Ключ к решениям стратегических, организационных и управленческих проблем всегда находится в руках руководителя. Необходимо лишь понять, когда и как им пользоваться.
Эффективный руководитель:
1) умеет грамотно координировать деятельность сотрудников, повышать эффективность взаимодействия между ними;
2) является лидером и умеет находить подход к каждому сотруднику;
3) умеет анализировать и разумно использовать собственное время и время своих сотрудников;
4) умеет распределять роли в команде, с учетом возможностей каждого участника.
Главная задача, стоящая перед руководителем, – это грамотная концентрация усилий всего коллектива на общей цели, которую предстоит достигнуть .
Если сотрудники не имеют представление о главной цели, стоящей перед компанией, то это неизбежно выразится снижением эффективности рабочего процесса. Поэтому для руководителя очень важно донести до каждого сотрудника чётко сформулированную миссию организации. Можно даже написать её на плакате и вывесить на видном месте, чтобы она всегда находилась в поле зрения и настраивала сотрудников на рабочий лад.
Чтобы подчинённым легче было увидеть долгосрочную цель (программу-максимум), руководителю лучше всего путь к этой цели поделить на промежуточные этапы (программы-минимум).
Руководитель должен понимать, что суть управления компанией заключается, главным образом, в организации рабочего процесса .
Сюда входит и продумывание стратегии компании, и улучшении структуры организации, и повышении компетенции персонала и т. д. Только потом стоит по значимости занятие текущими делами и обязанностями. Российские же руководители тратят на организацию рабочего процесса лишь 5% рабочего времени, в то время как должны бы были – все 75%.
Эффективный руководитель умеет организовать рабочий процесс так, чтобы каждый из его участников мог самостоятельно справиться со своими задачами, и лишь в крайнем случае отвлекать начальника.
Ошибка многих руководителей в том, что они, боясь недобросовестного или некачественного выполнения обязанностей, стремятся сделать все сами. А это приводит к тому, что весь рабочий процесс замыкается на самом руководителе. Стоит ему немного отвлечься, как все рушится.
Эффективный руководитель правильно осуществляет контроль над выполнением заданий .
Еще одна ошибка руководителей в том, что они не умеют контролировать рабочий процесс. На практике это выглядит так: сначала руководитель дает задание, потом отменяет и дает новое, и так раз за разом. Человек, не видя результатов своей работы, начинает испытывать дискомфорт, и его эффективность резко снижается. Поэтому руководители должны позволять своим подчинённым выполнять и заканчивать свою работу.
Эффективный руководитель с уважением относится к своим подчиненным .
Людям очень приятно осознавать, что их ценят не только как технических исполнителей. Они любят, когда начальник с ними советуется, спрашивает мнение о сотрудниках, предлагает принять участие в обсуждении других важных дел. То есть, стимулируя работника на самом начальном этапе , эффективный руководитель не только обеспечивает эффективную и качественную работу отдела, но и воодушевляет своих подчиненных на дальнейшие карьерные подвиги.
Эффективный руководитель умеет разумно использовать свое рабочее время и время своих подчиненных.
Очень часто завершение какого-либо действия откладывается в силу тех или иных причин на неопределённое время. Когда таких незавершенных дел накапливается достаточное количество, человек начинает испытывать постоянный стресс, ощущает беспокойство и нервозность, чувствует усталость и теряет всякое желание работать. Его постоянно преследует ощущение, что он ничего не успевает. Единственное его желание — всё бросить и уехать в отпуск.
Если вы столкнулись с избытком незавершенных дел, то настало самое время поработать с этим списком дел: определите, какие из дел необходимо выполнить в первую очередь, какие — желательно, а какие на сегодняшний день являются устаревшими. Далее напротив каждого пункта проставьте желаемую дату завершения — у вас получится своеобразный план, который, наверняка, внесет определённую ясность в вашу работу и жизнь.
Проанализируйте на этот предмет состояние своих подчинённых. Вполне возможно кто-то из них изнемогает под бременем навалившейся на него разнообразной работы, в то время как другие не знают, чем себя занять? Если вы сумеете грамотно организовать своё рабочее время и рабочее время тех сотрудников, которые трудятся под вашим началом, то вы, наверняка, очень скоро заметите положительную динамику в работе вашей компании.
Вот характерные черты эффективного руководителя:
Относится к персоналу справедливо и готов оказать помощь;
трудолюбив и хорошо планирует;
требует высоких стандартов выполнения работы;
искренен в своих намерениях;
советуется с сотрудниками относительно их работы;
следит за тем, чтобы сотрудники не были перегружены работой;
отчитывает подчинённых наедине, а не перед коллегами;
несёт ответственность за боевой дух своей организации;
уважительно относится к сотрудникам и внимательно выслушивает их;
у него нет любимчиков;
в его отделе не образуется групп каких-то «особенных» людей;
его действия относительно сотрудников носят исключительно законный характер.
Конечно, некоторые качества закладываются самой природой, но главное – работать над собой. Мастерство эффективного руководителя требует усилий и тренировок – для этого создаются специальные бизнес-тренинги. И все-таки эффективным руководителем можно стать!
Суть работы руководителя
Реалии деятельности современного руководителя требуют от него эффективной работы и одновременно делают достижение эффективности постоянно усложняющейся задачей. Действительно, если руководитель не будет стремиться к максимальной эффективности в работе, он просто превратится в чиновника, отсиживающего положенные часы.
Чтобы понять суть этой проблемы, рассмотрим деятельность работника умственного труда, работа которого практически не зависит от его организации. У врача, например, в целом не возникает проблем с эффективностью. Приходя к нему кабинет, пациент приносит с собой все, что делает работу врача эффективной. Во время осмотра врач, как правило, концентрирует на пациенте все свое внимание. В этот момент он как бы остается один на один со стоящей перед ним задачей и ему практически ничто не мешает. Задача врача понятна. Подходы к ее решению зависят от истории болезни пациента. Иными словами, у врача есть четкая цель – восстановить здоровье больного или, по крайней мере, улучшить его самочувствие. Специалисты в медицине не отличаются умением организовывать себя и свою работу, однако мало у кого из них возникают трудности с обеспечением должного уровня эффективности.
Руководитель в организации находится в совершенно ином положении. В его ситуации существуют четыре основные реалии, которые практически невозможно контролировать. Каждая свойственна любой организации и работе любого руководителя; с этим просто приходится мириться как с чем-то неизбежным. И каждая реалия мешает достижению положительных результатов в работе руководителя и обеспечению должного уровня эффективности.
1. Создается впечатление, что время руководителя принадлежит всем, кроме него самого. Если попытаться дать определение этому понятию с функциональной точки зрения, то правильнее всего будет сказать, что руководитель – «пленник своей организации». Все могут пользоваться его временем, и все так и поступают. И руководитель фактически не может этому препятствовать. Как правило, он не может, подобно врачу, высунуть голову из кабинета и сказать медсестре: «Следующие полчаса я не принимаю». Тут же кто-нибудь позвонит, и он просто обязан будет поговорить с лучшим клиентом компании, высоким чиновником из городской администрации или со своим боссом – вот и пролетели полчаса.
2. Руководители вынуждены продолжать «функционировать» таким образом до тех пор, пока не изменят реальность, в которой живут и работают.
В Соединенных Штатах часто приходится слышать жалобы на то, что президент компании – или другой руководитель высшего звена – продолжает заниматься маркетингом или производством, хотя под его начало перешла вся компания и ему необходимо уделять ей все свое внимание в целом. Как правило, это объясняют тем, что богатый опыт практической деятельности большинства американских управленцев не дает им избавиться от укоренившихся привычек. Но точно такие же жалобы звучат и в тех странах, где существует совершенно иная модель карьерного роста. Например, в странах Северной Европы путь к высшему уровню управления обычно пролегает через централизованный секретариат, где человек сначала работает на уровне так называемого общего руководства. И все же и в Германии, и в Швеции, и в Дании менеджеров высшего звена критикуют за склонность к функциональной деятельности, как и американских руководителей высшего ранга. Более того, такая тенденция характерна не только для высших слоев управления организации – она охватывает все уровни менеджмента. Значит, первопричина этой тенденции обусловлена не особенностями модели карьерного роста и даже не порочностью человеческой натуры в целом. Фундаментальная проблема заключается в современных реалиях деятельности руководителя. Если он не найдет в себе сил сознательно изменить ситуацию, ему придется привыкнуть к тому, что он будет просто плыть по течению, поддаваясь влиянию событий.
Зависимость от хода событий характерна для работы врачей, и в этом нет ничего предосудительного. Взглянув на вошедшего в кабинет пациента, врач спрашивает: «Что вас беспокоит на этот раз?» – и ожидает получить четкий и адекватный ответ. Отвечая: «Доктор, я перестал спать. Последние три недели меня мучит бессонница», пациент четко расставляет для врача приоритеты. Даже если после тщательного осмотра врач придет к выводу, что бессонница служит лишь одним из симптомов куда более серьезного заболевания, он обязательно примет меры, чтобы помочь пациенту нормально спать по ночам.
Для руководителей организаций события не содержат в себе какой-либо конструктивной информации, не говоря уже об информации о той или иной конкретной проблеме. Для врача жалоба пациента имеет определяющее значение, потому что она важна для больного. Руководитель имеет дело со значительно более сложным миром. Для него события сами по себе не несут в себе информации. Они даже не могут служить симптомами в том смысле, в каком жалобы пациента содержат первичную информацию для лечащего врача.
Если руководитель позволяет событию определять, что ему делать, над чем работать и к чему следует отнестись серьезно, то все его усилия в конечном счете растратятся на мелочи. При этом он может быть прекрасным человеком и прекрасным работником, но потратит свои знания и умения и потеряет даже ту малую толику эффективности, которой ему, возможно, удалось добиться. Руководителю нужны критерии, которые позволят ему работать над действительно важными вещами, а именно над увеличением своего вклада в деятельность организации и ее результаты. И, вполне вероятно, эти критерии не будут определяться чередой событий.
3. Третья реалия, препятствующая эффективности работы руководителя, – это действие в рамках организации. Иными словами, эффективность проявляется только в том случае, если его замыслами и решениями воспользуются коллеги. Организация – это средство объединения и усиления способностей отдельных индивидов. Организация использует знания отдельного работника как источник, мотивацию и ви?дение для других работников умственного труда. Работники умственного труда редко действуют слаженно, причем объясняется это именно тем, что они трудятся на интеллектуальном фронте. У каждого их них свои навыки и свои проблемы. Одного может интересовать налоговое дело, другого – бактериология, третьего – подготовка и развитие административных работников для местного муниципалитета. А в соседнем кабинете сидит специалист, который интересуется тонкостями бухгалтерии, управления больницей или правовыми проблемами городского устава. И каждому из них нужно уметь пользоваться результатами работы других.
Обычно эффективность руководителя зависит не от тех, кого он непосредственно контролирует, а от тех, кто работает в других областях деятельности, либо от его начальства. Деятельность управляющего не эффективна, если он не взаимодействует с этими людьми и не вносит свой вклад в их работу.
4. И наконец, любой руководитель действует внутри организации.
Каждый руководитель, независимо от типа организации, в которой он работает – на бизнес-предприятии или в исследовательской лаборатории, в правительственном учреждении, крупном университете или военной части, – рассматривает организацию изнутри как окружающую его реальность. На все, что находится вне его организации, он смотрит как будто сквозь толстые, искажающие действительность линзы; о внешних событиях, как правило, он узнает не из первых рук. Он получает доклады, отфильтрованные другими уровнями организации, так сказать, уже «переваренные» другими людьми, и информация к моменту поступления принимает рафинированную и абстрактную форму, соответствующую критериям данной организации.
Но и организация сама по себе – абстракция. Математически ее можно представить в виде точки, то есть величины, у которой нет ни размера, ни протяженности. Даже самая крупная организация нереалистична по сравнению со средой, в которой она существует.
В частности, никакие результаты не имеют смысла внутри организации. Все результаты дают о себе знать извне. Например, результаты работы бизнес-предприятия определяет потребитель, превращающий затраты и усилия компании в доходы благодаря своей готовности (либо неготовности) обменять свою покупательную способность на ее товары или услуги. Принимая решение о покупке, покупатель выступает в роли потребителя, руководствуясь рыночной конъюнктурой, либо в роли социалистического правительства, регулирующего спрос и предложение на основе внеэкономических ценностных критериев. В любом случае субъект, принимающий решение, находится за рамками предприятия.
Таким же образом результаты работы больницы определяются ее пациентами. Но пациент – это не член администрации больницы, для него больница «реальна» только тогда, когда он туда попадает. И самое большое его желание – как можно быстрее вернуться во внебольничный мир.
Внутри любой организации мы имеем дело только с затратами и усилиями. Называть себя «центрами прибыли» – сегодня весьма распространенная тенденция, но это не более чем эвфемизм. Скорее, следовало бы называть себя центрами затраченных усилий. Чем меньше усилий приходится прикладывать организации ради получения результата, тем лучше она справляется со своей работой. Для автомобилестроительного или сталелитейного производства, востребованных на рынке, нужны сотни тысяч рабочих, что свидетельствует о серьезном техническом несовершенстве организации. Чем меньше работников, чем меньше предприятие, чем меньше работы выполняется внутри него, тем больше организация соответствует своему единственному предназначению – удовлетворению потребностей внешней среды.
Внешняя среда, эта единственная истинная реальность, не подлежит эффективному контролю изнутри. В лучшем случае результаты определяются и изнутри, и извне, как, например, в военном деле, где исход столкновения зависит от действий и решений обоих армий. В бизнесе возможны попытки формирования приоритетов и ценностей клиентов с помощью продвижения товаров на рынке и рекламы. За исключением ситуаций, характеризующихся крайним дефицитом (например, во время войны), решающее слово и фактическое право вето остаются за покупателями и потребителями. (Именно поэтому экономика любой страны коммунистической ориентации сталкивается с трудностями, как только перешагивает порог крайнего дефицита, но еще не достигает нормальной рыночной ситуации, при которой реальные и окончательные решения принимаются не политическим руководством, а покупателем.) Вместе с тем руководителю виднее всего ситуация внутри организации, в которой он работает. Больше всего его волнует положение дел именно в ней. Здесь перед ним раскрываются все ее стороны и детали. Если управляющий не прилагает особых усилий, чтобы быть ближе к жизни, протекающей вне стен его учреждения, он все больше замыкается на деятельности в нем. Чем выше такой руководитель поднимается по служебной лестнице, тем больше внимания он уделяет внутренним проблемам в ущерб анализу окружающей действительности.
Организация, будучи искусственным социальным объектом, очень отличается от биологического организма. Тем не менее она подвластна тому же закону, который регулирует строение и размер животных и растений. Согласно этому закону, поверхность среды обитания увеличивается в квадратичной пропорции, а масса растет в кубической. Чем крупнее представитель животного мира, тем больше ресурсов необходимо выделять на поддержание его массы, внутреннее функционирование, циркуляцию и информацию, нервную систему и т. д.
Каждая часть амебы находится в постоянном, прямом контакте с внешней средой. Следовательно, ей не нужен специальный орган для восприятия и обработки информации. Но такому крупному и сложному организму, как человек, скелет необходим как объединяющее начало. Ему необходимы различные специализированные органы для приема пищи и переваривания, дыхания и выдыхания воздуха, переноса кислорода к тканям, размножения и т. д. Но самое главное – человеку нужен мозг и сложная нервная система. Подавляющая часть массы амебы непосредственно вовлечена в решение проблем выживания и размножения. Бо?льшая же часть массы животного высшего порядка – ресурсы, пища, энергоснабжение, ткани и т. п. – занята преодолением и балансированием структурных сложностей и отделением от внешнего мира.
В отличие от животных организация не является конечным продуктом. Ее успех не определяется простым актом продолжения своего рода. Организация – это орган общества, который реализует себя через вклад, вносимый ею во внешнюю вреду. Однако чем больше и успешнее становится организация, тем больше внимания требуют ее внутренние события, тем больше энергии и умений нужно руководителю для решения насущных задач и эффективной работы во внешней среде.
В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только исчисляемыми данными. В этом случае он гарантирует скорость, точность и четкость. Он способен производить операции с доселе неслыханными объемами информации. Но количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики: затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т. п.; адекватные данные о внешних событиях в количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки руководителей слишком поздно для того, чтобы эффективно их применить.
И дело не в том, что наша способность собирать информацию о внешних событиях отстает от возможностей компьютера. Если бы в этом состоял единственный повод для беспокойства, оставалось бы только прикладывать больше усилий в области статистики. Да и сам компьютер помог бы нам преодолеть чисто механические ограничения. На самом деле, к сожалению, важные внешние события часто измеряются качественными, а не количественными характеристиками. Их еще нельзя назвать «фактами». Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и, прежде всего, наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо первым делом выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, которому впоследствии можно будет дать то или иное наименование и выразить количественно.
В связи с вышесказанным можно упомянуть трагедию с талидомидом, которая привела к рождению множества младенцев с врожденными уродствами. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей с врожденными патологиями имеет конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В США трагедию удалось предотвратить благодаря тому, что один врач заметил качественное изменение – слабое и само по себе незначительное покалывание кожи, вызванное препаратом. Соотнеся его с совершенно иным событием, произошедшим на несколько лет раньше, он забил в набат задолго до того, как талидомид получил широкое распространение в стране.
Подобный урок вынесли и разработчики автомобиля Ford Edsel. Перед тем как запустить модель в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все указывало на то, что Edsel суждено завоевать популярность в своей категории. Однако ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений рынка: поведение покупателя все больше стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда исследователи выразили это изменение в цифрах, было уже слишком поздно: Edsel поступил на рынок, где его ждало сокрушительное поражение.
Следует помнить, что важны не сами тенденции, а их изменения. Именно они в конечном счете определяют успех или неудачу организации и ее деятельности. Изменения необходимо воспринимать и чувствовать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Любая классификация дает в итоге ожидаемые количественные показатели – как в случае с автомобилем Edsel. Но, полученные задним числом, они уже не могут стать основанием для реальных поступков.
Компьютер – логический механизм, в этом его сила, но и его ограниченность. Важные события вне организации не могут быть представлены в форме, которую способен обработать компьютер (или любая иная логическая система). Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.
Иногда руководители с пренебрежением относятся к информации и сигналам, которые нельзя свести к компьютерной логике и компьютерному языку, – это опасно. Они становятся слепыми ко всему, что связано с восприятием (то есть к событиям), а не с фактами (последствиями событий). Огромные объемы информации, полученной посредством компьютера, препятствуют доступу к реальности.
Со временем именно компьютер – потенциально самый полезный управленческий инструмент – должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность посвящать больше времени внешним событиям. Но в ближайшем будущем, к сожалению, возникает опасность всеобщей и острой компьютеромании. И это очень серьезный недуг.
Компьютер показывает только ситуацию, которая уже сложилась. По независящим от них причинам руководители живут и работают в рамках своей организации. Если они сознательно не приложат усилий к тому, чтобы научиться воспринимать внешнюю среду, внутренние вопросы заслонят от них реальность.
Описанные выше четыре реалии руководитель изменить не в силах – это объективные условия его существования. Но он должен исходить из того, что его работа будет неэффективной, если он не приложит сознательных усилий, чтобы сделать ее такой.
Из книги Джек. Мои годы в GE автора Бирн Джон Из книги Генератор новых клиентов. 99 способов массового привлечения покупателей автора Мрочковский Николай СергеевичСуть маркетинга В любом бизнесе все делается ради клиентов и для клиентов.Клиенты – это главное. Поиск и привлечение новых клиентов, а также их удержание – это, собственно, и есть задача маркетинга.По нашему мнению, маркетинг не является чем-то неведомым, загадочным
Из книги Wiki-правительство [Как технологии могут сделать власть лучше, демократию – сильнее, а граждан – влиятельнее] автора Новек БетСуть идеи Выступая в фонде New America Foundation, генеральный директор Google Эрик Шмидт сказал о проекте Peer-to-Patent:«В Бюро по регистрации патентов и торговых марок, как всегда заваленного заявками, сейчас проходит важный эксперимент, в ходе которого патентные заявки публикуются на
Из книги Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует автора Адизес Ицхак КалдеронСуть и смысл Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, – это (P), или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее
Из книги Стили менеджмента – эффективные и неэффективные автора Адизес Ицхак КалдеронСуть и смысл Первая и самая важная функция, которую менеджмент должен выполнять в любой организации, – это P, или производство результатов, ради которых и существует данная компания или структура.Что это значит? В существовании любой организации есть свой смысл, ее
Из книги Привычки на миллион автора Рингер Роберт Из книги Миллионер. Чего не знает большинство автора Макферсон Скотт3.5. Суть денег И напоследок поговорим о сути денег. Для богача деньги – это инструмент. С его помощью он может реализовать те самые мечты, которые начинают со временем конвертировать новые финансовые потоки. Миллионера богатым делает как активный доход, так и пассивный, к
Из книги PROвокатор. Мы$ли автора Смирнов СергейГлава 5. В чем же суть работы риелтора? ПервоеРиелтор не является информационным посредником. Поэтому не стоит в разговоре с клиентом упирать на то, что у вас есть некая исключительная База данных, которой нет ни у кого. А ведь именно такие Базы постоянно подключают
Из книги Практика управления человеческими ресурсами автора Армстронг МайклСУТЬ СОБЕСЕДОВАНИЯ Собеседование может быть описано как разговор с определенной целью. Оно является разговором, потому что людям, проводящими интервью, нужно вызвать кандидатов на свободную беседу о себе, своем опыте работы и своей карьере. Но этот разговор должен быть
Из книги Встань с дивана! Как создать свой бизнес и стать независимым автора Лысов Сергей АлександровичСуть денег Деньги – это не бумага и не счет в банке. Они лишь материальное выражение того, что мы подразумеваем под этим словом. На самом деле деньги – это энергия. Например, мы видим работающую электростанцию. Это означает, что к ней поступает необходимая энергия,
Из книги Глобальный кризис. За гранью очевидного автора Долан СаймонСуть УОС УОС – это восприимчивость, дополняющая практическую деятельность компаний, начиная с совместного определения целей (всеми заинтересованными лицами) и операционных ценностей предприятий. УОС подразумевает стратегическое управление компанией на основе
Из книги Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом автора Уитмор ДжонСуть коучинга В действительности Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности. Коучинг – скорее помощь, чем обучение. Вспомните, как вы научились ходить. Разве мама давала вам
Из книги Капитал Российской империи. Практика политической экономии автора Галин Василий Васильевич3. Суть перемен Если мы не сменим направление, угодим туда, куда нас несет. Ныне как никогда громко раздается требование радикально изменить методы ведения бизнеса. Уже довольно давно стало ясно, что пора пересматривать традиционную бизнес-культуру, но сравнительно
Из книги автора4. Суть коучинга Формирование ОСОЗНАННОСТИ и ОТВЕТСТВЕННОСТИ – суть хорошего коучинга. Некоторые читатели наверное уже думают, что я слишком далеко отклонился от темы книги и что разговор о роли руководителя и культуре перемен имеет разве что косвенное отношение к
Из книги автораСуть коучинга Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и
Из книги автораНа данный момент не существует точного описания идеального руководителя, да и универсального способа как им стать то же нет. Успешность любого предприятия зависит от человека, который стоит во главе, поэтому придется много времени уделять работе над собой.
Как стать эффективным руководителем?
Несмотря на многочисленность направлений, в общем, можно выделить несколько качеств, которыми должен обладать хороший руководитель:
- Нужно учиться ставить перед собой и реально оценивать собственные способности. Чтобы управлять деятельностью других людей, стоит уметь планировать, принимать решения и верно устанавливать приоритеты.
- Важная характеристика личности эффективного руководителя – самодисциплина. Человек должен сдерживать данные слова, идеально выполнять собственные обязанности, быть пунктуальным и ответственным.
- Руководитель должен понимать работу и принцип производства. Если начальник разбирается в документации, самостоятельно планирует работу, строит планы и организовывает работу, можно не сомневаться, что производство будет результативным.
- Эффективный руководитель умеет с совершенно разными людьми. На работе должна отсутствовать личная неприязнь и оценивать сотрудника нужно исключительно по его работе. Руководителю предприятия стоит учиться искусству убеждения, уверено выступать на публике и координировать совместную деятельность.
Хороший начальник никогда не стоит на месте, он постоянно развивается, изучает новую информацию и растет. Все дело в том, что он должен быть примером для всех.
Навыки эффективного руководителя, как управлять подчиненными
Чтобы деятельность давала результаты, отношения
между начальством и работниками должны быть доверительными и правдивыми. Подчиненные не должны бояться руководства, в противном случае, хороших результатов можно не ждать. Важное качество эффективного руководителя – уметь правильно указать на ошибки и ни в коем случае не оскорблять, и не унижать людей. Никто не застрахован от ошибок и чтобы они больше не повторялись начальник должен в спокойной обстановке и доступно объяснить в чем причина проблемы. Важно не бояться избавляться от неэффективных и тормозящих развитие работников. Если человек изначально не хочет трудиться и проявлять себя, никакие вторые шансы не исправят ситуацию. Чтобы сотрудники выполняли свои обязанности без ошибок, нужно учиться правильно раздавать указания, ведь они должны быть четкими и недвусмысленными.
Общайтесь эффективно и уважительно. Начните с уточнения ожиданий от отдела или сферы, в которой вы работаете. Что ваша группа должна сделать для организации?
- Слушайте внимательно. Открытость для других идей и проблем поможет вам понять ситуацию и принять оптимальные решения. Выделение времени и места для того, чтобы послушать сотрудников – это важная составляющая эффективной коммуникации. Когда вы уделяете работникам пристальное внимание, они уважают вас и готовы выслушать ваши рекомендации. Если же строго отдавать приказы, не слушая, то это может подорвать преданность и энтузиазм сотрудников.
- Говорите кратко и ясно. Избегайте нотаций или директив путем словесных сообщений. Думайте о наиболее важных сообщениях, которые вы хотите передать, и сообщайте их очно или по телефону. Выложите мысли в сообщениях электронной почты, чтобы убедиться, что они являются четкими, краткими и понятными.
Создайте расписание регулярных встреч с сотрудниками. Почитайте работников, выделяя для них время ежедневно или еженедельно. Спросите их о проектах, над которыми они работают, во время этих встреч, и как вы можете помочь им в их воплощении. Посвятите регулярные встречи для выслушивания обид и поражений сотрудников. Используйте встречи для обсуждения успехов команды и для мозгового штурма для решения новых проблем.
Отдавайте должное своим подчиненным. Оценивайте работу, которая дает желаемый результат.
Сосредоточьтесь на сильных сторонах своих сотрудников. Обратите внимание на уникальные таланты и способности каждого работника и используйте эти силы в пользу проекта или компании. Например, работник может быть отличным секретарем, но медленным наборщиком текста. Найдите возможности для применения его навыков.
Помогите усовершенствовать их слабые стороны. Частью эффективного управления является оказание помощи сотрудникам в превращении их недостатков в достоинства. Первый шаг - это определение области, которая нуждается в улучшении. А уже от этого следует отталкиваться и совершенствовать свой отдел.
- Не обращайте излишнее внимание на недостатки. Чрезмерное внимание к слабым сторонам сотрудника может привести к унынию и низкой трудовой дисциплине.
Ищите решение проблемы. Конфликты часто возникают в производстве и могут появиться между работниками, между сотрудником и руководителем, или между работником и клиентом. Найти эффективный способ решения таких проблем означает сосредоточиться на обдумывании фактов и творчески подойти к решению. Сконцентрируйтесь не на эмоциях и поиске виноватого. Думайте о том, какие действия необходимы для оказания помощи сотрудникам, которые помогут вернуть душевное равновесие и возобновить работоспособность.
Будьте устойчивыми. Когда дела идут плохо, избегайте взаимных обвинений. Вместо этого сосредоточьтесь на активном продвижении вперед, при этом извлекая урок из неудачи, ошибки или проблемы.
Создайте систему документации для оптимизации процессов. Создайте систему для экономии рабочего времени сотрудников на выполнение задач, и/или для устранения ошибок. Создайте документы, которые определяют обязанности сотрудника и ответственность за определенные задачи.
- Создайте расписание учебных занятий для сотрудников. Делайте инвестиции в развитие вашего персонала. Разрабатывайте руководства по обучению в целях оказания помощи сотрудникам с учетом специфики решаемых задач.
- Автоматизируйте простые задачи. Это поможет сотрудникам сосредоточиться на более продуктивных и интересных проектах.