Главные компетенции руководителя. Компетенции менеджера и их классификация

Профессиональные компетенции руководителя – его способность выполнять работу согласно требованиям должности. В свою очередь, последними принято называть задачи, стандарты их выполнения, которые приняты в конкретной организации, отрасли.

Ключевые профессиональные компетенции руководителя организации

Ориентация на достижения;
Успешная работа с данными, принятие решений;
Организация деятельности, контроль;
Мотивирование, развитие сотрудников;
Способность влиять на подчиненных;
Умение организовывать собственную работу.

Для руководителя важно ориентироваться на достижения , умение ставить вполне достижимые, но в то же время амбициозные цели. Не менее важно уметь работать с информацией и на основе ее анализа принимать верные решения. Грамотный руководитель способен правильно организовать работу, контролировать деятельность. В профессиональные навыки и управленческие компетенции руководителя входит его способность создавать такие условия для подчиненных, которые позволяют последним с желанием выполнять свою работу.

Безусловно, руководитель должен уметь влиять на решения своих подчиненных. Для этого нужно обладать:

Ораторскими навыками;
Авторитетом среди сотрудников;
Умением проводить собрания и руководить группой;
Способностью быстро ориентироваться в непредвиденных ситуациях.

В свою очередь, организация собственной работы предполагает способность занимающего руководящую должность человека планировать, организовывать, правильно распределять свое рабочее время. Важно уметь ставить приоритеты, использовать делегирование в качестве способа, позволяющего экономить время и развивать навыки подчиненных.

Другие профессиональные компетенции руководителя организации

Знание основ маркетинга для позиционирования компании на рынке.
Умение управлять финансами, использовать инструменты инвестирования.
Понимание рыночных законов с целью правильной организации продаж.
Грамотное осуществление делового администрирования и др.

Эти компетенции в большей степени строятся на квалифицированности руководителя. Их определяет набор профессиональных знаний, которыми должен обладать занимающий руководящую должность человек. В данном случае необходимо, чтобы руководитель имел не только опыт работы, но и соответствующее образование, так как, к примеру, умение пользоваться инструментами инвестирования базируется на знаниях самого процесса работы с инвестициями.

Развитие профессиональных компетенций руководителя

Ключевые компетенции руководителя больше базируются на личностных характеристиках. Их усовершенствование позволяет добиться желаемого результата и стать максимально грамотным управленцем. Для такой цели лучше пользоваться помощью профессионалов по развитию профессиональных компетенций руководителя. Тренинги для занимающих руководящие должности дают возможность развить или усовершенствовать навыки управленца.

Тренинги для руководителей позволяют научиться управлять проектами, изменениями и прочими составляющими руководящей работы, развить стратегическое мышление, коммуникативную компетентность. С их помощью получается узнать о многих важных аспектах грамотного управления, что дает возможность более эффективно управлять компанией в самых разных условиях.

Любая управленческая деятельность состоит из определенного набора относительно постоянных задач. Масштабность задач, стоящих перед современным обществом, резко повышает актуальность проблемы компетентности менеджеров. Поэтому количество компетенций должно соответствовать количеству задач, входящих в профессиональные обязанности менеджера.

Успешный руководитель должен обладать высокой управленческой компетентностью, то есть ему необходимо не только хорошо знать профессиональную область (производство, технология, продажа и т.п.), но и обладать знаниями и умениями в сфере управления (рис. 1). Только в этом случае он может добиться успеха.

Рис.1.

Компетенция - это владение кругом вопросов, в котором человек обладает познаниями, опытом, позволяющими судить о чем-либо, определяющими возможности, умения человека в какой-либо сфере деятельности. Понятие "компетентность" используется для оценки уровня квалификации человека в отдельных вопросах, проблемах, но не в профессиональной деятельности в целом.

А.Новиков вкладывает в понятия "профессионализм" и "компетентность" следующий смысл: "Когда говорят о профессионализме, то в первую очередь подразумевается владение тем или иным человеком технологиями - будь то технология обработки материалов, бухгалтерского учета, конструирования машин, выращивания урожая или строительных работ. Компетентность же подразумевает, помимо технологической подготовки, целый ряд других компонентов, имеющих, в основном, внепрофессиональный или надпрофессиональный характер, но в то же время необходимых в той или иной мере каждому специалисту. Это, в первую очередь, такие качества личности, как самостоятельность, способность принимать ответственные решения, творческий подход к любому делу, умение доводить его до конца, умение постоянно учиться. Это - гибкость мышления, наличие абстрактного, системного и экспериментального мышления. Это - умение вести диалог и коммуникабельность, способность к сотрудничеству и т.д. Над собственно профессиональной - технологической - подготовкой вырастает огромная внепрофессиональная надстройка требований к специалисту".

Профессиональные компетенции можно разделить на следующие категории:

Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

Компетенции на уровне знаний: то, что нужно изучить и знать;

Компетенции на уровне навыков: то, что человек должен уметь делать;

Компетенции на уровне поведения: отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность.

Экспертный анализ позволил определить следующие характерные признаки профессиональных компетентностей:

1. многофункциональность (овладение ими позволяет решить различные проблемы в повседневной, профессиональной или социальной жизни);

2. принадлежность к метаобразовательной области (они надпредметны, междисциплинарны и применимы в самых разных ситуациях);

3. интеллектоемкость (они требуют абстрактного мышления, саморефлексии, самоидентификации, самооценки и др.);

4. многомерность (они включают различные умственные процессы: аналитические, коммуникативные, "ноу-хау", здравый смысл и др.).

Термин "компетенция" можно определить и как совокупность знаний (предметных "что", процедурных "как", ценностно-смысловых "зачем и почему"), ответственности, равной полномочиям, и личностных характеристик человека, обеспечивающих эффективность его трудовой деятельности.

Компетенции, на наш взгляд, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки".

Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности).

Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера.

Одни и те же знания могут входить в разные компетенции, но при этом они существенно изменяются. Поэтому можно сказать, что компетенция как бы трансформирует имеющиеся знания, адаптируя их к конкретному предмету и условиям, делая их неразрывно связанными с профессиональными действиями. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

М.А.Холодная определяет компетентность как особый тип организации предметно-специфических знаний, позволяющий принимать эффективные решения в соответствующей области деятельности.

В.С.Горчакова подчеркивает, что компетентность как доскональное знание (которое, безусловно, формируется через интенсивную практику) какой-либо предметной деятельности состоит из двух одинаково важных компонентов: наилучшей адаптации к соответствующей деятельности и дальнейшего качественного преобразования этой деятельности. При этом автор разграничивает:

1) базовую репродуктивную компетентность, основанную на воссозданной;

2) творческую компетентность, в основе которой лежит лично преобразованное (приращенное или добавленное).

На практике используются три различных значения понятия "компетенции":

Во-первых, уникальные характеристики организации, состоящие из знаний, технологий и процессов, которые можно создавать и развивать. Такие компетенции, относящиеся ко всей организации, называются ключевыми компетенциями. Данные компетенции тесно связаны с организационной системой сбалансированных показателей.

Во-вторых, совокупность знаний, опыта, навыков, ценностей, норм, моделей поведения отдельного сотрудника, которая служит основой его личного успеха и положения в обществе. Это индивидуальная компетенция тесно связана с личной системой сбалансированных показателей.

В-третьих, совокупность знаний, навыков, ценностей, норм, моделей поведения, необходимых для выполнения данной работы. Эта профессиональная компетенция связана с индивидуальным планом работы и входит в профиль компетенций.

В некоторых учебниках по менеджменту выделяют социально-психологическая компетентность, под которой подразумевается:

1) способность понимать самого себя (что предполагает осознание собственных мотивов, возможностей в сфере общения, поведенческих паттернов);

2) способность понимать других людей (что предполагает понимание потребностей, мотивов других людей, их особенностей поведения, используемых психологических защит);

3) способность понимать взаимоотношения людей (что означает способность адекватно воспринимать ситуацию общения, складывающиеся в процессе общения отношения, осознавать собственное влияние на процесс общения, понимать причины возникающих трудностей);

4) способность прогнозировать межличностные ситуации (что невозможно без развития всех вышеописанных способностей, а также требует знаний о помехах взаимопонимания и использования конструктивных коммуникативных приемов).

О важности социально-психологической, или коммуникативной, компетентности менеджеров писал в свое время Л.Якокка. То, что студенты с блестящими способностями становились весьма посредственными менеджерами, он объяснял тем, что они не были общительными.

Позднее появилась концепция социального интеллекта как необходимого менеджерам в большей мере, чем общий интеллект, измеряемый в IQ. Для высокой эффективности менеджеров достаточно иметь общий интеллект среднего уровня. Разработанный Дж. Гилфордом тест позволяет измерять социальный интеллект и может быть использован при отборе менеджеров, но никак не для их развития.

Примеры профессиональных компетенций: делегирование, коучинг, управление, самостоятельная работа, ориентация на клиентов, сотрудничество, навыки межличностного общения, организованность, ориентация на процесс, проактивная деятельность, вдохновение, решимость, умение убеждать и т.д.

По мере развития и роста капитализации отечественных предприятий все более очевидным становится, что главное действующее лицо в организации - менеджер. Именно он ежедневно принимает множество решений и отвечает за качественную работу структурных подразделений. Роль руководителя современной российской организации невозможно переоценить. Социологи отмечают внутреннюю неоднородность и противоречивость этой социальной группы, которая включает как руководителей старой формации, так и новое поколение менеджеров, поддерживающих рыночные ценности и входящих в них ориентиры для развития предприятий и экономики в целом.

Изменения, произошедшие в нашей стране, предъявляют высокие требования к компетенции менеджеров современной организации.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела (могу - формируется профессиональным обучением), его чувства (хочу - формируется воспитанием и организационной культурой) и его мысли (знаю - формируется образованием). По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Руководитель организации на 80% определяет то, как будет выглядеть возглавляемая им организация, какие управленческие технологии она изберет, какие в ней будет работать люди и какие поведенческие нормы преобладать. Время идет, общество меняется. Сегодня страна ощущает потребность в поиске новых методов управления и в профессиональных руководителях, менеджерах. Российским компаниям нужны лидеры, строящие свои отношения с организацией и сотрудниками на принципах профессионализма, сотрудничества, взаимного уважения и заинтересованности и четкого понимания взаимных обязательств.

Современный российский менеджер находится в условиях постоянных изменений и неопределенности. Какие-то задачи в его деятельности утрачивают свое значение и вообще исчезают, другие как-то трансформируются, в чем-то меняются. Одновременно появляются новые задачи, которые требуют еще большей перестройки профессиональной деятельности. Возникает потребность в новых компетенциях. Проводя конкретный анализ новых задач, стоящих перед менеджером, можно смоделировать ту компетенцию, которой не хватает менеджеру, и предложить специальную программу обучения.

На разных этапах социально-экономического развития компетенции меняются. Тем не менее, современный российский менеджер должен управлять задачами, ресурсами, людьми, информацией, качеством, проектами и организационными изменениями. Это универсальная модель компетенций, которая может меняться в зависимости от потребности организации (табл.1).

Таблица 1

Модель компетенций топ-менеджера

Ориентация на достижение результата
Лидерский уровень развития	Транслирует высокие ожидания своим сотрудникам. Помогает сотрудникам верить в успех и прикладывать максимум сил для достижения задуманного. Создает систему оценки достижений. Поддерживает сотрудников в период неудач
Сильный уровень развития	Устанавливает цели на таком уровне, который труден, но реалистичен. Выделяет способы оценки своих достижений. Способен быть упорным, активным и избирательным в течение длительного периода неудач
Базовый уровень развития	Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Нацелен на конкретный результат, а не на процесс. Инициативен
	Хочет добиться успеха. Не всегда проявляет достаточное упорство. Столкнувшись с неудачами, может терять веру в себя. В некоторых случаях проявляет инициативу
Компетенция не развита	Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется теми результатами, которые получаются
Управление конфликтами
Лидерский уровень развития	Задает в коллективе норму конструктивного отношения к разногласиям. Требует, чтобы сотрудники договаривались между собой, не доводя ситуацию до конфликта. В случае возникновения конфликта выступает грамотным посредником, помогая сторонам договориться
Сильный уровень развития	Умеет выявить глубинные интересы своего собеседника. Уходит от обсуждения заявленных позиций, переходя к обсуждению глубинных интересов. Изобретателен в нахождении новых вариантов решения, устраивающих обе стороны. Способен избежать возникновение конфликта даже при общении с неконструктивно настроенным работником
Базовый уровень развития	Сталкиваясь с разногласиями, ищет компромиссное решение. Выясняет позицию другого. Показывает понимание и уважение по отношении к позиции другого, даже когда она противоречит его собственной. Способен менять позицию, быть гибким в поиске компромиссов. При взаимной воле сторон не доводит разногласия до конфликта
Компетенция недостаточно развита	Столкнувшись с разногласиями, пытается договориться. При этом, держится за свою позицию. Не гибок. Отказывается понимать позицию собеседника
Компетенция не развита	Провоцирует коллег на конфликт. В случае разногласий занимает неконструктивную позицию

Самое главное для топ-менеджера - это умение быть лидером. Кроме того, менеджер должен быть стратегом, оценивать потенциальные возможности людей, управлять организационным знанием.

Таким образом, развитие профессиональной компетенции и компетентности современного российского менеджера предполагает освоение и реализацию комплекса современных профессиональных знаний и практических навыков, их применение, овладение эффективными навыками социального управления и человеческими технологиями

Компетенции, принципиально отличаются от триады "знания, умения, навыки". Во-первых, они определяют собой более крупные единицы анализа профессиональной деятельности (это существенные части конкретной деятельности). Во-вторых, в их состав входят профессионально важные качества личности менеджера. Ядром компетенции являются "умения". Их сочетание и взаимосвязь образует внутреннюю структуру компетенции.

Можно представить компетентность менеджера как совокупность трех сфер его существования в организации: его дела, его чувства и его мысли. По степени их выраженности и доминированию тех или других можно судить об уровне компетенции менеджера.

Современные исследователи компетентностного подхода (А.К.Маркова, Л.А.Степнова, Е.В. Земцова, А.И. Субетто) выделяют следующие основные компетенции менеджеров 11 Лукашенко М. А. Профессиональные компетенции руководителя www.bglitvak.ru :

· Ориентация на результат, достижения. Способность нести ответственность за реализацию решений, способность ставить новые амбициозные цели по достижении предыдущих. Поведение, ориентированное на задачу и на отношения.

· Гибкость. Способность быстро и адекватно реагировать на внештатные ситуации, видеть и определять проблему, находить пути ее решения, собирать команду для внедрения, давать оценку результатов.

· Способность к обучению, самообучению. Обучаемость, восприимчивость к новым методам и технологиям, умение применять новое на практике. Способность к самоанализу. Готовность проанализировать свои достижения и недостатки, посмотреть на привычные вещи другими глазами, разумно использовать чужой опыт.

· Влияние, умение убеждать. Способность отстаивать собственное мнение. Логичность при ведении конструктивных бесед. Владение техниками влияния. Умение выявлять и использовать мотивы людей. Умение задавать правильные вопросы и определять степень информированности и эмоциональное состояние партнера.

· Умение слышать других, принимать обратную связь. Умение создавать каналы двухсторонней коммуникации - абстрагироваться от своих мнений и мыслей, концентрироваться на словах собеседника. Хорошая слуховая и зрительная память. Владение разными способами обратной связи. Умение эффективно поощрять и критиковать других людей.

· Навыки презентаций, переговоров. Умение определять цели и задачи презентации, интересы аудитории. Построение эффектного вступления, связующих фраз, основной части и завершения презентации. Владение стратегиями убеждения и ораторскими навыками. Знание стадий эффективного процесса переговоров. Умение определить интересы участников, выбрать наилучшую альтернативу. Умение обсуждать, предлагать, вести позиционный торг. Владение техниками манипулирования и умение противостоять им.

· Клиентоориентированность. Знание политики и стандартов в области работы с клиентами. Ориентация на текущие и перспективные потребности клиентов. Умение вести себя корректно с разными типами "трудных" клиентов. Умение строить партнерские отношения с клиентами, умение распознавать дополнительные возможности и риски в отношении с клиентами.

· К компетенциям менеджера также можно отнести: аналитические способности, креативность, организаторские способности, умение работать в команде и др.

Таким образом, для каждого вида управленческой деятельности существуют свои специальные компетенции. Отличие компетенций сотрудников обусловлено отличием их функциональных обязанностей, а также востребованностью их навыков, знаний и личных качеств, необходимых для выполнения данных обязанностей.

Рассматривая профессиональные компетенции, большинство исследователей выделяют: простые (базовые) компетенции и ключевые компетенции.

Начальник начальнику рознь (народная мудрость)

Тема уже не новая, но по-прежнему актуальная: успешность организации зависит от компетентности ее руководителей. Не только в период кризиса очень важно опираться на умение менеджеров концентрироваться на эффективности в достижении целей, в период государственных осложнений к навыку эффективности добавляется потребность в навыке управления эмоциональным состоянием коллектива (эмоциональный интеллект). Эти навыки важны в любое время, но сейчас без них особенно сложно достичь каких-либо результатов.

И при этом, большой процент руководителей не всегда может четко цель сформулировать, не то, что оценить эффективность процесса ее достижения. Я уже не говорю о наличии эмоционального интеллекта. К сожалению, в украинских компаниях до недавнего времени уделяли мало внимания развитию управленческих навыков руководителей. Возможно, пришло время роста.

Если вы думаете так же, давайте обсудим тот идеальный образ Руководителя, которого бы хотела иметь любая компания. Безусловно, есть особенности руководителей в разных отраслях (руководитель на производстве будет отличаться от руководителя отдела продаж или сервисного отдела), различными будут требования к руководителю ТОП-уровня и руководителю среднего звена. Поэтому предлагаю обсудить сейчас только общие тенденции на примере руководителя среднего звена. В зависимости от уровня должности или отраслевых требований эту модель компетенций можно дополнить или упростить.

В первую очередь руководитель должен быть профессионалом своего дела и владеть профессиональными знаниями . Именно за профессионализм его будут уважать подчиненные. Поэтому часто именно профессионалов своего дела повышают в руководители. Мол, «хорошо делает сам, сможет хорошо организовать других». К сожалению, это правило не всегда срабатывает. Потому что профессиональные и менеджерские навыки находятся в разных плоскостях. И иногда умение хорошо организовать процесс важнее навыков хорошего выполнения отдельных подпроцессов.

Слабый руководитель – потенциальная угроза для компании: он не может не только повысить эффективность подразделения, часто ему сложно удержать тот уровень продуктивности, который был до него. Иногда вновь назначенный руководитель начинает применять резко авторитарные методы – раздавая команды и поручения, чем сильно демотивирует подчиненных. Иногда, наоборот, руководитель боится осложнить отношения с подчиненными и идет у них на поводу. Часто встречаю руководителей, которые настолько боятся потерять переданные ему кадры, что в результате попадают под «управление» через манипуляции нижестоящих сотрудников. Понятно, что когда в компании нужно провести изменения, или пересмотреть процессы, или сократить количество операций (что может вести к сокращению людей), такие руководители активно препятствуют проводимым изменениям. Слабые руководители боятся принимать решения и брать на себя ответственность и, соответственно, затягивают или саботируют необходимые изменения, что может вести к финансовым потерям всей компании. И, наконец, слабые руководители боятся показаться слабыми – часто они не готовы учиться у коллег, они скорее, соревнуются и стремятся показать, что коллеги ошибаются. Это ведет к нездоровой конкурентной обстановке внутри компании и усиливает потери, описанные выше.

Как оздоровить коллектив и усилить своих руководителей? Во-первых, нужно четко понимать, каких менеджеров мы хотим видеть у себя в компании, и для этого нам может пригодиться модель компетенций руководителя.

Итак, кроме владения своей профессией, хороший руководитель среднего звена должен знать :

— основы финансовой грамотности, экономики. Он должен понимать, что такое оборот, прибыль, ФОТ, ROI, EBITDA и др…

— инструменты для анализа «настоящей ситуации» и планирования «желаемой»

Руководитель должен применять следующие навыки :

— навык планирования (глубина планирования зависит от бизнеса, структуры компании и места руководителя в структуре) и бюджетирования предстоящих периодов;

—навыки организации процесса достижения поставленных целей. В этот навык входят, в том числе, такие умения:

— постановка задач

— контроль и обратная связь сотруднику

— корректировка планов

— принятие решений

— навык достижения ожидаемого результата с оптимальными затратами ресурсов. В этот навык также входят навыки тайм-менеджмента и самоменеджмента

— навыки управления людьми:

— формирование работоспособного подразделения (принятие эффективных кадровых решений, подбор, развитие, управление коммуникациями)

— мотивации и вдохновения подчиненных, выбор правильного управленческого стиля

— коммуникативные навыки

— для внешних коммуникаций: проведение переговоров, встреч, презентаций

— и для внутренних: проведение собраний, выстраивание межличностных взаимоотношений, взаимодействие с другими структурами компании

И, наконец, хороший руководитель имеет следующие личностные качества :

— он ответственен – принимая задачу, он берет на себя ответственность за ее выполнение, за нахождение всех ресурсов для ее выполнения, он четко обозначает сроки выполнения задачи, ориентируясь на реальные возможности;

— он инициативен и ориентирован на результат (а не на процесс). Это означает, что он ищет пути достижения поставленных целей, предлагает новые решения и пути их внедрения, в тот момент, когда он встречается с осложнениями — меняет тактику, но не меняет цель;

— он гибок и мыслит позитивно , что означает — в любой ситуации он готов увидеть возможности для своего развития и развития своего подразделения. Такой человек готов к изменениям и постоянному самосовершенствованию, обучению;

— он – командный игрок –он знает цели коллег, в приоритетах командные цели он ставит выше, чем свои личные, готов устанавливать работающие связи между подразделениями, ценит и оказывает взаимопомощь;

— у него высоко развит эмоциональный интеллект – он понимает чувства коллег, управляет своими эмоциями, выбирая конструктивные для данной ситуации, умеет давать и принимать обратную связь и влияет на эмоциональное состояние коллег.

Безусловно, это не все необходимые навыки для руководителя. У каждой организации могут быть свои дополнительные требования к руководителям. Также за рамками обзора остались такие качества как честность, порядочность и др.

И, глядя на этот перечень навыков и личных качеств, естественно возникает вопрос: «а где же его такого взять?». В следующих статьях рассмотрим принципы подбора руководителей и способы развития их внутри компании.

Комментарии экспертов:

Марина хорошо раскрыла ключевые компетенции руководителя.

Я бы хотел добавить немного деталей к компетенции «профессионализм».

Мне нравится называть эту компетенцию несколько иначе – «Азарт в работе». Я считаю, что руководитель должен любить свою работу больше, чем жизнь. Для него желание реализоваться в карьере должно быть первым жизненным приоритетом. Почему так? Энергии у руководителя должно быть больше, чем у всех его сотрудников. Именно он должен быть их «ветром в парусах».

Это не обязательно должно выражаться в том, что руководитель проводит на работе больше 12 часов времени. Но думать о работе такой руководитель будет действительно 24 часа и 7 дней в неделю.

Михаил Притула,

И.о. HR- директора СТБ

Данная статья как нельзя лучше отражает общий портрет руководителя среднего звена.

Согласна с автором, что управленец – это, в первую очередь, лидер, умеющий стратегически мыслить и вести за собой команду. А во вторую — хороший профессионал в своей области. Далеко не каждый высококвалифицированный специалист сможет грамотно поставить задачу, замотивировать коллег и достичь благодаря этому положительных результатов. Для этого у него должны быть личностные качества, которые позволять ему сделать это успешно. Можно ли развить в себе качества лидера? Это уже другой вопрос.

Марина также подчеркивает важность Эмоционального интеллекта для руководителя. И в этой точке зрения готова поддержать автора. Ведь менеджер, будучи человеком, принимающим решения, регулярно сталкивается с ситуациями, требующими контроля эмоционального состояния собственного и подчиненных.

Стоит добавить, что нестабильность текущего экономического положения страны требует от сегодняшнего управленца развивать навыки кризис-менеджмента. Он должен обладать не просто хорошим аналитическим мышлением, а умением оперативно принимать решения в сложной обстановке, умением «слушать и слышать» собеседников в конфликтных ситуациях и не боятся принимать непопулярные жесткие решения.

Юлия Кириллова

старший консультант

АНКОР Персонал Украина

Вопрос о наличии глубоких профессиональных знаний в своей специальности для руководителя является риторическим и не имеет единственно верного решения. Пожалуй, все зависит от сферы деятельности. Например, на руководящей должности в технической или IT-сфере сложно представить себе человека, не обладающего глубокими предметными знаниями. Ведь с одной стороны, ему нужно быть в состоянии оценить эффективность работы своих подчиненных, а это невозможно без профессиональных знаний, с другой стороны, завоевать их авторитет, а с третьей стороны, выступать посредником между своим отделом и другими, которые, как правило, ничего не понимают в специфике работы технических специалистов. Такому руководителю иногда приходится выступать адвокатом своих подчиненных и объяснять другим отделам всю значимость работы своего подразделения. В то же время есть функциональные направления, в которых гораздо большую роль играют коммуникативные и управленческие навыки руководителя. В нашей практике был пример очень успешного руководителя юридического направления, который обладал несколько меньшими знаниями законодательства, чем его подчиненные. Но при этом данный менеджер умел очень грамотно выстроить их работу, учесть интересы всех stakeholders и сделать так, чтобы внутренний клиент был доволен, а это бывает очень нелегко сделать в масштабах большой компании, где интересы различных групп и отделов могут противоречить друг другу. Это образец блестящего коммуникатора и переговорщика.

Кроме того, очень важно, чтобы руководитель хорошо ориентировался в бизнесе компании и понимал, каким образом работа его подразделения влияет на картинку в целом. Руководитель должен быть гибким и очень чутко реагировать на любые изменения внешней среды. Он должен быть готов принимать нестандартные, а иногда непопулярные решения в условиях высокой конкуренции и быстроменяющейся обстановки.

Руководители бывают нескольких типов (об этом писал Адизес и не только). У одних очень сильная процессно-менеджерская компонента. Такой типаж руководителя необходим компании в период стабильного, спокойного роста, когда нужно обеспечить системность и планомерность всех процессов. В других очень ярко выражен инноваторский компонент. Без таких людей не обойтись, когда компании нужно выйти на новые горизонты или выйти из кризиса. Исходя из целей компании, компетенции руководителя будут несколько разными. Также свой отпечаток на требования к руководителю накладывает и сфера его руководства. Например, директор по продажам или финансовый директор будут иметь в своем профайле как общеменеджерские компетенции, так и те, которые будут продиктованы спецификой профессии.

Мария Михайлюк

Старший консультант

Рекрутинговое агентство PERSONNEL Executive

Компетенции руководителя позволяют успешно руководить компанией, достигать поставленных целей независимо от обстоятельств. В основе стандартных моделей заложены навыки, умения, организаторские способности, определенный стиль поведения, лидерские качества, необходимые для эффективного управления.

Из статьи вы узнаете:

Как происходит развитие компетенций руководителя

Компетенции руководителя заключается в интегральных свойствах личности, основанных на управленческих профессиональных ценностях. В процессе деятельности руководитель способен и готов применять всю полученную систему знаний и умений на практике для обеспечения эффективного руководства.

Скачайте документы по теме:

Развитие компетенций руководителя высшего и среднего звена проводится на курсах, тренингах, где лучшие специалисты предлагают программы по развитию:

стратегического мышления;
ориентации на достижение;
методов воздействия и оказания влияния на подчиненных, партнеров по бизнесу;
инициативности;
лидерских качеств;
построения успешных отношений;
основ анализа информации и поиска решения возникших проблем;
самоорганизации.

Во время проведения тренингов компетенции руководителя прорабатываются в индивидуальном порядке. При групповом тренинге создаются рабочие ситуации, которые ежедневно возникают в процессе управления организацией. Участникам предлагают найти решение в кризисной или конфликтной ситуации. В дальнейшем приобретенные навыки помогают быстро реагировать на сложные моменты, находить варианты управления, которые помогут не отступать от намеченных целей.

Семинары по проведению деловых совещаний способствуют развитию управленческих компетенций руководителя. Участников учат осваивать техники и приемы для ведения совещаний, проводить предварительный сбор информации. Формируются навыки создания внешних и внутренних регламентов, прорабатываются современные технологические приемы, позволяющие эффективно доносить информацию и добиваться поставленных целей.

В ключевые компетенции руководителя входит искусство проведения деловых переговоров с партнерами по бизнесу. Тренинги помогают освоить систему подготовки к переговорам. Лучшие специалисты знакомят с тактикой и стратегией успешного ведения переговоров. Руководители получают навыки анализа и оценки результатов.

Коммуникации с внешними и внутренними клиентами входят в компетенцию руководителя для эффективного управления. Повышение профессиональных навыков помогает успешно взаимодействовать с клиентами и сотрудниками. Технологии, проверенные практикой, помогают правильно воспринимать и оценивать сложившуюся ситуацию. В процессе такого управления руководитель разрабатывает стратегию мотивации , ответственности за результаты деятельности.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Почему компетенции руководителя необходимо систематически развивать и совершенствовать

Независимо от того, какой опыт руководства имеет управленец, систематическое изменение условий труда, рыночных отношений, технологических процессов предполагает развитие компетенций. Управлять большой компанией, применяя устаревшие методики, невозможно. Это приведет к тому, что организация окажется неконкурентоспособной в своей области.

Компетенции руководителя, основанные на управленческих профессиональных ценностях, подлежат систематическому пересмотру. Специальные тренинги, курсы и семинары позволяют не упускать возможность ознакомиться с новыми системами и моделями управления. Проработка основных навыков, пересмотр стиля поведения в процессе управления поможет обеспечить эффективное управление.

Какие управленческие компетенции помогают достичь успеха

Компетенции руководителя при ориентации на достижения заключается в умении:

ставить цели, четко формулировать их;
определять промежуточные и конечные критерии;
анализировать деятельность;
преобразовывать возникшие проблемы в задачи;
двигаться к намеченным целям;
преодолевать сопротивление;
настраивать коллектив на достижение успеха.

Компетенции руководителя при работе с информацией и необходимости принятия решений направлены на:

умение и способность выделять все факторы, в том числе и неочевидные, которые могут создать проблему;
систематический сбор и структурирование информации , необходимой для анализа данных;
принятие решений, основанных на точном анализе;
отслеживание всех последствий принятых решений;
точное прогнозирование показателей работы;
принятие своевременных мер по устранению возникших проблем.

Основные компетенции руководителя при организации работы и контроле:

знание всех тонкостей и нюансов работы;
умение продемонстрировать и объяснить эффективные и рациональные способы исполнения;
умение поставить задачи так, что они будут выполнены в установленные сроки и с высокими показателями качества;
возможности опираться на выстроенную систему контроля;
способности усовершенствовать работу, внедрить систему быстрого и эффективного исполнения.

Управленческие компетенции для мотивирования и развития сотрудников, список:

знание основных потребностей, сильных и слабых сторон сотрудников;
учет потребностей при выборе способов мотивации;
способность замечать успехи подчиненных;
разработка способов для вдохновения и воодушевления;
способность разработать систему обучения персонала;
поддерживать психологический климат в коллективе.

Компетенция влияния:

умение добиваться поддержки коллег и подчиненных;
способность пользоваться авторитетом;
рассматривать ситуации личностного роста;
эффективно управлять группой.

Организация собственной деятельности :

эффективное использование собственного рабочего времени;
распределение энергии и ресурсов по приоритетным задачам;
минимизация текучести кадров;
применение делегирования полномочий в качестве экономии собственного времени и развития подчиненных.

Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления

Руководитель предприятия должен учитывать, что кроме специального образования и опыта работы, для успешной деятельности потребуется ряд компетенций, которые необходимо систематически развивать и совершенствовать. Объективная самооценка поможет выявить сильные и слабые стороны, подлежащие исправлению.

Компетенции руководителя, наличие деловой хватки, способностей быстро адаптироваться к меняющимся условиям, применение современных методологий, технологий в системе управления позволит эффективно справляться с возложенными управленческими обязанностями. Руководителю необходимо помнить, что он обязан систематически оттачивать коммуникативные навыки, чтобы общаться с подчиненными и партнерами, клиентами.

Наталья БЕЛЯЕВА ,

руководитель службы персонала и член правления компании Salamander (Россия)

Компетенция «амбициозность» нужна не всегда, а вот «честность» всегда востребована

К примеру, если магазин открывается на быстрорастущем рынке и предполагается, что торговая точка будет расширяться, то в модели компетенций нужно делать упор на мобильность, стремление к карьерному росту, амбициозность. Но рынок обуви не является быстрорастущим, поэтому предложить карьерный рост мы не всегда можем. Для нас амбициозность персонала не главная компетенция. Однако есть универсальное качество, которое необходимо сотрудникам любого розничного магазина, – честность. И чтобы ее демонстрировали сотрудники, руководство также должно быть честным с ними. Скажем, оговоренные трудовыми договорами и локальными актами компании условия труда и его оплаты нужно непременно выполнять. Даже если сотрудники выполнили планы на 150 % и начисленная зарплата превышает сумму, зафиксированную в бюджете, ее надо выплатить.

Целеустремленность, умение находить выход из самой сложной ситуации, энергичность, оптимизм – основные качества, без которых невозможно построить систему управления , помогающую решить все поставленные стратегические и текущие задачи. Работа управленца основана на прогнозировании, анализе, способности достигать цели в интересах развития организации. Формирование профессиональной команды единомышленников возможно только при наличии лидерских качеств, умений привлечь внимание к основным ценностям.

Развитие и поддержание компетенций руководителя проводится не только методом саморазвития. Непрерывный процесс обучения, посещение тренингов и семинаров позволит быть в курсе меняющихся процессов в системе управления. Это в свою очередь поможет сохранять конкурентоспособность, искать эффективные методики поиска новых партнеров, развивать бизнес идеи и продвигать их в меняющихся рыночных условиях.

Для эффективного выполнения менеджерами всех уровней в гостинице своих функциональных обязанностей и достижения целей деятельности предприятия, необходимо, чтобы они соответствовали определенным требованиям. В практической деятельности при формировании требований к руководящим кадрам гостиничного предприятия обычно выделяют две группы требований – «иметь» (определяются требования в области образования, опыта работы, дополнительно может быть – возраста, пола, наличия водительских прав и т.п.), и также «уметь» (знания, умения и навыки как общепрофессиональные, так и специфические, например, навыки работы с определенной компьютерной системой бронирования и т.п.). Большая часть этих требований закрепляется в должностных инструкциях сотрудников.

В современном управлении персоналом перечень требований все чаще определяется в соответствии с компетентностным подходом. Рассмотрим кратко его сущность и особенности применения в гостиничном бизнесе.

Проведя анализ определений понятия «компетенция» можно выделить два основных подхода. Первый подход, чаще называемый европейским подходом, в котором компетенции понимаются как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. То есть компетенция рассматривается, как способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации (определение стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником). В американском подходе компетенции это скорее описание поведения сотрудника. Этот подход возник в деятельности исследователей и консультантов, специализирующихся в области эффективного управления. Компетенция понимается ими как основная характеристика сотрудника, обладая которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиваться высоких результатов в работе. Конкретная вариация обычно дополняется указанием на то, какие качества включает основная характеристика.

В российском варианте разными компаниями используется и тот, и другой подход. В новых стандартах высшего образования, например, по направлению подготовки «Менеджмент» в компетенциях выделают знания, умения и навыки, которыми выпускник вуза должен владеть. В этом стандарте выделяются общекультурные и профессиональные компетенции.

В рамках данной публикации автором под компетенцией понимается интегральная характеристика деятельности сотрудника, отражающая его навыки, умения и способности, позволяющие ему эффективно выполнять свои обязанности, и выражающаяся в его поведении на рабочем месте. Поэтому каждая компетенция может быть измерена через это наблюдаемое поведение (оцениваются характеристики поведения по заранее определенным критериям — что именно и как делает сотрудник).

Большинство специалистов сходится во мнении, что все компетенции руководителей предприятий можно разделить на три основные группы – корпоративные, профессиональные, управленческие. Часто в рамках этих групп компетенций выделяют две подгруппы: первая подгруппа — знания (теоретические аспекты), умения и навыки (практический опыт), вторая подгруппа — личностные характеристики сотрудников (психологические, поведенческие характеристики — свойства темперамента, особенности нервной системы, интеллектуальный уровень, черты характера, мотивация и т.п.).

Корпоративные компетенции определяются особенностями, стратегией и корпоративными ценностями конкретной гостиницы. Эти компетенции устанавливаются для всех категорий сотрудников. Профессиональные (иногда их называют технические) компетенции отражают знания сотрудников (например, иностранного языка (одного-двух) на определенном уровне), умения в использовании тех или иных технологий (технологии проведения ремонта оборудования в гостинице, приготовления блюд, проведения презентаций, продаж и т.п.), компьютерных программ (программы бронирования, бухгалтерские программы и т.п.), различные специальные навыки (навыки проведения жестких переговоров, навыки работы с возражениями и жалобами, и т.п.). Такие компетенции могут быть уникальными (определяются только для одного сотрудника), они отражают его узкую специализацию и про таких говорят, что это редкий специалист в определенной области. Это может быть, например, шеф-повар в ресторане гостиницы, хорошо знающий ту или иную редкую кухню, и т.д. Управленческие компетенции часто похожи, т.к. любой руководитель должен выполнять стандартные функции менеджмент – планирование, организация (организовывание), мотивирование (стимулирование персонала), координация и контроль.

В некоторых методиках, предлагается прописывать управленческие компетенции не только для менеджеров, но и для специалистов, т.е. тех, у которых нет подчиненных. Это могут быть компетенции в области самоменеджмента — управления собой и своими ресурсами, например, своим рабочим временем, навыки саморазвития и самоорганизации, целеполагания, планирования задач и т.п. Такой подход эффективен для определения перспектив развития сотрудника в рамках организации, планирования кадрового резерва.

Как разработать модель компетенций руководителей для конкретной гостиницы?

Существует несколько подходов. Первый самый простой, и мало затратный – скопировать систему у другой гостиницы. Но это не эффективно, т.к. скопировать можно в какой-то мере профессиональные и управленческие компетенции, а корпоративные все равно у каждой гостиницы будут свои, определяемые миссией, целями и корпоративными ценностями конкретной гостиницы.

Второй вариант – более усложненный и часто используемый – выбор компетенций из различных источников, справочников по компетенциям и доработка их под потребности конкретной гостиницы.

Самый дорогостоящий и длительный по продолжительности разработки модели — проведение исследования по созданию собственной модели компетенций в соответствии со спецификой конкретной гостиницы силами службы управления персоналом, внутренних специалистов, а также при необходимости, приглашенных консультантов.

Основные этапы разработки модели компетенций руководителей в гостинице:

Определение руководителя и участников проектной группы по разработке модели компетенций.
Формулировка целей и задач проектной группы, сроков выполнения отдельных этапов проекта и т.п.
Определение перечня групп компетенций (корпоративные, профессиональные, управленческие) для сотрудников гостиницы, занимающих руководящие должности.
Создание профиля каждой должности руководителя в конкретной гостинице. В общем виде под профилем должности понимается некий эталон знаний, навыков и умений, а также личностных качеств, необходимых для достижения успеха в данной должности и в данной гостинице. Т.е. профиль должности – это набор необходимых компетенций по данной должности. Этот этап очень важный поэтому рассмотрим его подробнее.
- Определяются критерии эффективности, т.е. методом «мозгового штурма» или другими аналогичными методами определяется, что и как должен уметь делать соответствующий руководитель для того, что бы эффективно выполнять возложенные на него обязательства. Т.е. строится некоторая идеальная модель, в которой и прописываются необходимые для этой должности знания, умения и навыки. Далее в этот перечень вносятся коррективы в зависимости от того, на сколько данный перечень соответствует положению не «сейчас», а «завтра», т.е. в соответствии со стратегией развития гостиницы.
- После того, как определен некий обширный перечень компетенций, они группируются по видам – корпоративные, профессиональные и управленческие. Рекомендуется включать в профиль от 3-5 до 7-10 компетенций по каждой группе компетенций.

Примеры компетенций менеджера в гостинице

Корпоративные компетенции

Профессиональные компетенции

Управленческие компетенции

Клиентоориентированность Профессиональное развитие Личная эффективность

Ориентация на результат

Ответственность

Уважение к гостям и коллегам

Позитивное мышление

Профессионализм Организация коммуникаций

Стрессоустойчивость

Умение отстаивать свою точку зрения

Умение вести переговоры

Навыки презентаций

Знание иностранного языка

Знание специальных компьютерных программ

Лидерство Организация деятельности Планирование

Распределение задач

Организация системы контроля деятельности подчиненных

Стимулирование подчиненных

Координация деятельности подчиненных

Обучение и развитие подчиненных

Самоорганизация

Очевидно, что для менеджеров разных уровней управленческие компетенции будут разными – для топ-менеджеров это обязательно будет стратегическое видение, а для линейных менеджеров (старшая горничная, старший администратор и т.п., у кого в подчинении находятся только исполнители) – организация текущей работы подчиненных.

Далее очень важно определиться с тем, какой смысл вкладывается в название каждой компетенции, т.е. дать их определение и четко прописать индикаторы поведения. Например, часто используется компетенция «клиентоориентированность», но одни понимают под этим ситуационный подход в ориентации на потенциальные потребности клиента, другие — выполнение реального запроса клиента в соответствии с его пожеланиями, третьи – неукоснительное соблюдение стандартов обслуживания и т.д. Кроме описания определения самой компетенции следует прописать определение ключевых понятий, используемых при ее описании, т.е. составить некий глоссарий терминов и понятий, используемых в модели компетенций сотрудников гостиницы. Все это делается для того, чтобы дать такое определение компетенции, которое не будет допускать ее неоднозначного понимания. Если такое сомнение все-таки возникает, значит компетенция прописана не правильно (не дано четкой характеристики (не указаны индикаторы) требуемого (желательного) поведения сотрудника). Следует также учитывать, что описание компетенции должно охватывать все ключевые задачи («функционал») должности.

4.4. Следующий подъэтап — проведение шкалирования – выбор количественной шкалы оценки наличия компетенций у сотрудников. Самая простая система оценки компетенций – уровни – требуемый, ниже требуемого, выше требуемого. Могут использоваться системы в баллах – например, пятибальная система: 1 балл – компетенция не выражена полностью (плохо выражена), 2 балла — выражена редко (не достаточно выражена), 3 балла — чаще не выражена (достаточно выражена), 4 балла — чаще выражена, чем нет (хорошо выражена), 5 баллов — сильно выражена (превосходно выражена). Пятибалльная система не очень удачна, т.к. не позволяет выявлять незначительную разницу в компетенциях, поэтому можно использовать десятибалльную систему шкалирования. При получении значения менее 5 баллов – сотрудника либо надо увольнять, либо переводить на другую должность (если такое значение по профессиональным компетенциям), либо серьезно поработать над его обучением и развитием как руководителя (если, например, по корпоративным и профессиональным компетенциям получены высокие оценки).

4.5. После того, как определено содержание (определение) компетенции и выбрана система шкалирования, определяется, что является критерием обладания данной компетенцией – доказательством наличия данной компетенции у сотрудника. Поэтому далее формулируются требования к доказательствам демонстрации компетенции руководителя. Например, доказательством наличия компетенции «распределение задач» является отсутствие нераспределенных задач, распределение задач в соответствии с уровнем компетенций подчиненных и их специализацией и т.п. Обычно это 2-3 небольших предложения (требования), определяющий наиболее высокий уровень владения компетенцией (это будет максимальная оценка — 5 или 10 баллов, в зависимости от выбранной шкалы оценки). Далее определяются доказательства демонстрации компетенции по убывающей – например, два требования выполняется, а третье, выполняется менее, чем в 50% случаев и тогда это будет 9 баллов, далее – одно требование выполняется всегда, второе – частично, а третье чаще вообще не выполняется и т.п. по нисходящей.

Определение значения весовых коэффициентов («весов») для каждой компетенции, входящей в профиль должности. Для каждой гостиницы разные компетенции имеют различную значимость для успеха сотрудника в конкретной должности, поэтому им присваиваются разные «веса». «Веса» компетенций выбираются таким образом, чтобы отражалась значимость данной компетенции для конкретной должности. Сумма значений всех весовых коэффициентов по всем компетенциям в профиле конкретной должности должна составлять единицу или 100% (в зависимости от того какая размерность у весового коэффициента – долевая (0,1; 0,15; 0, 2 и т.п.) или процентная (10%, 15%, 20% и т.п.).

Для разработки модели компетенций консультантам в области HR КРКРпеии часто используется метод прогностического интервью или интервью по поведенческим примерам, различные варианты метода «мозгового штурма», анкетирования и интервьюирования, метод «критических инцидентов», метод прямых атрибутов и другие аналогичные методы.

Запуск модели в работу – ознакомление сотрудников с моделью компетенций, заполнение профиля компетенций для каждого сотрудника, занимающего руководящую должность в гостинице. Для этого могут быть использованы различные методы оценки, например, метод 360 градусов, когда руководитель сам оценивает себя, его оценивают подчиненные, вышестоящий руководитель (если есть), руководители других отделов, находящиеся на том же уровне иерархии в системе управления.

Пример оценки уровня владения компетенциями руководителя службы питания гостиницы

Название компетенций	Весовой коэффициент	Нормативное значение	Фактическое значение	Отклонение фактического значения от нормативного
Корпоративные компетенции
Клиентоориентированность	0,14	10	9	1
Уважение к гостям и коллегам	0,15	10	10	0
Ориентация на результат	0,10	9	8	1
Профессиональные компетенции
Выполнение стандартов обслуживания	0,15	10	9	1
Знание иностранного языка	0,10	9	9	0
Стрессоустойчивость	0,09	9	6	3
Управленческие компетенции
Лидерство	0,09	8	5	3
Организация системы контроля	0,09	9	4	5
Распределение задач	0,09	9	6	3
ИТОГО по всем группам компетенций	1,00

Удобно для наглядности представлять результаты оценки по профилю должности графически – в виде таблицы, графика, рисунка, диаграммы (часто используется лепестковая диаграмма).

По данным вышеуказанной таблицы и представленного графика видно, что у данного руководителя есть незначительные отклонения (в основном не более одного балла) по корпоративным и профессиональным компетенциям (они имеют в данной модели наибольший «вес»), за исключением компетенции «стрессоустойчивость». Однако, по управленческим компетенциям отклонения существенные. При этом эти компетенции в данной модели имеют наименьшие значения весовых коэффициентов, что объясняется наличием в данной гостинице еще должности директора службы питания, который и осуществляет общее руководство всеми подразделениями службы питания (рестораны, бары, кафе, обслуживание в номерах, банкетное обслуживание и т.п.). Поэтому руководством гостиницы в отношении начальника службы питания (по сути заместителя директора службы питания) может быть принято решение о дополнительном обучении стрессоустойчивости и навыкам эффективного управления.

Совершенно очевидно, что идеальных сотрудников не бывает, ни у кого не будет 100% оценок 10 баллов, да это, по большому счету и не нужно (как правило, те, у кого преобладают высокие оценки — это очень сложные в управлении сотрудники, так называемые «звезды», не редко отличающиеся низкой лояльностью к организации). Важно, чтобы при оценке сотрудника по модели компетенций был достигнут некий баланс положительных и отрицательных моментов таким образом, чтобы положительных оценок было все-таки больше, особенно по тем компетенциям, которым присвоены наибольшие веса, как в вышеприведенном примере.

Определение «разрывов» в профилях компетенций (отклонение полученных оценок от нормативного значения и принятие решений по этим «разрывам». Решения, прежде всего, зависят от величины «разрывов» и значимости компетенций, поэтому их, как уже указывалось, в общем–то может быть всего три вида: уволить сотрудника, не соответствующего профилю должности; перевести его на другую должность, которой он соответствует, или заниматься его обучением и развитием.
Внесение корректив в модель компетенций гостиницы в связи с изменением каких-либо важных параметров в деятельности гостиницы – изменение системы корпоративных ценностей, целей развития, введения новых должностей и т.п.
Оценка эффективности применения модели компетенций в гостинице. Из вышеописанного очевидно, что разработка собственной, уникальной модели компетенций достаточно дорога. Поэтому, как всякая дополнительная подсистема в сложившейся в гостинице системе управления, она должна быть эффективна, т.е. эффект от ее применения должен быть выше, чем затраты на ее разработку. Сложность оценки эффекта разработки и применения модели компетенций состоит в том, что он может проявляться в том, что не всегда возможно точно измерить, например, в повышении удовлетворенности сотрудников работой на предприятии со справедливой системой оценки, и, как следствие, в повышении лояльности персонала. Но все равно работу по оценке эффективности следует проводить, а в подобных ситуациях использовать экспертные методы оценки, опросы сотрудников, анкетирование и т.п.

Требования, предъявляемые к эффективной модели компетенций

Модель должна быть уникальной, т.е. быть разработана для конкретной гостиницы и соответствовать ее целям и стратегии развития (именно поэтому третьим этапом работы над моделью компетенций части бывает не определение перечня групп компетенций, а уточнение целей, стратегии развития и корпоративных ценностей гостиницы, в соответствии с которыми затем и будут определяться компетенции и присваиваться им «веса»).
Модель должна иметь стратегическую направленность, т.е. компетенции должны быть сформулированы с учетом перспектив развития гостиницы.
Она должна быть достаточно простой. Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. Модель должна быть ясной и легкой для понимания.
Содержание компетенций не должно пересекаться, поэтому схожие компетенции лучше или объединять или более четко их конкретизировать (например, ведение переговоров, коммуникации с поставщиками, проведение презентаций и т.п.).
Модель должна быть справедливой по отношению ко всем, кто вовлечен в ее использование.
Она не должна быть субъективной. Компетенции в модели должны быть прописаны в форме конкретных индикаторов поведения (примеров демонстрации эффективного поведения), которые можно легко оценить доступными методами. Если компетенции не прописаны с использованием терминов, характеризующих их рабочее поведение, то их не возможно пронаблюдать, а потому объективно оценить и следовательно не возможно выявить «разрывы» и построить систему обучения сотрудника.

Что дает гостинице использование модели компетенций?

Формируется четкая система критериев для подбора и оценки, формирования программ обучения и развития персонала гостиницы с учетом ее специфических особенностей и стратегии развития.
Создается объективная основа для планирования карьеры сотрудников, их ротации, выдвижения в кадровый резерв.
Формируются стандарты качества эффективности выполнения работы сотрудниками соответствующих должностей.
Повышается заинтересованность и мотивация сотрудников в повышении своих компетенций, а, следовательно, обеспечивается повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности гостиницы в целом.
Формируется определенная корпоративная культура в организации, обеспечивается лояльность персонала гостинице.

Таким образом, разработка модели компетенций руководителей – это перспективный и полезный для гостиниц инструмент, причем не только в отношении руководства, но и всех сотрудников предприятия. Однако, это достаточно длительный, кропотливый процесс, требующий к тому же дополнительного финансирования для оплаты услуг привлеченных специалистов либо обучения своих сотрудников службы персонала.

Кроме того, внедрение модели компетенций – это существенное изменение в организации деятельности сотрудников, а потому оно неизбежно будет вызывать сопротивление коллектива (особенно в случае отсутствия мер по предупреждению сопротивлений за счет проведения разъяснительных мероприятий и поэтапного ввода изменений). Все это может свести «на нет» вышеперечисленные достоинства данной модели. Поэтому следует серьезно взвесить все «за» и «против» при принятии решения об использовании модели компетенций в деятельности конкретной гостиницы.