Как лучше организовать малый бизнес с партнерами? Как правильно предлагать партнерскую программу, чтобы привлечь максимум партнеров? рецепта от руководителей, как сохранить с бизнес-партнерами хорошие отношения.

Работа в партнерской программе предполагает сотрудничество между продавцом и его партнерами, которые продают его товары или услуги. Чтобы увеличить объем потребителей и продать как можно больше продукции, необходимо расширять сеть ее сбыта. Для этого продавец привлекает людей, готовых за определенную сумму от прибыли продавать этот продукт. Везде, где это возможно, при продаже товаров и услуг могут применяться партнерские программы. Какими способами привлекать в партнерскую программу людей, чтобы больше зарабатывать?

• Как максимально эффективно привлекать партнеров?
• Что нужно сделать, чтобы начать зарабатывать на партнерской программе?

Как максимально эффективно привлекать партнеров?

Есть несколько действенных приемов, которые должны применяться во время привлечения новых партнеров к работе в партнерской программе:

1. Все выгоды и преимущества предложения должны быть на первом месте. Даже беглый просмотр коммерческого предложения должен сразу сориентировать на эти моменты человека, просматривающего предложение о сотрудничестве.
2. Естественно, что каждый участник партнерской программы желает получить личную выгоду, которую приносят рефералы. Но не стоит сразу акцентировать внимание на своих меркантильных интересах. Нужно сначала рассказать о выгодах для человека, который будет сотрудничать с партнерской программой.
3. После этого можно упомянуть о своих интересах без детализации профита . Обычно достаточно подчеркнуть, что он есть, и, благодаря совместным усилиям, будет. Цель такого подхода - показать партнеру свою заинтересованность в совместном труде и полную открытость.
4. Нужно детально объяснять, откуда что берется. Многие несостоявшиеся рефералы отворачиваются от подобного рода предложений, так как они не до конца понимают принципы работы. Конкретными должны быть выгоды для партнера, суммы его заработка, если нужно работать на увеличение притока клиентов, нужно сказать, какое их количество необходимо постоянно привлекать и т.д.

5. Как из 30 000 рублей сделать 300 000 тысяч через тизерные сети

6. Если человек колеблется, нужно добивать его дополнительными выгодами проекта (славой, пиаром, статусом).
7. Нужно показать, чем проект, который я предлагаю, выгоднее, сильнее, круче остальных и чем он отличается, как в нем зарабатывать.
8. Раскрыть схему работы программы. Какие шаги нужно предпринять, чтобы стать партнером? Что нужно делать, чтобы успешно зарабатывать? Как и откуда берутся деньги в этом проекте и когда они будут заработаны новым партнером? Это очень важно, ведь все усилия в проекте направлены на получения денег.
9. Показать отсутствие рисков и защищенность выплат за выполненную работу.
10. Схема заработка должна быть интуитивно понятна. Пока человек не получит гарантий заработка, он не будет стремиться в эту партнерскую программу.

Что нужно сделать, чтобы начать зарабатывать на партнерской программе?

Чтобы привлечь внимание пользователей к конкретному проекту, нужно воспользоваться для этого основными доступными способами:

1. Электронная почта . Можно отправить запросы всем своим друзьям, знакомым, коллегам или даже родственникам.
2. Персональный блог или сайт в интернете. На нем можно оставлять запросы или рекламу своего партнерского предложения.
3. Пиар на открытых тематических форумах или специально созданных под это ресурсах. Главное следить, чтобы была точно подобрана тема, иначе пользователя, рекламирующего несоответствующий теме продукт, могут внести в черный список пользователей, то есть попросту забанить.
4. Социальная сеть. Предлагать зарабатывать и рекламировать свой продукт или услугу можно на страницах или в сообществах любой социальной сети: Вконтакте, Фейсбук, Твиттер, Одноклассники, Instagram и т.д.
5. «Холодный» звонок. Такой способ используется, когда вышеупомянутые варианты почти не действуют. Суть такого метода - обращение на разные фрилансерские ресурсы, где есть пользователи, желающие зарабатывать приличные деньги.
6. Визитная карточка . Довольно устаревший способ, так как на сегодня большинство людей пользуются электронными версиями.
7. Рекомендация . Показать себя и свой товар в лучшем свете, тогда люди по «сарафанному радио» (по цепочке) передадут информацию, что поможет привлечь какую-то часть аудитории в рекламируемую партнерскую программу.
8. Партнерская программа. Это самый эффективный способ привлечь других пользователей. Нужно пробовать сотрудничать с другими партнерскими программами, взаимно помогая друг другу.

Рекомендуем курс по заработку в интернете: Узнайте более 50 способов заработать в интернете, включая способы заработка на партнерских программах

Для того чтобы привлекать в свою партнерскую программу больше пользователей, нужно владеть достаточно интересным и актуальным товаром. Но даже если товар не очень привлекателен, можно найти в нем массу преимуществ, а также выгод от сотрудничества с данной партнерской программой.

Разработав свой шаблон привлечения партнеров в партнерскую программу , можно добавлять в него новые пункты, сформированные по вопросам, которые задают привлекаемые люди. Имея готовые ответы на все интересующие вопросы, нужно показать себя компетентным партнером, уверенным в своих силах и в совместном успехе продвигаемого предложения.

С партнерами? Этот вопрос, пожалуй, самый важный и, в то же время, самый простой. Самый важный по той простой причине, что именно от формы организации партнерского малого бизнеса во многом зависит его дальнейшая судьба. Ну а простой по причине того, что выбора большого нет. Но, тем не менее, очень много начинающих бизнесменов-партнеров допускают ошибку именно в форме организации своего бизнеса.

Вступление.

Перед будущими непременно возникнет вопрос – в какой форме зарегистрировать свой бизнес? Вопрос этот немаловажен и от правильности его решения зависит судьба создаваемого бизнеса.

Напомню, существует несколько форм регистрации и организации бизнеса. Это: ИП – индивидуальное предпринимательство, ЛТД или ООО – общество с ограниченной ответственностью. Другие формы организации бизнеса рассматривать не будем, т.к. к малому бизнесу они обычно отношения не имеют. Итак, что лучше для – ИП или ООО. Я не буду в рамках этой статьи разбирать все преимущества и недостатки форм организации бизнеса. Я их буду рассматривать только с точки зрения организации партнерского бизнеса.

Прежде всего, рассмотрим организацию партнерского бизнеса в форме ИП. Существует два варианта партнерства в этом случае.

Первый вариант – оформление всей документации ИП на одного из партнеров, а другой партнер (или партнеры) являются негласными совладельцами этого .

Сразу хочу сказать, что я не сторонник таких партнерств. Более того, считаю такой путь для настоящего бизнеса неприемлемым. Хотя многие молодые предприниматели пробуют идти именно этим путем. Мнимые выгоды в виде простоты регистрации, простоты отчетности и возможности небольшого сокращения налогов очень привлекательны для них. Недостатки этого варианта сразу не видны, но они настолько существенны, что многократно перевешивают все видимые выгоды.

И главный недостаток – это совершенно неоправданные риски партнеров. Причем риски всех .

Прежде всего, рискует партнер, на которого оформлено ИП. Именно он будет отвечать перед государственными органами, если в бизнесе что-то не так. Именно он будет должником налоговых органов, поставщиков, кредиторов в случае убыточности бизнеса. Причем ответственность его не ограничивается имуществом бизнеса, а и его личным имуществом. У него могут быть конфискованы в счет оплаты долгов и личный автомобиль, и личное имущество и, даже, квартира. Ну а незарегистрированные совладельцы не несут никакой ответственности ни перед кем, возможно только перед собственной совестью.

Но рискует и незарегистрированный партнер (партнеры). Ведь все права на бизнес имеет только официально зарегистрированный партнер. И в случае ссоры партнеров или их желания разделить бизнес, неизбежны проблемы. Ведь единственным законным владельцем бизнеса, и, естественно владельцем всего, что в бизнесе есть, является первый партнер. А второй не имеет никаких прав и доказать свое участие в бизнесе не сможет.

Может ли незарегистрированный партнер обезопасить себя. Формально обезопасить вложенные в бизнес деньги можно. Необходимо составить договор займа, согласно которому он дает официальному владельцу ИП деньги в долг. И в случае расхождения партнеров, этот договор может помочь ему вернуть вложенную в общее дело сумму. Но вернуть свою часть заработанного бизнесом (в случае его успешности) он не сможет.

Как видите, риски всех партнеров довольно высоки, и я настоятельно не рекомендую использовать этот способ партнерства, если создавать малый бизнес с партнерами.

Малый бизнес с партнерами в форме ИП.

Второй вариант – каждый из партнеров оформляет свое ИП и затем они заключают между собой договор простого товарищества. Этот вариант существенно снижает риски партнеров и довольно широко используется на практике. Суть его сводится к тому, что каждый из партнеров регистрирует собственное ИП. А потом, создают единый бизнес, подписывая договор о совместной деятельности. В этом договоре лица прописывают права и обязанности каждого из партнеров. Подробно о партнерском договоре можно посмотреть в . Этот вариант во многом подобен созданию ООО двумя или несколькими партнерами, без открытия юридического лица.

Преимущества этого варианта как будто очевидны: каждый из партнеров имеет самостоятельный бизнес; доходы и расходы делятся в зависимости от вклада сторон; в случае раздела общего бизнеса, каждый может остаться ИП со своей долей общего бизнеса.

Но и недостатков в этом варианте хватает. Ведь каждый из партнеров должен иметь собственную отчетность. И, кроме этого, необходимо вести и общую отчетность всего бизнеса. И в случае, например, выполнения одного проекта, все доходы и расходы по его выполнению следует, пропорционально участию каждого, разделить между партнерами. Это довольно сложно сделать при разных долях партнеров. Существенным недостатком является и то, что каждый из партнеров может очень просто выйти из такого бизнеса. Просто уйти вместе со своей долей и с оборудованием, записанным на его ИП. А это может привести к закрытию всего бизнеса.

Эти недостатки настолько существенны, что я считаю, что такой малый бизнес с партнерами не вполне оправдан.

Партнерский бизнес в форме ООО.

Самым приемлемым вариантом создать малый бизнес с партнерами я считаю образование ООО. Во многих случаях это может быть единственно верным вариантом. Сама организационная сущность ООО предусматривает устранение многих проблем для партнеров.

Во-первых, регистрация ООО позволяет прописать в учредительных документах основные параметры взаимоотношений совладельцев: долю каждого из партнеров в общем бизнесе, распределение прибыли между ними.

Во-вторых, организация ООО обеспечивает юридическую защиту прав каждого совладельца.

В-третьих, партнеры в ООО несут пропорциональную ответственность за все, что происходит в их бизнесе. Но, за редким исключением, не несут ответственности своим личным имуществом.

В-четвертых, вся деятельность ООО, в том числе и финансовая, полностью прозрачна для всех партнеров, и каждый из них может проследить состояние бизнеса в любой момент.

В-пятых, никто из партнеров не может просто выйти из ООО. Для этого существуют законные юридические процедуры. Это дает время остающимся в бизнесе партнерам принять взвешенные решения по продолжению бизнеса и, при необходимости, для «латания дыр» в бизнесе.

В-шестых, ООО гораздо проще заключать партнерские соглашения с другими фирмами, особенно крупными, чем с бизнесом, организованным посредством договора простого товарищества.

В-седьмых, ООО необходимо пропускать все денежные потоки через банковский расчетный счет. Это дисциплинирует финансовую деятельность партнеров и ее прозрачность. Дисциплинирует деятельность партнеров и необходимость печати на большинстве документов ООО.

В-восьмых, ведение ООО может оказаться экономически выгоднее, чем использование для партнерства бизнеса, созданного посредством договора простого товарищества. Особенно, если партнеров больше двух. Ведь в каждом ИП должен быть бухгалтер, а в ООО он будет один. Будут исключены и другие организационные дублирования.

К недостаткам ведения малого бизнеса с партнерами посредством ООО я бы отнес только более сложную и затратную регистрацию и закрытие бизнеса.

Многие считают, что и ведение ООО более затратное. Но и в ООО, при грамотном ведении финансовой деятельности, можно существенно экономить и на налогах, и на ведении банковских счетов, и на прочих расходах.

Заключение.

Как нетрудно увидеть из вышеизложенного, малый бизнес с партнерами, на мой взгляд, лучше всего организовывать посредством создания ООО. Но при этом нельзя забывать, что просто организация ООО не решит всех вопросов, возникающих при совместном ведении бизнеса. Только грамотно составленный, в дополнение к регистрационным документам, договор между партнерами, позволит избежать многих проблем в будущем.

Выбор правильного партнера и ваши отношения с ним – факторы, от которых будет зависеть судьба всего бизнеса. Писатель и бизнес-блогер Николас Коул (Nicolas Cole) дает советы, как заранее распознать человека, с которым лучше не вести дела.

Менторы из мира бизнеса, с которыми я общался, повторяли одну и ту же фразу при разговоре о партнерствах, приобретениях, слияниях и даже стандартных клиентах:

Как насчет пары «свиданий», прежде чем мы « запрыгнем в кровать» ?

Проще говоря, пока вы не взялись за ручку и не подписали напротив фамилии каждого из присутствующих какую-нибудь красивую должность, пока вы не начали придумывать название своей новой компании, остановитесь и осмотритесь.

Хорошо ли вы знаете человека, с которым собираетесь строить бизнес?

Чем именно он будет полезен для общего дела?

И самое главное: будете ли вы чувствовать по отношению к нему то же самое спустя пять лет?

Вот шесть способов распознать плохого бизнес-партнера заранее – а также более грамотно определиться с дальнейшим развитием своего дела.

1. Если все слишком хорошо, чтобы быть правдой, возможно, это на самом деле не так

Этот совет мне дали очень давно, однако мне пришлось убедиться в этом на собственной шкуре (и не раз), прежде чем я понял его смысл.

Если все настолько хорошо, что начинают возникать сомнения в реальности происходящего, возможно, ваша интуиция вас не обманывает. Самый яркий пример этому правилу произошел со мной в колледже.

Я запустил «музыкальную продюсерскую компанию» (на самом деле, я просто писал биты в своей комнате в общежитии) и разрекламировал свои услуги по всему кампусу. Через несколько недель мне позвонил какой-то парень и сказал, что он работает агентом R.Kelly и хотел бы послушать мою музыку. Я отправляю ему несколько сэмплов – он перезванивает мне и говорит, что в восторге. Он говорит, что готов этой же ночью представить мою музыку R.Kelly за очень низкую «менеджерскую комиссию» в $300. В свои 19 лет я был довольно наивен, поэтому поспешил и обналичил все свои сбережения. Тем же вечером я встретился с ним на станции электрички, передал деньги и больше никогда его не видел.

Если читать это вам было так же больно, как и мне писать, представьте, как себя чувствовал я на месте второкурсника колледжа без гроша в кармане. Это был тяжелый урок, но он заложил основание для намного более правильных решений, принятых мной впоследствии.

Если все выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой – возможно, это не так. Не бойтесь отворачиваться от возможностей и держаться своего плана. Доверяйте себе.

2. У плохих партнеров есть скрытые мотивы

У каждого из нас свои приоритеты. Это не плохо, но нужно помнить, что это так. Прежде чем брать человека в партнеры, лучше узнать его подноготную.

Чем еще занимается этот человек?

Есть ли у него другие предприятия, которым пойдет на пользу ваше партнерство?

В некоторых случаях все оказывается крайне удачно. Люди запускают смежный бизнес или партнерство с целью продолжать работу в одном из направлений. В целом, это прекрасно. Однако если ваше партнерство вдруг встанет на второе, третье или последнее место в списке приоритетов, нужно будет задуматься. К примеру, вы можете поставить себе цель вырастить из своей компании империю, а ваш партнер нацелится на быструю продажу бизнеса.

Важно исследовать обстановку, причем не только интересующую вас сферу, но и то, как с ней связаны ваши потенциальные партнеры. Узнав их послужной список, вы сможете понять, что заинтересует их в будущем.

3. Опыт и действия – это не одно и то же

Партнеры в бизнесе, как и в браке, чаще всего во многом противоположны.

При выборе люди ищут тех, кто компенсирует их недостатки – в этом, по сути, и есть цель привлечения партнера. Вам нужен тот, кто сможет или станет делать то, что вы не смогли бы или не стали бы. Очень часто все сводится к опыту. Один человек является экспертом в одной сфере, другой человек – в другой сфере, и ценность общего предприятия будет заключаться в этой комбинации.

Таким образом, нужно отдавать себе отчет в том, что ваш партнер может в чем-то не разбираться. Важно видеть разницу между настоящим экспертом и человеком, который просто «хочет быть в деле». Не стоит недооценивать усердие и рабочую этику, однако оценивать время намного проще, чем экспертное знание – или, еще хуже, креативное видение.

Убедитесь, что человек, с которым вы собираетесь работать, приносит в команду такой же уровень «экспертизы», особенно если речь о партнерстве «50 на 50». Возможно, с этим не так просто смириться, но навыки, время, рабочую силу и подобные вещи можно компенсировать другими ресурсами. Опыт – вот что действительно ценно и практически невозможно заменить.

Фото: LinkedIn Sales Navigator/Unsplash

4. Разделение труда несправедливо

Обратная сторона предыдущего пункта в том, что важно оговаривать, какой тип работы и в каком объеме будет выполнять каждый из партнеров.

Сложно назвать партнерством ситуацию, в которой один человек «отвечает за стратегию» – то есть появляется на работе раз в неделю, подкидывает несколько идей и пропадает, а другой – исполнитель – пашет по 15 часов в день, реализуя эту стратегию.

Очень важно, особенно в начале работы, правильно распределить задачи и обязанности. Пусть «стратег» также отвечает за учет, а исполнитель – за общение с клиентами, оба партнера должны участвовать в отборе стажеров, а также в планировании новых встреч и так далее.

Зоны ответственности должны быть разделены с самого старта, и партнеры должны регулярно обмениваться друг с другом информацией о прогрессе, чтобы все участвовали в развитии компании. В противном случае партнерство будет лишено баланса, и разногласия не заставят себя ждать.

5. Плохие партнеры скрывают правду

Суровая реальность такова: никто не захочет вести дела с человеком, который не может быть честным даже сам с собой.

Есть люди, которые пытаются скрыть даже мельчайшие подробности – показатели прибыльности, ошибку в проекте и тому подобное. Люди, с которыми вы будете работать, должны быть открыты и честны, потому что это кратчайший путь к развитию.

Если интуиция подсказывает вам, что определенному человеку нельзя верить, нужно тщательно взвесить все плюсы и минусы, прежде чем брать его в партнеры. Сначала все может показаться незначительным, но помните: деньги – это катализатор. Как только на горизонте появляются они, сидящий напротив вас человек может измениться до неузнаваемости.

И если сейчас человек врет вам о мелочах, ложь будет расти вместе со стоящей на кону суммой.

Фото: Cole Hutson/Unsplash

6. Вы не можете себе представить, что отправитесь с этим человеком в отпуск

Это настоящее испытание – так кажется мне, и так считают менторы, которые делились со мной «тяжело нажитым опытом».

В конце концов, вы ищете не просто бизнес-партнера. Вы ищете члена семьи, брата, сестру, лучшего друга. Вам нужен человек, который выручит вас в трудную минуту днем и ночью. Тот, кто сможет подбодрить вас в тяжелые времена и опустить с небес на землю. С таким человеком вы смогли бы провести неделю в горах, просто отдыхая, хорошо проводя время и наслаждаясь компанией друг друга.

Если вам кажется, что вы не смогли бы провести отпуск с этим человеком, не стоит брать его в партнеры. Помните: вы будете проводить друг с другом больше времени, чем со своими семьями.

Бизнес, и в особенности предпринимательство – это не работа с четким графиком. Это стиль жизни. Это часть того, кто вы есть. Поэтому в компаньоны стоит брать тех, с кем вам нравится проводить время.

В противном случае это будет не жизнь, а просто «работа».

В 2017 году мы расстались с партнером, с которым работали вместе два года, хотя были знакомы более 10 лет. «Тревожные» звонки появились сразу, как только мы получили первые позитивные результаты в совместном бизнесе.

Партнер на волне первых успехов предложил идею, которая требовала большого количества времени на выполнение, но результат не гарантировала. А мы тогда занимались «горящим» проектом, который отнимал все время и силы, и не могли его бросить ради туманных перспектив. Мы с третьим партнером идею не поддержали. Инициатор воспринял отказ в штыки и в итоге ушел, перестав при этом выполнять свою часть проекта.

Срочно проверьте своих партнеров!

Вы знаете, что налоговики при проверке могут цепляться к любому подозрительному факту о контрагенте? Поэтому очень важно проверять тех, с кем Вы работаете. Сегодня Вы можете бесплатно получить информацию о прошедших проверках Вашего партнера, а главное - перечень выявленных нарушений!

Мы должны были тогда же и расстаться, так как поняли, что человек в критический момент поступит непредсказуемо. Но мы этого не сделали, так как нас связывали дружеские отношения.

Конфликты продолжали возникать, и все время кто‑то был в чем‑то виноват: контрагент, клиент, сотрудник или мы. Из-за вспыльчивости партнера компания теряла ценных сотрудников, клиентов, деньги и проекты. Например, так от нас ушел менеджер, который делал больше половины продаж по проекту. Партнер, перед тем как уволить продавца, пообещал найти замену, но так и не сделал этого, и вскоре проект заглох.

Еще одним камнем преткновения были обещания, которые партнер давал клиентам, но которые мы не могли выполнить. Я постоянно улаживал конфликтные ситуации, чтобы работа не останавливалась. Но споры происходили все чаще, и мы стали тратить больше времени на улаживание конфликтов, чем на работу. Взаимное доверие пропало.

Мы могли часами сидеть над финансовым отчетом, где я объяснял причину расходов по каждой купленной ручке или оплаченному счету в такси. Примечательно, что и до совместного бизнеса конфликтный партнер постоянно рассказывал, как его обманули в прошлых проектах, из которых он ушел.

В конце концов партнер стал саботировать работу, не выполнять свои функции, и дальнейшее продолжение совместной работы было просто бессмысленным. Мы расстались. После его ухода продажи резко упали, однако мы пересмотрели концепцию работы с клиентами и через несколько месяцев добились прироста продаж.

После расставания с партнером я сделал четыре вывода.

1. Если хочешь начать бизнес с партнером, убедись в том, что доверяешь ему на 100 процентов. Если доверия нет, начинать не стоит.

2. Если в процессе выясняешь, что доверия нет, расставайся. Иначе накопится много ситуаций, которые сложно будет разрешить.

3. Если поведение партнера непредсказуемо, возникают конфликтные ситуации, разрешение которых вредит бизнесу, не стоит продолжать совместную работу.

4. Если партнер ставит в приоритет свое эго, а не бизнес, сотрудничество не даст желаемого результата.

Как обезопасить бизнес, если им управляют несколько партнеров

Консультант практики Executive development компании Odgers Berndtson, Москва

Когда люди работают по принципу «впишемся, потом разберемся», это плохо сказывается на бизнесе. Как правило, люди и в жизни, и в работе ведут себя одинаково, то есть демонстрируют одни и те же поведенческие паттерны. Если вас что‑то настораживает в поведении партнера в жизни, например, он все время рассказывает о предыдущем негативном опыте ведения бизнеса, это повод задуматься, стоит ли начинать совместный бизнес-проект.

Если вы планируете организовать бизнес вместе, первое, что нужно сделать, - сформулировать общую цель, сделать ее измеримой, проанализировать, отзывается ли она в каждом из партнеров и сходятся ли они в видении достижения этой цели. Итогом такого упражнения могут стать сформулированная цель и план ее достижения.

Во-вторых, важно понимать, у кого какие ценности, схожи они или нет. Если один партнер нацелен на быстрый результат и признание и готов рисковать, а другой - на процесс и ему важнее безопасность бизнеса, лучше выяснить это на старте проекта. Честный разговор про ценности помогает установить доверительные отношения.

В-третьих, необходимо договориться о правилах игры: как вы будете вести совместный бизнес. Выделить слабые и сильные стороны, определить ресурсы, обговорить возможные риски. Обсудить, в каких случаях партнер может выйти из бизнеса, на каких условиях.

В-четвертых, распределить роли. Например, если один партнер отлично выстраивает отдел продаж, а у другого более развиты компетенции по привлечению клиентов и оказанию услуг, надо проговорить, в каких точках функционал пересекается, в каких нет, когда можно вмешиваться в решения партнера, а когда не стоит. Нужно обязательно проговорить зоны ответственности, чтобы каждый понимал, как строить взаимодействие друг с другом.

Эти шаги, конечно, не исключат всех конфликтов, но позволят лучше понять друг друга и договориться «на берегу». Если в основных моментах взгляды не совпадают, не стройте совместный бизнес, вы только потеряете дружбу.

Что делать если конфликт уже произошел? Совет один: не впадайте в крайности. В нашей культуре принято все делить на черное или белое, люди бывают излишне категоричны. Если до конца не разобраться в причинах негативного опыта, проблема может повториться уже с другим партнером. В жизни часто действует принцип: людям приходится возвращаться и вновь проживать сложную ситуацию, если она не была решена ранее.

Пригласите коуча или медиатора конфликтов. Эксперт поможет вам разобраться и принять взвешенное решение.

3 рецепта от руководителей, как сохранить с бизнес-партнерами хорошие отношения

Юрий Ковалев, управляющий партнер компании «Перфоманс Лаб»: «Когда мы с партнером создали компанию и начали работать, мы почти сразу стали ссориться. Чтобы не разругаться окончательно, договорились разграничить зоны ответственности на верхнем уровне. Он взял продажи и финансы, я - производство и пресейл. С этого момента было запрещено вмешиваться в чужую зону ответственности даже минимально. Наш уговор изменился после открытия американского офиса: теперь я отвечаю за Россию, а он за Америку. Но в целом принцип разграничения зон ответственности сохраняется и эффективно работает вот уже 10 лет».

Юлия Невструева, управляющий партнер компании Yula.Design: «„Говори и слушай“ - это правило, проверенное 15 годами совместного труда, пять из которых мы с партнером управляем собственным бизнесом. Мы пришли к этому правилу не сразу. Понять, что отношения должны быть прозрачными, нам помогали психолог и тренер по развитию. „Говори и слушай“ означает, что, когда любая из нас недовольна решением или поведением другой, она озвучивает это в удобной для обеих форме. А вторая должна это услышать. Терпеть неприятное - неэффективно. Еще одна тактика в том, что все наши приоритеты строятся на достижении общих целей. Мы их проговариваем и даже в маленьких решениях задаем друг другу вопрос: „Соответствует ли шаг цели?“»

Василий Воропаев, основатель компании Rubrain.com: «Мой опыт показывает, что партнерство в бизнесе основывается на формуле „3Д“: достоинство, доверие и дружба. Человек с чувством собственного достоинства не предаст вас из‑за денег или разногласий. Вы можете ему доверять и, скорее всего, начнете дружить „не по работе“. Если у нас с партнерами, которых я знаю уже 10 лет, возникают проблемы - сразу все честно обсуждаем. Стараемся понять позицию и эмоции друг друга. Кроме того, превентивно общаемся не на рабочие темы и встречаемся неформально, даже несмотря на то что живем в разных странах».

ПАРТНЁРСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В БИЗНЕСЕ. Из статьи Скриптуновой Е.А. («Ателье»)

Вы твердо решили начинать свое дело. Однако затевать такое в одиночку довольно страшно. Всегда проще найти партнера и начинать вместе.

Это совершенно оправданное решение. Ведь на первом этапе необходимо принимать много решений и просто необходимо иметь возможность с кем-то посоветоваться и обсудить ситуацию. Но, по мере развития бизнеса, такое решение очень часто выливается в целый ряд проблем:

• Никто не берет на себя ответственность за неудачи. Если бизнес развивается хорошо, партнеры гордятся им, но если что-то идет не так, то каждый из партнеров склонен винить другого в неудачах.
  Два друга организовали компанию, которая занималась оптовыми закупками тканей. Оба они были директорами, часть решений принимали совместно, часть – кто-то один. Поначалу дела шли хорошо, бизнес рос, и через некоторое время у партнеров появилась возможность принять на работу несколько менеджеров по закупкам и продажам. Так как один из партнеров постоянно был занят внешними контактами, представлял компанию на выставках, проводил переговоры, он был постоянно занят. Поэтому часто не принимал участия в собеседованиях с новыми сотрудниками. Решение о приеме большинства нового персонала принял второй партнер. Постепенно у компании начались сложности. Продажи начали падать. Партнеры стали обвинять друг друга в неудачах. Первый партнер обвинял второго в неправильном подборе персонала, на что тот отвечал, что никто не мешал ему участвовать в собеседованиях. Второй партнер винил первого в том, что он выбирает для участия не те выставки и только тратит деньги в пустую.
• Каждый из партнеров считает, что вкладывает больше сил в развитие дела, от этого постепенно растет напряженность и взаимная неудовлетворенность
  Новый бизнес (сервис центр по ремонту швейного оборудования) образовали три бывших сослуживца, все они были инженерами. Поначалу они были полны энтузиазма, и все делали сообща. Стихийно сложилось, что один занимался финансами, бухгалтерией и закупками запчастей, второй – поиском новых клиентов и собственно процессом оказания услуг, а третий делал все понемногу, помогал и первому и второму. Все доходы они делили поровну. Но постепенно третий партнер стал реже появляться на работе – он женился и стал больше времени уделять семье. Сначала к этому отнеслись с пониманием. Но постепенно его частое отсутствие стало раздражать. Ситуация усугубилась тем, что первый партнер устал заниматься финансами, это казалось ему неинтересным, рутинным делом и к тому же более трудоемким и сложным. Он хотел бы тоже оказывать услуги клиентам. Однако второй партнер тоже не желал заниматься финансами, а на третьего они уже перестали и рассчитывать.
• По принципиальным вопросам решения могут затягиваться из-за несогласия партнеров друг с другом, а так как решение должно быть общим, оно часто не принимается совсем.
  Две бывших сокурсницы решили организовать небольшое ателье. Обе они были девушки амбициозные, решительные и предприимчивые. Проблемы начались сразу же. Сначала они никак не могли прийти к консенсусу по поводу ассортимента будущего ателье. Одна предлагала шить деловую одежду, а другая – специализироваться на изготовлении автомобильных чехлов. В итоге решили шить и то и другое. Следующий спор вышел из-за места аренды будущего офиса, каждой хотелось, чтобы он был расположен ближе к ее дому. К счастью, им удалось подыскать подходящее место примерно посредине от места жительства каждой. Но настоящим камнем преткновения стало название. Подруги так и не смогли договориться. Каждая хотела, чтобы оно было из ее имени. Закончилась история тем, что подруги страшно разругались и отказались от партнерства, хотя на подготовительные работы по созданию компании уже было потрачено немало денег и полгода времени.
• В сфере принятия решений возможна и такая ситуация, что один из партнеров принимает решения, а другой их отменяет. Это приводит к конфликтам.
  Первые три года небольшая компания по пошиву постельного белья очень хорошо развивалась. Ее учредители (муж и жена) занимали соответственно должности директора и заместителя директора. Проблемы начались после переезда. Дела шли хорошо, и фирма переехала в новый, более просторный офис. Так как помещение было выкуплено, затраты фирма понесла большие. Директор принял решение провести только небольшой косметический ремонт и закупить новое оборудование. Заместитель директора имела другое мнение, но с мужем спорить не стала. Просто поручила офис-менеджеру не покупать оборудование, а заказать более качественный ремонт. Офис-менеджер была женщиной и одобряла такое решение. В итоге дело чуть не дошло до развода и раздела бизнеса.
• Постепенно накапливаются взаимные подозрения партнеров друг к другу, особенно это касается финансов. Каждому из партнеров начинает казаться, что другой проворачивает какие-то дела за его спиной.
  Два партнера начинали вместе еще «челночниками», возили одежду из Турции и продавали ее на рынке. Вернее один партнер (мужчина) возил вещи, а другой (женщина) торговала ими на рынке. На челночном бизнесе удалось скопить небольшой начальный капитал, и партнеры решили арендовать небольшое помещение в новом торговом комплексе и переключиться на торговлю отечественной одеждой, очень уж надоело ездить, да и предпочтения потребителей стали постепенно меняться. Функции распределили примерно также. Мужчина занялся поиском поставщиков, женщина торговала. Через какое-то время стало понятно, что нужно нанимать дополнительных продавцов. Были наняты три продавщицы, которые работали посменно. Старшей была назначена подруга партнера-женщины. Она и подыскала остальных продавцов. Постепенно оба партнера отошли от дел, осуществляя только периодический контроль. Связи с поставщиками были налажены, продавцы работали. Так как у партнеров стало больше свободного времени, они стали больше задумываться о своем бизнесе, который, так хорошо начавшись, вдруг затормозился в развитии. Продажи оставались на прежнем уровне, а расходы росли. Партнеры стали подозревать друг друга в махинациях. Партнер-мужчина думал, что договорившись с подругой, его партнер-женщина забирает часть выручки себе. В то же время женщина партнер подозревала мужчину в том, что он тратит на закупки меньшие суммы, чем говорит ей, остальное забирает себе. Так как каждый думал, что его обманывают, он, чтобы подстраховаться, действительно начал обманывать другого. Проверить ничего было невозможно, потому что никакого учета не велось. Так постепенно партнеры буквально разорили сами себя.
• Партнеры не знают, сколько реально они зарабатывают, так как не ведут учета ни доходов, ни расходов. Каждый имеет возможность брать в общей кассе столько, сколько ему нужно. Бывает, что денег не хватает, но никто не может понять, куда же они потрачены. Что опять же приводит к взаимным подозрениям.

Обычно эти проблемы начинают проявляться постепенно и партнеры далеко не сразу осознают, что что-то не в порядке. Сначала появляются недомолвки, неясные подозрения. Постепенно напряженность растет и может вылиться даже в открытый конфликт и полный разрыв отношений. Нам известны случаи, когда один из партнеров, присвоив себе общую кассу, просто скрывался.

Однако не стоит отказываться от партнерства совсем, для того чтобы избежать этих проблем. Все-таки более безопасно первое свое дело начинать вместе с партнером. Но знать про наличие возможных опасностей необходимо, чтобы смягчить возможные последствия. Более того, можно заранее предпринять превентивные меры, чтобы избежать конфликтов.

На основе нашего опыта мы вывели несколько правил, придерживаясь которых можно выстроить конструктивные партнерские отношения в новом бизнесе.

Правило 1. Доли партнеров не должны быть равны (50% и 50%, 33% - 33% – 33%, 25% - 25% - 25% - 25% и т.д.)

Когда бизнес строится на паритетных началах избежать проблем, связанных с принятием решений, практически невозможно. Решения будут затягиваться из-за необходимости прийти к полному согласию. Даже если на первых этапах развития бизнеса среди партнеров наблюдается полное согласие и взаимопонимание, не стоит обольщаться. Рано или поздно возникнет вопрос, по которому у сторон будут разные мнения. Равные доли в то же время приводят к тому, что ответственность за конечный результат будет распылена, т.е. ее фактически не будет.

Правило 2. Принцип единоначалия

Второе правило вытекает из первого. Если доли не равны, то один из партнеров обладает большей долей в деле, а соответственно и большими полномочиями с одной стороны, и большей ответственностью с другой. Причем об этом принципе нужно договориться заранее. Необходимо решить, kто в деле главный и кто принимает окончательное решение, не подлежащее обсуждению. И он же, соответственно несет за это решение ответственность.

Правило 3. Распределение полномочий, ответственности, функций.

Партнеры сразу должны договориться об обязанностях каждого. За каждым партнером необходимо письменно закрепить уровень его полномочий и функций. Не все функции одинаково интересны, в любом деле много рутины. Но без нее не обойтись. Для начала нужно составить полный перечень функций новой организации. Далее их необходимо закрепить за каждым из партнеров, чтобы не было «перепихивания» неинтересной или сложной работы друг на друга, что предотвратит разборки: «а почему это должен делать я»? Если этого не сделать сразу, то довольно скоро обнаружиться, что часть работы делают оба (или несколько партнеров), а часть работы не делает никто.

Вот примерный перечень направлений, по которым нужно договориться, кто будет за них отвечать на первом этапе развития бизнеса, до того, как под каждое направление будет принят соответствующий сотрудник:

• Основной производственный процесс
• Финансы и бухгалтерия
• Персонал, кадры
• Технико-хозяйственное обеспечение деятельности, закупки сырья и материалов
• Маркетинг, продажи
• Развитие компании, новые направления, разработки
• Взаимодействие с внешней средой (госорганы, ключевые партнеры и др.)

Правило 4. Четкая процедура принятия решений

На начальном этапе развития бизнеса коллегиальные обсуждения и принятия решений практически по всем вопросам - явление не только возможное, но даже нормальное. Пока идет формирование ценностного поля организации, вырабатываются позиции, мнения по различным вопросам, такие обсуждения очень полезны, они сближают, формируют корпоративное единство. После того, как ценности согласованы, обсуждения по любому поводу нужно постепенно сокращать, сводить к минимуму. Как правило, это необходимо делать через 3–6 месяцев после основания компании, когда с одной стороны, уже достигнуты определенные результаты, а с другой стороны, начинает постепенно снижаться общий энтузиазм. Если же вовремя не понять необходимости перестраивать работу, переходить к принципу единоначалия и разделения полномочий, то конфликты неминуемы. Принимать решения коллегиально необходимо только по стратегически важным вопросам, и то, окончательное решение всегда остается за первым лицом. Общие текущие вопросы решает первое лицо, а за принятие локальных решений отвечает партнер, ответственный за направление, к которому относится принимаемое решение.

Правило 5. Ведение управленческого учета со дня основания компании

Чтобы избежать ситуации «от каждого по возможностям, каждому по потребностям», а также взаимных подозрений, нужно с самого начала вести тщательный учет как поступлений, так и расходов. На первых порах учет будет носить доморощенный характер, но это лучше, чем не вести вообще никакого учета. И доходы и расходы нужно периодически подвергать анализу. Выяснять, какие клиенты более выгодны, какие услуги пользуются большим спросом, какая существует сезонность в бизнесе и т.д. Также нужно оценивать, на что новая компания тратит больше всего средств, все ли расходы оправданы, как можно сократить расходы. Очевидно, что прибыль должна четко учитываться с первого дня работы компании и распределяться пропорционально долям.

Правило 6. Процедура разрешения споров.

Разногласия среди партнеров по бизнесу – дело обычное. Сами по себе разногласия не так опасны, как попытки сделать вид, что ничего не происходит. Чем дольше избегать откровенного разговора о спорных вопросах, тем сложнее потом будет его начать. Нельзя накапливать неудовлетворенность и подозрения. Лучше сразу договориться, что споры возможны, и обсудить приемлемую процедуру их разрешения. Это можно сделать, например, в виде письменного анализа развития бизнеса каждым партнером, проводимого, к примеру, ежеквартально. Каждый партнер готовит свое видение, анализирует успехи и неудачи и предлагает варианты решений. Потом можно собраться всем партнерам вместе и обсудить все моменты, по которых выявились различные точки зрения. Сводный отчет готовит первое лицо, он же готовит перечень вопросов, требующих общего обсуждения и организует обсуждение.
Пройдет время, и рано или поздно (практически в 90% случаев), бизнес либо делится, либо один из партнеров открывает другое дело и дальше уже каждый идет по жизни самостоятельно. Каждый из партнеров приобретает опыт и становится проще, удобнее и выгоднее работать по одному. Но самое первое дело обычно создается на условиях партнерства. Поэтому так важно серьезно подойти к вопросам согласования условий этого партнерства, о чем мы и рассказали в этой статье.