Огромное значение в работе руководителя и в деле завоевания авторитета имеют его отношения с подчиненными. Стиль работы руководителя проявляется прежде и ярче всего именно во взаимоотношениях.
Главное здесь - чтобы эти взаимоотношения строились на принципах взаимного уважения и приязни. Конечно, нельзя требовать, чтобы руководитель ко всем относился с приязнью, он тоже человек. Однако внешне отношение руководителя ко всем подчиненным должно быть совершенно одинаковым и дружелюбным. При этом даже подчеркнутая холодность подчиненного не дает права руководителю отказаться от доброжелательности и вежливости.
В наиболее тяжелом положении находятся руководители, которые приходят в новый для них коллектив, где по прежнему опыту уже сложились представления о том, каким должен быть руководитель. В этом случае он должен установить, какие качества предыдущего руководителя наиболее ценились подчиненными и делом доказать, что он является достойным преемником . Самое страшное, когда новый руководитель всячески подчеркивает ошибки и недостатки, имевшие место при старом, и пытается все упущения в работе переложить на него. В этом случае почти никогда руководитель не добьется авторитета. Такое поведение вредно вдвойне : во-первых, для авторитета нового руководителя; во-вторых, для работы коллектива, поскольку создает в нем неуверенность и стремление подвергать критике любое действие нового начальника. Умный руководитель всегда будет подчеркивать преемственность в работе (особенно, если прежний руководитель пользовался достаточным авторитетом).
Вторая сложность для нового руководителя заключается в том, что общее настроение коллектива неоднозначно. В нем есть группы, каждая из которых имеет свои требования к руководству и свое представление о нем. Быстро разобраться в этих требованиях бывает очень трудно. Например, есть группы подчиненных (обычно это опытные специалисты), которые привыкли к тому, что руководитель с ними советуется перед принятием решения. Проигнорировав настроение этой группы, новый начальник сразу же вызовет ее недовольство. Есть группы наиболее квалифицированных специалистов, которые вообще привыкли к самостоятельной работе (после получения задания). Такие группы не терпят постоянного вмешательства и контроля. Есть группы, в которых сотрудники, наоборот, вообще не могут самостоятельно работать, им нужны постоянные контроль и подсказка. Есть и такие, где людей буквально нужно принуждать к работе .
И во всем этом новому руководителю необходимо разобраться. Хорошо, если нового руководителя встретили доброжелательно его помощники и постарались помочь ему ориентироваться. А если он перетащил с собой всех новых помощников? С каждым сотрудником надо обращаться так, как это наиболее полезно для дела, следовательно, с учетом его характера, настроений и потребностей. Поэтому нельзя , например, для всех случаев рекомендовать, когда нужно коллегиальное обсуждение, а когда необходимо полное единоличное и быстрое решение. Надо знать, когда, с кем, какой вопрос обсуждать. Соответственно и вести себя с разными людьми по-разному. С одним советоваться и задание давать в форме совета, другому подчеркнуто доверять и только подсказать решение, третьему - приказать . А некоторых даже заставить .
Руководитель, который изучил своих подчиненных и научился правильному обращению с подчиненными и является в первую очередь настоящим руководителем. Если руководитель не сумел сразу поставить и себя, и подчиненных на место, не завоевал авторитет, то может возникнуть сложная ситуация, при которой ярко проявится роль неформальных лидеров. Если же руководитель не найдет общего языка с этими лидерами, то может создаться ситуация, при которой фактическое управление коллективом будет в их руках. Поэтому - главное к нему должен стремиться руководитель - завоевание авторитета, стремление оправдать надежды коллектива.
Есть категория людей (руководителей), которые всячески избегают частого общения с подчиненными. Они как бы стоят над ними и если снисходят до обращения, то очень редко. Таких руководителей, как правило, не любят, они авторитетом не пользуются. Отчего руководитель может избегать контактов? Таких причин три: первая - он искренне считает, что чем на большем расстоянии будет от подчиненных, тем больше они будут его уважать. Это прямое заблуждение. Именно таким руководителям кажется, что страх может заменить авторитет. Вторая - руководителю просто неинтересно (в силу особенностей характера) общение с людьми, он - необщительный человек. В этом случае необходимо переломить свой характер, если, конечно, он хочет быть руководителем. Третья - руководитель имеет застенчивый характер. Такое присуще, например, многим молодым специалистам. Им трудно подняться на трибуну, выступить, они теряются перед людьми старшего возраста и т.д.. Надо принуждать себя больше выступать, иметь больше контактов - без этого руководитель не состоится. Людей же первого типа лучше освобождать от руководящей работы. Они могут принести огромный вред делу.
Наконец, есть четвертый тип руководителя, у которого все наоборот, он всегда специально ищет общения. Иногда - это черта характера, в таком случае надо себя несколько ограничивать. Но чаще это качество напускное . Человек пытается этим завоевать авторитет. Как правило, это ему не удается. Таких руководителей быстро понимают. Для них характерно панибратство с подчиненными, похлопывание по плечам, иногда заискивание; для подобных руководителей характерно выделение любимчиков, необоснованные поощрения и т.д.. Все это очень быстро становится понятным для всех подчиненных, они сами начинают похлопывать руководителя по плечу, относиться к нему с пренебрежением. Авторитет в таких условиях невозможен. Пожалуй, это самый плохой и опасный тип руководителя. Необходима золотая середина.
Руководитель должен быть в меру общителен , не избегать контактов, но и специально к ним не стремиться. Самое же главное (повторяем) он должен быть совершенно одинаково вежлив и доброжелателен со всеми своими подчиненными. А среди них есть люди приятные, безразличные и просто неприятные руководителю. Вежливость, внимание, доброжелательность - вот три основных требования во взаимоотношениях с подчиненными (а еще лучше - вообще со всеми). Подчиненные должны видеть, что для руководителя не безразличны их нужды и стремления, что он заинтересован в том, чтобы помочь им. Но надо, чтобы эти чувства были не наигранными - люди очень скоро это понимают и просто перестают обращаться с просьбами.
Конечно, одними этими качествами можно заслужить к себе хорошей отношение, но авторитета не добьешься. Однако без них, скорее всего не будет и авторитета. Очень характерно в этом отношении обращение к подчиненным - "ТЫ" и "ВЫ". Следует запомнить, что "Ты" можно говорить только в том случае, когда собеседник может ответить тем же. Говорить же так всем подчиненным недопустимо. Вежливость требует говорить "ВЫ". Было время, когда руководители тем самым, а еще и крепким словцом, произносимым всенародно, показывали свое рабоче-крестьянское происхождение, и простоту обращения. Этот этап давно пройден, однако, к сожалению, такая практика бытует до сих пор.
Руководитель не имеет права показывать подчиненным свое раздражение, а тем более срывать его на них. Иногда это прощают руководителям, которые во всех остальных отношениях на высоте. Но только до поры, до времени. Небольшой срыв и это обстоятельство будет также поставлено в вину руководителю. При этом надо отметить, что есть руководители, которые вежливы со своими подчиненными, но, стремясь показать свою независимость в отношениях с вышестоящими руководителями, допускают по отношению к ним нетактичность в телефонных разговорах или в личном общении, когда это происходит в присутствии подчиненных. Это может вызвать у них мнение, что и со своим руководителем можно обращаться точно также. Вежливость и тактичность необходима во всех случаях. Вы не уважаете своего начальника, вас не уважают ваши подчиненные.
В процессе работы руководителю часто приходится делать замечания своим подчиненным. Об этом надо говорить, поскольку даже у хороших руководителей бывает привычка всенароднораспекать провинившихся (устраивать разнос). В некоторых случаях это сможет быть допустимо, например, если налицо неоднократное невыполнение своих обязанностей, злостные ошибки, грубые дисциплинарные нарушения. Но такие разносы надо устраивать как можно реже и только в тех случаях, когда неоднократные предупреждения с глазу на глаз не возымели действия. Вообще же следует разносов избегать. Замечание надо делать при разговоре наедине. Можно предупредить, что в следующий раз будет прилюдное обсуждение. Но, даже делая замечания или устраивая разнос, необходимо соблюдать вежливость и ни в коем случае не унижать достоинство человека. Никакой руководитель, даже по отношению к самым злостным нарушителям не имеет права допускать унижение чувства их собственного достоинства. Есть тип руководителей, которые любят разносы наподобие спектаклей, считая, что это пойдет всем на пользу. Действительно, человек, получивший разнос вряд ли захочет его повторения, но чего это будет ему стоить. Правило , которым следует пользоваться каждому руководителю - надо критиковать не человека, а ошибку им совершенную. Очень часто эти понятия подменяют. Хорошего результата в этом случае не будет. В практике работы руководителя это одна из самых тяжелых обязанностей - ему хочется стукнуть кулаком, закричать во весь голос, даже обругать, а он не имеет права этого делать - должен подавить себя и вежливо указать на ошибку и предупредить.
Следует учитывать, что приказная форма действует, как правило, хуже, чем просьба . К сожалению, возможен и такой случай, когда отдельные работники не воспринимают другой формы получения заданий, кроме жесткого приказа. Таких людей надо знать и соответственно с ними обращаться. Но есть случаи, когда руководитель обязан отдавать приказы . Прежде всего, это во время аварий, чрезвычайного положения, стихийных бедствий. Здесь руководитель становится командиром.
Злоупотреблять замечаниями и выговорами нельзя. Кроме всего прочего при частом применении их действенность снижается. При небольших ошибках следует делать вежливые замечания, лучше прямо на рабочем месте и только для злостных нарушителей допускать исключения.
Руководитель вообще не имеет права в своем поведении руководствоваться эмоциями. Не следует даже просто повышать голос, не говоря уже о крике. Постоянно орущий руководитель предмет насмешек, иногда страха подчиненных.
Каждый руководитель желает, чтобы его авторитет признавался коллективом и поддерживался сверху. Но для этого он должен поддерживать авторитет подчиненных ему руководителей. Бывают начальники, которые любят посещать рабочие места и непосредственно там давать указания через голову непосредственного руководителя. Такая практика подрывает не только авторитет подчиненных руководителей, но и авторитет самого начальника - он занимается не свойственной ему работой, ставит себя на место нижестоящего руководителя. Конечно, могут быть случаи, когда непосредственный руководитель работ отсутствует, а ошибка или неправильные действия работающих очевидны. В таком случае начальник обязан вмешаться, но при этом сразу же поставить в известность непосредственного руководителя о своих распоряжениях. Если же непосредственный руководитель на месте, то распоряжение должно быть отдано только ему. Несоблюдение этого правила приводит к неразберихе, снижению дисциплины, подрывает авторитет непосредственных руководителей. Точно также следует избегать критических замечаний в адрес руководителей в присутствии их подчиненных. Иногда начальники этим злоупотребляют, желая показать себя хорошим специалистом или организатором.
Особые требования должны быть предъявлены к руководителям в части их точности и обязательности . Эти качества совершенно необходимы и отклонения от них всегда вызывают соответствующую реакцию в коллективе. Руководители иногда дают обещания или назначают какое-либо мероприятие, не очень задумываясь над возможностью его точного исполнения. Конечно, иногда возникают неожиданные обстоятельства, делающие невозможным соблюдение данного слова, но это значит, прежде всего, что сам руководитель дает его необдуманно, без учета реальных возможностей. Совершенно необходимо приучить себя к мысли, что любое данное обещание должно быть в точности исполнено, любое назначенное время точно соблюдено. В тех же случаях, когда это сделать физически невозможно, руководитель должен заблаговременно извиниться и сказать, что исполнение обещания или проведение назначенного мероприятия откладываются и определить для них окончательные сроки. Надо привыкнуть , что в руководящей деятельности каждое произнесенное слово равносильно подписанному документу.
Очень важна точность при приеме по личным вопросам . Для этого должны быть строго установленные дни и часы и руководитель обязан точно их соблюдать. Иногда руководитель этим пренебрегает, считая такую работу второстепенной. Глубочайшее заблуждение. Именно здесь определяется стиль поведения руководителя, его личные качества, подтверждается или снижается авторитет. Если люди не идут на личный прием, это может означать только то, что они не верят в своего руководителя, не надеются на него. При этом руководитель обязан быть внимателен по отношению к самой пустяковой (с его точки зрения) просьбе, внимателен, вежлив и доброжелателен .
Хорошо, когда руководитель умеет говорить (не болтать), он не обязательно должен быть оратором, но обязан уметь четко и кратко сформулировать любую мысль. В деловом разговоре он также обязан высказываться определенно, не затемняя свои настоящие намерения. Эти способности в себе развить, в общем, не трудно, но для этого необходимо тренироваться. Не обязательно говорить часто и много, но всегда говорить надо по существу , взвешенно и избегать непродуманных высказываний. Лучше задержаться с ответом на вопрос, подумать, нежели брякнуть такое, что потом придется исправлять и выворачиваться. Такой недостаток обычно свойственен молодым руководителям, которым по молодости кажется, что они могут все. Да и не только молодым.
За многие годы у руководителей укрепился стильмногоговорения . Это несовместимо с деловитостью и ответственностью . И с этой точки зрения, когда руководитель хороший оратор, это может даже повредить делу - он увлекается, любит слушать сам себя. Руководитель не должен делать вид, что он все знает сам и не нуждается в советах (авторитарному стилю руководства такая особенность присуща). Никакой специалист неможет знать всего . Именно для этого в штате руководителя среднего звена есть функциональные отделы, у руководителей участка - участковые специалисты, а у горного мастера - опытные рабочие, к советам которых следует прислушиваться. Особенно это относится к молодым специалистам, которые по молодости считают зазорным советоваться. Даже опытным умудренным руководителям нельзя пренебрегать советом, в том числе и от рядового рабочего. Мало того, если этот совет был дельным, такое обстоятельство следует обязательно всенародно отметить. И вообще, чем меньше руководитель делает вид, что все вопросы он решает сам, бесконечно повторяя "я", мое мнение и т.д., тем это полезнее для его авторитета.
Для хорошего руководства совершенно обязательно иметь четкое распределение обязанностей между всеми руководителями: директором, главным инженером, их заместителями, начальниками ведущих подразделений и т.д. При этом такое распределение должно быть официально закреплено и известно всем. Ни в коем случае не следует одному руководителю выполнять функции другого - это неизбежно приведет к путанице, снижению уровня производственной и технологической дисциплины, невыполнению указаний. При этом распределение не может быть типовым - оно должно производиться с учетом индивидуальных особенностей и возможностей каждого руководителя и специалиста. Первый руководитель должен хорошо знать, какие вопросы может решать каждый из его подчиненных, кому можно довериться и с учетом этого сам составляет распределение. Все вопросы решать самому допустимо только в аварийных ситуациях и то, только в том случае, если не с кем посоветоваться. Но если принято решение в аварийной ситуации, руководитель обязан поставить в известность об этом руководителя соответствующей службы (или подразделения). Умение правильно распределять обязанности тоже входит в понятие компетентности руководителя. Руководители, которые стремятся сами решать все вопросы и вмешиваться в любое дело - даже хуже, нежели руководители, которые безвыездно находятся в кабинете.
Чтобы руководитель работал четко, у него должен быть постоянный распорядок дня , в котором по возможности должны быть предусмотрены все повседневные (рутинные) действия и оставлено время для чрезвычайных мероприятий. Конечно, при работе на прииске нет возможностей регулировать распорядок дня, таких, как, например, при работе на заводе. Поэтому распорядок не может быть очень жестким – он должен дать возможность некоторого маневрирования временем . Что обязательно надо указывать и выдерживать по возможности с максимальной точностью - прием по личным вопросам, ознакомление с текущей информацией, проведение плановых совещаний и обсуждений. Такой распорядок - один из элементов деловитости.
Нужно ли стремиться как можно чаще бывать непосредственно на местах работы? Это должен решить сам руководитель, ориентируясь по обстановке. Но можно сказать, что в этом вопросе тоже должна быть найдена золотая середина. С одной стороны руководитель, который безвыездно сидит в кабинете, редко бывает хорошим. Однако и тот, который постоянно находится на производстве - тоже не лучший вариант. У руководителя всегда много дел, которые требуют его присутствия на месте. И если он постоянно отсутствует, это вносит нервозность в работу, все ищут и не могут найти руководителя, многие дела (важнее тех, которые он хочет решить сам на месте) не решаются. В то же время давать какие-либо советы - сколько времени и где должен проводить руководитель бессмысленно - это связано с характером производства, общей обстановкой и т.д.. Конечно, при авариях, стихийных бедствиях может потребоваться присутствие первого руководителя на месте аварии. Но с другой стороны должен быть постоянный организатор, начальник штаба - один из заместителей первого руководителя. Он постоянно должен находиться на его рабочем месте.
Очень трудно бывает (и не только руководителю) признаватьсвои ошибки . Некоторые так и не могут этому научиться. Но если руководителем было принято неправильное решение, то после, того как это выяснилось, он должен взять на себя ответственность за это публично признать свою ошибку (если конечно это не происходит постоянно), что ни в коем случае не умалит достоинство и не подорвет авторитет руководителя. Но вот если он будет всячески стараться переложить свою вину на подчиненных - это незамеченным не останется и действительно может повредить авторитету.
О решительности руководителя . В принципе решительный руководитель всегда лучше нерешительного. Даже иногда считают, что лучше принять не лучшее решение, чем не принять никакого. Только следует помнить, что чрезмерная решительность тоже недостаток , могущий привести к самым неприятным последствиям, решительным надо быть тогда, когда вопрос совершенно ясен, или же, когда быстрого решения требует обстановка. Во всех других случаях можно не торопиться с решением, предварительно хорошо взвесив все обстоятельства дела. Во многих случаях решения, принимаемые "сходу", когда есть возможность обдумать вопрос, могут оказаться далеко не лучшими.
Как уже неоднократно сказано, каждый руководитель - воспитатель . Хочет он того или нет - он воспитывает людей в коллективе прежде всего своим примером . И плохо, когда этот пример не слишком хорош. Иногда руководитель считает, что его личная жизнь - это его сугубо личное дело, не имеющее отношения к работе. Глубочайшее заблуждение. Руководитель всегда на виду. И если он думает, что какие-то его поступки остаются незамеченными в коллективе - он глубоко ошибается. Трудно сказать, как это происходит, но факт налицо, все, что делает руководитель, в конечном итоге становится известным в коллективе. Поэтому предположение о том, что какие-то поступки останутся тайными, как правило, не подтверждается.
Именно поэтому в крупных корпорациях США на руководящую работу стараются принимать только семейных людей, причем их семейная жизнь должна быть нормальной и спокойной (специально для этого собирают сведения). Очевидно, что это правильно и такой порядок надо бы завести и нам. Беспорядочные связи руководителя, да еще и внутри коллектива - предмет бесконечного обсуждения, конфликтов, создающий невозможность для руководителя во многих случаях принимать объективные решения. Кроме того, это и личный пример для окружающих.
Внешний вид руководителя должен располагать к себе. Это значит - опрятность, аккуратность, чистота, подтянутость . Конечно, в характере у многих эти качества могут отсутствовать. Некоторым, очень сильным в других отношениях руководителям это прощают. Но не очень сильным или откровенно слабым и это обстоятельство будет поставлено в вину. Исключается для руководителя неумеренное потребление спиртных напитков, использование служебного положения в личных целях. Но в то же время руководитель не должен быть и ханжой. Это сразу будет замечено в коллективе. Конечно, некоторые погрешности будут прощены руководителю, которого любят и уважают. Однако не пьянство.
Особенно следует предупредить о нежелательности участия первого руководителя в различных работах, в которых он фактически не принимал серьезного участия, а только оказывал некоторую помощь. Эту помощь руководитель обязан оказывать всегда, на то он и руководитель. Но участие в авторских коллективах, изобретениях, если оно не подкреплено настоящим делом, совершенно не допустимо. К сожалению, многие руководители этим злоупотребляют. Даже авторитетный и уважаемый руководитель на этом может потерять значительную часть своего авторитета.
Заканчивая разговор об отношениях руководителя с подчиненными, следует упомянуть еще о двух качествах , во всех случаях полезных руководителю. Прежде всего - объективность , она нужна во всем, но в первую очередь в отношениях с людьми. Под объективностью понимают способность правильно оценить работу (поведение, деятельность) каждой отдельной группы, подразделения, человека. Личное отношение к человеку не должно быть помехой в оценке качества работы. Пример - человек по всем показателям плохой и руководитель это хорошо знает. Но если он хорошо сделал свою работу, оценка должна быть соответствующей и, наоборот, очень хороший человек допустил серьезные ошибки - оценка должна быть беспристрастной . Казалось бы, совершенно ясное и необходимое требование. Однако именно оно (вернее его исполнение) очень часто оказывается тяжелым испытанием для руководителя, на него давит общее представление о человеке.
И второе качество - умение (и желание) развязать инициативу каждого работника. Проявление инициативы было всегда делом сложным (инициатива наказуема), в условиях производственного хаоса инициатива часто бывает вообще не нужна. Но при нормальных производственных условиях инициатива совершенно необходима. И надо сделать так, чтобы люди были заинтересованы в ее проявлении, они должны знать, что каждая инициатива будет замечена и не останется без внимания. Задачей же руководителя, кроме всего, является необходимость отличить полезную инициативу от бесполезной и даже вредной. К сожалению, и такое встречается, и нужно не только отличить, но и показать автору и всем, что такая инициатива не нужна или вредна. Иначе не будет понято, почему руководитель зажимает инициативу и это явится причиной конфликтов и неприятностей.
Логика делового мышления, как правило, следующая: наша карьера зависит от успешности нашей профессиональной деятельности, которая, в свою очередь, напрямую зависит от других участников трудового процесса - начальников, коллег, подчиненных, клиентов, контрагентов и прочих. Значит, для достижения карьерных высот нам необходимо уметь взаимодействовать с людьми. Наиболее простой формой делового контакта является встречная помощь друг другу в удовлетворении собственных потребностей. Так уж получается, что очень часто обмен услугами или предметами позволяет достичь цели с меньшими затратами, чем если бы каждый пытался добиться желаемого самостоятельно, используя только свои силы. Это обусловлено тем, что ресурсы для удовлетворения наших потребностей имеют для нас относительную цену, зависящую от силы актуализации последних. Если человек сыт, то его продовольственные запасы не будут иметь для него слишком большого значения. Но если он замерз, то готов будет все продукты отдать за какую-нибудь ветхую телогрейку, имеющую ничтожную цену для тепло одетого, но голодного человека.
Профессиональное взаимодействие, сколь бы оно ни казалось на первый взгляд сложным, по сути своей является тем же самым встречным обменом ресурсами для удовлетворения нужд его участников. Поэтому для успеха следует прежде всего понять насущные потребности людей, с которыми нам приходится иметь общие дела. Знание таковых позволяет оценить потенциальную заинтересованность партнеров в сотрудничестве с нами. Но для того, чтобы она возникла, мы, владея информацией о спросе, должны сформулировать адекватное ему встречное предложение, потребовав, в свою очередь, необходимое нам.
В самой простой форме сотрудничество осуществляется в виде обмена работы на деньги, когда на поверхности деловых отношений лежит сочетание потребностей в работниках, с одной стороны, и в деньгах - с другой. Если бы этим все исчерпывалось, то контакты в трудовых коллективах сводились бы к чисто рыночным механизмам. Однако эффективного взаимодействия в работе удается достичь тем людям, которые за открыто декларируемым спросом умеют разглядеть первичные нужды своих партнеров. Если рассматривать начальника, то помимо решения деловых задач наиболее типичными потребностями, которые он может попытаться реализовать на рабочем месте, могут оказаться следующие:
- Защита от проблем . Поскольку менеджерская работа является обычно очень хлопотным занятием, то некоторые начальники, устав от постоянного стресса, начинают ценить беспроблемных подчиненных, коими можно назвать сотрудников, не доставляющих руководителю неприятности на своем участке ответственности, и за это качество им часто могут прощать довольно серьезные прегрешения, такие, как, скажем, воровство или плохие производственные показатели.
- Неформальное общение . Нередко встречаются начальники, которые не являются интересными личностями, из-за чего вне работы лишены полноценного круга общения. Такие руководители часто любят в рабочее время часами обсуждать со своими подчиненными темы, не имеющие к делу никакого отношения.
- Решение невротических проблем . Ни для кого не секрет, что подавляющее большинство людей в той или иной степени имеют какие-либо невротические проблемы. Некоторые руководители проявляют склонность решать их в деловых отношениях за счет своих сотрудников. Например, начальник дома может быть далеко не главным, скорее наоборот - низведенным до ничтожества деспотичной женой. Зато в своем рабочем кабинете он за семейные унижения отыгрывается на подчиненных. Другой невротик, неудовлетворенный своими супружескими отношениями, может попытаться компенсировать их флиртом с сотрудницами.
- Решение бытовых проблем . Бывают и такие случаи, когда начальники то ли из-за своей житейской несостоятельности, то ли по причине изрядного барства предпочитают решение своих бытовых проблем поручать подчиненным, ставя их в положение личной прислуги.
Если же внимательно проанализировать потребность начальника в решении деловых задач, то и здесь мы можем обнаружить немало интересного среди истинных мотивов его поведения. Так, например, окажется, что наибольшую ценность для него представляют те действия подчиненных, которые позволяют ему эффектнее отчитываться перед руководством о проделанной работе.
Бывают нередко и такие случаи, когда начальник озабочен не столько выполнением производственного плана, сколько личным обогащением за счет компании. Естественно, самыми ценными для него работниками станут те, кто будет помогать ему в воровстве.
В качестве другого примера можно привести начальство, по субъективным причинам различного характера отдающее предпочтение продвижению определенной продукции в ущерб остальным позициям номенклатуры.
Подобных вариантов истинных потребностей руководителя в части решения деловых задач можно привести десятки. Важно понимать, что для того, чтобы наши трудовые усилия были высоко оценены начальством, необходимо максимально согласовать их направление с его нередко скрытыми мотивами. Поэтому в первую очередь следует выявить актуализированные потребности руководства и соотнести с ними собственные возможности и желание удовлетворять их своими действиями.
Начинается этот процесс уже на собеседовании при приеме на работу. Попытка понять, чего именно от вас ждут на вакантном месте, должна быть основана на недоверии к официально декларируемому содержанию ваших обязанностей. Особую ценность в таком разговоре приобретают вопросы о причинах ухода вашего предшественника. Никогда не следует упускать возможность поинтересоваться об этом у него самого, если он еще не уволился. Однако необходимо признать: в подобной разведке истинных потребностей будущего работодателя рассчитывать на то, что вам кто-нибудь открыто расскажет о них, не стоит. Здесь надо учиться в каждом слове слышать подтекст. Любой элемент невербальной информации наблюдателю с определенным психологическим интеллектом поможет и найти себе хорошего начальника, и уберечься от необоснованных ожиданий руководства, неприемлемых для вас своим содержанием или формой.
Если вы уже работаете в компании, и у вас вдруг появился новый начальник (или не до конца понятен прежний), то выявление его истинных потребностей можно провести двумя способами. Первый заключается в тщательном выяснении у руководителя в момент постановки им перед вами деловой задачи предназначения создаваемого (заказываемого) продукта. Например, вы должны сочинить какой-либо документ. Обязательно уточните: для чего это нужно начальнику; какие свои задачи с его помощью он собирается решить; какими потребительскими качествами данный продукт должен обладать; какова дальнейшая судьба документа и т. д. Если ваше любопытство вызовет у начальника недоумение, то его можно открыто мотивировать желанием выполнить свою работу максимально эффективно. В случае понимания руководителем вашей заинтересованности и его готовности пойти вам навстречу взаимодействие с ним станет заметно проще.
Однако нередко бывает, когда начальнику откровенно не нравится подобное любопытство подчиненных, которое, по его мнению, вторгается в зону исключительной компетенции руководства. На самом же деле здесь можно скорее говорить о тщательно скрываемой начальником либо профессиональной несостоятельности, либо личной заинтересованности, расходящейся с официальными приоритетами компании или возглавляемого им структурного подразделения.
В данном случае выявление истинных потребностей руководителя превращается в разведывательную операцию, строящуюся на сборе и переработке вторичной информации, когда, говоря кибернетическим языком, начальника рассматривают как черный ящик, и сопоставляют "входы" и "выходы" на нем, пытаясь найти какие-либо закономерности. Для этого бывает полезен анализ не только результатов собственного взаимодействия, но и аналогичной информации о деятельности ваших коллег. Прояснить следует три момента: как задача была поставлена, как была выполнена и какую итоговую оценку у начальника получила. Естественно, что помимо открытых расспросов необходимо пристальное наблюдение за невербальными проявлениями отношения руководителя к своим подчиненным с целью найти зависимость между их поведением и изменениями в его расположении к ним.
В целом можно утверждать, что наиболее беспроблемное взаимодействие с начальником удается установить в том случае, если в роли руководителя оказался либо очень уверенный, либо очень неуверенный в себе человек. Первый не боится открыть истинную мотивацию своего профессионального поведения, потому что не воспринимает вас как угрозу своему благополучию. Второй же не является сильным борцом за свое рабочее место, поэтому не тешит себя иллюзиями в отношении возможных соперников. Нередко бывает так, что неуверенный начальник даже тяготится своей ролью, но по какой-либо посторонней причине вынужден исполнять обязанности.
В обоих случаях начальство спокойно откроет вам свои истинные профессиональные потребности, идя навстречу вашей попытке повысить эффективность взаимодействия. руководитель с радостью делегирует вам часть собственных полномочий, освободившись тем самым от менее значимых для него функций, если увидит вашу деловую состоятельность. Неуверенный начальник просто позволит вам захватить ту область его управленческой деятельности, к которой вы проявите интерес и способности. Любая из этих альтернатив даст вам возможность раздвинуть верхние границы вашего профессионального пространства, примерившись к более высокому уровню ответственности. Правда, следует оговориться, что подобное станет реальным, только если начальство от экспансии подчиненных много выиграет в своей работе. Сильный руководитель в случае вашей несостоятельности мгновенно лишит вас прежних полномочий, а слабый предпочтет вам другого серого кардинала. Здесь не стоит забывать, что выяснять истинные потребности начальника надо именно для того, чтобы максимально эффективно их удовлетворять, иначе разведка превратится в самоцель и уведет вас в сторону от карьерного успеха.
Стремясь быть необходимым во взаимодействии с начальством, следует помнить и об угрозе неэквивалентного обмена, когда партнер принимает ваши старания угодить, но ответных действий с его стороны это не вызывает. Можно, конечно, надеяться на благородство руководителя, адекватного к любому вашему полезному действию, но никогда не будет лишней настороженность, побуждающая вас приостановить свою инициативу, если возникает ощущение неравноценности обмениваемых благ.
Как бы мы ни стремились окружить себя только честными и справедливыми людьми, слишком часто жизнь назначает нам в партнеры по деловому взаимодействию любителей благоденствовать за чужой счет. Лучшей стратегией работы в таких условиях обычно является готовность видеть в любом незнакомце порядочного человека в сочетании с быстрой защитной реакцией, если он первым же своим поступком обнаруживает личину жулика. Как говорится, пусть будет стыдно тому, кто обманул меня в первый раз, и пусть будет стыдно мне, если он обманул меня вторично.
Сергей Гладышев,
психолог, управленческий и кадровый консультант
Статья из журнала "Работа & Зарплата"
Комментировать статью "Взаимодействие с начальником "
Сексуальные отношения: любовь и секс, муж и жена, любовник и любовница, контрацепция, семья. Ну собссно, это он и есть, секс в извращенной форме. И у вас с начальником тоже.
Обсуждение
Решается это угрозой, либо в прокуратуру либо жене. Но это если точно спать не будете. Иногда достаточно переспать раз,чтобы человек раз и навсегда потерял интерес.
может передумаете?) спать ведь не требуется, только т.ся))
Так позиционируют в обществе социального педагога: Около 10 лет назад в школах и детсадах России утверждена новая должность - социальный педагог. Родителям не так часто приходится с ним общаться, больше общаясь с учителями или представителями администрации. Однако широко распространяемая практика составления "социальных паспортов семьи", активизация выявления семейного неблагополучия и расширения его понимания, выявления жестокого обращения, вынуждает нас, родителей, пристальнее взглянуть...
С 1 января 2016 года все компании, занимающиеся производством, закупкой, хранением, сбытом и розничной продажей алкогольных напитков, обязаны подключиться к ЕГАИС. Что нужно знать об ЕГАИС? ЕГАИС – аббревиатура словосочетания "Единая государственная автоматизированная информационная система". Если сказать проще, это специальная программа, которая позволяет осуществить государственный контроль над производством и продажей алкоголя. Во всех розничных магазинах, продающих спиртные напитки...
Преимуществом семейного бизнеса во все времена остаётся возможность прибыль предприятия оставлять в семейном бюджете. Для старта собственного дела зачастую вместо сотрудников привлекаются все члены семьи, но наши близкие не всегда горят желанием развиваться и повышать свою квалификацию параллельно с ростом бизнеса. В таком случае приходится заменять их наёмными специалистами, а это достаточно конфликтная ситуация, потому что «обиженный» никуда не девается из ближнего круга общения и может...
Начальник! Ты – наш тыл, наша крепость! Ты – «в ответе за тех, кого приручил!» Не жалея сил, ты заботишься о нас! За все тебе спасибо! С Днем рождения тебя! Удачи и перспектив во всех делах! Любви и счастья! © 2 С Днем рождения, начальник! Ты, как Прометей, несешь огонь всем нашим душам, заражаешь нас вдохновением и своей целеустремленностью! За все – спасибо! Оставайся таким на всегда! Удачи и успехов в твоем нелегком труде! С уважением… © 3 С Днем рождения, наш начальник! Крепкого здоровья...
Государственная итоговая аттестация по окончании 9 класса для школьников должна быть делом серьёзным и предельно ответственным. Ведь теперь за нарушения, допущенные во время сдачи ГИА, провинившихся будут штрафовать. Такая рекомендация пришла из Верховного Суда РФ. Согласно ст. 19.30 КоАП РФ, штраф за нарушения на ГИА для граждан (достигших 16 лет) составляет 3-5 тыс. руб. Возникает вопрос- а как же возраст (несовершеннолетний) и имущественное положение (отсутствие собственных средств)...
Обсуждение
Вас смущает возраст административной ответственности 16 лет?
А как давно он вас засмущал? Этот кодекс уже 14 лет действует, вы его раньше не открывали?
ст. 19.30 КоАП РФ
Вы сами-то почитали эту статью? Штрафы налагаются на должностные и юридические лица. И это правильно. В каком пункте там про школьников,я не нашла,подскажите.
Типичный день из жизни начальника лаборатории Звон будильника… шесть утра. Мой рабочий день начинается с восьми, но нужно ехать на другой конец города, проведя сорок минут в маршрутке. Выхожу на улицу, темень, мороз, снежок приятно поскрипывает под ногами. Хорошо… Не хочу на работу. Мысленно перекрестила себя, заворачивая к проходной хлебного завода: «Хоть бы все было нормально» - шепчу я – «ведь если что, все равно мне отвечать…» Чтобы вам было понятнее, немного расскажу о себе: только со...
Справедливость".. но это не говорит о том, что Вы не заслуживали этого, отнюдь.. (по-секрету, именно поэтому я стараюсь иметь хорошие отношения с начальством Да была уже тема про любовь к неразводящемуся начальнику... почитайте шоль. Будете знать, к чему готовиться.
Обсуждение
Лучше не сделать и не пожалеть.
Кмк, Вас Ваш МЧ не совсем устраивает. Поторопились, наверное? А в начальника Вы давно тайно влюблены. Это и понятно: мужчина, который оценил, помог, поддержал и все такое. Влюбленность часто возникает на фоне благодарности.
ИМХО сильно зависит, что Вы за человек. То есть, в Вашей с начальником истории - если Вы его сможете грамотно использовать и получать удовольствие, то чего б и нет. А текущий жених пусть побудет женихом. Пока что. Если со времененм не передумаете, можно и замуж. А может и кого третьего встретите. У меня так было. Когда я была моложе, тоже был "золотой" поклонник в женихах, в резерве. И несколько разных "начальников" (правда, не моих:))) в довесок, в разных степенях. А потом появился ОН. И все глупые вопросы решились сами.
Или еще вариант - годик ничего не менять, посмотреть, не остынут ли чувства у Вас к "начальнику" (или наоборот).
Рожать я б не торопилась, даже если решите замуж.
У нас регоператор сидит в одной комнате с начальником отдела усыновления и опеки, о котором я говорила, и является ее подчиненной. В опеке я состою как кандидат и пришла в приемный день регоператора, которая тоже сказала ждать.
Обсуждение
Правильно все сделали!Теперь осталось ждать.
07.12.2012 02:17:57, olgaaaЯ так понимаю, что Вы не были зарегестрированы в данной опеке как кандидат, не взяли направление у рег.оператора и пришли в неприемный день.
Интересно, что Вам ответят...В любом случае, удачи Вам!
А кто из малышей любит барабанить? Вот этот мальчик, правильно! А кому нравится все красное? Да, ты права. А кто любит, когда жалеют? Соне год и 9 месяцев. Из них вот уже 6 она не расстается с книгой «Это Я, а это ТЫ» из серии «Зачем? Отчего? Почему?» Издательского Дома «Аркаим» (2009, текст и иллюстрации – Дорис Рюбель, текст на русском языке – Нина Пикулева). Ну, разве что на несколько дней, чтобы вернуться к ней с новым интересом. А все потому, что в книжке полным полно других детей...
Район (искусственное волокно) Это – первое из химических волокон, появление которого было предсказано в 1664 году английским натуралистом Гуком. Природный процесс превращения шелковичным червем целлюлозы тутового дерева в две тонкие шелковинки повторяется искусственным путем в процессе производства района. Жидкий раствор целлюлозы пропускается через металлическую капсулу или форсунку размером с наперсток, капсула изготавливается из платино-иридиевого сплава, который не взаимодействует с...
Обсуждение семейных вопросов: любовь и ревность, брак и измена, развод и алименты На работе вместе с начальником посмеяться над идиотской ситуацией и извиниться за маму. воспитания, такие жалобы начальству /профкому/парткому были в ссср очень распространены.
У моей подруги на работе произошел конфликт с непосредственным начальником. В свое время, когда я только начинала работать, мне начальство из лучших побуждений рассказало, что на работе не надо хранить своих вещей.
Обсуждение
В свое время, когда я только начинала работать, мне начальство из лучших побуждений рассказало, что на работе не надо хранить своих вещей. Потому как они должны быть либо оформлены как личные, перемещенные на рабочее место для временной эксплуатации, либо автоматически считаются конторскими. сталкивалась потом с этим правилом не раз. Приходилось писать бумажку, о том, что часть книг в кабинете - личная.
Если в день увольнения (последний рабочий день) ей не отдадут трудовую книжку и(или) личные вещи нужно написать заявление в прокуратуру с просьбой провести проверку законности действий руководства организации.
Обсуждение семейных вопросов: любовь и ревность, брак и измена, развод и алименты, отношения между родственниками. нууу? а как с начальником Вы как с ним управлялись?
Обсуждение
У меня такой свекр:) У них потолок покрашен зеленой краской (потому что ПАПА СКАЗАЛ - потолок должен быть зеленый). 30-ти летние Жигули отремонтированы за 50 штук рублей (потому что ПАПА ВЕЛЕЛ). Привезенными гаражными воротами папа накрыл выгребную яму:) Ну и так далее. Я уже в открытую давно говорю, что если не дай Бог папа утонет - лично я пойду искать его ПРОТИВ течения.
Справиться с ним, однако, очень легко. Не понимаю, почему свекровь за сорок лет до этого не додумалась. Надо всего лишь начинать делать все наоборот, тогда папа "назло врагам" велит делать все по нормальному.
Может, с Вашим начальником поступать аналогично? Начинать делать не так, как Вам кажется правильным, а все наоборот? А начальник пусть повернет все на 180 градусов - и в итоге выйдет по вашему:)
Детей воспитал в целом так же.
Критично это действительно только для "тоталитарного режима".
Уйти всегда можно.
Один начальник у меня такой был - довольно быстро ушла.
Пару месяцев ушло на разборку, кто есть ху, пару месяцев на поиски работы.
Ситуация в тот момент была действительно критичная (я была практически единственным кормильцем на семью из 4-х человек и фин. резерва не было.)
Если бы было не так все плохо, ушла бы немедленно.
Но мадригалы Каину не пела... смотрела круглыми глазами, как на динозавра в зоопарке. И всех вокруг спрашивала "Как Вы ЭТО терпите"?
То есть вариант 2,5 ИМХО.
А начальница моя нынешняя кстати ходит в отпуск когда ее левая нога пожелает (в основном когда внучку ей сбагрят) и сообщает всем ввиде "идет к начальнику предупредить его, что черещз две недели он уедет в отпуск". То есть типа поставить начальство перед фактом?
Обсуждение
1. Отпуск планируется в конце года, составляется график на будущий год. Если график не составляется, то как получится (от компании зависит и от ситуации).
2. Даже не представляю себе такой ситуации, особенно чтобы ТАК формулировали просьбы %) Наверно, отнесусь не очень хорошо, если будет завал работы и человека некем заменить и случится дефицит рабочих рук.
Но если сотрудник подойдет и по-человечески попросит и есть замена, то почему бы и нет? Я и сама не так давно просилась на 5 дней в горящий тур за 3 дня до отъезда))) Отпустили! Главное дела передать и обязанности делегировать.
У нас в бухгалтерии все просто - в году есть 5 месяцев для подготовки отчетности, соответственно в феврале, марте, апреле, июле, октябре никакого отпуска ни по графику, ни вне графика, если у меня кто-то уйдет на больничный и вернется с загаром на лице - заявление на увольнение и досвидос по любому - это подстава очень сильная своих же коллег и такому сотруднику я доверять не могу.
Остается май, июнь, август, сентябрь, ноябрь и декабрь. По продолжительности у нас только 2*14 дней, или 2*14+1*7+1*7 календарных дней, все остальное вне графика - за свой счет или отгулы за работу в выходные. 2 отдела 5 и 3 человека, одновременно только 1 из каждого в отпуске, потому что своих обязанностей у каждого выше крыши, чтобы еще 2-х заменять. Обсуждения кто когда бурные и продолжительные, преимущества в зависимости от должности, продолжительности работы в отделе. Но и при наличии графика могут быть форс-мажоры, поэтому все путевки/билеты/планы только после подписания приказа на отпуск. Например, в 3-м квартале ждем крупную проверку, и уже сейчас всем из графика на этот период заявлено, что отпуск не состоится - без обид, это издержки профессии, не устраивает - на свободный трудовой рынок hh.
Но, знаете, ни о чем не жалею. Понимаю, что мой муж найдет себе достойную женщину - его с руками оторвут. А плохо будет мне и только мне. И поделом, и справедливость восторжествует.
спасибо, отрезвили...попробую совет "резать по живому не дожидаясь перитонита". Только по живому-то больно.Собирать волю в кулак и идти на пролом для достижения цели я умею.Прорвемся
Только не будет ли потом мучительно больно за прожитые бесцельно годы и за задушенные чувства?
Знать бы где упадешь...соломы кругом море.
На рабочем месте люди не могут не взаимодействовать между собой. Отношений нет только там, где человек работает сам, с неодушевленными предметами. Но если на рабочем месте работают как минимум два человека, тогда между ними в обязательном порядке начинают формироваться .
В основу выделения основных типов сотрудничества между руководителем и коллективом было положено два аспекта:
- Внимание к человеку, степень учета его интересов;
- Внимание к работе, степень учета рабочих интересов.
Таким образом, интернет-журнал сайт выделяет 5 типов взаимоотношений :
- Невмешательство – отсутствие интереса к людям и к работе со стороны начальника, который заинтересован лишь в сохранении собственной должности. Здесь не отмечается делегирование обязанностей, проявленность интереса и завязывание контактов, отсутствует стремление к достижениям. Вся работа выполняется руководителем единолично.
- Теплая компания – чрезмерная заинтересованность в установлении дружеских контактов с сотрудниками со стороны руководителя, при этом отмечается пренебрежительное отношение к тому, к каким результатам приведет их работа. Здесь руководитель и сотрудники – лучшие друзья. Все направлено на то, чтобы все дружили, работалось комфортно и тепло. Рабочие цели здесь не учитываются.
- Задача – руководитель заострен только на достижении поставленной цели. Люди (сотрудники) как живые существа, требующие внимания и учета их интересов, здесь либо не учитываются, либо просто игнорируются.
- Золотая середина – подход начальника к делу так, чтобы учитывались и интересы людей, и выполнялись рабочие задачи. Потребности персонала здесь не игнорируются, руководитель не требует от них большего, чем они могут сделать. При этом не происходит попустительства – задача должна быть выполнена.
- Команда является самым идеальным типом отношений, когда руководитель пытается сохранять человеческие контакты на фоне необходимости решать поставленные задачи. Здесь учитываются как интересы людей, так и рабочие цели.
В отношениях между подчиненными и руководителем участвует персонала. Чем более профессиональным становится подчиненный, тем меньше управления и поддержки он получает. Так, по мере роста сотрудника руководитель его эмоционально поддерживает и начинает все меньше управлять. Когда подчиненный достигает среднего и более высокого уровня профессионализма, тогда руководитель прекращает им управлять и эмоционально поддерживать. С чем это связано? С тем, что руководитель доверяет своему сотруднику, который уже сам может себя организовывать и поддерживать в рабочих вопросах.
В данном ракурсе можно рассматривать 4 стиля руководства:
- Приказание – необходимость инструктировать и не доверять подчиненному. Почему? Сотрудник не профессионален в работе и не берет на себя ответственности за ее выполнение.
- Внушение эффективно на этапе желания сотрудниками принимать на себя ответственность, но еще отсутствии профессионализма и самоорганизованности.
- Участие не требует приказов и указаний со стороны начальника, однако подчиненный все еще нуждается в эмоциональной и психологической поддержке. Он жаждет совместных обсуждений проблем, методов их решения, несмотря на то, что способен брать ответственность и выполнять работу.
- Делегирование наступает на этапе, когда сотрудник достиг высокого уровня профессионализма. Руководителю уже не нужно им управлять. Подчиненный не нуждается в эмоциональной поддержке, что и делает начальник.
Рабочие взаимоотношения между руководителем и сотрудником имеют множество аспектов, которых не учесть в одной статье. Однако следует понимать, что неумелое руководство формирует нездоровую атмосферу внутри коллектива. Так, руководитель должен понимать, что чувство досады, недовольство и сопротивление со стороны подчиненных начинается, когда:
- люди отвечают за чужие ошибки;
- решение принимается начальниками, а исполнять их должны подчиненные;
- в адрес подчиненного происходит на глазах у коллектива или в отсутствие «виноватого»;
- руководитель не признает своих ошибок;
- от сотрудника скрывается важная информация;
- сотрудника не продвигают по карьерной лестнице, когда он достиг более высокого уровня профессионализма;
- поощряют тех, кто не участвовал в достижении успеха фирмы;
- руководитель критикует сотрудника перед другими начальниками;
- рабочие требования не одинаковы для всех подчиненных, есть отверженные и любимчики.
Руководители могут совершать ряд типичных ошибок, которые в итоге отрицательно скажутся на результате работы. К сожалению, их совершают и молодые, и опытные боссы.
К ним относятся:
- панибратство;
- покровительство;
- безразличие к работе;
- излишняя эмоциональность;
- некультурная речь.
Например, безразличие к работе отрицательно сказывается на других. Если одному из коллег неинтересна его работа, и он не выполняет свои задачи, то это могут перенять и его коллеги. Равнодушный руководитель не сможет замотивировать своих подчинённых к эффективной работе.
Этика подразумевает, что у начальника должны быть хорошие взаимоотношения с подопечными, однако они не должны выходить за рамки приличий и делового общения. Этика подчинённого предполагает, что у него не должно быть халатного отношения к работе, а поставленные перед ним задачи он должен выполнять в срок.
Почему подчинённый спорит с руководителем?
В коллективе не обходится без недопониманий, однако бывают ситуации, когда сотрудник постоянно спорит со своим начальником. Затянувшиеся споры могут привести к конфликту между руководителем и подчинённым. Пресекать споры стоит только тогда, когда сотрудник таким способом пытается избежать работы. В остальных случаях нужно выслушать сотрудника и дать понять, что поводов для беспокойства нет. Попробуем разобраться, почему сотрудник начинает спорить, и как вести себя в таких ситуациях:
- Боится нового . В данном случае срабатывает стандартная психологическая реакция. Человек трудился по известным ему методам и отлаженным механизмам, а тут ему предлагают альтернативный способ. Естественно, он пытается сопротивляться. В этом случае нужно дать подопечному выговориться, привести ему аргументы, что новое задание выполнимо.
- Привлекает внимание . Таким способом он пытается показать окружающим, что не является аутсайдером, и руководство его замечает. В этом случае стоит дать возможность высказаться, регулярно уделять ему время. Также можно перевести ситуацию в шутку, или максимально преувеличенно уделять ему внимание.
- Уверенность, что его не слушают . Истоки этой проблемы, скорее всего, кроются в детстве, когда родители не воспринимали его всерьёз и не давали высказаться. В результате сотрудник пытается компенсировать недостаток внимания в зрелом возрасте. Дайте вашему подопечному выговориться, попросите других коллег его не перебивать и обозначьте время, когда он может говорить. Затем вы можете вернуться к обсуждению.
- Беспомощность . У сотрудника возникает ощущение, что он не справится с поставленной ему задачей. Правильным решением будет выслушать его, а затем объяснить, что задачу легко выполнить.
Какими должны быть отношения между руководителем и подчинёнными?
Руководитель - это ключевая фигура в коллективе. От того, как он себя ведёт, поощряет и наказывает, зависит атмосфера в коллективе и эффективность работы. Для выстраивания хороших отношений между руководителем и подчинённым, необходимо помнить следующее:
- необходимо относиться к своим подчинённым в соответствие с их заслугами, а не опираться на симпатию или антипатию;
- регулярно требовать выполнения актуальных задач;
- исключить использование ненормативной лексики как со стороны руководящего состава, так и со стороны подчинённых;
- не принимать лестные замечания и комплименты.
Умение руководителя влиять на подчинённых поможет повысить результативность работы. Например, молодой врач в поликлинике медленно принимает пациентов, перед кабинетом собирается большая очередь, на которую главному врачу регулярно жалуются пациенты. Разрешить эту ситуацию в лучшую сторону поможет разговор. Возможно, молодому специалисту не хватает каких-то знаний и навыков. Главный врач может убедить своего подопечного не бояться и обращаться за помощью, тогда положительные результаты не заставят себя долго ждать.
Как наладить взаимодействие между отделами?
На эффективность работы и итоговые результаты деятельности также влияет умение сотрудников из разных отделов взаимодействовать между собой. Если руководитель распределил задачу между несколькими подразделениями, а один из них не выполняет свою часть, то это сказывается на итоговом результате.
Чтобы избежать возможных конфликтов между отделами, в первую очередь необходимо определиться, как часто нужна командная работа. После этого можно подбирать инструменты для эффективной работы:
- Регулярно проводить встречи с руководителями и сотрудниками . Когда руководитель регулярно проводит встречи со своими заместителями и руководителями отделов, информация до рядовых сотрудников доходит быстро и в не искажённой форме. Также руководители отделов и подразделений должны регулярно беседовать со своими подопечными. Так руководство будет знать, как обстоят дела в том или ином отделе, какие задачи выполнили, какие находятся в работе, и как можно ускорить этот процесс. Такие встречи помогают наладить обратную связь между руководителем и подчиненными.
- Объединять разные отделы для выполнения одного проекта. Такая работа помогает сотрудникам обмениваться опытом и привносить в проект различные идеи и новшества.
- Предоставить возможность сотрудникам переходить из одного отдела в другой . Благодаря этому у сотрудников не будет профессионального выгорания, они будут знать специфику работы компании с разных сторон.
- Создать внутренний информационный портал. С его помощью сотрудники могут общаться друг с другом, обмениваться информацией и спрашивать совета у более опытных работников и начальника. С помощью этого портала руководитель сможет общаться с подчинёнными. Также он будет видеть, чем занимаются другие отделы, и как построена их работа.
- Совместные развлекательные мероприятия . На них сотрудники могут узнать своих коллег с другой стороны. В результате общение в рабочее время улучшится, повысится эффективность работы в команде.
КОММЕНТАРИИ СПЕЦИАЛИСТОВ
Практик управления, эксперт по управлению конфликтами Марина Фомина:
Отношения, как служебные, так и личные - это всегда многосторонний и многофакторный процесс. Если упростить, то все факторы можно свести к личным (зависят от характера, личных установок, убеждений), деловым (зависят от нормативных документов, уровня подготовки, профессионализма) и ситуационным (зависят от конкретной ситуации). И часто сложно определить, что именно оказывает решающую роль, ведь люди склонны смешивать личное, деловое и ситуационное.
Благоприятная атмосфера в рабочем коллективе - это условия для реализации двух важнейших составляющих: рабочей задачи и качественных отношений. Поэтому руководителю имеет смысл научиться соблюдать этот баланс. Если руководитель ориентирован только на задачу и не принимает во внимание человеческий компонент, то велик риск профессионального выгорания сотрудников. Люди - не роботы и для них важен человеческий фактор. Опасна и другая крайность - фокус на отношениях без учета того, зачем собственно люди собрались в этой организации. Тогда руководитель может потерять сотрудников, ориентированных на достижения и технологии, и остаться с сотрудниками, которые ходят на работу пообщаться за жизнь. В условиях нынешнего времени обе крайности губительны для организации.
Советую каждому руководителю определить для себя, как ему более комфортно учитывать эти условия.
Ксения Скачкова, руководитель управления клиентского сервиса компании СКБ Контур:
— Я придерживаюсь мнения, что руководитель на 100 % отвечает за организацию работы своего отдела или подразделения. От того как эта работа построена, зависят отношения между руководителем и сотрудниками. Есть несколько управленческих ошибок, которые могут испортить отношения внутри любой, даже слаженной, команды.
- Руководитель не объясняет цели работы
Может быть две причины: либо цели не сформулированы — «работу работаем», либо цели сформулированы узким составом управленцев и не доносятся до сотрудников.
- Руководитель не делает систему прозрачной
«Как оценивается результат, эффективность моей работы? Почему по таким правилам? Как я могу получить годовую премию? Что мне надо сделать, чтобы занять следующую по карьерной лестнице должность?» — такие вопросы задает себе большинство сотрудников. Если ответы на них неясны и неоднозначны, это вызывает недопонимание, негатив, демотивацию сотрудников.
- Руководитель не дает обратной связи сотруднику
Речь, как о положительной, так и об отрицательной обратной связи. Системно выделяйте время на обратную связь своим сотрудникам, а если у вас большая команда — учите этому линейных руководителей.
- Руководитель не участвует в жизни подразделения
Очень важно в кипе стратегических задач, бюджетов и планов по захвату мира не забывать участвовать в ежедневной работе своей команды. Обязательный минимум — регулярные встречи с ключевыми сотрудниками.
Как усовершенствовать работу своей организации, вы узнаете на онлайн-марафоне
Руководитель и подчиненные в межличностных отношениях на службе руководствуются общепринятыми нормами и правилами этикета , основанными на принципах гуманизма, целесообразности, эстетической привлекательности, что предполагает взаимную вежливость, понимание и доброжелательность, внимательность и чуткость в отношении к окружающим, настрой на сотрудничество.
Указания - рабочий инструмент руководителя. Отдавая распоряжение подчиненному, он каждый раз стоит перед выбором между приказом, поручением и просьбой, опираясь на формальный, профессиональный или личный авторитет. Служебный этикет рекомендует избегать формы приказа во всех случаях, когда распоряжение достаточно облечь в форму просьбы. Подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказания, расценивая ее как стремление к сотрудничеству, основанному на взаимном доверии, веру в способность работника проявить необходимую инициативу и активность при исполнении поручения.
Существуют определенные правила этикета , которые помогают преодолеть естественную в этом случае напряженность в отношениях и сохранить нормальные деловые отношения в коллективе:
1. Критика или наказание подчиненного никогда не должны основываться на непроверенных данных или подозрениях.
2. В случае неудовлетворенности качеством выполненной работы руководитель должен прежде всего выяснить, кто поручил этому сотруднику выполнение задачи, с которой он не справился, кто и как его при этом инструктировал и каков был контроль за этой работой. Только после этого может быть установлена степень виновности подчиненного в том, что работа выполнена некачественно.
3. Если просчеты в работе произошли отчасти по вине руководителя, необходимо немедленно и открыто признать это, не пытаясь переложить всю вину на подчиненного: такое поведение руководителя только укрепит его авторитет в коллективе.
4. Прежде чем определить форму воздействия на подчиненного, следует постараться объективно оценить поступок и мотивацию его действий. Подчас действие, воспринятое, на первый взгляд, как проступок, требующий наказания, при объективной и непредвзятой оценке оказывается достойным поощрения.
5. Неудовлетворенность руководителя качеством работы или поступком подчиненного может быть выражена в форме критики. Однако всякая критика должна быть справедливой, объективной, доброжелательной и корректной по форме. Уметь найти правильный тон для замечания и критики - искусство руководителя, а также требование этикета.
6. Наказание должно соответствовать степени тяжести проступка сотрудника, чтобы не вызвать у него ожесточение и чувство несправедливости.
7. Особый такт требуется при вынесении взыскания новому работнику. Первое замечание подчиненному лучше всегда делать наедине, предварительно выяснив обстоятельства дела и попытавшись вместе найти способ разрешения ситуации. Больше всего уважают тех руководителей, которые хвалят на людях, а критикуют с глазу на глаз.
8. Самое грубое нарушение служебного этикета в ситуации наложения взыскания - публичный разнос в присутствии подчиненных и коллег. Это создает непреодолимый психологический барьер в дальнейших взаимоотношениях руководителя и подчиненного.
9. Правила служебного этикета не позволяют руководителю жаловаться на своих подчиненных.
10. Дисциплинарные взыскания не должны повторяться слишком часто. В противном случае они теряют смысл, ожесточают виновных и лишают их стимула к работе.
11. Важный аспект этикета взаимоотношений руководителя и подчиненных - единство требований ко всем сотрудникам. Недопустимо к одним проявлять снисхождение, к другим - равнодушие или, наоборот, повышенные требования, тем более придирчивость.
12. Чтобы наказание не носило деструктивного характера, а естественные в этой ситуации отрицательные эмоции подчиненного были направлены на своей проступок, а не на руководителя, следует соблюдать определенную тактику ведения разговора с ним. Прежде чем говорить о проступке, следует вспомнить об успехах подчиненного, его достижениях, а заканчивая беседу, остановиться на тех положительных его качествах, которые могут вселить уверенность в успех работы в будущем.
Положительные подкрепления (вознаграждения, поощрения) в управленческой практике имеют большое значение. Однако и поощрение требует соблюдения определенных правил этикета.
1. Чтобы вознаграждение достигло своей цели, оно должно быть конкретным.
2. Поощрение должно следовать непосредственно за успешно завершенной работой, которая заслуживает быть отмеченной.
3. Хороший руководитель заметит и отметит любые успехи подчиненных, независимо от степени их значимости.
4. Важное значение имеет форма выражения признания успеха подчиненного, правильно и вовремя найденное слово.
5. Публичное поощрение в присутствии коллег, уважение которых для человека особенно важно, подчас оказывается более ценным, чем материальное вознаграждение.
Культура внутриорганизационных отношений государственных служащих проявляется в форме обращения, установившейся между руководителем и подчиненными . Достаточно распространенное в практике служебных отношений снисходительное обращение начальника к подчиненным на «ты» демонстрирует пренебрежительное высокомерие и неуважение к личности сотрудника, который в силу субординации не может ответить тем же. Эта несимметричность обращения служит почвой для создания нездоровой атмосферы в коллективе, исключает доверительность отношений и взаимное уважение.
Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда.