Функционально стоимостной анализ конструирования. Стадии проведения ФСА

Деятельность компании необходимо оптимизировать… Для одних руководителей «оптимизация» — это приказ, спущенный сверху, для других — острая необходимость, проект, от результата которого зависит дальнейшая судьба компании. Так или иначе, к анализу и оптимизации деятельности приступают топ-менеджеры компании или внешние консультанты. При этом их идеи и предложения по улучшению бизнеса могут быть кардинально противоположными. Понять, какая идея наиболее выигрышная — сложно. А проводить эксперименты на реальной компании — слишком дорого.

Построить правильный бизнес, не экспериментируя над компанией и сотрудниками, можно используя методы «имитационное моделирование» и « функционально-стоимостной анализ» (ФСА) .

Имитационное моделирование — метод исследования, позволяющий проанализировать систему, не изменяя ее. Это возможно благодаря тому, что изучаемая система заменяется имитирующей. Эксперименты проводятся с имитирующей системой, при этом полученная в результате информация характеризует изучаемую систему. Говоря об анализе деятельности компании, метод позволяет сымитировать выполнение модели бизнес-процессов так, как оно происходило бы в действительности, и получить реальную оценку длительности каждого процесса.

Функционально-стоимостной анализ — инструмент, предназначенный для оценки себестоимости продукта (услуги). Проведение функционально-стоимостного анализа позволяет получить оценку себестоимости через управление процессами, направленными на производство продукта или оказание услуги. В этом состоит отличие метода функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов от традиционных финансовых методов учета затрат, в рамках которых деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по конкретным продуктам (услугам), предоставляемым заказчику. В основе функционально-стоимостного анализа лежит следующее положение: для производства продукта (услуги) необходимо выполнить ряд процессов, затратив при этом определенные ресурсы. Расходы на выполнение процесса рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость шагов процесса. Сумма расходов на выполнение всех процессов, с определенными поправками, и составляет себестоимость продукта (услуги). Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то функционально-стоимостной анализ показывает стоимость выполнения всех шагов процесса. Таким образом, методика функционально-стоимостного анализа позволяет наиболее точно определить затраты на производство продуктов (оказание услуг), а также предоставляет информацию для анализа бизнес-процессов и их улучшения.

В системе Business Studio методы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования используются параллельно. Функционально-стоимостной анализ необходим для расчета стоимости процесса. Стоимость процесса рассчитывается путем переноса стоимости ресурсов на стоимость выполняемых шагов процесса. Задача имитационного моделирования — рассчитать длительность каждого шага процесса.

Этапы функционально-стоимостного анализа и имитационного моделирования включают:

  • Разработку модели процессов;
  • Задание временных параметров конечных (недекомпозированных) процессов;
  • Задание параметров ресурсов, необходимых для выполнения этих процессов. Ресурсы подразделяются на временные и материальные. Стоимость временного ресурса переносится на стоимость процесса пропорционально тому времени, которое ресурс затрачивает на выполнение процесса, стоимость материального ресурса — пропорционально количеству повторений процесса;
  • Назначение ресурсов на процессы;
  • Проведение имитации выполнения процессов.

Методика «Имитационное моделирование и функционально-стоимостной анализ» содержит рекомендации по практическому применению рассмотренных методов при моделировании и анализе бизнес-процессов, созданных в системе Business Studio.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Теоретические основы функционально - стоимостного анализа

2. Функционально-стоимостный анализ финансового отдела ООО «ТриоВИД»

Заключение

Приложение

Список использованной литературы

Введение

Актуальность темы обусловлена экономической ситуацией в стране. В настоящее время для развития экономики России важную роль играет глобализация производственно-коммерческих связей предприятий. Относительная стабилизация экономической ситуации в стране (умеренная инфляция, увеличение заработной платы) привела к тому, что на рынке снова появился «рациональный» потребитель, то есть тот, кто способен среди широкого ассортимента товаров и услуг сравнивать их потребительскую стоимость и выбирать из них те доступные ему по цене товары или услуги, которые удовлетворяют его потребности в наибольшей степени. Таким образом, производитель и потребитель сами находят себя на рынке, их мотивации базируются на финансовом выигрыше и максимизации потребительского эффекта. При этом потребитель имеет выбор между наилучшими товарами различных производителей. Потребитель, являясь главной фигурой, определяет направления развития производства, приобретая товары и услуги по своему собственному желанию. Тем самым потребитель указывает, что следует производить.

Такое положение вещей приводит к обострению конкурентной борьбы между компаниями и вынуждает предприятия прикладывать большие усилия для поиска возможностей повышения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг) при минимизации издержек.

Поскольку производство и реализация товара/услуги состоит из множества этапов, то необходимо повышать эффективность каждого из них.

Традиционные методы анализа не позволяют получить объективную и достоверную информацию для такого рода анализа. В связи с этим назрела необходимость практического применения и развития прогрессивных методов анализа, одним из которых является функционально-стоимостной анализ (ФСА). Он базируется на анализе непрямых (фиксированных) издержек, которые обычно распределяются на продукцию пропорционально единому, заранее выбранному критерию.

Цель данной работы - оценить существующую систему управления на заданном предприятии и разработать рекомендации по ее совершенствованию с использованием методики ФСА.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

1. Рассмотреть методы совершенствования организационных структур

2. Рассмотреть типы организационных структур

3. Изучить теоретические основы ФСА,

4. Рассмотреть области применения ФСА

5. Выявить принципиальные отличия ФСА от других методов

6. Изучить основные этапы ФСА организационной структуры управления

7. Изучить подходы к классификации функций

8. Изучить принципы построения функциональной модели (FAST-диаграммы)

9. Составить FAST-диаграмму объекта исследования

10. Изучить и применить на практике метод парных сравнений с целью оценки значимости функций

11. Рассмотреть основные группы затрат, приходящихся на функцию управления

12. Оценить полученную функционально-стоимостную диаграмму.

Объект исследования - финансовый отдел ООО «ТриоВИД»

Предмет исследования - внешние и внутренние микроэкономические управленческие отношения с другими субъектами хозяйствования, а также внутри него самого, складывающиеся в процессе управления внедрением внутрифирменной системы качества.

Структура работы обусловлена ее целью и задачами, которые решались в процессе проведения исследования. Она состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. В ходе написания работы были использованы научные публикации, специальная литература по заданной тематике.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОИМОСТНОГО АНАЛИЗА

1.1 Истоки возникновения, этапы становления функционально - стоимостного анализа (ФСА)

В 30 - е годы прошлого столетия советский авиаконструктор итальянского происхождения Р.Л. Бартини разработал метод, базовыми понятиями которого были функциональная модель и противоречие. Функциональный подход Бартини лег в основу функционально-стоимостного анализа. Понятие противоречия легло в основу алгоритма решения изобретательских задач, главного инструмента теории решения изобретательских задач, разработанной бакинским инженером Г.С. Альтшуллером.

В конце 40-х гг. принципы ФСА нашли отражение в работах Ю. М. Соболева. Метод широко пропагандировался и получил оценку научно-технической общественности. Однако существовавший в те годы механизм хозяйствования не способствовал его распространению в нашей стране.

Большой интерес метод Ю. М. Соболева вызвал у специалистов ГДР. Его изучали, широко применяли в целях социалистической рационализации производства. Как отмечают Х. Эберт и К. Томас, основные идеи Ю.М. Соболева были целиком учтены в процессе создания в ГДР метода анализа затрат на основе потребительской стоимости.

Во время Второй Мировой войны американская компания "Дженерал электрик" вынуждена была искать замену дефицитным материалам, использовавшимся в производстве. После войны инженер компании Лоуренс Д. Майлс, сотрудник отдела снабжения, знавший о работах Соболева, проанализировал данные о работе изделий и убедился в том, что замена материала на более дешевый в ряде случаев приводила к улучшению качества.

На основе этого анализа в 1947 году был разработан функциональный - экономический подход.

В 1952 году Л. Майлс разработал метод, получивший название стоимостного анализа.

Практика применения стоимостного анализа привлекла внимание специалистов, работавших на предприятиях - поставщиках, конкурентах и заказчиках компании "Дженерал электрик".

В 1958-1960 г.г Японский инженер-консультант доктор Гэнъити Тагути создал ряд методов, позволяющих повышать качество продукции без повышения затрат (методы Тагути). Цель методов - повышение качества путем повышения точности. Любое отклонение от оптимального значения рассматривается как источник материальных потерь общества (как производителя, так и потребителя). Тагути доказал, что потери растут пропорционально квадрату отклонения от оптимального значения и ввел понятие "функции потерь качества" и отношение "сигнал/шум" для обозначения отношения номинального значения и отклонений.

В 1959 году было организовано Общество американских инженеров-специалистов по ФСА (Society of American Value Engineering - SAVE). Первым президентом общества с 1960 по 1962 год был Л.Майлс. Общество имело целью координацию работ по ФСА и обмену опытом между компаниями. С 1962 г. военное ведомство США потребовало от своих клиентов - фирм обязательного применения ФСА при создании заказываемой военной техники.

В начале 60- х годов ФСА начинают использовать в других капиталистических странах и прежде всего в Англии, ФРГ, и Японии.

В 1962 году профессор токийского университета Каору Исикава предложил концепцию кружков качества, в основу которых положил психологические эффекты- эффект социальной фасилитаци и эффект Рингельмана.

С середины 60-х годов ФСА начинают применять предприятия социалистических стран. В большинстве этих стран проводятся общенациональные и международные конференции специалистов по ФСА, определены ведомства и организации, координирующие применение ФСА в масштабах государства. В ряде стран внедрение ФСА в практику хозяйственной деятельности регламентировано законодательными документами.

В 1965 году было основано Общество японских инженеров- специалистов по ФСА (Society of Japanese Value Engineering SJVE), которое активно занялось пропагандой этого метода, проводя ежегодные конференции с участием представителей крупнейших фирм и государственных организаций.

Систематические и целенаправленные работы по ФСА в СССР были начаты в 1973-1974 гг. в электротехнической промышленности (ВПЭ Союзэлектроаппарат", ПО "Электролуч" и др.)

В 1977 году в Минэлектропроме было принято решение о создании подразделений ФСА во всех объединениях и организациях отрасли, а работы по ФСА становятся обязательной частью плана по новой технике.

В настоящее время практически каждое предприятие или компания в экономически развитых странах используют методологию функционально-стоимостного анализа для решения задач повышения конкурентоспособности продукции и снижения производственных затрат.

Классический ФСА имеет три англоязычных названия-синонима - Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Цели и задачи функционально - стоимостного анализа (ФСА)

Функционально - стоимостный анализ - инструмент оценки систем, процессов и концепций - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействованные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обеспечении качества.

Функционально-стоимостный анализ - методология непрерывного совершенствования продукции, производственных технологий, организационных структур. Задачей ФСА является снижение всех видов затрат при одновременном сохранении или повышении качества.

Основной задачей функционально-стоимостного анализа является повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Функционально-стоимостной анализ позволяет решить следующие задачи:

· определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);

· проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

· определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

· сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

· анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Цель функционально-стоимостного анализа состоит в развитии полезных функций объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление, т.е. выборе наиболее благоприятного для потребителя и производителя, если речь идет о производстве продукции, варианта решения задачи о качестве продукции и ее стоимости. Математически цель ФСА можно записать следующим образом:

где ПС - потребительная стоимость анализируемого объекта, выраженная совокупностью его потребительных свойств;

З - издержки на достижение необходимых потребительных свойств.

ФСА имеет принципиальное отличие от обычных способов снижения производственных и эксплуатационных затрат, так как предусматривает функциональный подход. Сущность такого подхода -- рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять. Каждая из них анализируется с позиции возможных принципов и способов исполнения с помощью совокупности специальных приемов. Оценка вариантов построения объекта производится по критерию, учитывающему степень выполнения и значимость функций, а также размер затрат, связанных с их реализацией на всех этапах жизненного цикла.

Функциональный подход заставляет не только изучать конкретные потребности заказчиков, но и глубже анализировать количественную и качественную стороны этих потребностей, перестраивать под них производство.

Функции, выполненные объектом, могут быть подразделены на основные, вспомогательные и ненужные. Основные функции определяют назначение изделия. Вспомогательными являются функции, способствующие выполнению основных функций или дополняющие их. Ненужные функции не содействуют выполнению основного назначения конструкции, а напротив, ухудшают технические параметры или экономические показатели объекта.

1.3 Особенности функционально-стоимостного анализа (ФСА) как метода совершенствования системы управления

Для комплексного представления используем графическое изображение структуры ФСА, представленное на рис.1

Функционально - стоимостный анализ (ФСА)

Система ФСА Метод ФСА

Комплекс организационных мер, Процедура достижения

методических и технических конкурентоспособности

средств, обеспечивающих продукции за счет

проведение ФСА применения методов

оптимизации соотношения

качества и цены

Рис. 1 Структура ФСА

ФСА от других методов повышения эффективности производства отличает совокупность принципов, которая включает плановый характер проведения ФСА, комплексный подход, системный подход, функциональный подход, принципы соответствия значимости функций и затрат на их осуществление, соответствия фактического значения параметра требуемому уровню, активизации творческого мышления, коллективного труда, междисциплинарного подхода и др.

Плановый характер проведения ФСА означает его использование одного из средств планируемого целенаправленного обеспечения высоких результатов деятельности организации. Он предполагает:

* установление руководством организации заданий и контроль их выполнения;

* ограничение процесса ФСА временными и пространственными рамками, а также размером ресурсов, выделяемых на исследование.

Комплексный подход предполагает исследование факторов, определяющих качество и затраты, в комплексе:

* всех видов объектов - конструкций, технологий, организации производства;

* всех видов ресурсов -- трудовых, материальных, технических, энергетических, финансовых;

* на всех стадиях жизненного цикла изделия -- предпроектной, проектной, подготовки и освоения производства, самого производства, реализации, а также при необходимости - эксплуатации (потребления, применения), утилизации.

Системный подход требует исследования объекта, с одной стороны, как единого целого и как системы, включающей другие составные элементы, находящиеся во взаимодействии, а с другой -- как части другой системы (метасистемы) более высокого уровня, в которой анализируемый объект взаимодействует с остальными подсистемами.

Из этого следует, что в отдельных компонентах системы оптимизация соотношения «качество--затраты» не может производиться обособленно. Такого рода оптимизация обязательно должна учитывать то влияние, которое она окажет на состояние других компонентов данной системы, а в итоге на состояние системы вышестоящего уровня. Таким образом, результатом ФСА обязательно должно быть более эффективное технико-экономическое равновесие рассматриваемого объекта как системы, обеспечивающее его конкурентоспособность и высокую рентабельность.

Функциональный подход в отличие от предметного, который используется в большинстве традиционных методов снижения затрат, означает, что объект рационализации понимается и совершенствуется не в своей конкретной материальной форме, а как комплекс функций, которые он выполняет или должен выполнять. Всякий продукт труда интересует потребителя не сам по себе как таковой, а своим назначением и возможностями удовлетворять его потребности -- прежде всего действиями. Функциональный подход при всей важности других принципов ФСА является определяющим. Практически все исследование объекта ведется относительно его функций, рассматриваемых с самых разных позиций - их значимости, места, форм проявления и т. п.

Различают следующие группы функций:

* по области проявления -- общеобъектные (внешние), внутриобъектные (внутренние);

* по роли в удовлетворении потребностей: среди внешних -- главные (эксплуатационные) и второстепенные; среди внутренних -- основные (рабочие) и вспомогательные;

* по степени необходимости--необходимые (полезные), т. с. позитивные, н излишние, т. е. негативные (бесполезные и вредные);

* по характеру проявления -- номинальные (требуемые), действительные (реализуемые), потенциальные.

Принцип соответствия значимости функций и затрат на их осуществление представляет собой развитие функционального подхода и заключается в том, что каждая функция исследуется в иерархической структуре с точки зрения ее значимости по отношению к другим функциям анализируемого объекта. Полученная значимость функции сопоставляется с затратами на её реализацию, точнее с долей этих затрат в общей сумме затрат, необходимых для проявления совокупности функций рассматриваемого объекта. С помощью этого методического приема осуществляется специфическая экономическая диагностика того или иного решения, анализируется целесообразность имеющейся или предлагаемой структуры объекта.

Принцип соответствия реального параметра (ресурса) требуемому заключается в необходимости постоянного сопоставления фактического количественного ресурса, предусмотренного технической документацией, реально требуемому ресурсу. Такое сопоставление позволяет выявить функции с избыточным или недостаточным ресурсом и определить пути оптимизации на этой основе проектируемых ресурсов (параметров) функций.

Принцип активизации творческого мышления используется для поиска новых, более оптимальных вариантов решений. Наиболее распространенные методы поиска новых решений:

* алгоритм решения изобретательских задач;

* «мозговой штурм»;

* морфологический анализ;

* стратегия семикратного поиска;

* синектика;

* метод контрольных вопросов;

* метод «Дельфи»;

* конференция идей и др.

Суть характеризуемого принципа состоит в том, что ФСА не «привязывается» к какому то одному, хорошо зарекомендовавшему себя методу активизации творческого мышления, а исходя из разнообразия решаемых задач, использует различное их сочетание.

Принцип коллективного труда обусловлен тем, что при ФСА требуется знание многих научных дисциплин, в том числе техники, экономики, управления, психологии, маркетинга. Анализ проводит группа специалистов разных профессий, что позволяет выполнить исследование разносторонне, более эффективно.

Принцип междисциплинарного подхода является развитием принципа коллективного труда. Метод ФСА возник на стыке экономического анализа с проектированием, управлением, математическим моделированием, психологией, маркетингом, изобретательством. Для решения сложных многоплановых проблем необходимо участие в ФСА различных специалистов, работающих как единый творческий коллектив.

ФСА отличается от других подходов управления тем, что одновременно содержит в себе методические приемы, которые обычно не применяются вместе. Различные методологии, используемые в настоящее время, предназначены каждая для достижения определенных целей, однако их совокупность можно встретить в методологии ФСА. Они включают выявление и удовлетворение требований потребителя, установление показателей, описывающих эти требования, моделирование затрат, усовершенствование бизнес-процессов, непрерывное совершенствование в рамках системы менеджмента качества, организацию и проведение обучения персонала. Методология ФСА уделяет большое внимание интегрированным процессам и позволяет применять различные методические приемы как единую систему в зависимости от постановки конкретной цели анализа.

ФСА - это стиль управления, предназначенный, в частности, для улучшения мотивации сотрудников и развития их навыков, позволяющий получить синергетический эффект, приводящий к эффективному использованию средств достижения результатов и способствующий продвижению новшеств с целью обеспечения максимальной отдачи от деятельности организации.

В основе концепции стоимости лежит взаимосвязь между удовлетворением самых разных потребностей и используемых при этом возможностей. Чем меньше расход ресурсов или чем полнее удовлетворение потребностей, тем выше стоимость. Заинтересованные в деятельности компании стороны, включая потребителей, могут придерживаться различных точек зрения на то, что такое стоимость. Цель ФСА состоит в том, чтобы согласовать эти различия и позволить организации достичь максимальной реализации поставленных целей при использовании минимальных ресурсов.

Важно понять, что стоимость может быть повышена путем более полного удовлетворения потребности, даже если при этом увеличивается расход ресурсов, при условии, что удовлетворение потребностей происходит быстрее, чем увеличение используемых ресурсов.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО - СТОЙМОСТНЫЙ АНАЛИЗ ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА ООО «ТриоВИД»

2.1 Характеристика объекта исследования

В результате обследования состояния управления предприятием ООО «ТриоВИД» в качестве объекта для проведения управленческого ФСА выбран финансовый отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Данный выбор обуславливается важностью функционирования данной службы для современного предприятия, а также высоким уровнем организации подсистемы управления относительно других подразделений предприятия. Создание комплексной системы управления финансами должно обеспечивать эффективное управление финансовыми и товарно-материальными потоками, финансовую устойчивость, прибыльность и конкурентоспособное развитие предприятия с минимальными затратами на организацию и управление.

К важнейшим целям управленческого ФСА финансового отдела относятся:

Снижение затрат на производство продукции;

Оптимизация текущих расходов;

Разработка и реализация системы мероприятий, позволяющей иметь постоянный приток новых идей и вариантов решений различных экономических задач.

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия ООО «ТриоВИД» и подчиняется непосредственно заместителю директора. Финансовый отдел существует для того, чтобы консультировать и обслуживать другие отделы и подразделения предприятия по вопросам, относящимся к составлению отчетов, проведению и оценке финансовых операций. Финансовый отдел предприятия охватывает решение следующих задач:

Изыскание источников финансирования деятельности;

Эффективное использование ресурсов;

Осуществление функций распорядителя и получателя средств;

Осуществление контроля за правильной постановкой и ведением бухгалтерского учета, наличия, движения и использования материальных ценностей и денежных средств;

Работа над совершенствованием мероприятий и предложений по рациональному и эффективному использованию средств на содержание предприятия;

Персонал финансового отдела состоит из работников экономических специальностей и подразделяется на следующие категории с учетом специализации: экономист - аналитик, аналитик по управлению денежными потоками, аналитик по прогнозированию денежного потока, аналитик по оптимизации платежей.

Финансовый отдел осуществляет прогнозирование финансовых результатов и финансового состояния. Отдел делает возможным выполнения всех функций по производству и сбыту товаров, а также консультирует и обслуживает деятельность других подразделений в области управления финансами.

2.2 Анализ организационной структуры управления

Анализируя информацию, полученную выше, строим в графической и в табличной (штатное расписание) формах структурно-элементную модель финансового отдела.

Таблица 1 - Штатное расписание финансового отдела

Годовой ФОТ = 44 000 * 12 мес. = 528 000 руб.

Аренда = 98 500 руб./год

Канцелярские расходы = 35 080 руб./год

Итого: 661 580 руб.

На основании анализа структурно-элементной модели проведем классификацию функций и для удобства оценки и анализа основных функций, затраты на их осуществление сведем в единую таблицу (табл. 2).

Наименование функции

Вид функции

Затраты, руб.

Существительное

Дополнение

Собирать

информацию

по финансам

ОСНОВНАЯ

Получать

по деятельности

ВСПОМОГАТ

Проводить

переговоры

с руководством

ВСПОМОГАТ

Получать

информацию

дополнительную

ВСПОМОГАТ

Уточнять

по деятельности

ВСПОМОГАТ

Оценивать

информацию

полученную

ОСНОВНАЯ

Проверять

информацию

на достоверность

ВСПОМОГАТ

Проверять

информацию

на полноту

ВСПОМОГАТ

Проверять

информацию

на актуальность

ВСПОМОГАТ

Проводить

с первичными источниками

ВСПОМОГАТ

Анализировать

полученные

ОСНОВНАЯ

Формулировать

критерии

ВСПОМОГАТ

Запрашивать

предыдущих периодов

ВСПОМОГАТ

динамику

показателей

ВСПОМОГАТ

Формулировать

результаты

ВСПОМОГАТ

Планировать

финансовую

деятельность

ОСНОВНАЯ

ВСПОМОГАТ

Планировать

ВСПОМОГАТ

Согласовывать

на прогнозный период

ВСПОМОГАТ

Подготавливать

по деятельности

ВСПОМОГАТ

ИТОГО стоимость главной функции

Таблица 2 - Формулировка, классификация функций финансового отдела и затраты на их выполнение.

Таким образом, наиболее затратными функциями, выявленными в результате анализа являются следующие:

Анализировать данные;

Планировать финансовую деятельность.

Высокая стоимость данных функций обусловлена большим количеством сотрудников, привлекаемых для выполнения этих функций, обладающих высокой квалификаций, и, следовательно, получающих высокую заработную плату, применением ПК, применением специализированных вычислительных программ.

Таблица 3 - Функциональная FAST-диаграмма финансового отдела ООО «ТриоВИД»

С помощью метода расстановки приоритетов определим степень значимости в баллах. Результаты данного сравнения представлены в табл. 3

Таблица 3 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела

Таблица 4 - Результаты попарного сравнения функций финансового отдела

На основании произведенных вычислений строится функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела (рис. 1)

Рис. 1 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела

значимость

затраты, тыс. руб.

Построенная диаграмма позволяет визуально выделить затраты, которые не сбалансированы со значимостью соответствующих функций. При одинаковой значимости функций 3 и 4 («Анализировать данные» и «Планировать финансовую деятельность») стоимость функции №3 значительно выше, чем стоимость функции №4. В то же время, функции 1 и 2 обладают значимостью не намного ниже функций 3 и 4, но при этом их стоимость значительно ниже.

Построенная диаграмма помогает выявить затраты, которые не сбалансированы с уровнем качества осуществления функций.

В результате анализа функциональной диаграммы (FAST), структурной модели финансово-экономической службы и всего предприятия выявлено, что некоторые функции, которые выполняет финансовый отдел, являются ненужными либо дублируются. Соответственно, отказавшись от них, деятельность предприятия не понесет убытков, а наоборот, это позволит снизить затраты.

1. «Запрашивать данные предыдущих периодов» - при наличии современного программного обеспечения и специализированных программ данная функция признается как ненужная, т.к. трудозатраты при ведении баз данных значительно снижаются.

2. «Проверять актуальность информации» - излишняя, т.к. необходимо изначально ставить процесс предоставления информации таким образом, чтобы снизить возможность искажения информации.

3. «Проверять сверку с первичной информацией» - дублирует предыдущую функцию

4. «Проводить переговоры с руководством» - на стадии сбора информация осуществлять данную функцию нет смысла, т.к. в процессе исполнения данной функции не принимается никаких решений, соответственно, необходимо разработать систему критериев сбора информации, тем самым избавиться от ненужной функции.

При дальнейшей работе необходимо учесть указанные замечания и довести структуру управления и выполняемые функции до уровня высокоэффективных.

Рассчитав полученную в результате экономию от внедрения мероприятий ФСА, за счет удаления лишних, ненужных, дублирующихся функций получаем данные представленные в табл. 5

Таблица 5 - Экономия средств в результате применения управленческого ФСА

В целом по отделу экономия составляет 175 700 руб. в год или 26,6%.

Экономия по основной функции «Собирать информацию» составила 42 000 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «проводить переговоры с руководством»;

Экономия по основной функции «Оценивать информацию» составила 66 500 руб. в год за счет исключения двух вспомогательных функций: «проверять актуальность информации» - 43 500 руб. в год и «проводить сверку с первичными источниками» - 23 000 руб. в год;

Экономия по основной функции «Анализировать данные» составила 35 600 руб. в год за счет исключения вспомогательной функции «запрашивать данные предыдущих периодов»;

Экономия по основной функции «Планировать финансовую деятельность» составила 31 600 за счет исключения вспомогательной функции «согласовывать бюджет».

Для наглядного изображения полученных выгод после сокращения ненужных функций строим функционально-стоимостную диаграмму (рис 2).

Рис. 2 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после сокращения ненужных функций.

значимость

затраты, тыс. руб.

В завершение управленческого ФСА необходимо произвести перераспределение затрат на выполнение функций не изменяя общий фонд затрат. Перераспределение затрат возможно осуществить за счет перераспределения заработной платы, изменения затрат на хозяйственные и канцелярские расходы, расходы на аренду и прочие.

Рис. 3 Функционально-стоимостная диаграмма основных функций финансового отдела после управленческого ФСА

значимость

затраты, тыс. руб.

В нашем случае необходимо пересмотреть расходы между функциями «Анализировать данные» и «Планировать деятельность»; «собирать информацию» и «оценивать информацию». В связи с тем, что значимость функции 3 = значимости функции 4, а значимость функции 1 превышает значимость функции 2, является целесообразным произвести распределение затрат между функциями. Результат преобразований можно увидеть на рис. 3

На данном этапе управленческий ФСА можно считать законченным.

В итоге преобразований и оптимизации управленческих функций сократились затраты по финансовому отделу на 175 700 руб. в год или 26,6%.

Это было достигнуто в результате исключения ненужных вспомогательных функций, а именно: «проводить переговоры с руководством» в основной функции «Собирать информацию»; «проверять актуальность информации» и «проводить сверку информации с первичными источниками» в основной функции «Оценивать информацию»; «запрашивать данные предыдущих периодов» в основной функции «Анализировать данные»; «согласовывать бюджет» в основной функции «Планировать деятельность.»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведя теоретическое и практическое исследования можно сделать выводы о следующем:

Метод ФСА позволяет представить управленческую информацию в виде финансовых показателей;

ФСА позволяет развить полезные функции объекта при оптимальном соотношении между их значимостью для потребителя и затратами на их осуществление;

При применении метода ФСА происходит рассмотрение объекта не в его конкретной форме, а как совокупность функций, которые он должен выполнять.

Все эти выводы были подтверждены в практической части работы, а именно был произведен анализ отдельного структурного подразделения - финансового отдела, в ходе которого были оценены затраты на осуществление функций с последующей их оптимизацией. В итоге произведенных преобразований были сокращены затраты по отделу на 26,6%, что конечно же является явной выгодой от проведения такого рода анализа.

Важность метода ФСА состоит в том, что данный метод позволяет осуществлять как текущее (оперативное) планирование, так и стратегическое планирование. На уровне тактического управления информацию из ФСА - модели можно использовать для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности организации. На стратегическом уровне - это прежде всего, помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, оптимизации штатной структуры предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА - информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

ФСА -- это новый шаг в экономике -- анализ полезности вещи. Т. е. он изучает вещь, а равно и новые услуги, идеи и др., с точки зрения ее функциональности, где вся вещь разбивается на много функций, которые она в себе несет. Эти функции могут быть полезными и бесполезными, и даже вредными. Искусство ФСА состоит в том, чтобы разделить эти функции одну от другой, уметь их систематизировать и изучать уже как единственную, также и во взаимосвязи с соседними функциями, и как на изменение одной из них отреагирует система в целом.

ПРИЛОЖЕНИЕ

функциональный стоимостный анализ затрата

Должностные инструкции:

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ НАЧАЛЬНИКА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника финансового отдела.

2. Начальник финансового отдела назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия.

3. Начальник финансового отдела подчиняется непосредственно __.

4. На должность Начальника финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы по специальности в области организации финансовой деятельности не менее 5 лет.

5. Начальник финансового отдела должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность;

Нормативные и методические материалы, касающиеся финансовой деятельности предприятия;

Перспективы развития предприятия;

Состояние и перспективы развития финансовых рынков и рынков сбыта продукции (работ, услуг);

Основы технологии производства;

Организацию финансовой работы на предприятии; порядок составления финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств, планов реализации продукции (работ, услуг), планов по прибыли;

Систему финансовых методов и рычагов, обеспечивающих управление финансовыми потоками; порядок финансирования из государственного бюджета, краткосрочного и долгосрочного кредитования предприятия, привлечения инвестиций и заемных средств, использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления платежей в государственный бюджет и государственные внебюджетные социальные фонды;

Порядок распределения финансовых ресурсов, определения эффективности финансовых вложений;

Нормирование оборотных средств;

Порядок и формы финансовых расчетов;

Налоговое законодательство;

Стандарты финансового учета и отчетности;

Экономику, организацию производства, труда и управления;

Бухгалтерский учет;

Средства вычислительной техники, телекоммуникаций и связи;

Основы трудового законодательства;

Правила и нормы охраны труда.

6. В период временного отсутствия Начальника финансового отдела его обязанности возлагаются на ___________________________.

II. Функциональные обязанности

Начальник финансового отдела:

1. Организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование финансовых отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.

2. Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его финансовую устойчивость.

3. Руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных балансов и бюджетов денежных средств.

4. Обеспечивает доведение утвержденных финансовых показателей до подразделений предприятия.

5. Участвует в подготовке проектов планов реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок, планировании себестоимости продукции и рентабельности производства, возглавляет работу по расчету прибыли и налога на прибыль.

6. Определяет источники финансирования производственнохозяйственной деятельности предприятия, включающие бюджетное финансирование, краткосрочное и долгосрочное кредитование, выпуск и приобретение ценных бумаг, лизинговое финансирование, привлечение заемных и использование собственных средств, проводит исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный финансовый риск применительно к каждому источнику средств и разрабатывает предложения по его уменьшению.

7. Осуществляет инвестиционную политику и управление активами предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем ценных бумаг, проводит анализ и оценку эффективности финансовых вложений.

8. Организует разработку нормативов оборотных средств и мероприятий по ускорению их оборачиваемости.

9. Обеспечивает своевременное поступление доходов, оформление в установленные сроки финансово-расчетных и банковских операций, оплату счетов поставщиков и подрядчиков, погашение займов, выплату процентов, заработной платы рабочим и служащим, перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения.

10. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение издержек на производство и реализацию продукции, укрепление финансовой дисциплины.

11. Осуществляет контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым показателям, за прекращением производства продукции, не имеющей сбыта, правильным расходованием денежных средств и целевым использованием собственных и заемных оборотных средств.

12. Обеспечивает ведение учета движения финансовых средств и составления отчетности о результатах финансовой деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним пользователям.

13. Руководит работниками отдела.

Начальник финансового отдела имеет право:

1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий.

3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Начальника финансового отдела.

4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника финансового отдела.

5. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам, относящимся к производственной деятельности предприятия.

IV. Ответственность

Начальник финансового отдела несет ответственность за:

1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела.

2. Необеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу отдела по вопросам его производственной деятельности.

3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия.

5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам, создающим угрозу деятельности предприятия, его работникам.

6. Необеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины персоналом, находящимся в подчинении Начальника финансового отдела.

V. Условия работы

1. Режим работы Начальника финансового отдела определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.

2. В связи с производственной необходимостью Начальник финансового отдела может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику финансового отдела может выделяться служебный автотранспорт.

VI. Масштаб деятельности и влияние решений

1. Исключительной сферой деятельности Начальника финансового отдела является обеспечение планирования и организация производственной деятельности финансового отдела.

2. Начальнику финансового отдела для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ВЕДУЩЕГО ЭКОНОМИСТА ФИНАНСОВОГО ОТДЕЛА

I. Общие положения

1. Ведущий экономист по финансовой работе относится к категории специалистов.

2. На должность: ведущего экономиста финансового отдела назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (экономическое) образование или средне - специальное образование и стаж работы по специальности не менее 3-х лет. Назначение на должность ведущего экономиста по финансовой работе и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника финансового отдела.

3. Ведущий экономист по финансовой работе должен знать:

Законодательные и нормативные правовые акты, руководящие и методические материалы по организации финансовой работы.

Экономику производства.

Порядок составления финансовых и кассовых планов, кредитных заявок и смет.

Нормирование оборотных средств.

Правила финансирования из государственного бюджета, долгосрочного и краткосрочного кредитования.

Порядок привлечения заемных и использования собственных средств, выпуска и приобретения ценных бумаг, начисления и уплаты платежей в государственный бюджет, налоговые органы, банковские учреждения и внебюджетные фонды.

Порядок распределения финансовых ресурсов.

Систему финансовых методов, обеспечивающих управление финансовыми потоками.

Порядок финансирования капитального строительства, ремонта и затрат по техническому перевооружению предприятия.

Систему счетов бухгалтерского учета.

Порядок и формы финансовых расчетов.

Установленную отчетность о финансовой деятельности предприятия, порядок и сроки ее составления.

Правила эксплуатации вычислительной техники, возможности ее применения для осуществления финансовых расчетов и учета денежных средств предприятия.

Организацию производства, труда и управления.

Законодательство о труде.

Правила внутреннего трудового распорядка.

Правила и нормы охраны труда.

4. Ведущий экономист по финансовой работе в своей деятельности руководствуется:

Положением о финансовом отделе.

Настоящей должностной инструкцией.

5. Ведущий экономист по финансовой работе подчиняется непосредственно начальнику финансового отдела.

6. На время отсутствия экономиста по финансовой работе (отпуск, болезнь, командировка, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.

7. Ведущий экономист по финансовой работе должен иметь специальные навыки:

Разработки бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

Разработки нормативов материальных, трудовых и финансовых затрат;

Организации оперативного и статистического учета;

Работы с оргтехникой и персональным компьютером.

Осуществления технико-экономических расчетов, используя современное программное обеспечение.

Обязанности:

2.1. Основными задачами ведущего экономиста являются:

· Предотвращение отрицательных результатов хозяйственной деятельности предприятия и выявление внутрихозяйственных резервов обеспечения его финансовой устойчивости.

· Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности Предприятия, с целью подготовки предложений, направленных на повышение эффективности и рентабельности заготовительной деятельности и конкурентоспособности продукции Предприятия.

· Разработка бизнес-планов, перспективных, годовых и текущих планов финансовой и производственно-хозяйственной деятельности Предприятия;

· Организация оперативного и статистического учета деятельности Предприятия.

2.2. Для решения основных задач ведущий экономист выполняет следующие должностные обязанности:

· Участвует в подготовке проектов текущих производственно-хозяйственных и перспективных планов структурных подразделений Предприятия по всем видам деятельности в части экономических обоснований и расчётов к ним. Подготавливает исходные данные для составления проектов планов и формирования отчетов по производственно-хозяйственной, финансовой и коммерческой деятельности Предприятия в целом.

· Постоянно осуществляет анализ финансово-хозяйственной деятельности Предприятия и её структурных подразделений, выявляет резервы производства, разрабатывает меры по обеспечению режима экономии, повышению рентабельности производства, производительности труда, снижению затрат на производство и реализацию продукции, устранению потерь и непроизводственных расходов;

· В пределах своей компетенции участвует в разработке технико-экономических норм и нормативов материальных и трудовых затрат для определения себестоимости продукции, расценок и калькуляций на выполнение отдельных видов работ, постоянно контролирует правильность их применения на предприятии;

· Ведет учет экономических показателей результатов производственной деятельности Предприятия, рассчитывает материальные, трудовые и финансовые затраты, необходимые для её деятельности;

· В установленные сроки составляет планы и отчетность: расчет рентабельности производства и отчет о его исполнении, расчет себестоимости продукции и текущую оперативную информацию;

· Ведет статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы Предприятия, подготавливает в установленные сроки периодическую отчетность для сторонних потребителей и руководства;

· Совместно с ответственными лицами других структурных подразделений Предприятия производит расчет заработной платы в соответствии с действующими положениями об оплате и премировании труда, принятыми сдельными расценками и другими нормативными актами;

· Проверяет правильность списания материальных ресурсов;

· Ведет учет движения материалов и составляет отчеты в соответствии действующей в Предприятия Процедурой отслеживания движения сертифицированной продукции;

· Доводит плановые задания до структурных подразделений предприятия. Повышает уровень экономической грамотности работников Предприятия.

· Соблюдает правила внутреннего трудового распорядка, принятые на Предприятии и нормы техники безопасности, противопожарной защиты и производственной санитарии.

· Постоянно повышает свой профессиональный уровень и знания в сфере, в которой он специализируется, участвует в мероприятиях, способствующих повышению его квалификации (курсы, тренинги, семинары, круглые столы и т.п.).

· Выполняет поручения своего непосредственного руководителя и Генерального директора Предприятия в рамках своих должностных обязанностей, а также соблюдает все политики, положения, инструкции, правила и приказы, распространяющиеся как на весь персонал Предприятия, так и в частности на ведущего экономиста.

· Осуществляет в пределах своей компетенции иные трудовые функции в соответствии с целями и задачами Финансово-экономического отдела Предприятия.

Ведущий экономист по финансовой работе имеет право:

8. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

9. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

10. В пределах своей компетенции сообщать начальнику финансового отдела о всех недостатках в деятельности предприятия и его структурных подразделений, выявленных в процессе осуществления своих должностных обязанностей и вносить предложения по их устранению.

11. Запрашивать лично или по поручению начальника финансового отдела от подразделений предприятия информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

12. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководителя).

13. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Ведущий экономист несет ответственность в пределах действующего законодательства РФ за:

1. ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;

2. правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности;

Подобные документы

    Алгоритм и направления использования функционально-стоимостного анализа, особенности применения его методов. Показатели финансового состояния предприятия: платёжеспособность, финансовая устойчивость, рентабельность, положение на рынке ценных бумаг.

    контрольная работа , добавлен 13.02.2010

    Понятие и основные виды затрат. Факторы, формирующие стоимостные оценки. Классификация методов определения стоимостных характеристик изделия. Методы оценки и распределения затрат на функции. Методы выбора оптимального варианта исполнения функций.

    презентация , добавлен 25.05.2014

    Сущность финансового риска, его виды и причины возникновения, методы управления. Анализ финансового риска на примере ТОО "Ресторан Форпост-Караганда". Разработка проекта организационной структуры отдела управления риском и карты организации труда.

    дипломная работа , добавлен 25.02.2011

    Организационно-экономическая характеристика деятельности ГК Инвест-девелопмент. Анализ финансового состояния и практики планирования и бюджетирования. Пути совершенствования финансового менеджмента на основе функционально-ориентированного бюджетирования.

    дипломная работа , добавлен 16.07.2012

    Задачи, функции и цели финансового анализа. Систематизация расходов фирмы по элементам и основные статьи калькуляции. Характеристика методов анализа затрат организации. Совершенствование финансового анализа в аспекте оптимизации управления затратами.

    курсовая работа , добавлен 05.11.2014

    Сущность финансового анализа состояния предприятия, его содержание и основные этапы, отличительные особенности в отечественном и зарубежном подходах. Рекомендации и пути совершенствования системы оценки финансового состояния на примере ООО "Кей".

    дипломная работа , добавлен 15.12.2011

    Понятие финансового анализа и его отличие от других анализов. Основные финансовые показатели, характеризующие анализ деятельности предприятия. Организация бухгалтерского учёта. Методы применения финансового анализа на примере предприятия ООО "Фактор".

    контрольная работа , добавлен 11.06.2013

    Определение значения и характеристика показателей оценки финансового состояния предприятия. Исследование методов оценки финансового состояния как инструмента принятия управленческого решения. Разработка мероприятий по улучшению финансового состояния.

    курсовая работа , добавлен 07.06.2011

    Понятие и назначение финансового анализа предприятия, этапы его реализации и исследование понятийного аппарата. Анализ методов финансового анализа и системы коэффициентов, разработка путей совершенствования на примере ОАО "Камышлинский молочный завод".

    дипломная работа , добавлен 07.02.2010

    Специфика работы предприятия торговли, анализ стратегии, изучение организационной структуры, оценка финансовых показателей, анализ структуры и источников финансирования оборотного капитала, рекомендации по управлению оборотным капиталом предприятия.

Функционально-стоимостной анализ

Суть метода

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, A ctivity B ased C osting, АВС) – это технология, позволяющая оценить реальную стоимость продукта или услуги безотносительно к организационной структуре компании. Как прямые, так и косвенные расходы распределяются по продуктам и услугам в зависимости от объема ресурсов, требуемых на каждом из этапов производства. Действия, производимые на этих этапах, в контексте метода ФСА называются функциями (activities).

Цель ФСА состоит в обеспечении правильного распределения средств, выделяемых на производство продукции или оказание услуг, по прямым и коhсвенным издержкам. Это позволяет наиболее реалистично оценивать расходы компании.

По существу, метод ФСА работает по следующему алгоритму:

  • диктует ли рынок уровень цен или можно установить ту цену продукции, которая даст планируемую прибыль?
  • следует ли внести планируемую надбавку на расходы, рассчитанные по методу ФСА одинаково по всем операциям или некоторые функции дают больший доход, чем другие?
  • как соотносится конечная продажная цена продукции с ФСА показателями?

Таким образом, используя этот метод можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемый от производства того или иного товара или услуги.

Если исходная оценка издержек выполнена правильно, то доход (до выплаты налогов) будет равен разнице между продажной ценой и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, производство каких продуктов или услуг окажется убыточным (их цена при реализации будет ниже расчетных затрат). На основе этих данных можно быстро принять корректирующие меры, в том числе пересмотреть цели и стратегии бизнеса на ближайшие периоды.

Причины появления ФСА

Метод ФСА появился в 80-е годы, когда традиционные методы расчета затрат стали терять свою актуальность. Последние появились и развивались на рубеже прошлого и позапрошлого веков (1870 – 1920 гг.). Но с начала 60-х, и особенно в 80-х годов, изменения формы производства и ведения бизнеса привели к тому, что традиционный метод учета затрат стали называть «врагом номер один для производства», поскольку польза от него стала весьма сомнительной.

Традиционные методы оценки затрат изначально разрабатывались (согласно GAAP-стандартам, основанным на принципах «объективности, проверяемости и значимости») для оценки материально-товарных ценностей и предназначались для внешних потребителей – кредиторов, инвесторов, Комиссии по ценным бумагам (S ecurity E xchange C ommission), Налогового управления (I nternal R evenue S ervice).

Однако у этих методов есть ряд слабых мест, особенно ощутимых при внутреннем управлении. Из них два самых крупных недостатка:

  1. Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
  2. Невозможность обеспечить обратную связь – информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В результате менеджеры компаний, продающих различные виды изделий, принимают важные решения, касающиеся установки цен, сочетания продуктов и технологии производства, на основе неточной информации о расходах.

Итак, решать современные проблемы был призван функционально-стоимостной анализ, и в конечном итоге он оказался одним из самых важных нововведений в управлении за последние сто лет.

Разработчики метода, профессора Гарвардского университета Робин Купер (Robin Cooper) и Роберт Каплан (Robert Kaplan), выделили три независимых, но согласованно действующих, фактора, которые являются основными причинами практического применения ФСА:

  1. Процесс структурирования расходов изменился очень существенно. И если в начале века рабочий труд составлял около 50% от общих расходов, стоимость материалов – 35%, а накладные расходы – 15%, то теперь накладные расходы составляют около 60%, материалы – 30%, и труд – только 10% производственных издержек. Очевидно, что использование рабочих часов в качестве базы распределения расходов имело смысл 90 лет назад, но при современной структуре затрат уже потеряло свою силу.
  2. Уровень конкуренции, с которым сталкивается большинство компаний, очень возрос. «Быстро изменяющаяся глобальная конкурентная среда» – это не клише, а вполне реальная неприятность для большинства фирм. Знание фактических затрат очень важно для выживания в такой ситуации.
  3. Стоимость выполнения измерений и вычислений снизилась по мере развития технологий обработки информации. Еще 20 лет назад сбор, обработка и анализ данных, необходимых для ФСА, были очень дорогими. А сегодня доступны не только специальные автоматизированные системы оценки данных, но и сами данные, которые, как правило, уже собраны и в той или иной форме и хранятся в каждой компании.

В связи с этим ФСА может оказаться весьма ценным методом, поскольку он выдает информацию о всем диапазоне операционных функций, об их стоимости и потреблении.

Отличие от традиционных методов

В рамках традиционных финансовых и бухгалтерских методов деятельность компании оценивается по функциональным операциям, а не по услугам, предоставляемым заказчику. Расчет эффективности функциональной единицы производится по исполнению бюджета вне зависимости от того, приносит ли она пользу клиенту компании. Напротив, функционально-стоимостной анализ – это инструмент управления процессами, измеряющий стоимость выполнения услуги. Оценка выполняется как для функций, увеличивающих ценность услуги или продукта, так и с учетом дополнительных функций, которые этой ценности не меняют. Если традиционные методы вычисляют затраты на некоторый вид деятельности лишь по категориям расходов, то ФСА показывает стоимость выполнения всех этапов процесса. ФСА исследует все возможные функции с целью наиболее точно определить затраты на предоставление услуг, а также обеспечить возможность модернизации процессов и повышения производительности.


Приведем три основные различия между ФСА и традиционными методами (см. рисунок 1):

  1. Традиционный учет подразумевает, что объекты затрат потребляют ресурсы, а в ФСА принято считать, что объекты затрат потребляют функции.
  2. Традиционный учет в качестве базы распределения затрат использует количественные показатели, а в ФСА применяются источники издержек на различных уровнях.
  3. Традиционный учет ориентирован на структуру производства, а ФСА ориентирован на процессы (функции).

Рис. 1. Основные различия между ФСА и традиционными методами учета затрат


Направление стрелок разное, так как ФСА дает детальную информацию о процессах для оценки затрат и управления производительностью на множестве уровней. А традиционные методы учета затрат просто распределяют издержки по объектам затрат, не учитывая причинно-следственные связи.

Итак, традиционные системы учета издержек концентрируются на продукте. Все издержки приписываются изделию, так как считается, что на изготовление каждого элемента продукции потребляется определенное количество ресурсов, пропорциональное объему производства. Поэтому в качестве источников издержек для расчета накладных расходов используются количественные параметры продукта (рабочее время, машинные часы, стоимость материалов и т.п.).

Однако количественные показатели не позволяют учесть разнообразие продукции по размеру и сложности изготовления. Кроме того, они не выявляют прямой зависимости между уровнем расходов и объемом продукции.

Метод ФСА использует другой подход. Здесь сначала определяются затраты на выполнение отдельных функций. А затем, в зависимости от степени влияния различных функций на изготовление конкретного изделия, эти затраты соотносятся с производством всей продукции. Поэтому при вычислении накладных расходов в качестве источников издержек учитываются и такие функциональные параметры, как: время настройки оборудования, количество конструкторских изменений, число процессов обработки и т.п.

Следовательно, чем больше будет функциональных параметров, тем подробнее будет описана производственная цепочка и, соответственно, точнее оценена реальная стоимость продукции.

Еще одно важное различие между традиционными системами оценки расходов и ФСА – область рассмотрения функций. В традиционных методах, предназначенных для оценки запасов, отслеживаются только внутренние производственные расходы. Теория ФСА с таким подходом не согласна, полагая, что при расчете стоимости товара должны учитываться все функции - как связанные с поддержкой производства, так и с доставкой товаров и услуг потребителю. В качестве примера подобных функций можно назвать: производство, разработку технологии, логистику, распространение продукции, сервисное обслуживание, информационную поддержка, финансовое администрирование и общее управление.

Традиционная экономическая теория и системы финансового управления рассматривают затраты в качестве переменных величин только в случае кратковременных колебаний объемов производства. Теория функционально-стоимостного анализа предполагает, что многие важные ценовые категории варьируются также и в течение длительных периодов (в несколько лет), при изменениях в дизайне, составе и диапазоне товаров и клиентов компании.

В таблице 1приведено сравнение ФСА и традиционных методов учета издержек.

Таблица 1. ФСА и Традиционные методы учета издержек

Традиционные методы

Пояснение

Потребление функций

Потребление ресурсов

В основе традиционных методов учета лежит допущение, что ценами можно управлять, но как показала практика большинства менеджеров – это практически невозможно.Теория функционально-стоимостного анализа признает, что управлять можно только тем, что производится, а цены изменяются как следствие. Преимущества ФСА-подхода в том, что он обеспечивает более широкий диапазон мер повышения эффективности бизнеса. При систематическом исследовании выполняемых функций, выявляются не только факторы, влияющие на повышение или понижение производительности, но также обнаруживается неправильное распределение ресурсов. Следовательно, для снижения расходов, можно болнн рационально распределить мощности и добиться более высокой производительности, чем традиционным способом.

Источники издержек разных уровней

Количественные базы распределения затрат

По мере роста накладных расходов появляются новые технологии, и, разумеется, распределять затраты на основе 5-15% (как в большинстве компаний) от всех суммарных расходов слишком рискованно. Фактически, ошибки могут достигать нескольких сотен процентов. В функционально-стоимостном анализе расходы распределяются в соответствии с причинно-следственными связями между функциями и объектами затрат. Эти связи фиксируются при помощи источников издержек. На практике источники издержек подразделяются на несколько уровней. Приведем наиболее важные:

    Уровень единиц (Unity level) . На этом уровне рассматриваются источники для каждой выпускаемой единицы продукции. Например: человек и станок, которые за единицу времени выпускают изделие. Соответствующее рабочее время будет считаться источником издержек для уровня единиц. Это количественный показатель, похожий на базу распределения затрат, использующуюся в традиционных методах учета.

    Уровень партий (Batch level) . Эти источники связаны уже не с единицами, а с партиями выпускаемой продукции. Примером использования функций этого уровня может являться планирование производства, выполняемое для каждой партии независимо от ее размера. Количественный показатель таких источников – как правило, количество партий.

    Уровень продукта (Product level) . Здесь речь идет об источниках, относящихся к выпуску отдельного вида продукции вне зависимости от количества выпускаемых единиц и партий. В качестве показателя используется, например, количество часов, необходимых на разработку продукта. Чем больше этот показатель, тем большие затраты распределяются на данный продукт.

    Уровень предприятия (Facility level). Источники данного уровня не имеют прямого отношения к продуктам, это общие функции, связанные с работой предприятия в целом. Однако вызванные ими затраты распределяются в дальнейшем по продуктам.

Ориентация на процессы

Структурная ориентация

Традиционные системы расчета затрат больше ориентированы на организационную структуру, а не на существующий процесс. Они не могут ответить на вопрос: «Что нужно делать?», так как о процессе им ничего не известно. Они владею только информацией о наличии ресурсов, необходимых для выполнения работы. А ориентированный на процессы метод ФСА дает менеджерам возможность наиболее точно провести соответствие между потребностями в ресурсах и доступными мощностями, а следовательно, повысить производительность.

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически во всех компаниях, занимающихся производством или продажей большого количества товаров или предоставлением различных услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия – шариковые ручки. Каждый год завод №1 изготавливает миллион синих ручек. Завод №2 тоже производит синие ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости персонала и извлечения необходимой прибыли, завод №2 кроме синих ручек выпускает еще ряд аналогичных товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

  • управлением и настройкой оборудования;
  • проверкой изделий после настройки;
  • получением и проверкой поступающих материалов и деталей;
  • перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой пересылкой;
  • переработкой бракованных изделий;
  • проектированием и реализацией конструкторских изменений;
  • переговорами с поставщиками;
  • планированием поступлений материалов и деталей;
  • модернизацией и программированием значительно более крупной (чем у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.
Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного процесса в два этапа. Сначала учитываются расходы, связанные с определенными категориями ответственности (responsibility centers) – управление производством, контроль качества, поступления и т.п. – и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти подходы, затраты на производство товаров большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем издержки на производство того же изделия на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в самых больших объемах) будет определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент продукции. Клиенты готовы платить больше за специальные товары, такие как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит накладные расходы. Менеджеры второго завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет достигнута.
Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы компенсировать это. Тем не менее, описанные выше пример хорошо демонстрирует, что лишь немногие менеджеры могут заранее предсказать конкретные корректировки и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа по сравнению с традиционными методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков ФСА.

Преимущества
  1. Более точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:

    а) назначению цен на продукцию;
    б) правильному сочетанию продуктов;
    в) выбору между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
    г) вложению средств в научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.п.

  2. Большая ясность в отношении выполняемых функций, за счет которой компаниям удается:

    а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как повышение эффективности дорогостоящих операций;
    б) выявить и сократить объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:
  • Процесс описания функций может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.
  • Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается
  • Для качественной реализации требуются специальные программные средства.
  • Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.
  • Реализация часто рассматривается как ненужная «прихоть» финансового менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.

Источник издержек (cost driver) – процесс (функция), происходящий на стадии производства товара или услуги, который требует от компании материальных затрат. Источнику издержек всегда присваивается некоторый количественный показатель.

Например, с раскрытием структуры деятельности подразделений, или же на уровне основных этапов производства

Введение.

В настоящее время существуют различные мнения об эффективности применения функционально-стоимостного анализа (ФСА) или в английской аббревиатуре Activity Based Costing (ABC). Одни пользователи считают ФСА достаточно сложным для понимания и применения. Другие наоборот, простым известным методом, но им не совсем понятна технология его применения, как в методическом плане, так и в плане использования программных средств его поддержки. Третья категория менеджеров вообще не видит возможности его практического применения. Целью данной статьи является раскрытие сущности функционально-стоимостного анализа и подходов к его применению с помощью программных средств при решении конкретных задач анализа и управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия.

Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

  • формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии;
  • определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказание услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслуживание и др.);
  • проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов;
  • проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;
  • определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;
  • сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в производстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;
  • анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия и др.

Методология функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Метод ФСА разработан как "операционно-ориентированная" альтернатива традиционным финансовым подходам. В частности в отличии от традиционных финансовых подходов метод ФСА:

  • предоставляет информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе;
  • распределяет накладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ресурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляющих, а также их влиянием на себестоимость.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий - достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА-информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения являются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обосновывать и принимать решения в процессе применения таких методов совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как:

  • «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN;
  • глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM);
  • непрерывное улучшение (Kaizen);
  • реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR).

Как правило ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом - помощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изменения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсификации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов - это повышение производительности, снижение стоимости, трудоемкости, времени и повышение качества.

Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повышения эффективности их выполнения. На втором - выявляются причины непроизводительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на предприятии.

Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

  • сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
  • выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
  • сократить время, необходимое для выполнения функций;
  • устранить ненужные функции;
  • организовать совместное использование всех возможных функций;
  • перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствий.

Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество бизнес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов.

В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько аналитических методов, использующих ФСА-информацию. Это - стратегический анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизненного цикла продукта или услуги.

Одним из направлений использования ФСА-метода является формирование на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах.

В этом случае полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опирающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реалистическую систему бюджетов.

Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ).

ФСУ - это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функции и продукцию.

Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими.

Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями.

Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба метода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предприятия, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги входов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 1 (в электронной версии отсутствует) представлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой видно, что Ресурсы (Затраты) в ФСА-модели - это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 2), Продукты (Стоимостные объекты) ФСА-модели - это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА-метода - это Функции в IDEF0-модели.

Рис. 2. Функциональный блок и интерфейсные дуги.

На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах:

1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стоимость или время выполнения этой функции.

2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, определяется разработчиком модели.

Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, определяется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции.

Непосредственно связь методов функционального и стоимостного моделирования реализовали некоторые производители программных CASE-средств (например, BPwin). Следует отметить, что вBPwin реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но программная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует.

Применение ФСА-модели для оценки деятельности предприятия

В общем случае ФСА-моделирование и оценка по полученной ФСА-информации технологий работы любого предприятия, позволяет решить следующий круг задач:

  • формализовать технологии выполнения бизнес-процессов и работы каждого структурного подразделения и должностного лица предприятия;
  • выделить основные, вспомогательные и управляющие бизнес-процессы и функции подразделений и должностных лиц предприятия;
  • провести сравнительный анализ и оценку эффективности выполнения бизнес-процессов, технологий работы структурных подразделений и должностных лиц;
  • оптимально распределить функции между подразделениями и сотрудниками;
  • снизить временные и стоимостные затраты, связанные с выполнением бизнес-процессов и функций предприятия за счет устранения узких мест;
  • повысить эффективность оперативного управления деятельностью предприятия.

В настоящее время явно выделились следующие типы оценки деятельности предприятия:

  • обобщенная оценка деятельности предприятия по основным, вспомогательным и управляющим бизнес-процессам;
  • оценка загрузки структурных подразделений и должностных лиц, а также эффективности вариантов перераспределения элементов (функций) между и внутри бизнес-процессов;
  • оценка деятельности предприятия с целью получения релевантной информации для оперативного управления;
  • оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности.

Проведение различных типов оценок деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания.

В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы:

  • планирование деятельности;
  • снабжение компании товаром;
  • реализация товаров через торговые подразделения компании;
  • выполнение финансовых операций;
  • проведение анализа деятельности компании.

В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (Рис. 3, 4).

Из Рис. 3 и 4 видно, что за месяц деятельности компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса - реализацию товаров через торговые подразделения.

Рис. 3. Распределение месячных трудозатрат, связанных с выполнением бизнес-процессов

Рис. 4. Оценка стоимостных затрат торговой компании за месяц

Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценок являются следующие:

  • непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
  • непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
  • невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

Пример другого типа оценок. На Рис. 5 приведена сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.

Рис. 5. Оценка трудозатрат структурных подразделений торговой компании за месяц

Одним из подходов к совершенствованию деятельности предприятия является выявление и реализация таких вариантов перераспределения функций между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (Рис. 6).

Рис. 6. Оценка бизнес-процессов торговой компании

После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

Данный тип оценки позволяет:

  • определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
  • рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
  • определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности:

  • центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;
  • центры прибыли - коммерческий отдел, торговая сеть;
  • центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

На Рис. 7 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени.

Рис. 7. Оценка центров ответственности компании

На Рис. 8 приведена оценка эффективности деятельности центра прибыли - торговой сети. Из диаграммы можно сделать вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании.

Рис. 8. Оценка эффективности реализации товара через торговую сеть компании

Из рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

Рассмотренные выше типы оценок можно осуществить используя упрощенный вариант ФСА-метода, реализованный в пакете BPwin. Последний тип оценки, а именно, оценка себестоимости бизнес-процессов на предприятии с учетом центров ответственности осуществляется на основе применения ФСА-метода, реализованного в программном пакете EasyABC . В этом случае технология построения и применения ФСА-моделей состоит из следующих основных этапов:

  • формализация бизнес-процесса, например, с помощью модели IDEF0 в пакете BPwin;
  • определение требуемых ресурсов (оборудование, материалы, персонал, денежные средства, товар на складе и др.);
  • задание требуемой иерархии выделенных ресурсов;
  • определение стоимостных объектов или продуктов (изделие, чертеж, документ, денежные средства, материал и др);
  • задание требуемой иерархии стоимостных объектов;
  • определение иерархии функций (собрать, составить, сделать, проверить, продать и др.), которые необходимо выполнить над ресурсами для того, чтобы получить стоимостные объекты;
  • задание процедур распределения затрат от ресурсов на функции и от функций на стоимостные объекты;
  • ввод исходных данных (период времени, стоимостные характеристики ресурсов и функций, количественные характеристики процедур распределения затрат) в ФСА-модель;
  • осуществление расчета затрат бизнес-процесса (на единицу (группу) продуктов или услуг и др.);
  • выдача отчетов по ФСА-модели, анализ результатов и формирование вариантов решений.

Важным аспектом разработки и использования ФСА-модели в пакете EasyABC является возможность предварительного расчета бюджета затрат, текущего (фактического) учета затрат и проведение анализа отклонений плана затрат от их фактических значений.

Подробное описание технологии построения полномасштабной ФСА-модели и, главное, примеры ее применения являются темой отдельной статьи.

Ивлев Владимир Анатольевич - Генеральный директор российской консалтинговой компании “Аналитические Технологии (ВИП Анатеx)”, к.т.н.

Попова Татьяна Владимировна - Директор по финансам и маркетингу российской консалтинговой компании “Аналитические Технологии (ВИП Анатеx)”, к.э.н.

Ивлев Константин Владимирович - аналитик российской консалтинговой компании “Аналитические Технологии (ВИП Анатеx)”, аспирант Института современного бизнеса.

16.1. Сущность, задачи и сфера применения функционально-стоимостного анализа.

16.2. Функции объекта и их классификация.

16.3. Принципы функционально-стоимостного анализа.

16.4. Последовательность и методика проведения функционально-стоимостного анализа.

Обучающий тренинг.

Сущность, задачи и сфера применения функционально-стоимостного анализа

Функционально-стоимостной анализ - один из методов эвристического анализа, цель которого заключается в выборе оптимального варианта, обеспечивающего полноценное выполнение исследуемым объектом (изделием, технологическим процессом, формой организации или управления производством и т.п.) своих основных функций при минимальных затратах.

Изучение возможностей сокращения стоимости выполняемых функций и обусловило в отечественной науке название этого вида анализа - функционально-стоимостной анализ (ФСА). В зарубежных странах применяются и другие названия: анализ стоимости (или потребительной стоимости), инженерно-стоимостной анализ, управленческо-стоимостный (value analysis, value engineering, value management).

Функционально-стоимостной анализ появился в 40-х годах прошлого века в результате практически одновременно (но в разных странах) проведенных исследований российского конструктора

Ю.М. Соболева из Пермского телефонного завода и американского инженера Л.Д. Майльса из фирмы General Electric. Первая разработка Ю.М. Соболева, сконструирована с использованием результатов ФСА, - узел усиления микротелефона позволила сократить количество деталей на 70%, расход материалов - на 42%, трудоемкость производства - на 69%, а общую себестоимость - в 1,7 раза.

Л.Д. Майлс в 1946 впервые сформулировал само понятие функционально-стоимостного анализа, определив его как "прикладную философию хозяйствования, как систему способов экономии расходов до, во время и после их осуществления". С тех пор ФСА считают одним из важнейших нововведений в управлении за последние сто лет.

Целью ФСА является достижение оптимальной полезности при наименьших затратах. Математически цель ФСА можно представить следующим образом:

где Z - затраты на достижение необходимых потребительских свойств;

PC - совокупность потребительских свойств объекта.

Особенностью цели ФСА является не само совершенствование конкретного исследуемого объекта, а прежде всего поиск альтернативных вариантов выполнения его функций и выбор среди них наиболее экономичной, обеспечивающая оптимальное соотношение между потребительскими свойствами и затратами на их реализацию. Чрезвычайно важным является то, что ФСА позволяет решать, на первый взгляд, две взаимоисключающие задачи - сокращение расходов и повышение качества изделия.

Основными задачами ФСА являются:

Повышение конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках;

Снижение затрат на производство (снижение емкости основных, оборотных средств, энергоемкости, трудоемкости, повышение отдачи основных средств, материалоотдачи и т.п.);

Совершенствование технологии производства;

Обоснование управленческих решений.

Функции объекта и их классификация

Объектом ФСА есть функции и их стоимость.

Каждое изделие, товар производится и существует для того, чтобы удовлетворить определенные потребности потребителей, то есть выполнить функции в соответствии со своим назначением. Под функциями понимают потребительские свойства объекта, который анализируется.

Детальное изучение показывает, что предметы и товары выполняют не одну, а много функций. Например, ваза может служить как емкость для цветов, как предмет антиквариата, интерьера, как семейная реликвия, удовлетворяя при этом определенные эстетические потребности.

Все функции в ФСА классифицируют по сфере проявления, роли в удовлетворении потребностей, в эксплуатации, по характеру обнаружения, степени необходимости (рис. 16.1).

По сфере проявления и ролью в удовлетворении потребностей потребителей выделяют внешние и внутренние функции. Внешние (об-нообьективни) функции - те, что выполняются объектом во взаимодействии с внешней средой.

Внутренние функции - те, что отражают действия и взаимосвязи внутри объекта, обусловленные механизмом его построения, особенностями исполнения. Потребитель преимуществу не знает и не интересуется ими.

По роли в удовлетворении потребностей потребителей среди внешних функций выделяют главные и второстепенные, а среди внутренних - основные (рабочие) и вспомогательные.

Главная функция - это внешняя функция, которая отражает назначение, сущность и цели создания объекта. Главные функции жизнеспособные течение длительного периода. Причем их может быть одна (в подавляющем большинстве объектов) или несколько (в сложных системах).

Второстепенная функция внешней функцией, характеризуя побочные цели создания объекта, в частности обеспечение его эстетичности, удобства в использовании, соответствия моде, соблюдение эргономических характеристик с целью повышения спроса.

Рис. 16.1. Основные функции объекта ФСА

Основная (рабочая) функция - это внутренняя функция, которая заключается в создании необходимых условий для осуществления внешних функций (передача, преобразование, хранение, выдача результатов).

Вспомогательная функция - внутренняя функция, которая способствует реализации основных функций (соединительные, изолирующие, фиксирующие, гарантирующие т.д.). Количество и состав вспомогательных функций зависит от конструкторских, технологических, управленческих, организационных особенностей.

В целом можно сказать, что главные функции - это те, которые соответствуют основному назначению объекта; основные - те, которые обеспечивают выполнение главных; вспомогательные помогают и основные; лишние - это либо не нужны, либо вредные функции.

Если исследуемый объект не сложный, то в процессе ФСА можно выделять меньшее количество функций, например основные, вспомогательные и лишние.

По характеру обнаружения выделяют такие функции, как номинальные - те, которые предусмотрены и заявленные к исполнению (указаны в документации, техническом паспорте), действительны - реально осуществляются, и потенциальные - те, которые могут быть осуществлены.

По степени необходимости функции делятся на необходимые и лишние. Необходимые (полезные) функции - те, что удовлетворяют потребности потребителей и выражаются в потребительских свойствах объекта. Техники, которая находится на стадии проектирования, эти требования указанные в техническом задании.

Лишние (отрицательные) функции - те, которые не нужны и которые могут даже наносить ущерб потребителям. Исходя из этого, лишние функции делятся на ненужные и вредные.

Ненужные - функции, не способствуют повышению эффективности деятельности, эскплуатации объекта и улучшению потребительских свойств, однако вызывают удорожание его через непроизводительные функции и расходы.

Вредные - это функции, которые негативно влияют на потребительскую стоимость и результативность работы объекта, вызывая при этом его подорожания.

По роли в процессе эксплуатации все функции разделяют на рабочие и нерабочие. Рабочие - функции, которые реализуют свои свойства в процессе эксплуатации, непосредственного применения объекта.

Нерабочие (эстетические) функции - те, что удовлетворяют эстетические потребности потребителей в виде дизайна - отделка, цветового решения, формы, и тому подобное.

В ФСА очень распространено группировки функций по принципу Эйзенхауэра, получившее название "принцип ABC". В соответствии с ним все функции подразделяются:

На главные, основные и полезные (А);

Второстепенные, вспомогательные и полезные (В);

Второстепенные, вспомогательные и те, которые не приносят никакой пользы (С).

Разделение функций объектов ФСА осуществляется с помощью правил, приведенных в работах М. Карпунина, А.Я. Кибанова, Н.К. Моисеевой. Так, правило первое: если главная функция управления не может быть осуществлена с помощью какого-либо определенного набора основных функций, то это означает, что в этом наборе не предусмотрены одна или несколько основных функций управления.

Правило второе: если главная функция управления может быть осуществлена без каких-либо функции, входящей в первоначально намеченный набор основных функций, то это свидетельствует о том, что она является не основным, а вспомогательным.

Например, среди выполняемых функций отдела сервисного обслуживания предприятия две являются основными - получение заказов на сервисное обслуживание и организация проведения монтажа оборудования у заказчика. Другие две выступают вспомогательными функциями, а именно: изучение требований к качеству продукции и организация обучения персонала заказчика эксплуатации оборудования и тому подобное. Однако отдел сервисного обслуживания выполняет и лишние функции, дублируя работу других структурных подразделений предприятия, в частности организует рекламу и продвижение товаров, услуг, составляет отчеты о количестве претензий, поступивших и довольны, а также рассматривает претензии на поставленную продукцию.

В экономически развитых странах ФСА используют практически все предприятия. В Японии ФСА начали активно применять сразу после снятия США по этому виду анализа "топ секрета" и в настоящее время методами экономизации здесь охвачено почти две трети изделий, а среднегодовое снижение их себестоимости составляет 12%. Сейчас первые места в мире по масштабам получения и внедрения результатов ФСА занимают США, Япония и Германия.

Функционально-стоимостной анализ проник во все сферы человеческой деятельности, прежде всего в менеджмент, для отработки мероприятий по достижению высоких потребительских свойств продукции с одновременным снижением всех видов производственных затрат. ФСА применяется для прогнозирования эффективности нового объекта или того, что модернизируется, способствуя осуществления программно-целевого управления научно-технического развития хозяйства. Именно этим он отличается от других видов анализа, которые изучают только действующие объекты. ФСА используется также и для оценки освоенного процесса производства и эксплуатации объекта с целью улучшения потребительских свойств последнего и снижение связанных с этим расходов. В этом случае ФСА охватывает процесс от создания до функционирования объекта. В проведении такого анализа участвуют как создатели, так и потребители объекта.

Функционально-стоимостной анализ полезен и для совершенствования технологии, организации и управления производством. Например, исследования расходов, связанных с автоматизацией отдельных функций управления, позволяет снизить общую сумму расходов путем рационального выделения подсистем, реализующих эти функции.

Значительное распространение получил ФСА и при конструировании и модернизации изделий в машиностроении, где изделия имеют сложную техническую структуру, и при повышении качества расходы растут прогрессивно.

Важное место занимает ФСА в проведении маркетинговых исследований, поскольку позволяет определить объективный показатель конкурентоспособности в виде соотношения цены и качества продукции по сравнению с конкурентами, способствуя повышению достоверности полученных результатов.

Функционально-стоимостной анализ выступает также эффективным инструментом совершенствования системы управления. Он незаменим в решении вопросов оптимизации организационной структуры аппарата управления предприятием, повышении качества выполняемых структурными подразделениями функций, в совершенствовании кадрового, информационного и технического обеспечения системы управления.