Менеджмент, консалтинг и предпринимательство

В органах государственного и муниципального управления руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА

Факультет международного менеджмента и туризма

Утверждаю

Проректор по учебной работе

О.В.Петко

«___»_____________2008г.

МЕТОДИЧЕСКАЯ РАЗРАБОТКА

для проведения лекции № 5

по дисциплине

«УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ»

Для студентов специальности: 080507 «Менеджмент организации»

Одобрена на заседании

Методического совета института

Протокол №__

«___»____________2008 г.

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2008 г.

Тема 5: «Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска».

I . УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ:

1. формирование и развитие у обучаемых принципиально новых взглядов на процесс разработки и реализации управленческих решений;
2. обеспечение усвоения студентами критерий, условий, технологий принятия и реализации решений, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования управленческих решений.

II . ВРЕМЯ: 4 часа.

III . Место проведения: аудитория по расписанию.

IV . Учебные группы (курс):___________________

V . Литература

1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. – М.: Дело, 2003.

1. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. — М.: Русская Деловая Литература, 2003.
2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. М.:ЮНИТИ-ДАНА.2004.

Дополнительная:

1. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2004.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2004.
3. Герман А. и др. Руководить сообразно ситуации. — М.: Интерэксперт, 2003.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ, Банки и биржи, 2004.
5. Глухов В.В. Управление финансами. — СПб.: Изд-во СПб ГТУ, 2003.
6. Грабовый П.Г., Петрова С.П. и др. Риски в современном бизнесе. — М.: Алане, 2004.
7. Дабагян А. В., Кононенко И. В. Моделирование процессов развития и реконструкции гибких производственных систем. Харьков: Высшая школа при ХГУ, 2004.
8. Доротенко В.Ю. и др. Социальная психология и этика делового общения / Под ред. Лавриненко В.Н. - М.: ЮНИТИ, 2003.

VI . УЧЕБНЫЕ ВОПРОСЫ И РАСЧЕТ ВРЕМЕНИ:

пп	Учебные вопросы	Время
	Вводная часть
	1. Понятие неопределенности и риска
	2. Классификация рисков при разработке управленческих решений
	4. Методы оценки уровня риска
	5. Методы управления риском
	Заключительная часть

Тема 5: «Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях неопределенности и риска».

1. Понятие неопределенности и риска

В органах государственного и муниципального управления руководителям часто приходится разрабатывать и принимать управленческие решения в условиях неполной и ненадежной информации, а результаты реализации управленческих решений не всегда совпадают с запланированными показателями. Эти условия классифицируют как обстоятельства неопределенности и риска .

Управленческое решение принимается в условиях неопределенности, когда у руководителя отсутствует возможность оценить вероятность будущих результатов. Такое случается, когда требующие учета параметры настолько новы и неструктурированны, что вероятность определенного последствия не удается предсказать с достаточной степенью достоверности.

Управленческие решения принимаются в условиях риска, когда не определены результаты их реализации, но вероятность наступления каждого из них известна. Неопределенность результата в данном случае связана с возможностью возникновения неблагоприятных ситуаций и последствий для достижения намеченных целей.

Управленческое решение принимается в условиях определенности, если руководитель точно знает результат реализации каждой альтернативы. Следует отметить, что управленческое решение принимается в условиях определенности достаточно редко.

Неопределенность при принятии решений проявляется в параметрах используемой информации на всех стадиях ее обработки. Неопределенность трудно измерить, и чаще ее оценивают с точки зрения качества (высокий или низкий уровень). Также ее оценивают в процентах (неопределенность информации на уровне 30%).

Неопределенность связывают с разработкой управленческого решения, а риск — с результатами реализации (рис. 5.1).

Рис. 5.1. Неопределенности и риски при принятии решения

Неопределенности являются основной причиной появления рисков. Уменьшение их объема является основной задачей руководителя . Бывают ситуации, когда риск становится причиной неопределенности. Это возможно в том случае, если несколько решений следуют друг за другом и риски предшествующих становятся неопределенностями для последующих (рис. 5.2).

Неопределенность рассматривают как явление и как процесс. Если мы рассматриваем ее как явление, то имеем дело с набором нечетких ситуаций, неполной и взаимоисключающей информацией. К явлениям относятся и непредвиденные события, возникающие помимо воли руководителя и способные изменить ход запланированных мероприятий: например, резкая смена погоды привела к изменению программы празднования дня города.

Как процесс неопределенность — это деятельность некомпетентного управленца, который принимает неверные решения. Например, при оценке инвестиционной привлекательности муниципального займа были допущены ошибки, и в результате бюджет города не дополучил 800 тыс. руб. На практике необходимо рассматривать неопределенность как единое целое, так как явление создается процессом, а процесс формирует явление.

Неопределенности бывают объективные и субъективные .

Объективные не зависят от ЛПР, а их источник находится вне системы, в которой принимается решение.

Субъективные являются следствием профессиональных ошибок, недоработок, несогласованности действий, их источник при этом находится внутри системы, в которой принимается решение.

Рис. 5.2. Риски как источник неопределенности

Выделяют четыре уровня неопределенности:

♦ низкий не влияет на основные этапы процесса разработки и реализации управленческого решения;

♦ средний , который требует пересмотра некоторых этапов разработки и реализации решения;

♦ высокий подразумевает разработку новых процедур;

♦ сверхвысокий, который не позволяет оценить и адекватно интерпретировать данные о складывающейся ситуации.

Неопределенность в процессе разработки управленческого решения может быть вызвана следующими причинами :

♦ отсутствием достоверной информации;

♦ сложностью при обработке информации;

♦ монополизацией необходимых данных внешними органами управления.

Уровень неопределенности в значительной мере зависит от характеристик информации. Поэтому руководителям необходимо использовать документальную информацию: справочники, сертификаты, свидетельства.

Задача ЛПР заключается в поиске необходимой информации, оценке ее характеристик, выделении важной части, позволяющей анализировать текущее состояние системы, в которой разрабатывается решение.

Для поиска и обработки информации используются соответствующие технологии, требуется высокопрофессиональный персонал и финансовые и временные затраты. Информация оценивается по достоверности, объему, ценности и насыщенности.

Степень достоверности информации определяется как соотношение реальных сведений и общего объема информации, выраженное в процентах. Информация достоверна, если она не искажает истинного положения дел. Достоверность имеет три уровня: абсолютный (100%), доверительный (более 80%) и негативный (менее 70%) .

Объем информации характеризует ее полноту в системе управления, достаточную для понимания и принятия обоснованного решения. Уровни объема информации: избыточность, субминимальный уровень и недостаточность.

Ценность информации — это степень снижения уровня неопределенности, которая проявляется в снижении финансовых и временных затрат на принятие правильного решения. Выделяют четыре уровня ценности:

Нулевой,

Средний (сокращение уровня затрат или повышение прибыли более чем на 10%),

Высокий (сокращение уровня затрат более чем в 2 раза),

Сверхвысокий (сокращение уровня затрат более чем в 10 раз).

Насыщенность определяется как соотношение профессиональной и фоновой информации.

Уровни насыщенности :

Высокий (80-100%),

Нормативный (50-80%),

Низкий (менее 50%).

Таблица 5.1Требования к характеристикам информации

Если учитывать влияние профессионализма персонала , то неопределенности в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают но следующим причинам (рис. 5.3) :

♦ ограниченность ресурсов;

♦ непреодолимые обстоятельства;

♦ субъективизм при делегировании решения большому числу исполнителей;

♦ низкая профессиональная подготовка;

♦ несоответствие решения ожиданию объекта управления.

Рис. 5.3. Причины, обусловливающие неопределенность при разработке и принятии управленческих решений

Факторы риска и неопределенности

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решений), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность может возникнуть объективно - не зависимо от ЛПР (специалиста), и субъективно - из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания, недостатка времени. Можно выделить несколько уровней неопределенности:

- строгая детерминированность - состояние системы на всех этапах принятия и реализации решения определено;

- квазидетерминированность - в процессе разработки решения будущее состояние системы определено, но в процессе разработки и реализации решения участвуют люди;

- стохастическая неопределенность классического типа - распределение вероятностей состояния системы известно заранее, выборка достаточна для применения правил математической статистики;

Стохастическая неопределенность с недостаточной выборкой - распределение вероятностей известно, но выборка слишком мала;

Стохастическая неопределенность с неизвестным распределением вероятностей - при достаточной выборке применима математическая теория игр (исходы массовых игровых ситуаций). Если выборка мала, понятие вероятности неприменимо, используются интуитивные методы;

Нестохастическая (алеаторная, фортунатная) неопределенность - чисто случайные редкие события и процессы.

Для учета факторов неопределенности при оценке эффективности решения используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения и не формализуемая. При этом могут применяться некоторые методы (в порядке повышения точности).

Корректировка параметров решения и экономических нормативов позволяет снижать неопределенность и риск путем замены проектных значений характеристик на ожидаемые. В этих целях:

Сроки выполнения работ увеличиваются на среднюю величину возможных издержек;

Учитывается среднее увеличение стоимости реализации решения обусловленное возможными ошибками разработчика, пересмотром решения в процессе реализации и непредвиденными расходами;

Учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы и иные санкции за нарушение договорных обязательств;

В случае, если решением не предусмотрено страхование от определенного вида риска, в состав затрат включаются ожидаемые потери;

Увеличивается норма дисконта и внутренняя норма доходности. Метод формализованного описания неопределенности является наиболее точным, но и наиболее сложным с технической точки зрения. Он включает несколько основных этапов:

Описание всего множества возможных условий реализации решения (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и других параметров решения) и отвечающих этим условиям затрат, результатов и показателей эффективности;

Преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;

Определение показателей эффективности решения в целом с учетом неопределенности условий его реализации - показателей ожидаемой эффективности.

Возможность возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуются понятием риска. В экономике используются две точки зрения на сущность риска:

Риск как возможность потерь в форме фактических убытков или упущенной выгоды:

Риск как степень нестабильности, непредсказуемости исходов.

В первом случае риск можно оценить вычислением значения ожидаемых потерь, а во втором - в качестве меры риска использовать дисперсию исходов.

Понимание сущности риска связано с определением функций, выполняемых при осуществлении хозяйственной деятельности в условиях неопределенности.

Регулирующая функция может выступать в двух формах -конструктивной и деструктивной.

Конструктивность риска проявляется в том, что при осуществлении экономических задач он исполняет роль своеобразного катализатора, так как стимулирует активность, устремленность в будущее, поиск новаторских решений.

Деструктивность риска состоит в том, что принятие и реализация решений с необоснованно высоким риском являются авантюризмом. В этом случае риск выступает в качестве дестабилизирующего фактора, мешающего реализации намеченных целей.

Защитная функция риска имеет также два аспекта: исторический и социально-правовой.

Исторический аспект - люди постоянно ищут средства и формы защиты от нежелательных последствий своей или чужой деятельности, в современных условиях такая предусмотрительность проявляется в форме выработки мер управления риском.

Социально-правовой аспект защитной функции состоит в признании права новатора на риск: инициативным, предприимчивым людям нужны защита и гарантии, исключающие в случае неудачи наказание работника, пошедшего на риск.

Риски могут быть вызваны следующими причинами:

Отсутствием полной информации;

Случайностью;

Противодействием.

По мере увеличения уязвимости деятельности организации от рисков многие компании признают, что поиск решений проблем риска может быть поставлен на профессиональную основу, т.е. риск может быть профессионально управляем. Это обстоятельство заставляет по-особому взглянуть на роль и место менеджеров и кардинальным образом изменить их функции. Рисковое управления включает анализ рисков и собственно управление ими.

Анализ рисков может быть качественным и количественным.

Качественный анализ занимается выявлением факторов, областей и видов рисков.

Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска деятельности в целом. Можно выделить некоторые типовые методы анализа рисков .

Метод аналогий заключается в использовании информации о других (ранее выполненных) проектах, о деятельности конкурентов и т.п. Однако, если деятельность предприятия является уникальной, такой информации может и не быть.

Для оценки устойчивости планов к различным рискам проводится анализ чувствительности . В ходе анализа можно «ощупью» найти предельные значения факторов риска, при которых результаты еще остаются приемлемыми. Анализ чувствительности помогает определить факторы, наиболее сильно влияющие на результаты деятельности предприятия (особое внимание) и варианты достижения поставленных целей, наиболее устойчивые к рискам.

Анализ сценариев предполагает составление полного перечня всех возможных вариантов событий и оценку вероятности осуществления каждого из них. Для разработки сценариев выполняется следующая последовательность действий:

Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов;

Установление ключевых факторов ближней среды организации;

Определение ключевых факторов дальней внешней среды;

Ранжирование факторов по важности и степени определенности и определение основных факторов, по которым будут различаться сценарии, и общих факторов;

Выявление логики каждого сценария;

Очистка сценария - возврат к перечню ключевых факторов с учетом основных факторов и динамики показателей;

Выводы - оценка устойчивости решений для различных сценариев и оценка рисков для стратегий;

Определение индикаторов для формирования контроля исполнения решений.

Достоинство метода - возможность учета корреляции между разными рисками и оценки одновременного влияния нескольких факторов риска на результаты деятельности.

Метод Монте-Карло - метод статистических испытаний. В основе - анализ большого количества сценариев и результатов их реализации. Для оценки вероятностных характеристик результатов по каждому сценарию используются, как правило, имитационные модели, отражающие зависимости результатов деятельности от исходных условий.

Экспертные методы предполагают использование мнений специалистов (экспертов) для оценки вероятностей проявления рисков, а также значимости каждого риска для результатов проекта. Основные принципы экспертных методов будут рассмотрены ниже.

Управление рисками включает совокупность методов и инструментов минимизации риска:

Определение наиболее важных последствий критической ситуации;

Разработку схемы поведения экономического субъекта в различных вариантах развития критической ситуации для снижения убытков от непредвиденных факторов;

Подготовку условий преодоления отрицательных последствий исполнения конкретных решений.

Управлять риском означает воздействовать не только на результат с целью снизить отрицательные последствия рисковых ситуаций, но и активно влиять на каждую функцию управления.

Основными стратегиями управления рисками являются:

Уклонение от деятельности, содержащей большой риск; получение дополнительной информации;

Создание страхового фонда (страхование ответственности за риск с гарантией полной компенсации за счет средств организации);

Распределение риска среди непосредственных участников деятельности;

Создание специальных рисковых (венчурных) подразделений или фирм с ограниченной ответственностью;

Продажа и передача ответственности за риск другому лицу (страхование и т.п.);

Проведение предупредительных мероприятий (запасы, портфели активов, системы взаимозаменяемости и др.).

Можно выделить основные направления исследований в области проблемы риска и управления рисками:

1. Измерение риска, способы его количественного определения. Под измерением риска понимают определение степени опасности (нежелательности) той или иной технологии деятельности для индивидуума или группы, различают риск индивидуальный и коллективный. В измерениях существуют основные направления:

Инженерный подход (в промышленных технологиях);

Модельный подход (моделирование процессов, приводящих к нежелательным исходам);

Экспертный подход - восприятие риска (выделение практически применяемых критериев оценки допустимого уровня риска).

2. Повышение безопасности крупномасштабных технологических систем. Рассматриваются вопросы:

Определения допустимого уровня риска (установление стандартов);

Выбора места расположения (приложения) новых систем;

Проблемы взаимодействия «человек - машина»;

Разработки безопасных (безрисковых) технологий;

Определения экономически оправданных затрат на безопасность.

3. Аварии (реализованные нежелательные ситуации) и их анализ. Рассматриваются:

Причины возникновения и процесс развития аварий (нежелательных ситуаций);

Организационно - управленческие вопросы подготовки в возможным проблемам;

Управление в кризисной (чрезвычайной) обстановке;

Анализ последствий ситуаций.

Результаты, полученные при исследовании различных проблем анализа риска, дают в настоящее время ЛПР конструктивные средства управления рисками. Основу таких средств составляют системы поддержки принятия решений (СППР). Они объединяют возможности информационных систем и теории принятия решений, позволяют руководителю на основе диалога с компьютером получать необходимую информацию, сравнивать различные варианты решений (альтернативы), оценивать их последствия, учитывать практические (экспертные) рекомендации по выбору оптимального (рационального) решения. СППР содержат в общем случае: базу данных, базу моделей, совокупность методик принятия решений, базу знаний и средства диалога с пользователем.

Чтобы уменьшить негативные последствия делегирования решения большому количеству исполнителей, используют нормы управляемости, разработанные применительно к функциям управления. Рекомендации по количеству разрабатываемых и реализуемых решений, которые может координировать, контролировать вышестоящий руководитель, приведены в табл. 5.2 .

Таблица 5.2Ограничения на количество решений, приходящихся на одного руководителя

Простые решения подготавливаются по известным алгоритмам и исполняются но отработанным схемам, в которых отсутствуют неопределенность или ее уровень настолько низок, что не оказывает существенного влияния на результат.

Решения средней сложности предполагают альтернативные варианты разработки и многообразие путей их реализации. Основанием для выбора такого решения является сокращение влияния неопределенности.

Трудные решения не имеют аналогов, а влияние неопределенности на процесс разработки и реализации решения учесть практически невозможно.

Если за каждым решением стоит конкретный человек, то информацию, представленную в табл. 5.2, можно рассматривать как рекомендацию при расчете норм управляемости: сколькими подчиненными может эффективно управлять один руководитель. Следует помнить, что низкий профессиональный уровень управленцев способствует переходу от детерминированных ситуаций и процессов к неопределенным.

Таблица 5.3 Основные виды ошибок, возникающих в процессе разработки и реализации решений

Уровни неопределенности при оценке эффективности управленческих решений. Рассмотрение уровней неопределенности позволяет аналитически представить их использование в зависимости от характера управленческой деятельности руководителя .

На рис. 5.4 приведена матрица эффективности управленческих решений в форме взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

К эффективным решениям относят обоснованные, проработанные, выполнимые, понятные исполнителю. К неэффективным — необоснованные, недоработанные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

В рамках стабильной управленческой деятельности выполняются типовые, повторяющиеся процедуры в условиях слабых возмущающих воздействий внешней и внутренней среды.

Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится корректировать ключевые процессы системы управления.

Для инновационной управленческой деятельности характерен постоянный поиск и реализация новых процессов и технологий для достижения намеченных целей.

Сочетание низкого уровня неопределенности со стабильным и корректирующим характером деятельности (области A 1 и Б1) позволяет руководителю принимать обоснованные решения с минимальным риском реализации. При инновационном характере деятельности и низком уровне неопределенности (область В1) детерминированная информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.

Сочетание среднего уровня неопределенности с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности дает области эффективных решений (Б2 и В2).

Высокий уровень неопределенности в сочетании со стабильным характером управленческой деятельности приводит к неэффективным решениям (область А3), но хорошо подходит для инновационного характера управленческой деятельности (область В3).

Рис. 5.4. Матрица эффективности управленческих решений

Сверхвысокий уровень неопределенности приводит к неэффективным решениям, так как слабоструктурированная, трудно воспринимаемая и ненадежная информация затрудняет принятие эффективных решений.

2. Классификация рисков при разработке управленческих решений

Ни один руководитель не может устранить риск полностью. Однако, используя методы выявления сферы повышенного риска, его количественного измерения и оценки допустимого уровня, проведения регулярного контроля, он может овладеть ситуацией и в определенной мере управлять риском. Управление риском заключается в балансировании уровня риска и потенциальной выгоды. Руководитель соотносит положительные и отрицательные стороны потенциальных решений и оценивает их вероятные результаты, определяя, насколько приемлем и оправдан риск в сравнении с возможной выгодой.

Способность управлять риском — это способность точно спрогнозировать появление рискового события и провести надлежащие мероприятия с целью снижения вероятности его наступления.

Знание специфики и характера прогнозируемого риска и, в частности, классификация риска позволяют эффективно им управлять.

Рис. 5.5. Классификация рисков, возникающих в процессе разработки и принятия управленческих решений

В зависимости от вероятного экономического результата решения риски подразделяют на чистые и спекулятивные .

Чистые риски предполагают получение отрицательного или нулевого результата. К ним относятся природные, экологические, политические, транспортные, коммерческие риски (производственные и торговые).

Спекулятивные риски предполагают получение как отрицательного, так и положительного результата. К ним относится часть коммерческих рисков (финансовые риски).

В зависимости от причины возникновения риски подразделяются на природные, экологические, политические, транспортные и коммерческие .

Природным риском называют риск потерь в результате воздействий стихии, например ущерб в результате землетрясения, наводнения, бури.

Экологический риск — вероятность потерь в результате ухудшения экологической обстановки.

Политический риск — риск потерь, связанных с изменением политического строя или соотношения баланса политических сил в обществе. Этот вид риска связан с социально-политической обстановкой в государстве и не зависит от хозяйствующего субъекта. К таким рискам относят вероятность потерь по причине революции, массовых беспорядков, отказа нового правительства от обязательств предшествующего, риск законодательных изменений.

Транспортный риск — вероятность потерь при перевозке грузов.

Коммерческие риски — вероятность потерь в результате коммерческой деятельности хозяйствующих субъектов. В соответствии с основными видами коммерческой деятельности эта группа рисков подразделяется на производственные, торговые и финансовые .

Производственный риск — риск ущерба, связанного с остановкой производственных процессов, нарушением технологии выполнения операций, некачественными ресурсами.

Торговый риск — риск неполучения доходов вследствие нарушения одной из сторон своих обязательств но договору.

Финансовый риск — вероятность ущерба в результате финансовых операций (кредитование, финансовые инвестиции). Финансовый риск имеет математически выраженную вероятность наступления ущерба, которая основывается па статистических данных, поэтому может быть определена достаточно точно. Финансовые риски подразделяются на риски, связанные с покупательной способностью денег (инфляционный и валютный риски), и риски, связанные с вложением капитала.

Инфляционный риск — вероятность того, что доходы в результате высокой инфляции обесцениваются быстрее, чем растут.

Валютный риск связан с потерями, причиной которых является изменение курса иностранной валюты.

Инвестиционный риск — это отклонение фактического дохода от ожидаемого. Инвестиции называют нерискованными, если доход по ним гарантирован . Инвестиционные риски включают несистемный, системный, селективный риск, риск ликвидности, кредитный, региональный, отраслевой риск, риск предприятия, инновационный риск.

Составляющие и источники рисков. В процессе управленческой деятельности рискуют всегда конкретные люди. Одних побуждают рисковать их амбиции, склонность к лидерству, честолюбие и авантюризм. Другие рискуют из-за профессиональной деятельности, социального и общественного статуса. Ответы на вопросы об источниках и составляющих риска являются важным фактором при принятии корректных решений о расстановке кадров, их полномочиях и возможных рискованных последствиях. На рис. 5.6 представлены составляющие риска.

В зависимости от того, какие факторы определяют риск в проблемной ситуации, различают две его основные составляющие: индивидуальную (рис. 5.7) и ситуационную (рис. 5.8).

Индивидуальный риск зависит от субъекта, принимающего и реализующего решения. Любой человек как часть общества, организации действует в соответствии со своей профессией и занимаемой должностью, отдает распоряжения и исполняет порученные решения.

К ситуационной составляющей риска относят все, что непосредственно не зависит от индивидуальных особенностей ЛПР. На каждом этапе процесса разработки и принятия решения управленец сталкивается с различными трудностями: нехваткой времени, ресурсов, информации. Интересы и действия других лиц, вовлеченных в процесс принятия и реализации решений, существенно влияют на качество, а иногда приводят к срыву реализации решения.

Рис. 5.7. Источники индивидуального риска

Для снижения уровня риска руководителю следует конкретно формулировать задание для исполнителей, сообщать им критерии достижения цели, предоставлять необходимую свободу принятия локальных решений. Необходимо постоянно координировать работу исполнителей и стимулировать их выполнять ее более эффективно и качественно.

3. Методы уменьшения неопределенности и риска при разработке управленческого решения

При разработке и принятии управленческого решения руководитель работает с тремя видами параметров: полностью управляемыми (детерминированными), частично управляемыми (вероятностными) и неуправляемыми (стохастическими) (рис. 5.9).

Полностью управляемые параметры позволяют руководителю принимать обоснованные решения. Для них характерно наличие четко сформулированной цели и набора составляющих ее задач, реальных единиц измерения, математического или логического аппарата формирования решения.

К неуправляемым параметрам относят недоработанные или не до конца попятные параметры. Их влияние вносит коррективы в решение и результаты его выполнения и, как следствие, увеличивает уровень неопределенности, вынуждая руководителя рисковать при выборе и реализации решения.

Частично управляемые параметры представляют собой промежуточные состояния — от полностью управляемых до неуправляемых.

Рис. 5.9. Воздействие параметров на решение

Синонимами этих параметров являются соответственно хорошо структурированные, неструктурированные и слабоструктурированные параметры.

Чтобы повысить вероятность получения необходимого результата, помимо обычных методов разработки решения применяют специальные, сущность которых заключается в том, чтобы для каждого неуправляемого параметра или их группы найти специалистов, владеющих методами их частичной или полной обработки, и стимулировать их деятельность. В этом случае часть неуправляемых параметров становится полностью или частично управляемыми, а частично управляемые переходят в состояние полностью управляемых (рис. 5.10).

В настоящее время существует множество организационных методов разработки УР в условиях неопределенности. К ним относятся мозговой штурм, метод вопросов и ответов, метод синектики.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) - это метод системного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процесса, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Метод ФСА — это метод системного изучения функций объектов правления, сконцентрированный на достижении необходимых свойств и состояний объектов управления и оптимальных затрат на реализацию решения .

Рис. 5.10. Преобразование неуправляемых параметров в частично и полностью управляемые.

Функционально - стоимостной анализ представляет собой метод поиска путей повышения полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат за его жизненный цикл. В настоящее время он широко применяется в промышленно развитых странах. Этот метод достаточно глубоко разработан и описан в литературе. Рассмотрим основные характеристики и особенности ФСА.

Основные задачи ФСА:

Достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл;

Нахождение принципиально новых технологических решений;

Снижение расхода различных видов ресурсов по стадиям жизненного цикла объекта за счет ликвидации или сокращения вспомогательных и денежных функций объекта.

Основные принципы проведения ФСА:

Функциональный подход, т.е. рассмотрение объекта исследования с позиций тех функций, для выполнения которых он создается;

Стоимостная оценка включающая непрерывную (на всех стадиях жизненного цикла) технических решений;

Системный подход к объекту ФСА;

Комплексный подход;

Динамический подход;

Полное использование информационных технологий, эвристических методов и др.

Основные особенности проведения ФСА:

Объектом анализа может быть любая система, для которой можно количественно выразить полезный эффект и ее функционирование по назначению;

Глобальный критерий ФСА - максимум полезного эффекта объекта на единицу совокупных затрат ресурсов за его жизненный цикл;

Одновременно и с равной степенью детализации анализируется оптимальность элементов полезного эффекта и совокупных затрат по объекту;

При проведении ФСА прежде всего устанавливается целесообразность функций, которые должен выполнить исследуемый объект в конкретных условиях, либо целесообразность, достаточность и избыточность функций существующего объекта. Не функции создаются или уточняются для объекта, а наоборот, выбирается или исследуется объект для выполнения необходимых функций с минимальными затратами за его конкретный цикл.

Организация работ по ФСА представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание условий для выполнения работ и непосредственное проведение анализа конкретных объектов и включает:

Подготовку к внедрению метода, пропаганду его возможностей для повышения эффективности производства;

Обучение менеджеров и специалистов основам метода;

Подготовку специалистов для работы в координационной группе по внедрению ФСА;

Обеспечение работ по ФСА нормативно-методическими документами;

Формирование и функционирование рабочих органов ФСА, интегрированных со службами фирмы;

Создание экономических условий для проведения работ по ФСА и внедрения рекомендаций ФСА на основе их планирования, финансирования и стимулирования.

Для организации и координации работ по ФСА в организации создается координационный совет по проведению работ по ФСА в составе главных специалистов. Возглавляет координационный совет высший руководитель фирмы (его заместитель).

Основные этапы проведения ФСА.

1. Подготовительный этап .

♦ Подготовительный : выбор объекта управления (ОУ); организация исследовательской группы и подготовка к проведению анализа; составление графика проведения ФСА.

На этом этапе выполняются следующие работы:

Выбор объекта анализа;

Подбор членов исследовательской рабочей группы;

Определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядок взаимодействия с соответствующими службами.

Работа на этапе считается законченной после издания приказа (распоряжение) по организации о проведении ФСА. В нем должны соединяться: объект, цели, сроки проведения анализа, состав группы, источники финансирования и экономического стимулирования работ, перечень и порядок представления информации службами организации.

1. Информационный этап.

♦ Информационный : построение модели использования и работы ОУ; оценка реальных условий функционирования; изучение рациональных предложений; построение функционально-стоимостной модели ОУ; определение приоритетов решаемых задач.

Информационное обеспечение ФСА предусматривает:

Подготовку, сбор, специализацию информации об объекте ФСА и его аналогах;

Изучение конструкции объекта и его аналогов;

Изучение условий его эксплуатации;

Изучение технологии создания объекта;

Построение структурно-элементной модели - «схемы» изделия;

Анализ стоимостной информации, определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на его ремонт и обслуживание за весь жизненный цикл изделия; по несуществующим объектам - анализ потребностей потребителей и своих возможностей;

Дополнение структурно-элементной модели - «схемы» объекта и его составных частей стоимостной информацией;

Выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте;

Анализ патентной информации.

На основе совмещения структурной модели и данных производственных затрат строится структурно-стоимостная модель по принципу многоуровневой модели, в которой объекту присваивается "уровень 0", его элементам - уровень 1 и т.п. Кроме того, в модели должны быть отражены элементы вспомогательного значения и другие виды работ, обеспечивающие работоспособность изделия или его составных частей.

3. Аналитический этап.

♦ Аналитический: формулирование перечня функций ОУ и их классификация; определение активизирующих, тормозящих, потенциальных и нейтральных функций; анализ функций, исключение лишних и добавление новых; построение скорректированной модели ОУ; экспертная оценка нового перечня функций ОУ.

На аналитическом этапе:

Формируются все возможные функции объекта и его элемента;

Классифицируются функции;

Строится функциональная модель объекта;

Оцениваются значимости функций (экспертными и др. методами);

Определяются материальные носители соответствующих функций;

Оцениваются связанные с осуществлением функций затраты в связке с соответствующими материальными носителями;

Строятся функционально-стоимостная диаграмма и модель объекта;

Определяются противоречия между значимостью функций и их стоимостной оценкой;

Формулируются задачи совершенствования объекта для последующих этапов ФСА.

Целью формулирования всех возможных функций объекта и его составных частей является поиск излишних функций, в которых заложен излишний ресурс.

Идентификация и определение функций сопровождается уяснением состава всех функций, выделением отдельных функций, их классификация по следующим признакам:

Область проявления;

Роль в удовлетворении потребностей;

Роль в обеспечении работоспособности объекта;

Степень полезности.

При формулировании функций необходимо придерживаться ряда правил (требований): точность, абстрактность, лаконизм, количественная характеристика, полнота выявления функций.

Функции группируются по видам с выделением среди них главной (Г) и второстепенной (Вт), основных (О) и вспомогательных (В).

Последовательность переходов из исходного состояния в конечные образует логические цепочки основных функций одного уровня (ответ на вопрос: каким образом осуществляется главная функция?).

В целях упорядочения сформированных функций строят функциональную модель (схему). Она строится по нескольким уровням. На первом уровне - внешнеобъектные функции - главные и второстепенные, выполняемые объектом в целом; на всех последующих - внутриобъектные функции (основные, вспомогательные).

Путем совмещения функциональной и структурной моделей строится функционально-структурная модель. Формы: матричная, графическая . Для всех функций и их носителей определяются объемы затрат.

С целью выявления несоответствия затрат на выполнение функций и их значимости строится функционально-стоимостная диаграмма, представляющая графическое распределение функций по значимости и по затратам на функции.

4. Творческий этап.

♦ Творческий : поиск приемов и методов разработки управленческих решений по ОУ; поиск альтернативных решений; отбор наиболее приемлемых вариантов.

На этом этапе осуществляется:

Выработка предложений по совершенствованию объекта;

Анализ и предварительный отбор предложений для реализации;

Систематизация предложений по функциям;

Формирование вариантов выполнения функций.

Целью творческого этапа является нахождение как можно большего количества вариантов технических решений, обеспечивающих ликвидацию бесполезных и вредных функций, совмещение и изменение функций, совершенствование реализации полезных функций объекта.

Методы разработки вариантов новых решений:

Метод мозгового штурма;

Метод поэлементной обработки решений;

Метод творческих совещаний;

Метод контрольных опросов;

Метод морфологического анализа и др.

5. Исследовательский этап.

♦ Исследовательский : сравнительная оценка наиболее привлекательных вариантов решения; внешняя экспертиза принятых вариантов; создание или модели ОУ.

Основная задача этапа - определение возможности реализации предложенных решений. Отбор наиболее рациональных вариантов решений следует проводить с позиций реализации исследуемых функций и обеспечение выполнения требований к объектам.

Основные методы:

Экспертиза решений;

Макетирование;

Проведение испытаний;

Технико-экономическое обоснование решений.

Основная задача - определение порядка реализации рекомендаций ФСА.

Методы:

Рассмотрение на советах;

Принятие решения о регистрации;

Согласование мероприятий.

7. Этап внедрения.

♦ Внедрение : сбор статистических данных о процессе реализации управленческого решения.

Основная задача - внедрение принятых решений.

Организация выполнения всех этапов ФСА может идти но последовательной {а), параллельной (б) или смешанной (е) схеме (рис. 5.11) .

Рис. 5.11. Схемы организации выполнения метода ФСА:

А — последовательная, б — параллельная, в — смешанная

Последовательная схема организации ФСА в основном используется в малых и средних по численности работников подразделениях.

Параллельная схема используется большими но численности работ-пиков группами сотрудников, смешанная схема — на уровне крупных отраслей или экономики страны. Рисунок 5.11 показывает, что специфика государственного и муниципального управления требует применения параллельной или смешанной схемы организации выполнения метода ФСА.

Метод мозгового штурма {коллективной генерации идей) применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема или требуется найти новое, нетривиальное решение. Отличительная особенность метода мозговой атаки заключается в том, что он запрещает критику предлагаемых альтернатив в процессе их выдвижения, что обеспечивает наиболее полное выявление и использование творческого потенциала экспертов и возможность свободного высказывания и появления самых «безумных» идей. Проведение экспертизы методом мозговой атаки предполагает следующую последовательность этапов.

Этап 1 — формирование экспертной группы . Эмпирическим путем установлено, что наиболее продуктивной является группа численностью 10—15 человек. В состав группы рекомендуется включать как специалистов в области решаемой проблемы, так и специалистов в других областях знаний, что способствует более широкому исследованию и разнообразию предлагаемых альтернатив. При этом необходимо учитывать, что экспертную группу следует формировать из специалистов примерно одного ранга, если они знают друг друга. Если же эксперты не знакомы, они могут быть и разного ранга и положения, но тогда их участие в группе должно оставаться анонимным.

Этап 2 — составление проблемной записки . Ее составляет группа анализа проблемы. Записка содержит:

Описание метода мозговой атаки и правил ее проведения;

Краткое описание проблемной ситуации и причин ее возникновения;

Описание вероятных последствий возникшей проблемы (при этом считается полезным некоторое преувеличение, чтобы необходимость найти решение ощущалась острее);

Анализ опыта решения подобных проблем (если он имеется);

Перечень возможных альтернатив решения проблемы;

Формулировку проблемной ситуации в виде главного вопроса и нескольких дополнительных вопросов.

Этап 3 — генерация идей . Он начинается с того, что ведущий раскрывает содержание проблемной записки и обращает внимание участников экспертной группы на необходимость соблюдения следующих правил поведения:

Высказывания участников обсуждения должны быть четкими и краткими;

Каждый эксперт может выступать несколько раз, но не подряд;

Критика предыдущих выступлений и какие-либо скептические замечания и реплики не допускаются;

Запрещается зачитывать заранее подготовленные выступления.

На этом этапе большая роль отводится ведущему, который должен быть хорошим психологом, войти в контакт с аудиторией и пробудить у людей потребность найти решение проблемы, а также создать творческую и непринужденную обстановку в группе. Однако этим роль ведущего почти исчерпывается, так как после начала обсуждения проблемы и генерации идей он должен лишь следить за соблюдением участниками правил поведения.

Чем больше количество и разнообразие мнений и предложений, тем лучше, так как шире охват проблемы и больше вероятность появления ценной идеи. Продолжительность этапа генерации идей (а, собственно, это и есть мозговая атака) рекомендуется от 20 до 90 минут в зависимости от количества и активности участников.

Высказываемые идеи записываются на магнитофон, чтобы не пропустить ни одного ценного предложения и иметь возможность их последующей систематизации.

Этап 4 — систематизация идей. Группа анализа проблемы систематизирует полученные от экспертов предложения в следующей последовательности:

Составляется перечень всех высказанных идей;

Каждая идея формулируется в общеупотребительных терминах;

Определяются дублирующие или дополняющие идеи и объединяются в виде одной комплексной идеи;

Определяются признаки, по которым могут быть классифицированы (сгруппированы) идеи;

По этим признакам производится объединение идей в группы;

В каждой группе идеи упорядочиваются от более общих к частным.

Этап 5 — деструкция (разрушение) идей . Под «разрушением» понимается специальная процедура оценки идей на практическую реализуемость, когда каждая из них подвергается всесторонней критике, т.е. как бы испытывается на прочность. На этом этапе эксперты — участники мозговой атаки — меняются. Это уже новая группа, сформированная из высококвалифицированных специалистов в области решаемой проблемы, численностью 20—25 человек. Суть этого этапа заключается в том, что каждая из предложенных идей рассматривается с точки зрения препятствий на пути ее осуществления и в то же время может быть высказана контридея, снимающая эти препятствия или ограничения. Процесс деструкции продолжается до тех пор, пока каждая из идей не будет проанализирована и не подвергнется критике.

Этап 6 — составление перечня практически применимых идей . На этом этапе снова работает группа анализа проблемы. Ее действия осуществляются следующим образом

Составляется сводная таблица предложенных альтернатив, соответствующих им критических замечаний и опровержений и оценок практической применимости;

Вычеркиваются нереальные, практически не применимые альтернативы решения;

Составляется окончательный список возможных альтернатив.

В настоящее время одним из наиболее распространенных методов коллективной экспертной оценки является метод Дельфи.

Метод Дельфи.

Достоинство данного метода состоит в том, что он позволяет обобщать индивидуальные мнения отдельных экспертов в согласованное групповое мнение. Метод Дельфи характеризуют три специфические особенности:

Анонимность экспертов;

Регулируемая обратная связь;

Статистическая обработка результатов опроса и формирование группового ответа.

Анонимность экспертов заключается в том, что в ходе проведения экспертизы участники экспертной группы неизвестны друг другу и их взаимодействие в процессе опроса полностью исключено. Это достигается использованием специальных анкет, а также другими способами индивидуального опроса, например в режиме диалога с компьютером.

Регулируемая обратная связь обеспечивается проведением нескольких туров опроса, результаты которых сообщаются экспертам.

Статистическая характеристика группового ответа заключается в том, что группа экспертов рекомендует вариант решения, опирающийся на мнение большинства, т.е. такую альтернативу, которую выбрало бы большинство членов группы.

Например, при помощи метода Дельфи проводится экспертиза с целью оценки возможных альтернатив решения некоторой сложной проблемы и выбора наиболее предпочтительной. В этом случае опрос проводится в несколько туров (как правило, четыре), на каждом из которых экспертов информируют о результатах предыдущего и просят обосновать свое мнение, что дает возможность уменьшить разброс индивидуальных оценок. Но это не значит, что эксперт должен соглашаться с чьим-то мнением, он может остаться и при своем. С другой стороны, в результате такой процедуры эксперт может и изменить свою оценку без огласки, не «теряя лица», так как опрос анонимный. В каждом туре опроса эксперт дает свою количественную оценку параметрам сравниваемых альтернатив (например, срок реализации или уровень риска) по заранее разработанной шкале. Получают числовой ряд, который обрабатывают следующим образом. Допустим, в результате получено 17 оценок: «1, п2, ..., я 17. Все эти оценки располагают в порядке убывания. Средний член такого ряда — «9 — называется медианой. Медиана делит ряд таким образом, что количество оценок с большим и меньшим значением признака одинаково. Затем ряд делят на 4 равные части — квартили. В средних квартилях, соседних с медианой, собраны наиболее предпочтительные альтернативы, которые и принимаются в расчет. Таким образом, медиана служит характеристикой группового ответа, а диапазон квартилей — показателем разброса индивидуальных оценок.

Метод сценариев.

Суть этого метода — написание экспертами сценариев развития анализируемой ситуации с целью определить тенденции возможного развития и сформировать картину состояний, к которым она может прийти под влиянием тех или иных факторов, в том числе под воздействием определенных управленческих решений или при их отсутствии. Государственный деятель, принимающий ответственное политическое решение, и бизнесмен, выбирающий стратегию развития фирмы, военачальник, анализирующий ход военной операции, и конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при разработке принципиально важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий с тем, чтобы принять решение, приводящее к успеху. Поэтому данный метод широко используется для разработки стратегических решений в различных сферах деятельности: политике, военном деле, экономике — и реализуется в двух основных модификациях:

Метод получения согласованного мнения — несколько независимых групп экспертов разрабатывают сценарии возможного развития событий, а затем при помощи процедуры, используемой в методе Дельфи, вырабатывают согласованный сценарий;

Метод повторяющегося объединения сценариев — эксперты сначала выявляют наиболее важные факторы, влияющие на развитие проблемной ситуации, и по каждому из них разрабатывают соответствующий сценарий, а затем эти сценарии постепенно сближаются, согласовываются друг с другом и в итоге объединяются.

Построение сценариев — творческий процесс, который не укладывается в рамки какой-либо строгой формальной процедуры. В каждом конкретном случае схема процесса складывается в I зависимости от объекта прогнозирования, наличия информационных технологий и математических моделей, личных качеств членов экспертной группы и других факторов. Процесс построения сценариев можно представить как выдвижение исследователями различных альтернативных гипотез развития рассматриваемой ситуации и последующую проверку каждой из этих альтернатив на системе моделей. Выдвижение альтернатив — сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект эксперта играют ведущую роль. Информация, генерируемая специалистами, получает затем с помощью моделей количественную оценку. Реализация этой процедуры связана с проблемой перевода качественных понятий в количественные значения параметров системы. Например, как тот или иной политический курс высшего руководства страны выражается в конкретных значениях управляющих параметров, т.е. в распределении государственного бюджета, налоговом законодательстве, значении учетных ставок банковского кредита, размерах импортных и экспортных пошлин и т.п. Строго логических и тем более формальных путей решения этой задачи не существует, хотя иногда удается использовать математические методы оптимизации.

Процесс прогнозирования обычно заканчивается составлением итогового документа, в котором содержатся:

Цели и задачи прогноза;

Краткое описание объекта прогнозирования, гипотеза о механизме его функционирования и развития, принятая система допущений и ограничений;

Подробное описание разработанных сценариев и соответствующих им тенденций развития с указанием возможных в будущем проблемных ситуаций;

Метод суда.

Основан на использовании процедуры судебного заседания. При этом одна часть экспертов — сторонники обсуждаемой альтернативы решения — выступает в качестве «защиты», приводя всевозможные доводы в ее пользу, другая — противники — и качестве «обвинения», приводя аргументы против, а третья часть экспертов — «жюри» — выступает в качестве присяжных, оценивая обоснованность аргументов и вынося окончательное решение.

4.Методы оценки уровня риска.

Наибольшее распространение получили следующие методы оценки уровня риска (рис. 5.12): математический, аналитический и смешанный .

Рис. 5.12. Методы оценки уровня риска

Математический метод позволяет оценить уровень риска математически: путем использования аппарата теории вероятностей, и используется, если изначально определены варианты событий, их вероятность и закономерности развития. Применение данного метода позволяет оценить уровень риска с достаточно высокой точностью. Область применения ограничена задачами, имеющими четкие исходные данные.

Аналитический метод . Этот метод нашел широкое применение в сферах, связанных с разработкой новых решений, реализацией новых программ развития, внедрением новых технологий и проектов. Реализуется он следующим образом. В результате обработки статистических данных, опроса экспертов и специалистов в интересующей руководителя области собирается информация. Эксперты обобщают данные и на основе анализа полученных результатов делают вывод о целесообразности решения и оценивают вероятность достижения целей. Рассматриваемый метод не использует мощный математический аппарат, однако область его применения достаточно широка. Аналитический метод часто используется руководителями, которые не имеют необходимой подготовки.

Смешанный метод . В реальных условиях при принятии и реализации управленческих решений, когда проблемы сложны и противоречивы, а решение неочевидно, когда необходимо проанализировать значительный массив возможных вариантов решения и выбрать только один правильный, используют смешанный метод оценки уровня риска. При использовании этого метода исследуемая задача разбивается на подзадачи, к которым применяется математический или аналитический метод в зависимости от специфики и необходимой точности получаемых оценок. К одной и той же подзадаче могут быть применены оба метода, что повышает достоверность оценок и эффективность результатов в целом.

5.Методы управления риском.

При разработке и принятии управленческих решений применяются различные методы управления риском (рис. 5.13) :

♦ отказ от реализации высокорискового решения;

♦ предупреждение потерь означает возможность уберечься от случайностей в рамках упреждающих мероприятий;

♦ контроль позволяет ограничить дальнейший рост объема убытка, уже имеющего место, за счет сбора и обработки достоверной информации;

♦ страхование или обращение за помощью к страховой компании;

♦ признание ущерба как метод управления риском используется, когда сумма возможного ущерба незначительна и ею можно пренебречь.

Разновидностью признания ущерба является диверсификация рисков, т. е. перевод одного риска в другой или деление одного вида риска па несколько разных с меньшими объемами ущерба.

Рис. 5.13. Методы управления риском

Особое внимание следует уделять управлению финансовым риском . Потери от риска и мероприятия по его предупреждению оцениваются в денежном выражении. Задачами финансового управления являются уравновешивание этих двух видов расходов и планирование мероприятий с минимальным риском.

Для снижения финансовых рисков руководители используют следующие организационные защитные механизмы: информационное обеспечение; страхование и оптимизацию решений.

Методы управления финансовым риском разделяют на две группы: физическая (пассивная) и экономическая (активная) защита .

Пассивная защита — это набор запретительных мероприятий, которые предполагают отказ от сложных решений с повышенным риском и длительным сроком реализации. Она обеспечивает невысокий доход и медленное развитие.

Активная защита — мероприятия, предпринимаемые для снижения последствий риска от финансового решения. К ним относятся: распределение риска, поиск дополнительной информации, страховка решения.

Завершающим этапом в процессе управления риском является оценка и анализ результатов. Он должен включать четко проработанный механизм получения адекватной информации о результатах реализованных решений.

Разработал: ст. преподаватель В.Кириленко

Разработка управленческих решений. Смирнов Э.А.

М.: 2002. - 271 с.

Излагаются теоретические и практические вопросы (идеи и технологии) разработки и реализации управленческих решений. Большое внимание уделяется в учебнике целевой ориентации управленческих решений, направлению их на человека, на его права, интересы, мотивы и т. д. Акцент сделан на гуманитарный аспект - организационные, социальные и психологические подходы при разработке управленческих решений.

Материал не содержит сложных математических формул, затрудняющих понимание процесса разработки и реализации решений.

Для студентов экономических, экологических и управленческих специальностей, а также для руководителей компаний, стремящихся повысить эффективность и качество принимаемых решений.

Формат: doc / zip

Размер: 672 Кб

/ Download файл

ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие 3
Глава 1. Решения в системе управления 6
1.1. Роль решения в деятельности менеджера 6
1.2. Сущность и содержание управленческого решения 10
1.3. Формы разработки и реализации УР 17
1.4. Концептуальная модель организации 21
1.5. Типология управленческих решении 38
Глава 2. Методологические основы РУР 48
2.1. Системный подход к РУР 48
2.2. Целевая ориентация управленческих решений 52
2.3. Процессорные технологии РУР 57
2.4. Функции, процедуры и операции при РУР 65
2.5. Информационная сущность УР 68
2.6. Компьютерная система мультимедиа при РУР 79
Глава 3. Организационные и социально-психологические основы РУР 86
3.1. Организация разработки и выполнения УР 86
3.2. Социально-психологические основы РУР 88
3.3. Роль человеческого фактора в процессе РУР 90
3.4. Этические основы РУР 97
Глава 4. Особенности разработки УР в условиях неопределенности 102
4.1. Понятие неопределенности и риска 102
4.2. Анализ внешней среды и ее влияния на реализацию альтернативных решений 114
4.3. Организационные методы уменьшения неопределенностей 120
4.4. Влияние паники на управленческие решения 130
4.5. Управленческие риски при РУР 137
4.6. Страхование управленческих рисков 140
Глава 5. Анализ альтернатив РУР 151
5.1. Взаимодействие методов и моделей при РУР 151
5.2. Аналитические, статистические и математические методы 156
5.3. Активизирующие методы 159
5.4. Экспертные методы 162
5.5. Эвристические методы 166
5.6. Метод сценариев 174
5.7. Метод дерева решений 176
Глава 6. Контроль и ответственность руководителей за УР 180
6.1. Сущность и виды ответственности руководителей 180
6.2. Социальная и экологическая ответственность руководителя 184
6.3. Общие сведения о контроле УР 190
Глава 7. Качество и эффективность УР 194
7.1. Качество 194
7.2. Эффективность 199
7.3. Основы метода поиска супероптимальных решений 206
Заключение 210
Библиографический список 211
Основные термины и понятия 214
Приложения 216
Компьютерные игры по РУР 216
Темы для размышления 218
Тесты для контроля знаний 219

Вопросы к экзамену

1.Место управленческих решений в процессе управления.

1. Дать определение управленческим решениям и раскрыть их сущность.

2. Виды аспектов управленческих решений, их краткая характеристика.

3. Дать характеристику организационным аспектам.

4. Дать характеристику психологическим аспектам.

5. Классификация управленческих решений.

6. Этапы процесса разработки управленческих решений, их краткая характеристика.

7. Нормативные модели, их характеристика.

8. Математические модели, их классификация.

9. Три подхода к построению модели процесса разработки управленческих решений.

10. Основополагающие принципы процесса разработки управленческих решений.

11. Последовательность разработки управленческих решений.

12. Экономический анализ, его краткая характеристика.

13. Системный анализ, его краткая характеристика.

14. Методы разработки управленческих решений, их краткая характеристика.

15. Методы принятия управленческих решений, их структура.

16. Стратегические решения и их правила.

17. Тактические решения и их особенности.

18. Методы поиска оптимального решения.

19. Управляющие факторы при выборе оптимального решения.

20. Виды эффективности в экономической теории: экономический и социальный, их характеристика.

21. Дать характеристику определенности, неопределенности и риску.

22. Факторы, влияющие на выбор решения: формализованный (нормативный) и поведенческий (субъективный), их характеристики.

23. Математические модели при выборе оптимального решения.

24. Особенности математической модели с позиций здравого смысла.

25. Дать характеристику рациональной и ограниченно-рациональной модели.

26. Сущность политической модели.

27. Три уровня эффективности разработки управленческого решения.

28. Сущность коллективных методов принятия решений: «Дельфи», «мозговая атака».

29. Сущность неформальных методов принятия решений, их структура.

30. Сущность количественных методов принятия управленческих решений, их структура.

31. Дать характеристику предприятия: его структурное, ресурсное построение, характер внедрений и внешней среды, аппарата управления.

32. Характеристика целей при разработке управленческих решений.

33. Разработка оценочной системы (шкалы, расчет рейтингов, индексов, сравнительная оценка), ее краткая характеристика.

34. Значимость факторов при анализе ситуации.

35. Значение разработки прогноза развития ситуации.

36. Корректировка и контроль реализации принятых управленческих решений.

37. Метод средней точки.

38. Метод Черчмена-Акоффа.

39. Модели при разработке управленческих решений.

Тематика контрольных работ

1. Основные этапы разработки управленческих решений.

2. Возникновение науки об управленческих решениях и ее связь с другими науками об управлении.

3. Подготовка к разработке управленческого решения.

4. Разработка управленческого решения.

5. Принятие управленческого решения. Анализ результата.

6. Разработка управленческого решения в условиях неопределенности и риска.

7. Ситуационный подход к разработке управленческих решений.

8. Разработка и контроль реализации управленческих решений.

9. Стратегические управленческие решения.

10. Технологии разработки стратегического управления.

11. Классификация и выбор стратегий.

12. Генерирование альтернативных вариантов решений. Отбор основных вариантов управленческих воздействий.

13. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

14. Сущность технологии управленческих решений: подготовка, разработка, реализация.

15. Разработка управленческих решений с помощью моделей.

16. Разработка оценочной системы.

17. Разработка управленческих решений количественным и качественным методами.

18. Формирование экспертной комиссии.

19. Информационные потоки в процессе разработки и принятия управленческих решений.

20. Диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.

Литература

Основная:

1. Фатхутдинов, Р. А. Управленческие решения: учебник / Р. А. Фатхутдинов. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2011. - 344 с. - (Высшее образование). - Г / МО.

2. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений: учебник / В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. - М. : ИТК "Дашков и К", 2011. - 324 с. - (Учебные издания для бакалавров).

Дополнительная:

1. Афоничкин, А. И. Управленческие решения в экономических системах: учебник / А. И. Афоничкин, Д. Г. Михаленко. - СПб. : Питер, 2009. - 480 с. - (Учебник для вузов). - Г / УМО.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б.Управленческие решения: учебник.- М: ИТК «Дашков и К о », 2005.- 496 с.- Г / УМО.

3. Бусов, В. И. Управленческие решения: учебник / В. И. Бусов. - Москва: Юрайт, 2013. - 254 с. - (Бакалавр. Базовый курс). - Г / МО.

4. Вертакова Ю. В. Управленческие решения: разработка и выбор: учеб. пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. - М.: КНОРУС, 2005. - 352 с.

5. Лапыгин Ю. Н.Управленческие решения: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин, Д. Ю. Лапыгин. –

М.: Эксмо, 2009. - 448 с.

6. Литвак Б.Г. Великие управленцы. Практические занятия по управлениюю. Мастер-класс / Б.Г. Литвак.- М.: "Изд-во "Экономика", 2003. - 572 с.

7. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник. 6-е изд., испр. и доп. - М.: Дело, 2006.- 416 с.- Г / МО.

8. Литвак, Б. Г. Управленческие решения: учебник / Б. Г. Литвак. - М. : Московская финансово-промышленная академия, 2012. - 512 с. - (Академия бизнеса. МВА. Международный стандарт). - Г / УМО.

9. Лифшиц А. С. Управленческие решения: учеб. пособие / А. С. Лифшиц. - М. : КНОРУС, 2009. - 248 с.

10. Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник / Л. И. Лукичева, Д. Н. Егорычев; Под ред. Ю. П. Анискина. - 5-е изд., стер. - М. : Омега-Л, 2010. - 384 с.

11. Пужаев, А. В. Управленческие решения: учеб. пособие / А. В. Пужаев. - М. : КНОРУС, 2010. - 192 с. - Г / УМО.

12. Саак, А. Э. Разработка управленческого решения: учебник / А. Э. Саак, В. Н. Тюшняков. - СПб. : Питер, 2007. - 272 с. - (Учебник для вузов). - Г / УМО.

13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

14. Соколова, Л. Е. Разработка управленческого решения: конспект лекций / Л. Е. Соколова. - М. : Высшее образование, 2009. - 188 с.

15. Строева, Е. В. Разработка управленческих решений: учеб. пособие / Е. В. Строева, Е. В. Лаврова; ЭБС znanium.com. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 128 с. - (Высшее образование - Бакалавриат). - Г / УМО.

1. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна.- 6е изд., доп.- М.: Институт

новой экономики, 2004.- 1376 с.

2. Большой экономический словарь / Авт.-сост. А. Б. Борисов. - 2-е изд., перераб. и

доп. - М. : Книжный мир, 2007. - 860 с.

3. Райзберг, Б. А. Современный экономический словарь / Б. А. Райзберг, Л. Ш. Лозовский, Е. Б.

Стародубцева. - 6-е изд., перераб. и доп. - Москва: ИНФРА-М, 2013. - 512 с. - (Библиотека

словарей "ИНФРА-М").

4. Современная рыночная экономика: энциклопедический словарь / Под ред. В.И. Кушлина.-

М.: Изд-во РАГС, 2004.- 744 с.

Корпоративные информационные системы и базы данных

Преподаватель: ст. преподаватель Татьяна Николаевна Третьяк

E-mail : [email protected]

Вопросы к зачету

1. Характеристика и особенности управленческой информации

2. Информационная система и её основные свойства

3. Основные признаки систем. Организация как сложная иерархическая система. Понятие управляющей и управляемой систем.

4. Понятие программного продукта. Фазы жизненного цикла про­граммного продукта.

5. Подходы и методы проектирования программного продукта.

6. Методология проектирования информационных технологий управления.

7. Классификация информационных систем

8. Корпоративные информационные системы (КИС).

9. Рынок информационных систем. Тенденции развития современных информационных систем.

10. Участие менеджера в работах по созданию и внедрению информационных систем и технологий

11. Базы и банки данных, их структура, функции и роль в информационном обеспечении

12. Системы управления база­ми данных

13. Возможности системы управления базами данных MS Access.

14. Классификация систем управления базами данных (СУБД).

15. Реализация стандартов управления в информационных системах управления предприятием (MRP, MRPII, ERP, CRM, CSRP).

16. Обзор рынка корпоративных информационных систем в России

17. Справочно-правовые системы в России

18. Возможности КИС «Галактика».

19. Процедура выбора информационной системы управления предприятием

20. Критерии выбора информационной системы управления для промышленного предприятия

21. Показатели эффективности внедрения информационной системы управления.

22. Защита информации в экономических информационных системах

23. Методы защиты информации при работе в экономических информационных системах

©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-04-02

: сущность, классификация и технология принятия

«Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны быть комплексно развивающимися и с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования. Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения его субъектом как самих препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять – значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием».

Все сложившиеся в середине ХХ века управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяют прежде всего те аспекты управленческого процесса, на которые сделаны основные акценты.

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп, и объясняются сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Решение – это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив, оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать (Приложение А). Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстроразвивающемся мире.

Принятие решений , так же как и обмен информацией, это составная часть любой управленческой функции . Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение – результат экономических действий, мероприятий, предпринимаемых руководителями государства, областей, регионов, организаций в результате анализа нескольких вариантов. При этом указанные лица руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений возникла после того, как появилась организация в современном понимании.

Организационное решение – выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение – директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

Принятие управленческого решения – главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики: цели, последствия, разделение труда и профессионализм.

Управленческое решение – это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией, имеющий три этапа – подготовки, принятия и реализации управленческих решений, которые включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления альтернативных вариантов решения, еще и составление плана реализации решения и оперативное руководство реализацией решений.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций:

Техническое развитие организации;

Организация основного и вспомогательного производства;

Управленческая деятельность;

Маркетинговая деятельность;

Экономическое и финансовое развитие;

Организация заработной платы и премирования;

Социальное развитие;

Бухгалтерская деятельность;

Кадровое обеспечение и др. виды деятельности.

Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам, например:

1. по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);

3. по степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Классификация по последнему признаку, а именно по степени участия персонала представлена на Рис. 1.1.

Проблема – это несоответствие фактических или прогнозируемых значений параметров управляемой системы целям управления . К возникновению проблемной ситуации могут привести три причины:

Отклонение фактических параметров от целевых;

Возможности такого отклонения в будущем в случае неприятия каких-либо превентивных мер;

Изменение целей управления.

Существуют различные типы проблем. Наиболее подходящей для наших целей является классификация, предложенная Г. Саймоном, согласно которой все проблемы подразделяются на три класса:

1. хорошо структуризованные или количественно сформулированные проблемы, в которых существенные зависимости выяснены настолько хорошо, что они могут быть переданы в числах или символах, то есть выражены в численной оценке;

2. неструктуризованные или качественно выраженные проблемы, содержащие лишь описание важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны;

3. слабоструктуризованные или смешанные проблемы, которые содержат как качественные, так и количественные элементы, причем качественные, малоизвестные и неопределенные стороны проблем имеют тенденцию к доминированию.

Хотя эта классификация не является устоявшейся и некоторые проблемы могут со временем изменить свою принадлежность к определенному классу, она позволяет понять многое.

Каждое в отдельности управленческое решение является уникальным, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую часто называют «цикл принятия решений» .

В процессе формирования решений в организации в различных источниках выделяется различное количество этапов, например:

1) выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);

2) сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;

3) организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие: получение информации о ситуации, разработка оценочной системы, разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах – всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. В основном различия возникают по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

На Рис. 1.2 представлена классификация видов управленческих решений по 12 критериям, включающая в себя более 40 видов.

Процесс управления многогранен, но в нем ясно вырисовывается система действий, которую можно условно назвать технологией принятия решений. Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию – совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей. Эти задачи могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения. Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

Оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить отсутствующую или неоправданно дорогую информацию;

Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования и сродни искусству. Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Принять решение , соответствующее целям и задачам организации.

Реализовать решение. Воплощение в жизнь задуманного требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект в зависимости от факторов, которые выходят за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия можно предсказать, используя математические методы.

Взять на себя ответственность за принятое решение и не только уметь радоваться результатам своих удачных действий, но и быть в состоянии трезво оценивать и спокойно принимать неблагоприятные последствия собственных ошибок. Часто бездеятельность руководителя возникает из-за его нежелания взять на себя ответственность за принятое решение. Современный руководитель организации должен четко представлять себе, что он отвечает как за свои действия, так и за проявленное бездействие.

Социальная ответственность – черта характера личности, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние:

Возможность и способность личности хорошо выполнить задание и умение справляться с проблемами;

Наличие ресурсов для выполнения задания;

Заданная степень ответственности за результаты.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях. Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций, по которым принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов, т.е. когда и сколько их идет на социальные цели. Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей. Оценивается социальная ответственность общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.

Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие: патриотизм, гуманизм, справедливость; конкретные: гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность; специфические: трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта. Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя .

Нравственная ответственность руководителя в принятии решений заключается в наиболее полном учете всех мнений – специалистов, коллектива, коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать общую заинтересованность и ответственность за исполнение решений.

С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения (Рис.1.3). в процесс подготовки, принятия и реализации решения на всех его основных этапах обязательно включается лицо, принимающее решение.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций:

1) объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;

2) мотивировать исполнителей на качественное выполнение управленческих решений;

3) добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами «непредвидения» последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления – от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков – потери людских и материальных ресурсов. Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу» .

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета и предвидения как важнейшего компонента профессиональной деятельности.

Очевидно, что в каждый момент времени управленец находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые он одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности выполнения действия или степени свободы маневрирования. Поэтому руководитель организации, который пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов (Рис.1.4).

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов. Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Это объясняется тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и на свое искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов дает высокую результативность в управленческой деятельности.

В специализированной научной литературе описано несколько расширенных вариантов управленческого процесса. Достаточно подробно на наш взгляд, разработал данный вопрос Ю.С. Солнышков в своей книге «Обоснование решений» .

В деловой и научной сфере термин «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий . Несомненно, принятие решения является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены различные способы действия. Этот процесс называется разработкой управленческого решения (Рис. 1.4.).

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое. В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления . В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений, считают необходимым включать в этот процесс также и исполнение принятых решений. Контроль и анализ результатов исполнения не ограничивается лишь выбором наилучшего решения целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержат программу достижения цели.

Процесс принятия решений менеджерами различных уровней – это почти всегда формализованный процесс, который обязательно включает в себя такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы, решения и ответственность за принятые решения.

Рис. 1.4. – Основные этапы разработки управленческих решений

Выбор цели наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия развития организации, тактика, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий. Иными словами цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность .

Наиболее легкая задача – принимать решения на основе математических расчетов, если возможно их сделать. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение. Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В деловой практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений. Например: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт и др. Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать. Эти стандарты называются критериями принятия решений.

Существует пять основных признаков, характеризующих решения (Рис. 1.5).

Рис. 1.5. – Основные признаки, характеризующие решения

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка). Частота – одни решения принимаются раз в жизни, другие – ежедневно. Срочность – есть вопросы, которые требуют немедленного, решения, другие же могут ждать своей очереди длительное время. Поправимость – одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы, либо их изменение связано с большими потерями. Число альтернатив – часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да – нет, купить – не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Характеризуя уровни принимаемых решений, специалисты выделяют два основных: индивидуальный – характеризуется внутренней логикой самого процесса, и коллективный – где интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения и осуществляется с помощью специально создаваемых команд, состоящих из групп специалистов различных сфер деятельности. Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей . Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

Если по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;

Если для принятия решения полезна их независимая экспертная оценка;

Когда руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.

Групповое принятие управленческих решений имеет и негативную сторону:

Может привести к появлению конформизма и «группового единомыслия»;

Излишний оптимизм и иллюзии независимости коллектива;

Коллективное устремление сметать на пути все возражения, противоположные групповому;

Безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, иллюзия единодушия по принципу подавляющего большинства и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства, лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив, основанную на разработке Л. Планкетта и Г. Хейла , можно представить в следующей форме:

1) бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);

2) стандартное решение, при котором рассматривается малочисленный выбор альтернатив;

3) многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное количество альтернатив);

4) непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать требования:

Взаимоисключаемость альтернатив;

Обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;

Полнота совокупности альтернатив .

Их создание и эффективное функционирование требует значительных временных и финансовых затрат, творческого подхода, а большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные моменты, которые затрудняют процесс разработки и принятия решения :

Недостаток и необъективность информации;

Ошибки собственного опыта и предпочтений;

Слабые собственные управленческие способности;

Неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

1) Чтобы обеспечить эффективность процесса разработки и принятия решений, надо руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, и этого ждать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства в этот процесс возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо фиксировать в записной книжке, ноутбуках;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, необходимо для достижения этого уровня осваивать и пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности организации базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации. Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности. Аналитические расчеты, произведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации. Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования информационного обеспечения управленческих решений (Табл. 1.1).

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации . Она обычно состоит из следующих подсистем:

Внутренней информации;

Внешней информации;

Сбора первичной информации;

Анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает необходимую информацию.

В качестве основных методов сбора первичной информации можно выделить:

1. Структурированные и неструктурированные.

2. Скрытые и нескрытые.

3. Личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать структуру или план, используемый при сборе информации.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы . Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы. Виды информации для принятия управленческого решения представлены на Рис. 1.6.

Информация , используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям. К числу этих требований относятся:

1. Необходимое и достаточное количество и качество информации , причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2. Достоверность и точность информации . Если информация является недостаточной или приблизительной, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно не допустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией. Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к ней информация мало пригодна для принятия управленческих решений – она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения, неправильной или неэффективной методикой ее обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3. Своевременность получения информации . Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенные скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, и запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота информации . В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам в управлении. Вместе с тем требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота информации, так и ее неполнота не имеют объективных критериев и ограничений, что не следует относить к достоинствам или недостаткам информации. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность информации. Для принятия решения необходима определенная, конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации из шума является сложной аналитической работой и требует больших затрат.

6. Технологические характеристики информации , к которым следует отнести плотность ее размещения, возможность сохранения в различных условиях, скорость обработки, извлечения, распечатки, представления, формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативно-справочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям. Важной характеристикой является помехоустойчивость информации – способность противостоять как активным, так и пассивным помехам. Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

Создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;

Разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае – автоматизированного принятия управленческих решений);

Создание форм (в том числе экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего». Она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.

«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально «ощущаемую» логическую сторону. Ее смысл – проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы: возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и. др.)? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте? Что можно заменить в объекте – ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте – взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации» .

Следует отметить, что любая технология является лишь инструментом, который помогает реализовать целостное видение целей, к которым движется организация.

За последние 20 лет дважды Нобелевская премия в области экономики присуждалась за работы по совершенствованию общепринятой концепции принятия решений – в 1978 г. Г. Саймону за исследование процесса принятия решений (основная идея – нахождение в экономических организациях решений приемлемых для всех); в 1986 г. Дж. Бьюкену за развитие основ теории принятия экономических и политических решений (основная идея принятия решений исходя из интересов участвующих в этом процессе лиц)

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб.: СПбГАСУ, 2006.– С. 5

Скиданов И.П. Управленческое предвидение (методология, диагностика, дидактика). – СПб: СПбГАСУ, 2006. – 220 с.

Предыдущая