации. Целью партисипативного управления является совершенствование использования всего человеческого потенциала организации.

Управление осуществляется в определенном социальном контексте, непосредственно влияющем на его характер. Очевидно, что в национальных или континентальных культурах существуют различные подходы к менеджменту. Многие из американских и японских научных концепций весьма продуктивны..

Управленческие школы США и Японии являются в настоящие время ведущими в мире и рассматриваются в других странах как своеобразный эталон развития менеджмента.

Между ними имеются определенные сходства:

они уделяют основное внимание активизации человеческого фактора (используя, однако, различные формы и методы), постоянным инновациям, разукрупнению крупных предприятий;

они ориентируются на разработку и реализацию долговременных стратегических планов развития предприятия.

В то же время, несмотря на внешнее сходство, эти две модели имеют особенности, обусловленные спецификой их социально-экономического развития.

Первое различие моделей заключается в установке общественного сознания. Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма. То есть понимание того, что менеджеры являются, прежде всего, индивидуумами, имеющими определенные интересы и собственное мнение о личных потребностях.

В США ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации. Для Японии же характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм. Менеджеры ориентируются на группу и организацию в целом. В Японии личные заслуги работника полностью приписываются заслуге фирмы (хотя сейчас это положение меняется), чего не наблюдается в США.

Способы принятия решений в американской и японской модели управления организацией также различны:

В США имеет место быть индивидуальный характер принятия решений. Он более быстрый. Японцы же привыкли решать вопросы коллегиально. Это уменьшает возможность ошибки, но занимает больше времени.

В японских компаниях никому не придет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. Но до этого момента, в силу коллегиальности, руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать. У японцев есть время и возможность убедить руководство в правильности или неправильности идеи. Но после того как решение принято, был ли ты за или против - должен исполнять это решение.

В крупных корпорациях с американским менеджментом корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск, так как не с кем совещаться. На каждом уровне последнее слово остается за ними. Даже не будучи гениями, они накапливают опыт принятия решений, так как окончательное решение всегда принимает руководитель.

Когда руководитель компании сам по себе слаб, тогда коллегиальность играет свою положительную роль, тогда можно надеяться на устойчивость системы. И структура японских корпораций устойчива. Причем устойчива она по отношению к личностным качествам каждого конкретного менеджера. Например, человек получил конкретную должность, которой он не совсем соответствует, и тогда коллегиальная система ему поможет. Дело даже не в нем самом - главное, что система выживет. К сожалению, в этом есть и отрицательный момент, так как много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решение не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Это одна из причин, почему японцы так долго задерживаются на работе. Как известно, в Японии работают и по субботам, и даже по воскресеньям. Эффективность использования времени надо оценивать по результатам.

Достижения оцениваются по индивидуальному (в США) или коллективному результату (в Японии).

В американских компаниях ответственность за неудачи несет человек, который не справился с поставленной задачей. В японских же фирмах ответственность коллективная. Они никогда не позволят себе подвести группу, в противном случае они «потеряют лицо» перед своими коллегами.

Что касается контроля, то в японских фирмах осуществляется также коллективный контроль и носит он неформальный характер. В Америке же руководитель лично контролирует действия подчиненных, и структура контроля строго формализована.

Представитель компании GENERAL в России: «В русских компаниях часто совершают одну ошибку - не дают никаких полномочий своим сотрудникам, но пытаются с них строго спросить. В России это довольно распространено. А в Японии все, наоборот, там сотруднику даются большие полномочия, и, пока сотрудник все делает нормально, выполняет план, с него вообще нет никакого спроса. То есть он может делать все так, как считает нужным. Его начинают вызывать на ковер только тогда, когда начались проблемы с выполнением плана. И в этом случае спрашивают: «Что ты делаешь, как ты делаешь?» Такое вот принципиальное отличие».

В американских фирмах существуют жесткие структуры управления, обладающие определенными функциями, существует жесткое разграничение обязанностей, жесткий job description. Шаг вправо, шаг влево руководством не приветствуется. И наоборот, если с тебя вдруг начнут требовать что-то сверх нормы, то ты можешь отказаться или просить пересмотра условий работы, чтобы официально это оформить.

В Японии применяются более гибкие структуры управления, создаваемые и ликвидируемые по мере выполнения конкретных задач. В японских компаниях подобная ситуация обыгрывается иначе. Может происходить мягкая трансформация, когда часть обязанностей у сотрудника забирается или, наоборот, что-то добавляется. Причем это не соотносится с окладом или с премиальными. Конечно, от твоих обязанностей и от того, как ты работаешь, зависит определенный уровень заработной платы, который соотносится и выравнивается по рынку.

Отношения руководителя и подчиненного. В Японии они неформальные. В США имеют место быть формальные отношения с подчиненными. Если человек занимает какую-то должность, то он должен выполнять свои обязанности независимо от личностных качеств. Они исходят из того, что если начальник отдела, то это, прежде всего начальник отдела, а не Иван Иванович. Личные контакты не должны быть важны. И если придет новый начальник отдела, то он или она будет выполнять те же функции.

Философия фирмы в США может претерпевать некие изменения после замены руководства. Это сопровождается сменой управленческих работников и рабочих. Также в кризисные ситуации американские менеджеры стараются уволить часть персонала, чтобы уменьшить расходы своей организации и сделать её более конкурентоспособной.

В Японии со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует система «пожизненного найма».

Цели фирмы индивидуальны у различных компаний, но можно проследить общую тенденцию в Америке и в Японии. В США это рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков, в японской модели управления - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы.

Наем и кадровая политика. В японской модели управления организацией широко используется труд выпускников вузов и школ, переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства. В японских компаниях обучение оплачивается. Содержание работы меняется по мере перехода на выпуск новой продукции и применения новой технологии, поэтому переподготовка необходима. Вновь принимаемые на работу обычно прослушивают курс лекций и обучаются на рабочем месте. Важнейшая задача - привить философию корпорации и технические навыки. На разных предприятиях продолжительность обучения колеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев.

В Америке наем работников происходит на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру.

Относительно оплаты труда и продвижения по службе в рассматриваемых нами моделях разная политика у предприятий. В японской это конечно продвижение по службе с учетом выслуги лет и оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная зарплата). Карьера японского специалиста чаще носит горизонтальный характер (например, управленец среднего звена через каждые 4 года - 5 лет перемещается в другие отделы, занимая равные по прежнему статусу должности). Это позволяет фирме улучшить систему горизонтальных связей между отделами и службами, подготавливать профессионалов широкого профиля, решать проблему взаимозаменяемости, улучшать моральный климат в коллективе.

В США при найме работника проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков в специальных «центрах оценки», сдача экзаменов на должность. Оплата труда и продвижение его по «карьерной» лестнице происходит в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника. В США традиционно успешной считается только вертикальная карьера (когда работника повышают в должности в структуре его организации). Поэтому трудящиеся обычно один раз в несколько лет меняют место своей работы, переходя в фирмы, где им предлагают большую зарплату или лучшие условия труда.

Организация производства и труда. В Японии по этому вопросу действуют следующие принципы: основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства; используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов. Работа групп (кружков) качества и осуществление жесткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы. Обязанности между работниками строго не распределены, о чем уже упоминалось, работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке».

В США - основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой. Работники действуют на основе четкого исполнения должностных инструкций. Ставки оплаты строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации. Зарплата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда.

В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху. Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Это относится к системе долгосрочного или «пожизненного найма» работников, образованию за счет отчислений от прибылей фирмы фондов для удовлетворения нужд работников и др.

Стимулирование работников. В Японии при благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада). Осуществляются выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организации коллективного отдыха и др.

В Америке стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы.

Финансовая политика. Часть прибыли отделения японской фирмы (до 40%) используется им самостоятельно. Прибыль направляется на рационализацию производства, на сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, на модернизацию оборудования. Широко распространено привлечение заемных средств.

В Америке администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями. Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций. Самофинансирование корпораций.

Каждая из рассмотренных нами моделей управления организацией имеет свои плюсы и свои минусы для той или иной культуры, той или иной страны. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.

Заключение

1) Американский менеджмент внес значительный вклад в теорию и практику управления. Опыт управления и планирования в фирмах и корпорациях США с учетом конкретных условий и специфики может быть использован в крупных российских холдингах, корпорациях и акционерных обществах на практике.

2) Японская модель менеджмента также значительно повлияла на теорию и практику управления. Во-первых, это комплекс форм и методов управления персоналом, применяемый в ведущих японских компаниях и обеспечивающий повышенную отдачу наемного персонала. Это система найма, оплата труда, система и методы стимулирования, профессиональная подготовка и повышение квалификации; во-вторых, методология и практика принятия и реализации управленческих решений; в-третьих, система организационно-управленческих мероприятий, используемых для повышения производительности труда, эффективности производства и качества продукции. Японские менеджеры разработали специфический управленческий механизм, активнее использующий «человеческий фактор» в управлении, направляя на обеспечение максимизации прибыли скрытые творческие возможности работников.

3) В настоящее время формируется новая, российская модель управления экономикой и каждый ее успех или провал отзывается на уровне жизни населения. Формируются новые термины, новое понимание роли участвующих в управлении. Другими словами, начинает складываться облик современного предпринимателя - человека, который владеет собственностью, использует наемный труд, берет на себя функции стратегического управления с целью получения максимальной прибыли. Руководитель нового типа должен опираться на общечеловеческие этические ценности, владеть теорией, техникой и искусством воздействия на окружающих людей, быть открытым к инновациям, ко всему новому.

Список используемой литературы:

Имаи М. - Кайдзен: ключ к успеху японских компаний / Москва 2006.

Курицын А.Н. - Секреты эффективной работы: опыт США и Японии / Москва, 2001.

Докучаев М.В. - ЭКО // Проблемы корпоративного управления в США, 2004 N1.

Ключко В.Н. - Менеджмент в России и за рубежом // Корпоративное управление в Японии: особенности, модели и тенденции развития, 2006 N2.

Юрлов С., Левицкий П., Брегадзе К. - Искусство управления // Семь «самураев», 2004 N4-5.

ТАБЛИЦА 1 - СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Критерий сравнения	Американская модель управления	Японская модель управления	Немецкая (европейская) модель управления
Государства, в которых используется модель	США, Великобритания	Япония	Германия, Нидерланды, Канада, Австралия, Франция, Бельгия
Общая характеристика	Значительное число индивидуальных акционеров, независимых, не связанных с деятельностью компании. Разработанная законодательная база определяет права и обязанности участников	Значительное количество банков и компаний в составе акционеров корпорации.	Участие банков в качестве долгосрочных акционеров и представители выбираются в состав совета директоров. Банковское финансирование предпочтительнее акционерного.
Ключевые участники	Управляющие, директоры, акционеры, биржи, правительство	Ключевой банк и финансово-промышленная сеть, правление, правительство	Банки, корпорации
Структура акционерной собственности	Институциональные инвесторы (США - 60 %, Великобритания - 65 %), индивидуальные инвесторы - 20 %	Страховые компании - 50%, иностранные инвесторы - 5 %, корпорации - 25 %.	Банки - 30 %, корпорации - 45%, пенсионные фонды - 3 %, индивидуальные акционеры - 4 %
Представительство в управлении (совет директоров)	Инсайдеры (лица, работающие в компании либо тесно с ней связанные) Аутсайдеры (лица, напрямую не связанные с корпорацией) Количество от 13 до 15 человек.	Полностью из внутренних участников. Государство может назвать своего представителя. Количество - до 50 человек.	Двухпалатный совет директоров: наблюдательный совет (представители рабочих и акционеров) и правление. Количество членов наблюдательного совета от 9 до 20 человек, устанавливается законодательно.
Требования к прозрачности информации	Квартальный отчет, годовой отчет, вклюяающие в себя информацию о директорах, количестве имеющихся у них акций, заработной плате, данные об акционерах, владеющих более 5 % акций, сведения и слияниях и поглощениях.	Полугодовой отчет, сообщающий информацию о структуре капитала, сленах совета директоров, сведения о предполагаемых слияниях, поправках в устав. Сообщается 10 крупнейших акционеров корпорации.	Полугодовой отчет с указанием структуры капитала, акционеров с 5 % акций и более, информация о возможных слияниях и поглощениях.
Решения, требующие одобрения акционеров	Избрание директоров, назначение аудиторов, выпуск акций, слияние, поглощение, поправки к уставу.	Выплата дивидендов, выборы своета директоров, внесение изменений в устав, слияния, поглощения.	Распределение дохода, ратификация решений наблюдательного совета и правления, выборы наблюдательного совета
Взаимоотношения и интересы участников	Акционеры могут осуществлять свое право голоса по почте или доверенности, не присутствуя на собрании акционеров.	Корпорации заинтересованы в долгосрочных и аффилированных акционерах. Ежегодные собрания акционеров носят формальный характер.	Большинство немецкий акции корпорации - акции на предъявителя. Банки с согласия акционеров распоряжаются голосами по своему усмотрению. Нет возмодности заочного голосования, обязательное присутствие акционера на собрании или передоверие этого права банку.

ТАБЛИЦА 2 - СРАВНЕНИЕ АМЕРИКАНСКОЙ И ЯПОНСКОЙ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Японская модель менеджмента	Американская модель менеджмента
1. Управленческие решения принимаются коллективно. 2. Коллективная ответственность. 3. Нестандартная, гибкая структура управления. 4. Неформальная организация контроля. 5. Коллективный контроль. 6. Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост. 7. Основное качество руководителя - умение осуществлять координацию действий и контроль. 8. Ориентация действий на группу. 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и коллективному результату. 10. Личные неформальные отношения с подчиненными. 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы. 12. Подготовка руководителей универсального типа. 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу. 14. Долгосрочная занятость руководителя в компании.	1. Индивидуальный характер принятия решений. 2. Индивидуальная ответственность. 3. Строго формализованная структура управления. 4. Четко формализованная процедура контроля. 5. Индивидуальный контроль 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе. 7. Главное качество руководителя - профессионализм и инициатива. 8. Ориентация управления на отдельную личность. 9. Оценка управления по индивидуальному результату. 10. Формальные отношения с подчиненными. 11. Деловая карьера обусловлена личными результатами. 12. Узко специализированные руководители. 13. Оплата труда по индивидуальным достижениям. 14. Наем на работу на короткий период.

ТАБЛИЦА 3 Основные характеристики статуса группы в системе менеджмента и их использование в различных культурах национальной экономики

Работа в группе как цель	Работа в группе как средство
Способ жизни	Путь к рационализации
Естественное поведение	Реализуемое поведение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество и/или способ делать лучше	Способ делать дешевле

Американская система менеджмента была проанализирована выше, обратимся к анализу японской модели менеджмента.

Япония во всем мире считается страной с особенной культурой и традициями. Оказавшись после Второй мировой войны на грани полного разорения, Япония сумела возродить свою экономику. И этому способствовала в первую очередь специфика японского менеджмента. Благодаря особенному подходу к управлению производством и рабочим процессом стал возможным выход Японии на мировой рынок. Теперь Страна восходящего солнца известна как самый главный производитель инновационных технологий. И это при том, что в ней крайне ограничены ресурсы полезных ископаемых.

Большинство специалистов выделяют несколько характерных черт японского менеджмента, которые существуют на протяжении многих десятилетий и сегодня изменяются под влиянием европейского менеджмента.

В первую очередь внимание привлекает отношение работодателя к своим сотрудникам. Устраиваясь на работу, каждый японец точно знает, какие перспективы его ждут. Эта уверенность рождается благодаря такому подходу, как "пожизненный наем". В Японии поощряется приверженность своей фирме, что выражается в системе поощрений и продвижения по службе. Чем дольше ты работаешь - тем выше твой ранг, а следовательно, и заработная плата. Однако и здесь есть свои нюансы, которые вполне логичны и понятны. Так, продвижение по службе и повышение уровня дохода напрямую зависит от качества работы сотрудника, что порождает здоровую конкуренцию внутри организации. Наиболее способные и активные сотрудники могут поощряться как материальными, так и нематериальными способами. К числу последних можно отнести направление на обучение или же повышение статуса в организационной иерархии. Вообще, об обучении персонала в Японии следует сказать отдельно. Многие фирмы предпочитают нанимать сотрудников, которые только что окончили школу или колледжи, с целью их дальнейшего обучения непосредственно в процессе производства. Отличительной чертой японского работника является его универсальность. Он может выполнять самые разнообразные функции, т.к. постоянно обучается в процессе работы. Большинство японских предприятий практикуют перераспределение рабочих кадров в зависимости от обстоятельств. Так, например, руководство электротехнической фирмы "Мацусита Дэнки" ежегодно меняет профиль работы 5% своих рядовых сотрудников и 1/3 менеджеров.

Сегодня под воздействием экономических преобразований, стремлений компаний выжить в жестких условиях соперничества система "пожизненного найма" начинает уходить на задний план, и приоритет начинает отдаваться, как и в европейских государствах, условиям работы и оплате труда. Если раньше увольнение в середине карьерного пути оценивалось крайне отрицательно и в большинстве случаев не влекло за собой улучшения материального и социального статуса японца, то теперь к этому относятся более лояльно. Здесь прослеживается влияние западного образа жизни, где человек может менять место работы в любом возрасте. Однако японские фирмы стараются удерживать своих сотрудников, например, повышенным единовременным выходным пособием, выплачиваемым при достижении работником пенсионного возраста.

Особую роль в высокой производительности предприятий Японии, специализирующихся на сборке различной техники, в частности автомобилей, играет отсутствие центральной администрации, отвечающей за контроль и перераспределение потока материалов. Вместо нее используется система "канбан", т.е. прямое общение начальников цехов без посредников и поставка "точно в срок", которая была разработана в 1920-е годы Г. Фордом и применена на его заводе Ford Motor Company. Подобная система начала внедряться в Японии достаточно недавно, в середине XX в., и до сих пор успешно применяется фирмой "Тойота", плановый отдел которой каждые две недели или же раз в месяц разрабатывает график выпуска новой продукции, который тем не менее не является фактическим графиком производства для каждого цеха. Оперативный график, разрабатываемый ежедневно, регулирует работу только главного конвейера. Остальные цеха сообщаются посредством системы "канбан".

Одной из причин всемирной известности японской техники является высокое качество продукции. И действительно, такой системы контроля качества нет ни в одной другой стране. Японские рабочие все как один чувствуют личную ответственность за производимую ими продукцию. С целью контроля качества создаются так называемые кружки качества, члены которых должны постоянно самосовершенствовать собственные знания и умения. Каждый сотрудник имеет право выбора - вступать или не вступать в подобный кружок. Примером удачной практики контроля качества может служить все та же фирма "Тойота", в которой принято прослеживать качество продукции на каждом этапе ее производства. Если же цех получает от вышестоящего цеха продукцию с браком, то он не должен принимать ее. Японские менеджеры придерживаются точки зрения, что лучше выявить брак на первых стадиях производства, нежели обнаружить неполадки, выпустив готовый продукт.

Японский менеджмент учитывает потребности общества и, в отличие от американского менеджмента, всегда старается определить нужды потребителей. Правда, практика манипулирования и уговоров перспективного покупателя посредством рекламы, распространенная в Европе и Америке, начинает все чаще применяться и в Японии, но все же она носит несколько иной характер, нежели на Западе. Так, в компании Sony приоритет отдается производству новой продукции, которая будет, безусловно, интересна потребителю. При таком подходе покупатель становится ведомым, а компания Sony - ведущим.

Сегодня в мировой практике большое значение в развитии компаний имеет четко разработанный план действий. И японцы здесь занимают лидирующее место. Они как нельзя лучше научились продумывать все возможные пути развития и успешно применяют данное умение на практике. В большинстве японских организаций план действий составляется как минимум на год вперед. Это позволяет избежать в будущем непредвиденных ситуаций и минимизировать затраты при решении возникающих проблем. Например, компания OMRON Electronics, разработав "модель предсказания будущего технологий", сумела определить потребности общества в контексте далекой перспективы. Это позволило ей производить продукцию, которая априори была интересна обществу.

Говоря о японском менеджменте, совершенно невозможно обойти вниманием тот факт, что в каждой корпорации существует гласность информации. Любой сотрудник может ознакомиться с планами организации на будущее, с поставленными целями и перспективами развития. Для этого создаются специальные стенды или буклеты, где отражаются графики и этапы развития корпорации. Такой подход обусловливает гармоничность отношений в коллективе и укрепляет корпоративные связи.

Япония в представлениях большинства все еще остается страной традиций. И отчасти так оно и есть. На большинстве предприятий все еще можно найти помещение основателя данной организации, которое служит для проведения деловых встреч. Не менее традиционной представляется корпоративная культура, важным элементом которой является проведение утренних, а иногда и обеденных зарядок.

Но, как и в любой системе управления, в японском менеджменте есть свои недостатки. Пожалуй, наиболее видимым недостатком является то, что квалифицированные кадры менее усердно и лояльно относятся к практике перераспределения кадров. И если молодой сотрудник без возражений будет выполнять и функции сборщика, и уборщика помещений, то старший сотрудник подобного рода изменения работы воспримет без энтузиазма. Что, в принципе, свойственно и для работников западных компаний.

Тем не менее японские управляющие стремятся построить рабочий процесс так, чтобы он приносил удовольствие персоналу. В связи с этим происходят сокращения часов работы в день, однако это отражается на длительности отпуска, который длится на 7 - 9 дней меньше, чем, например, в России. Введение гибкого графика, аналогично многим европейским компаниям, позволяет японцам увеличить производительность. Например, фирма "Амано" позволяет своим работникам приходить и уходить с работы в любое время при условии, что они будут на месте в обязательные рабочие часы. Посещаемость работы отслеживается при помощи бланков, информация с которых поступает в электронный регистратор. Причем подобная система управления основывается только на доверии к работникам и вполне оправдывает себя.

В Японии принято управлять не только рабочей деятельностью сотрудников, но и их досугом. Так, широко применяются психотерапевтические системы "Найкан" и "Морита", которые позволяют работникам восстанавливать свои силы, находясь за пределами рабочего места.

Современный менеджмент в Японии отличается от той системы управления, которая была принята на протяжении XX в. И в первую очередь это связано с влиянием западной модели управления.

Японские менеджеры осознали, что без изменений невозможно добиться прогресса в развитии. В связи с этим меняется система управления компаниями. Так, разрабатывая цель компании, менеджеры отдают предпочтение формулированию основной задачи, для чего специально отбираются определенные сферы действия. Выбрав сферу, компания обращает все свои ресурсы на данное направление. Изменяется и отношение к потребителю. Все большую ценность приобретает информация, касающаяся потребительских предпочтений, на основе чего компания сужает свой целевой рынок.

Стабильная иерархичная система отношений внутри японской организации также сегодня все больше подвержена изменениям. В частности, достаточно частым явлением стало привлечение внештатных сотрудников к выполнению той или иной работы, да и коммуникация все чаще строится не через систему "канбан", а посредством информационных сетей, как это принято на Западе.

Западное стремление к самостоятельности и независимости стало все больше проявляться и в Японии. Так, если раньше финансирование компании шло из центрального "головного" банка, то сегодня многие компании самостоятельно управляют собственными финансовыми активами, что оказывает непосредственное влияние на развитие организации.

Меняются и портрет, и функции топ-менеджеров. Если раньше практиковался принцип преемственности и руководитель сам назначал своего преемника, то сегодня стать руководителем может любой. Для этого, правда, необходимо обладать харизмой и высоким уровнем знаний и умений, но и пост управляющего стоит того, чтобы за него побороться.

Интересно отметить, что чем ближе Япония и западный мир, тем шире круг претендентов на руководящие должности. И если в начале XX в. присутствие женщины или иностранца на руководящем посту было крайней редкостью, то сегодня это не вызывает ни у кого удивления. Наиболее ярким примером руководителя-иностранца является Карлос Гон (род. в 1954 г.). Он был назначен директором компании Nissan в 2001 г., после того как компания Renault приобрела больше трети ее акций. К. Гон пришел в трудные времена для Nissan, когда компания имела долг более 20 млрд долл. и выпускала по большей части непопулярные автомобили.

Благодаря своей активной позиции новый руководитель компании сумел спасти ее от банкротства. С этой целью он стал внедрять в управление новые методы. Так, вместо принятой в Японии системы сокращения длительности рабочего дня К. Гон сократил штат компании, а также закрыл ряд филиалов, не приносящих доход. Эта мера не была популярной, но вскоре была признана как необходимая.

Изменился и сам процесс производства автомобилей. При сборке однотипных автомобилей стали использовать одинаковые детали, что позволило сократить финансовые издержки. В связи с этим К. Гон получил прозвище "укротитель издержек", что, впрочем, очень даже помогло компании Nissan. Сегодня популярность альянса Nissan и Renault достигла высокого уровня - это позволило данным компаниям попасть в пятерку лучших мировых производителей автомобилей.

Под руководством К. Гона многие непопулярные модели Nissan были сняты с производства, что значительно повысило продажи. Но успешный руководитель на этом не останавливается. Он ищет новые пути развития организации. И здесь немалое значение он придает сотрудничеству с иностранными компаниями, в частности с американской компанией Chrysler. В результате переговоров было решено, что в 2010 г. будет выпущен японский Chrysler, отличающийся небольшими размерами, а американцы будут собирать для Японии пикапы. Однако здесь не идет речь о слиянии двух компаний. К. Гон придерживается точки зрения, что слияние не может принести ничего хорошего, а лишь разрушит традиции и принятые ценности.

Секрет успешного выхода Nissan из кризиса заключается также в том, что К. Гон имеет собственную стратегию развития. Рассчитывая объемы производства на будущие периоды, он ориентируется на простой показатель: сколько автомобилей приходится на 1000 человек, имеющих водительские удостоверения, в конкретной стране. Так, наиболее перспективными странами для сбыта продукции Nissan К. Гон видит Китай, Индию, Бразилию и Россию, где количество автомобилей на 1000 человек колеблется от 50 до 250. Причем под каждый рынок создается своя модель автомобиля, что позволяет быстро реагировать на появляющийся спрос. Например, автомобиль Logan планировалось поставлять только на быстрорастущие рынки, такие как Индия, но вскоре выяснилось, что спрос на данный автомобиль есть и в ряде других стран Восточной Европы. Или другая модель - Nissan Versa, который первоначально не был интересен американцам из-за своих компактных размеров, но со временем потребительский спрос в США изменил свою направленность, и теперь Nissan Versa является одной из самых продаваемых моделей на американском континенте.

Управленческий талант К. Гона обусловлен также его способностью предвидеть будущие потребности покупателей. Так, он уже планирует выпустить в 2012 г. электромобиль, который, однако, скорее всего, в России появится не скоро, т.к. в нашей стране приоритет отдается нефтепродуктам, а не электричеству.

В результате своей многолетней деятельности К. Гон стал известен не только в Японии и Франции, но и по всему миру. В Стране восходящего солнца он почитается как герой и даже получил орден из рук императора.

В заключение хотелось бы подчеркнуть, что в современном японском менеджменте сочетаются традиционные и инновационные черты, что позволило японской экономике включиться в процесс мирового экономического сотрудничества и развития.

Весьма популярной сейчас является японская система менеджмента, это обусловлено не только большим прорывом в экономике данной страны, но и особым подходом к проблеме управления компанией и человеческими ресурсами. Сравнение американской и японской моделей позволяет выявить следующие отличия:

Таблица 1 Сравнение японской и американской модели менеджмента

Между японской и американской моделью управления можно выделить следующие отличия:

Для японской модели управления свойственна более низкая степень специализации, чем в американской. Для американской модели более характерным является высокая специализации и жесткое разграничение обязанностей, для японской модели характерна направленность на развитие способности каждой группы рабочих самостоятельно решать их локальные проблемы. Японские фирмы характеризуются отсутствием служб контроля и распределения потока материалов между цехами, в то время как в американских компаниях этому уделяется большое внимание.

Японские рабочие ориентируются на длительные взаимоотношения с компанией, в то время, как американские рабочие являются более мобильными и часто меняют работу. Управленческий аппарат в японских компаниях меньше в два раза аналогичного американского, чем, в частности, объясняют большую производительность американских фирм.

Процесс принятия решений в японских фирмах осуществляется обычно на уровне групп рабочих, в то время как американские компании ориентируются в данном случае на менеджеров.

Сравнив несколько моделей менеджмента, мы можем сделать вывод, что каждая из них ориентируется на национальный характер сотрудников. Однако практика показывает, что позаимствовав некоторые положения американского менеджмента, Япония сумела их переделать под свои потребности, аналогичный процесс сейчас происходит в Америке.