Благодаря этой статье вы сможете разработать оптимальную стратегию, основанную на жизненном цикле клиента, не тратить деньги на бесполезные маркетинговые акции, повысить продажи, управляя поведением клиентов.

Во многих компаниях используют единый подход ко всем клиентам. Это не всегда оправданно. Например, есть два покупателя. Один за полгода сделал десять покупок на сумму $1000, при этом вы потратили на его привлечение $100. Второй совершил две покупки на $100, а привлечение обошлось в $200. Очевидно, что политика по обслуживанию и удержанию различных клиентов должна быть разной, - нужно найти способ одних заказчиков «посадить в бизнес-класс» с соответствующим сервисом, другим давать скидки, а третьих занести в черный список. Сделать это можно при помощи LTV-маркетинга 1 . Вот какой должна быть последовательность действий.

1 LTV (life time value, жизненный цикл клиента) - показатель, дающий информацию о том, какой доход приносит клиент за время сотрудничества с компанией.

Лучшая статья месяца

Мы опросили бизнесменов и выяснили, какие современные тактики помогают увеличить средний чек и частоту покупок постоянных клиентов. Советы и практические кейсы мы опубликовали в статье.

Также в статье Вы найдете три инструмента, чтобы определить потребности клиентов и повысить средний чек. С помощью этих методов сотрудники всегда выполняют план по допродажам.

Шаг 1. Сегментация клиентской базы

Основу LTV-маркетинга составляет выявление групп покупателей со схожим поведением. На практике в этих целях применяются несколько методик. Например, часто пользуются канонической сегментацией Boston Сonsulting Group, разработанной более полувека назад для продуктового портфеля компаний: в ней клиентов делят на «бурых медведей», «спящих сурков», «дойных коров» и т. д. Однако наиболее прагматичной и аналитически выверенной является RFM-сегментация, которая основывается на трех базовых параметрах (рисунок 1).

LTV обязательно подсчитывается за какой‑либо период времени, который напрямую зависит от цикла потребления товаров или услуг компании, - чем чаще совершаются покупки, тем меньше должен быть этот период. Так, для товаров повседневного спроса он равен шести месяцам, для более дорогих покупок увеличивается. Например, в нашем случае этот период составляет 12 месяцев, потому что одежду покупают не так часто.

Вариантов сочетаний показателей (RFM) может быть великое множество - в зависимости от того, насколько большой период времени охвачен; но затем их нужно свести в 5–6 крупных сегментов для удобства дальнейшей работы. Мы классифицируем клиентов по сходству показателя перехода в покупки (transformation rate). Мы посмотрели, как часто клиенты из нашей базы покупают на протяжении года (таблица 1) . Нулями мы обозначили месяцы, в течение которых не совершались покупки, а единицами - месяцы, когда они были. В итоге у нас появилось разделение клиентов на пять разных групп.

Опираясь на данные этой таблицы, можно предсказать, с какой вероятностью клиент из каждого сегмента совершит покупку в определенный период времени. Например, неопределившиеся могут совершить покупку в следующем месяце, а могут и не совершить. В то же время хорошие и очень хорошие с большой долей вероятности снова что‑нибудь купят, поскольку они уже сделали несколько покупок, а значит, их устраивают цена и ассортимент в данном предложении.

Становится очевидным важный фактор: так как вероятность совершения нового заказа резко различается в разных сегментах аудитории, маркетинговое воздействие на них тоже должно быть разным. На следующем шаге нужно выяснить, как именно управлять этими сегментами и какие маркетинговые инструменты применять для каждого из них.

• Сегментация целевой аудитории: как поднять продажи до 40%
l&g t;

Шаг 2. Определение ключевых целей LTV-маркетинга

После проведения сегментации можно переходить к анализу показателей каждого сегмента (таблица 2). Мы видим, что хорошие и очень хорошие клиенты составляют незначительную часть всей клиентской базы (6 % и 2 % соответственно), но приносят больше всего продаж (33 % и 30 % от общего объема). На основе этих данных мы можем задать новые цели маркетинга. Например, увеличив долю очень хороших клиентов на 0,1 %, мы нарастим объем продаж на 3 %, в то время как неопределившиеся дадут прирост только на 0,6 %. Очевидно, что инвестиции в увеличение сегмента очень хороших клиентов выгоднее.



Эти данные дают ответы на главные вопросы LTV-маркетинга:

• насколько качественна клиентская база по соотношению активных и пассивных клиентов (это можно увидеть в графе «Transformation rate» - в данном случае имеем 8 % активных клиентов, что достаточно хорошо);
• на каких клиентов тратится маркетинговый бюджет и в каком объеме (это можно понять по показателю «Доля сегмента в базе»; если маркетинговый бюджет не разделен по сегментам, то затраты на всех будут одинаковы, но на «спящих» клиентов не стоит расходовать 50 % бюджета);
• как маркетинговые затраты соотносятся с ценностью клиентов для компании (необходимо стимулировать высокодоходные сегменты своей базы, которые видны в показателях «Доля сегмента в объеме продаж»);
• какой сегмент нужно взращивать (можно ориентироваться на столбцы «Количество покупок», «Средняя стоимость покупки», «Валовая прибыль на активного клиента»);
• чего мы хотим добиться от этих клиентов и на какой KPI влияем своими маркетинговыми активностями (мы хотим, чтобы наиболее прибыльных клиентов стало больше).
• Каналы продвижения интернет-магазина: какой лучше выбрать

Шаг 3. Управление жизненным циклом клиентов

Чтобы понять, какие маркетинговые действия следует предпринимать, нужно также посмотреть на жизненный цикл клиентов - как они переходят из одного сегмента в другой. Именно на этой способности покупателей переходить из сегмента в сегмент и строится наша маркетинговая стратегия. Для этого мы составляем схему переходов за определенный период, например за месяц (рисунок 2).



Сначала смотрим, как ведут себя новые покупатели. В данном случае только 10 % клиентов совершают вторую покупку в течение анализируемого периода времени, то есть переходят из сегмента «новые клиенты» в сегмент «хорошие клиенты». При радикальной разнице по продажам и прибыли между данными сегментами даже незначительное увеличение перехода существенно повлияет на продажи. Именно здесь находятся упущенные продажи: клиенты стекают в сегмент «неопределившиеся» с гораздо худшими характеристиками. Мы видим, что из неопределившихся только 7 % переходят в хорошие и очень хорошие, в то же время отток из последних составляет 36 %. Из сегмента неопределившихся 13 % перестают совершать покупки и уходят в «спящие», а «просыпаются» только 3 %. Если добавить данные по количеству и сумме покупок, то можно увидеть, что клиенты, жизненный цикл которых проходит через сегменты «хорошие» и «очень хорошие», наиболее ценны для компании.

Таким образом, на основе распределения клиентов по сегментам и понимания их переходов можно формировать стратегию LTV-маркетинга.

Шаг 4. Постановка целей и разработка стратегии LTV-маркетинга

На данном этапе мы поставили цель для нужных сегментов, разработали маркетинговое предложение, определили канал коммуникации и момент, когда нужно контактировать. Также сформировали маркетинговый бюджет: сколько денег мы готовы потратить на клиента из каждого сегмента.

Наша маркетинговая стратегия заключается в том, чтобы переводить как можно больше новых клиентов в сегмент «хорошие», увеличивать количество очень хороших и удерживать их в этой категории как можно дольше, уменьшая отток в сегмент неопределившихся. Исходя из этого, мы подобрали маркетинговые инструменты.

Важно понимать, что универсальных инструментов нет. Может казаться, что скидка 50 % эффективна для всех клиентов, но мы провели тестирование и выявили, что очень хорошие покупают без дополнительных стимулов. Предоставление им скидки ведет только к потере денег и к тому, что без скидки они в следующий раз не купят.

Новые клиенты. Для них предлагаем welcome pack (поощрительный презент), вкладывая в первый заказ небольшой подарок и NPS-опросник. Это стимулирует их к повторной покупке.

Хорошие клиенты. На них направлены персональные рекомендации, таргетированные электронные рассылки и дополнительные сервисы (например, бесплатная доставка). Письма начинаем рассылать спустя месяц с момента последней покупки, когда вероятность ухода в сегмент неопределившихся становится высокой.

Очень хорошие клиенты. Им мы дарим подарки на день рождения и другие праздники, они получают приоритет на обслуживание в колл-центре и персонального менеджера, также мы делаем вложения в их заказы. Коммуникации с ними происходят не чаще чем раз в полтора месяца. Маркетинговые затраты на этот сегмент самые высокие: они в шесть раз больше расходов на нового клиента и в 2,5 раза - на хорошего. Бюджет на каждый сегмент мы определяем исходя из потенциальной прибыли, которую он принесет.

• 7 правил продвижения товара, которые эффективны уже полвека

Шаг 5. Устранение ошибок в маркетинге на этапах жизненного цикла клиента

Внедряя LTV-подход к маркетингу, мы обнаружили несколько ошибок, влияющих на эффективность маркетинга.

Стимулирование клиентов, которые только что совершили покупку. У покупателя есть естественный период спроса на товар (органический период трансформации в повторную покупку). Если сразу начать маркетинговую атаку, его поведение будет искажено, и как только стимулирование прекратится, показатели ухудшатся. Мы посмотрели, через какое время клиент совершает повторную покупку, и не трогаем его до тех пор, пока он не подошел к рубежу этого перехода.

Организационный отрыв маркетинга от остальных подразделений компании. Клиентский сервис очень важен для удержания покупателей в рамках лучших сегментов. Вместо того чтобы тратить деньги на скидки для хороших клиентов, мы инвестируем в то, чтобы гарантировать им наилучший сервис и персональный подход, - это удержит их в сегментах «хорошие» и «очень хорошие». Мы используем CRM-систему, которая позволяет на всех этапах контакта компании и клиента иметь информацию о том, к какому сегменту он принадлежит, чтобы идентифицировать его и предоставить нужные преференции. В случае проблем на том или ином этапе взаимодействия компании и клиента любое подразделение понимает, с каким клиентом имеет дело, и следует соответствующим инструкциям по работе с каждым клиентским сегментом. Такой метод - вершина LTV-маркетинга в части клиентоориентированного подхода.

Игнорирование влияния каналов привлечения клиентов на их жизненный цикл. Как правило, маркетологи определяют эффективность каналов привлечения по показателю «стоимость привлеченного клиента» или в расчете на одну покупку. Однако если посмотреть жизненный цикл клиентов, пришедших по различным маркетинговым каналам, то результат окажется более полезным. Например, доля клиентов, совершивших повторную покупку (переход из сегмента «новые» в сегмент «хорошие»), которые пришли с каналов сравнения цен на товары, составляет 15 %, по каналу «колл-центр» - 24 %, а по партнерским каналам - 38 %, хотя по стоимости привлеченного клиента последний канал является одним из самых дорогих.

Невовлеченность топ-менеджмента. Если руководители компании не хотят разобраться в LTV-маркетинге и понять, что этот сложный путь ведет к эффективности, проект по его внедрению не стоит и начинать. Как только станет ясно, что команде нужен сильный аналитик, что надо тщательно подсчитывать показатели, кропотливо работать с каждым сегментом, делать бесконечные тесты, выверять результаты, с нуля выстраивать бизнес-процессы под каждый сегмент, руководители могут посчитать это лишними усилиями - а LTV-маркетинг в урезанном виде не даст ожидаемого эффекта.

Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента

Необходимость анализа клиентской информации

Практически в любом бизнесе приобретение новых клиентов является основой роста. Но еще важнее для успеха компании - решить эту задачу максимально прибыльно. Оценивая соотношение расходов компании и ответной реакции клиентов («расходы на потенциального покупателя», «расходы на новую сделку»), легко заметить, что они достаточно высоки, а значит, прибыльность невелика. Невозможность добиться максимальной окупаемости вложений часто связана с тем, что маркетинговые мероприятия или торговые инициативы направлены не на самую активную и восприимчивую группу клиентов. Компании чаще всего обращаются к широкой аудитории, затрачивая больше средств только «для уверенности».

И часто незамеченным остается один из наиболее важных инструментов приобретения клиентов с высокой прибыльностью: собственная клиентская база. Многие слышали о преимуществах «управления клиентской базой» или «исследования клиентской базы» (customer base management - CBM), но что же кроется за этими терминами? По сути это поиск путей сегментирования клиентской базы для выявления перспективных клиентов, которые вероятнее всего будут покупать больше, или скорее всего совершат свою первую покупку, так как им уделили внимание. Задача маркетинговых и торговых мероприятий - достигнуть минимальных расходов на продажи, что приведет к более высоким доходам.

Как же можно провести сегментацию клиентской базы? Вероятно, основным является старое правило «80/20»: примерно 80% доходов приносят 20% клиентов, поэтому максимальное внимание стоит уделить этим 20%. Удивительно, как много компаний не выполняет даже эту базовую сегментацию, чтобы выделить наиболее прибыльных клиентов.

Анализ клиентской базы уже давно ушел за пределы принципа «80/20». Использование сложных статистических и прогнозных методов дает возможность решения множества важных бизнес-вопросов, на которые раньше можно было найти только интуитивный ответ:

• Какие клиенты вероятнее всего откликнутся на данное предложение (то есть не потребуется тратить средства на контакт с незаинтересованными клиентами)?
• Кто из еще «не покупателей» (тех, кто проявляет интерес к продуктам, но ничего пока не приобрел) вероятнее всего станет покупателем, если ему уделить больше внимания?
• Как точнее оценить продажи в результате данного мероприятия (рекламы, почтовой рассылки, продвижения и т.п.), чтобы можно было понять, какие действия эффективные, а какие нет?
• Кто из нынешних клиентов вероятнее всего повысит свои закупки, если уделить ему больше внимания?
• Кто из нынешних клиентов вероятнее всего приобретет новый продукт или услугу?
• Какие из продуктов или услуг можно сочетать вместе, предлагая в виде пакета, чтобы достичь более высоких продаж?
• Как выделить наиболее перспективных лиц в группе кандидатов, чтобы эффективнее проводить продажи, телемаркетинг и прочее?

На многие из этих вопросов можно дать ответы, по-разному анализируя и моделируя клиентскую базу. Методы анализа позволяют статистически достоверно выделить наиболее перспективных лиц для конкретного предложения, продукта или услуги. Кроме того, они позволяют прогнозировать или отслеживать влияние того или иного маркетингового мероприятия на продажи.

Жизненный цикл клиента

Одна из наиболее удачных возможностей достижения высокой окупаемости клиентских маркетинговых мероприятий состоит в использовании базовой концепции жизненного цикла клиента (customer lifecycle - CLF), а именно в оценке этого показателя, понимании его и извлечения прибыли. Если разобраться в идеи жизненного цикла, то ее можно удачно применить в отношении потребностей компании и доступных ресурсов, невзирая на сложности рынка и сопряженные расходы.

Что же такое жизненный цикл клиента? Это поведение клиента по отношению к компании в течение времени. Клиенты вступают во взаимоотношения с фирмой и со временем решают - продолжить эти отношения или прекратить их. В любой момент жизненного цикла клиент с той или иной вероятностью может продолжить отношения с компанией. Этапы жизненного цикла клиента проиллюстрированы на рис. 1.

Рис. 1. Жизненный цикл.

Клиентское поведение меняется со временем, и эти изменения - ключ к будущему. Каждый из нас меняется год от года. Изменяется жизненный опыт и образ мыслей, происходят взлеты и падения, которые влияют на поведение и взгляды.

И хотя моделировать поведение человека можно в конкретные моменты, еще выгоднее рассмотреть его в течение периода времени.

Если хранить информацию о взаимодействиях с покупателем, то затем можно прогнозировать поведение клиента в течение жизненного цикла - будет ли он с большей или меньшей вероятностью вести бизнес c компанией? Если проводить такое прогнозирование, то можно достичь максимальной окупаемости маркетинговых мероприятий, обращаясь к тем клиентам, которые вероятнее всего будут покупать, стараясь сохранить клиентов, у которых угасает интерес, и не тратя средств на клиентов, со стороны которых вероятность покупок мала.

Компании, занимающиеся удаленными продажами, например, специальные торговые телеканалы и каталоги, годами применяют оценку жизненного цикла (ЖЦ) клиентов и разработали методы использования информации о ЖЦ для повышения прибыльности и проведения более высоких продаж при одновременном сокращении маркетинговых расходов. Это проверенный метод, и он хорошо работает на интерактивных клиентах. Если понимать и предсказывать поведение клиента в рамках жизненного цикла, то можно дать ответы на другие важные вопросы, в том числе:

Когда клиент прекратит покупки и визиты в компанию и как эффективно отсрочить это событие?

Как можно оценить влияние на ценность клиента операционно-ориентированных изменений, таких как внедрение CRM или изменений в дизайне сайта?

Какова ценность клиента в течение жизненного цикла по сравнению с другими клиентами, и как ее можно эффективно повысить?

Жизненный цикл клиента более важен для интерактивного бизнеса, чем для обычного. Изменения поведения происходят быстрее в начале жизненного цикла, но и падение бывает еще более быстрым, и жизненный цикл достигает своего конца. Скорость и уровень изменения поведения очень важны для моделирования интерактивного поведения. Обычно ожидаются небольшие изменения во времени, но быстрые и нарастающие изменения - важнее и являются сигналом к действиям. Лучшее понимание жизненного цикла клиента дает динамическое представление о его поведении в отношении закупок во времени.

Области применения жизненного цикла клиента

Особенно хорошего повышения эффективности с применением технологий управления ЖЦ удается достичь в следующих областях:

Приобретение клиентов - Кто мои лучшие клиенты? Как я их могу привлечь? Сколько я должен потратить, чтобы приобрести новых клиентов?
Инструменты управления жизненным циклом клиента помогают в создании динамического профиля клиентской базы и выявлении ключевых бизнес- и клиентских тенденций. Кроме того, удается выявить покупательское поведение и повысить продажи. В этом случае можно провести более успешные маркетинговые кампании, которые поощряют положительное поведение в клиентском сегменте в течение максимально возможного времени.

Сохранение клиентов -- Ценность жизненного цикла или горизонта каких клиентов наиболее высока? Какие средства нужно потратить, чтобы сохранить этот уровень?
Данные жизненного цикла можно использовать для сохранения клиентов, не столько путем усиления маркетинговых мероприятий, сколько их правильного выбора. Эту информацию можно использовать для того, чтобы сократить число ушедших клиентов и повлиять на увеличение объема закупок и выгодности клиента. В результате растет общий доход и конкурентные преимущества.

Прогнозирование - Насколько хорошо будет функционировать бизнес в будущем? Как конкретные маркетинговые мероприятия повлияют на ключевые показатели?

Данные жизненного цикла позволяют точно прогнозировать влияние предложенных маркетинговых мероприятий на доходы и состав клиентской базы (КБ). Кроме того, анализ КБ позволяет автоматически выявить ключевые недостатки, возможности и задачи. Таким образом можно найти наиболее удобные пути повышения прибыли и снижения потерь, выяснить, каких клиентов компания должна защищать, и оценить качество новых клиентов. Важно искать разные пути выполнения «сценариев», чтобы лучше прогнозировать эффективность конкретных маркетинговых инициатив, оценивая расходы клиента и его ценность.

Успешные компании обязаны вычислять ценность конкретных клиентов в течение жизненного цикла, а также анализировать клиентскую базу в целом. Используя технологии управления жизненным циклом, можно извлечь максимальную пользу из маркетинговых мероприятий, гарантируя привлечение, сохранение и своевременную реакцию на быстро изменяющиеся потребности наиболее прибыльных групп покупателей.

Управление жизненным циклом клиента

Управление жизненным циклом клиента (Customer Lifecycle Management - CLM) включает множество различных показателей, которые необходимо учитывать, но основной момент - время. Весь жизненный цикл должен четко оцениваться на всем его протяжении, его нужно рассматривать в отношении конкретного клиента или в среднем по группе клиентов. Здесь учитывается история покупок, куда входит их частота и количество, объем средств, потраченных на приобретение и сохранение клиентов, ресурсы, выделенные на каждую продажу, а также послепродажное обслуживание и поддержку, продолжительность клиентских взаимоотношений с компанией.

Оценка изменений в клиентском жизненном цикле может быть как очень сложной, так и очень простой, в зависимости от того, какая мера точности необходима. Иногда приходится тратить годы и даже десятилетия, чтобы вычислить и сравнить все показатели, иногда это удается сделать за 6 месяцев. Все зависит от типа бизнеса, чем мельче компания - тем проще.

В первую очередь необходимо провести сегментацию клиентской базы по тем переменным, которые планируется вычислять. Самое важное при сегментации - помнить, что время - наиболее критический фактор. Сегментация не должна быть одноразовой операцией. Разделение клиентской базы на различные группы, например: повторные покупки со временем, частота этих покупок, продолжительность жизни каждого из клиентов (от первой операции до самой недавней) и прочее - все это играет свою роль, помогая лучше разобраться, насколько успешным в данный момент является управление жизненным циклом клиента. После того как проведены все измерения, нужно остановиться и подождать. Нужно увидеть, как новые маркетинговые операции влияют на CLM-показатели со временем. Сколько же нужно ждать? Следующий раз данное измерение нужно проводить не раньше, чем 10% основных покупателей снова проведут повторные покупки. Для предварительных результатов измерения нужно проводить не позже, чем проведет повторную покупку самый неактивный из вторичных покупателей. Измерения CLM могут продолжаться в течение всего жизненного срока бизнеса, показывая новые возможности улучшения показателей. Можно сравнить эти параметры до и после проведения маркетинговых мероприятий. Стали ли покупатели чаще делать покупки? Увеличился ли объем операций? Стали ли они менее дорогими для бизнеса с точки зрения обслуживания и поддержки? Больше ли отклик на маркетинговые инициативы? Возросли или упали полные расходы на приобретение клиента? Все эти вопросы надо обязательно себе задать.

CLM - это важный аспект любого бизнеса, который помогает видеть общую картину в целом: если потратить деньги на программный пакет или на дополнительную поддержку проблемных клиентов, либо на другое клиентское мероприятие, то компания получит соответствующую прибыль, особенно если упор был сделан на весь жизненный цикл клиента. Каждый довольный клиент может дать компании и сохранить очень большие средства, которые в противном случае были бы потрачены на приобретение новых клиентов и на расширение продаж.

Слова Генри Форда «Продажа автомобиля – это не завершение сделки, это лишь начало долгих отношений» можно смело писать золотом. И дарить всем владельцам автодилерских предприятий. В подарочном варианте 🙂

Потому что картина, когда автодилер работает только на привлечение новых клиентов и забывает про базу существующих, не является у нас чем-то особенным. Однако сегодня, на стагнирующем рынке, именно планомерная работа с существующими клиентами поможет сохранить дилеру необходимую норму доходности.

Где-то мне попадались данные, что около 60% клиентов проходят гарантийное обслуживание в том же дилерском центре, где и приобретали автомобиль. Это невысокая цифра. На предприятии одного моего заказчика на сервис приезжали 85% клиентов. И цифра еще должна была вырости, т.к. на предприятии была внедрена система управления жизненным циклом клиента. Кроме того, не надо забывать о правильном ценовом и маркетинговом позиционировании дилера, но сейчас речь не об этом.

В системе управления жизненным циклом самым важным являтся 2 элемента:

1. Налаживание коммуникаций с клиентом (как для увеличения количества машинозаездов на регламентированные ТО, так и для повышения его лояльности)
2. Продажа клиенту второго (а в идеале — и каждого последующего) автомобиля

Другими словами — регулярный и систематизированный план коммуникаций с клиентом со стороны дилера и возможно производителя, для поддержания его лояльности и своевременного начала цикла продажи.

На словах это кажется простой задачей. Но самое главное в этом вопросе — не переборщить. Мне часто приходится слышать печальные истории о жалующихся клиентах, которые просят больше не звонить, потому что его достали звонками, уставшими каждый раз объяснять это новой девочке или мальчику. Именно поэтому, что цикл коммуникаций должен включать план коммуникаций с клиентом, чтобы не надоедать ему и не делать двойных звонков. Однако, именно это и вызывает трудности на тех предприятиях, с которыми я работал. Ниже я привожу порядок, который позволит выстроить ПРАВИЛЬНЫЙ план коммуникации с клиентами автодилера.

Для планирования коммуникаций с клиентами я рекомендую брать для расчета следующие важные параметры, которые позволяют выстроить цикл с клиентом:
— дата покупки автомобиля
— дата заезда на регламентированное ТО
— среднемесячный пробег

Нужно учитывать, что при расчете даты коммуникации важной задачей является позвонить клиенту загодя, пригласив его на сервис, чем опоздать и узнать, что он прошел ТО у конкурента.

Первые 2 параметра хорошо известны. Третий является как раз тем самым параметром который позволяет относительно правильно рассчитать время звонка клиенту, чтобы пригласить его на сервис. Опыт внедрения подобной схему в течение последнего полгода показал, что ориентировочная дата звонка на 96% совпадает с реальной датой заезда. Добавьте к этому правильную настройку скриптов для звонка и в результате сами клиенты благодарили администраторов сервиса за своевременное напоминание даты визита.

На рисунке ниже представлен 3-х годичный CLM цикл, включающий в себя 36 точек контакта. Ровно столько, чтобы клиент не забывал о дилере, но и не надоедал ему звонками.

Механизм расчета, представленный на схеме был уже неоднократно проверен на нескольких предприятиях, которые внедрили технологию управления жизненным циклом клиента на базе предлагаемой методики.

Вообще, это достаточно актуальная тема сегодня. О том, как настроить отношения с клиентом в рамках существующего CLM цикла, мы говорим на семинаре «Как в разы повысить доходы дилерского центра управляя CLM циклом клиента» , на котором мы поэтапно рассказываем об опыте использования готовой методики внедрения CLM цикла.

Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов Бребах Греш

Жизненный цикл потребителя сквозь призму прицельного маркетинга

Отношения с клиентами так же, как и продукты и услуги, имеют естественные жизненные циклы. На разных этапах потребительского жизненного цикла компаниям необходимо использовать разные маркетинговые стратегии и соответственно адаптировать распределение маркетинговых ресурсов и стратегии управления . Кроме того, компании должны постоянно оценивать ценность взаимоотношений с каждым клиентом, чтобы определять их целесообразность, т. е. решать, заслуживает ли внимания и инвестиций жизненный потенциал взаимоотношений.

Используя потребительский жизненный цикл как точку отсчета, маркетологи могут глубже понять, какими вопросами должны задаваться они сами (а также какие вопросы задавать клиентам), в зависимости от того, на каком этапе развития находятся отношения компании с клиентами и, конечно, какую компания ожидает получить прибыль от этих отношений и как планирует ее оценивать. Важно, чтобы компания понимала, что ее стратегии, инвестиции и системы оценки должны быть последовательными на протяжении всех трех этапов потребительского жизненного цикла. Эти этапы, называемые привлечением, удержанием и регулированием, схематически изображены на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Этапы потребительского жизненного цикла

Из книги Стратегическое управление автора Ансофф Игорь

2.4.10. Жизненный цикл продукта Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже

Из книги Менеджмент. Шпаргалка автора Дружинина Н Г

34 ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ Этапы жизни организации следующие: она зарождается, потом развивается, добивается определенных успехов, ослабевает и прекращает свое существование. Каждый день возникают новые организации, и одновременно с возникновением одних

Из книги Горшочек, не вари! Как обуздать бесконечный поток писем и задач автора Хёрст Марк

Жизненный цикл задачи Эффективное управление списком дел требует понимания того, как они работают. Четыре этапа задачи – это ее создание, период инертности, вступление в действие и исполнение. Создание - это, разумеется, момент, когда пользователь создает задачу.

Из книги Управление маркетингом автора Диксон Питер Р.

Управление товаром и его жизненный цикл Рыночная среда, ее изменения и следующие из этого практические выводы для менеджеров в области маркетинга могут рассматриваться в контексте жизненного цикла товара. Эта идея уподобляет жизнь товара живому организму, проходящему

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Жизненный цикл продукта Осматривая свое поле с высоты до, во время и после вспашки вы всегда хотите быть в курсе того, каков будет жизненный цикл продукта, как называют это явление маркетологи. Практически не существует продуктов, которые оставались бы на рынке

Из книги MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления автора Пирсон Барри

Жизненный цикл товара Жизненный цикл товара (см. рис. 13.3) представляет собой важнейший компонент традиционной стратегии бизнеса. Говоря просто, это отслеживание изменения объема и темпов роста продаж товара с течением времени. Рисунок 13.3. Примеры жизненного цикла

Из книги Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем автора Адизес Ицхак Калдерон

Жизненный цикл организации

Из книги Как сэкономить на маркетинге и не потерять его автора Монин Антон Алексеевич

Жизненный цикл продукта Для планирования ассортимента одним из важнейших параметров является понятие «жизненный цикл товара» (ЖЦТ). ЖЦТ – это модель реакции рынка на товар во времени, где независимой переменной является время, а зависимой – объем продаж, затраты и

Из книги Прицельный маркетинг. Новые правила привлечения и удержания клиентов автора Бребах Греш

Глава 2 Цикл прицельного маркетинга …многие прочитают ее [книгу сию], и умножится ведение. Цитата из Книги пророка Даниила (Дан. 12: 4), приведенная (на латинском языке) на титульной странице книги Фрэнсиса Бэкона «Великое восстановление наук» Сэр Фрэнсис Бэкон, выдающийся

Из книги Управление проектами от А до Я автора Ньютон Ричард

Цикл прицельного маркетинга Стремление укрепить экономическую сторону маркетинговых инициатив помогает ускорить развитие аналитического подхода к отношениям с клиентами и строгой их сегментации, как уже было отмечено, заставляя специалистов переносить акцент с

Из книги Хватит платить за все! Снижение издержек в компании автора Гагарский Владислав

Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы Геи» Все существа, живущие на Земле, от огромного кита до мельчайшего вируса и от дуба-великана до микроскопической водоросли можно считать составляющими единого живого организма, существующего в биосфере, и все эти

Из книги Легко не будет [Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов] автора Хоровиц Бен

Глава 2 Цикл прицельного маркетинга 1. Интервью Джеффа Забина с Майком Даффи, 27 июня 2003 года.2. Там же.3. Интервью Джеффа Забина со Сьюнилом Гаргой, 18 июля 2003 года.4. Интервью Джеффа Забина с Биллом Бином, 21 октября 2003 года.5. Интервью Джеффа Забина с Марком Лэндсбергом, 15 июня

Из книги автора

Глава 4 Прицельный маркетинг сквозь призму «гипотезы геи» 1. James Lovelock, Gaia: A New Look at Life on Earth (Oxford University Press, 1979).2. Расширенная бизнес-сеть представляет собой систему отношений, выстраиваемых компанией для того, чтобы производить, доставлять и продавать свои товары или

Из книги автора

Из книги автора

Жизненный цикл организации Для проведения организационных преобразований немаловажно, на какой стадии развития находится компания. На каждом из этапов своего развития компания проходит через определенные кризисы роста, поэтому оптимизационные решения, которые были

Из книги автора

Жизненный цикл сотрудника Лучший способ организовать оценку качества управления – использовать понятие жизненного цикла сотрудника. Насколько эффективно функционирует ваша компания на каждом этапе от найма на работу до увольнения сотрудника? На всех ли этапах ваша

Постоянные клиенты важны в маркетинге и развитии бизнеса, потому что с точки зрения прибыли именно они приносят больший доход. Вы тратите деньги на привлечение один раз, а затем получаете прибыль. Конечно, есть затраты на работу с клиентами, но они меньше, чем затраты на привлечение. Поэтому постоянные клиенты выгоднее тех, кто совершает покупку один раз.

Что такое LTV

LTV - это жизненный цикл клиента, то есть доход, который он приносит вам в течение всего времени покупок. Его чаще всего считают в отрыве от оборота, то есть учитывают не сумму покупок, а чистый доход с них. Например, если на привлечение одного пользователя сервиса потрачено 300 ₽, он оплачивает тариф стоимостью 3 000 ₽ в месяц на полгода, а чистая прибыль составляет 0,3, метрику можно рассчитать по следующей формуле:

LTV = (3000 ₽ × 6 месяцев) × 0,3 — 300

Получается, жизненный цикл клиента тренажерного зала составил 5 100 ₽.

Есть другой способ рассчитать LTV - он более простой, но показывает оборот вместо чистой прибыли. Возьмем те же условия: клиент платит в течение полугода по 3000 ₽ в месяц за доступ к сервису. Можно просто умножить чек на количество покупок по формуле:

LTV = 3000 ₽ × 6 месяцев

Получается сумма в 18 000 ₽. Она выглядит красивее числа, которое получилось при расчете по первой формуле, но не отображает реального положения дел с точностью.

Метрика LTV особенно важна в электронной коммерции, но ее использует и оффлайн-бизнес. Точно неизвестно, кто впервые стал ее использовать. Появилась она по мере развития интернет-маркетинга. А мы расскажем, как правильно посчитать значение и зачем это нужно.

Зачем измерять жизненный цикл клиента

Именно метрика LTV показывает эффективность работы вашего бизнеса. Ее нужно измерять, потому что:

• так вы сможете рассчитать, какой сегмент аудитории приносит наибольшую прибыль, и сосредоточиться на привлечении прибыльных клиентов;
• знание LTV и цены привлечения клиента помогает спрогнозировать дальнейшую ситуацию и найти самые выгодные каналы привлечения клиентов;
• можно сегментировать целевую аудиторию на основе LTV и создавать эффективные рекламные компании;
• зная LTV и постоянно контролируя его, можно легко заметить рост прибыли и другие проблемы, которые могут привести к разрушению бизнеса.

Знать LTV полезно, потому что эта метрика помогает увидеть реальное положение вещей. Например, многим она помогает понять, что постоянные клиенты приносят больше прибыли и сосредоточиться над работой с ними, а не над привлечением покупателей, которые совершат заказ 1–2 раза.

Как посчитать LTV

Для расчета используют самые разные формулы - кто-то более простые, кто-то более сложные. Мы предложим расчеты для определения двух видов LTV.

Исторический LTV

Показатель рассчитывают на основе данных, которые компания уже получила о клиенте.

Его легко посчитать, если у вас есть своя система обработки данных - например, . Чтобы посчитать жизненный цикл одного клиента, нужно просмотреть историю всех его заказов вплоть до последней транзакции и сложить суммы, которые он потратил.

LTV = сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки и так далее.

Например, клиент совершил первую покупку на 1 800 ₽, вторую - на 3 400 и третью на 6 000. В этом случае его LTV равен 11 200 ₽.

Более точную информацию даст формула с учетом средней валовой прибыли. Так вы увидите, сколько чистой прибыли принес один клиент. Для этого сумму всех заказов надо умножить на СВП - среднюю валовую прибыль. Этот показатель считают отдельно в каждой компании.

LTV = (сумма всех покупок) × СВП

Например, в расчете использована ситуация, приведенная выше. В этом случае LTV составит 4 480 ₽ - столько чистой прибыли вы получили с одного клиента.

Есть способ еще проще - умножить средний чек на количество покупок, которые сделал один клиент.

LTV = средний чек × количество покупок

Допустим, средний чек компании - 1 500 ₽. Конкретный клиент совершил 17 заказов. Значит, его жизненный цикл - 25 500 ₽. В этой формуле также можно учесть СВП, но в любом случае она даст усредненные показатели вместо реальных.

LTV = средний чек × покупки в месяц одного клиента × срок, в течение которого клиент покупает у вас

Например, компания в год обслуживает 138 клиентов. Каждый клиент в среднем совершает 2 покупки в месяц, покупает на протяжении 7 месяцев, а средний чек составляет 5 600 ₽. В этом случае LTV составит 78 400 ₽без учета СВП. То есть среднестатистический клиент вносит в оборот более 78 тысяч ₽.

Формулу можно усложнить, чтобы получить самый точный результат. Она будет выглядеть так:

LTV = (сумма первой покупки + сумма второй покупки + сумма третьей покупки) — стоимость привлечения и удержания — себестоимость продуктов

Прогнозный LTV

Значение, которое поможет прогнозировать суммы, которые в среднем оставят у вас будущие клиенты. Для расчета значения нужно знать средний чек, среднее время, в течение которого клиент заказывает у вас, среднее количество продаж в месяц и долю прибыли в выручке, или СВП. Всю информацию о клиентах можно взять из CRM или поднять документы и посмотреть средние значения. СВП рассчитывайте отдельно.