Основные направления стратегического анализа. Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации

Великие стратегии начинаются с анализа и познания простых истин

План занятия.

    Сущность, цели и этапы стратегического анализа

    Внешняя среда, ее составляющие. Методы реагирования на изменения внешней среды

    Методы анализа внешней среды.

    Сущность, цели и этапы стратегического анализа

Стратегический анализ занимает ключевое место в процессе развития компании. Грамотно проведенный стратегический анализ становится значимым конкурентным преимуществом компании, поскольку наделяет ее остроактуальной и полезной информацией, например, относительно положения ситуации в отрасли. Существенным качеством стратегического анализа является его долгосрочная перспектива. Стратегический анализ позволяет нам заглянуть в будущее компании через её настоящее и прошлое. Тем самым он являет нашему взору глубинные причины, порождающие неудачи компании, или указывает на перспективные направления её роста. Проще говоря, именно на основе информации, полученной благодаря стратегическому анализу, и должен происходить рациональный выбор стратегии из возможного множества альтернатив. Итак, стратегический анализ ответит на следующие вопросы:

Каков уровень конкурентоспособности компании сегодня? Какие наиболее важные проблемы компании? Каковы макроэкономические тенденции и их влияние на будущее компании? Каковы тенденции развития рынка, на котором работает компания, и их влияние на будущее компании? Каковы возможности для роста компании с учетом тенденций развития внешней среды? Какие ограничения и риски являются препятствием для развития компании, и какова вероятность ее успешного развития, с учетом имеющихся в области предпосылок и тенденций? Какие стратегические цели компании могут быть сформированы с учетом различных сценариев развития? Какие стратегические цели и пути их достижения возможны? Какова должна быть структура компании?

Цели и задачи стратегического анализа

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определенным акцентированием тех или иных областей. Наиболее обще можно констатировать, что основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа, она, по сути, выступает в качестве фундаментальной методологической установки стратегического анализа. В ходе исследования перед стратегическим анализом стоит несколько задач, которые носят уже более прикладной характер. Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем.

Основные задачи стратегического анализа

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остроактуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование четкого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учетом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании.

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды компании. Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определенное ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов ее (компании) существования. Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (кластера, регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер ее отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т. п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены ее взаимосвязи с этой средой, партнерами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т. е. их следует выделить еще до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Выделяют 4 этапа стратегического анализа.

Первые два этапа стратегического анализа – выявление миссии и цели, следующие три – изучение среды фирмы. Здесь практиков ожидает трудности методического характера. Ряд книг, имеющих характер учебных пособий по стратегическому менеджменту, предлагает проводить анализ сначала внешней среды, затем внутренней в два этапа.

Инструментарий. Каждый этап стратегического анализа требует соответствующего методического обеспечения.

Характеристика этапов стратегического анализа на фирме

1 – Анализ миссии ицелей

2 – Анализ внутренней среды

3 – Анализ внешней среды

4 – Анализ среды в целом

Идентификация миссии ицели развития

Оценка стратегического потенциала

Оценка стратегического климата (условий)

Оценка стратегической позиции Оценкаконкурентного преимущества

Инструменты

Модель производственно-хозяйственной системы фирмы Модель системы стратегического управления "Дерево цели"

ЖЦИзд ЖЦТов ЖЦТех ЖЦОрг; Схема "БФР" СХЦ (БЕ, СПЕ); График Портера "рентабельность - доля рынка" Кривая обучения

ЖЦОтр Анализ "поля сил" STEP-анализ Стратегические зоны Контактные аудитории Котлера Концепция движущих сил 5 конкурентных сил Портера Ключевые факторы успеха (КФУ)

Матрица Ансоффа "продукт-рынок" Матрица БКГ Матрица ДЭМК SWOT-анализ Матрица "покупатель-продавец" Матрица "ЖЦОтр-КП"

Выбор структуры и редакции миссии Выбор (редакция) цели развития Выбор структуры "дерева цели"

Выбор варианта структуры внутренней среды (потенциала) Выбор методов Выбор оценки потенциала

Выбор варианта структуры внешней среды (условий) Выбор методов Выбор оценки климата

Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор методов; Выбор оценки позиции Идентификация стратегий по позиции

Условные обозначения : ЖЦИзд, ЖЦТов, ЖЦТех, ЖЦОрг, ЖЦОтр - схемы жизненных циклов изделий, товаров, технологий, организации, отрасли. БФР - Бизнес-процессы продуктов - Функции по стадиям жизненного цикла - Ресурсы для исполнения функций. СХЦ - выделение стратегических хозяйственных центров (Бизнес-единиц, Стратегических производственных единиц). График Портера "рентабельность - относительная доля рынка фирмы". Анализ "поля сил" по Ансоффу. STEP-анализ (СТЭП) - анализ сфер макросреды: Социальной, Технической, Экономической, Политической. Стратегические зоны Ансоффа: структуризация микросреды фирмы, ее отрасли, ближайшего окружения на стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), ресурсов (СЗР), капиталовложений (СЗК), технологий (СЗТ), группы стратегического влияния (СГВ). БКГ - Бостонская Консалтинговая Группа. Матрица ДЭМК - матрица "Дженерал Электрик - МакКинси" ("конкурентный статус фирмы - привлекательность рынка". КП - конкурентные преимущества.

Технология стратегического анализа на первой стадии включает разработку миссии и цели, оценку потенциала, климата (условий), позиции и конкурентного преимущества фирмы.

Вторая стадия состоит в подготовке альтернативных и каталога базовых (эталонных) стратегий, а также выбора и принятия предпочтительной цели (как правило, представляющей собой комбинацию разного вида и уровня задач).

Третья стадия предусматривает организационные меры по реализации выбранной стратегии: разработку проекта и плана, реструктуризацию, контроль (мониторинг) аналитического процесса, реализацию решений.

    Внешняя среда, ее составляющие, типы. Методы реагирования на изменения внешней среды.

При выборе стратегии фирмы анализируются наиболее существенные характеристики фирмы, внешние и внутренние условия ее развития. Большое внимание в рыночной экономике должно уделяться оценке внешней среды. Среда - совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему.

Внешнее окружение делят на деловое (операционное) ифоновое (общее) .

Деловое представляет непосредственные контакты фирмы (например, поставщик А, продавец Б и т.д.). На деловое окружение можно оказывать непосредственное воздействие.

На фоновую среду непосредственное воздействие фирма оказывать не может, но должна быть готова к ее влиянию.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

макросреда (или отдаленное окружение);

микросреда (отраслевое или ближнее окружение ). Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рас­сматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприя­тия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на всезаинтересован­ные группы (stakeholders ), состав отраслевого окружения расширился. Считается, чтомикросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влия­нием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются пря­мо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды счи­таются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Рис. Окружение бизнеса

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции пред­приятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, кото­рые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнооб­разные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный ана­лиз, широко используются экспертные методы. К сожалению, ука­занные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

Основные типы внешнего окружения

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми пере­менами. Это могут быть технические инновации, экономические пе­ремены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща рос­сийскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, на­пример, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Ти­пичным примером глобального бизнеса является фирмаMcDonalds , работающая во многих странах (следовательно, связанная с обслу­живанием многочисленных клиентов, говорящих на различных язы­ках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют слож­ной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее рас­пространенными среди них являются следующие подходы:

1. «борьба с огнем», или реактивный стиль управления. Этот под­ход, предполагающий принятие управленческих мер после сверше­ния изменений, по-прежнему распространен на многих российских предприятиях;

2. расширение сфер деятельности, или диверсификация произ­водства и капитала как средство возможного уменьшения коммерчес­кого риска при изменении факторов внешней среды;

3. совершенствование организационной структуры управления для повышения его гибкости. В этом случае предприятие может создавать центры прибыли, стратегические единицы бизнеса и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечных результатов;

4. стратегическое управление.

“Сравнивать надо не свои успехи
в прошлом и настоящем,
а свои успехи с успехами конкурентов”.
(Дональд Кресс)

Сегодня можно констатировать факт перехода основных рынков страны от этапа «Заполнение пустых ниш», в котором выигрывал тот, кто быстрее других расставлял товар на полках, к этапу плотной конкуренции «Плечом к плечу», где для успешного развития бизнеса мало просто грамотно расставить товар, необходимо еще уметь успешно его продвигать, «толкаясь» с конкурентами.
В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический (качественный) анализ внешней и внутренней среды компании.
В данной работе мы выделяем четыре крупных центра ответственности за коммерческий успех предприятия - «Производство», «Дистрибуция», «Маркетинг», «Финансы». Только при грамотном проецировании общих стратегий развития на эти центры ответственности и оптимальном размещении в них ресурсов и компетенций, необходимых для достижения поставленных целей, и приходит успех. При таком подходе в управлении создается команда, работающая на единую цель - долгосрочное получение прибыли с уровнем выше, чем в среднем по отрасли.
Фундаментом в отстраиваемых нами системах менеджмента является модель стратегического управления, которая позволяет, прогнозируя будущее и отслеживая изменения во внешней и внутренней среде, ставить и достигать высокие цели.
Данную модель в последнее время пытаются применять многие. Но, к сожалению, часто приходится сталкиваться не с применением модели, а с декларированием ее применения. Даже в самых «продвинутых» компаниях в вопросах менеджмента, зачастую после наскоро выработанного видения, миссии и долгосрочного курса развития сразу же переходят к постановке целей, разработке стратегий их достижения (причем, забывая их проецировать на функциональные и оперативные уровни) и конкретным мероприятиям, формально «накидав» перед этим простенькую модель SWOT-анализа с нарушением всех правил его проведения.
Такое игнорирование наиболее важных и трудоемких этапов стратегического управления - диагностика (аудит) внешней и внутренней среды и стратегический анализ - приводит к тому, что все стратегии развития, а значит и рыночные мероприятия, основываются лишь на интуиции и импровизации конкретных менеджеров (причем весьма ограниченного количества), что на порядок увеличивает риски компании. Изначально неверно заданный вектор движения бизнеса в итоге (в условиях жесткой конкуренции) неминуемо приводит к неудаче в долгосрочном периоде.
К сожалению, в специализированной литературе и периодических изданиях данным вопросам уделяется очень мало внимания (не говоря уже об учебных программах вузов и тренинговых компаний). Поэтому, в данной статье основное внимание мы уделим практическим аспектам проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании, методологии его проведения (шаг за шагом, действие за действием), подробно остановившись на пяти обязательных правилах проведения SWOT-анализа.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды - важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития компании.
Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.
Главным этапом при постановке долгосрочных целей и выработке эффективной стратегии является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает компания. На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов.
Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия уделяет особое внимание двум группам факторов: во-первых, условиям в отрасли и конкуренции; во-вторых, конкурентоспособности, положению на рынке, сильным и слабым сторонам компании.

Стратегический анализ внешней среды компании
Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами компании, в особенности решения по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Причем на эти стратегические решения могут сказываться как факторы «ближнего», так и «дальнего окружения компании».
Поэтому, внешний анализ, помимо оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение («дальнее окружение»), т. е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает четыре группы внешних сил давления:

  • government - правительство;
  • economy - экономика;
  • technology - технология;
  • society - общество.

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз «дальнего окружения», факторы которого оцениваются в плоскости: влияние на компанию - вероятность их реализации.
Исследование деятельности компании в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли («ближнее окружение»). Цель такого анализа - оценка семи ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики отрасли.
Размер и темпы роста рынка, масштабы конкуренции, количество компаний-участников, их относительные размеры, условия входа в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции, темпы технологических изменений, размеры экономии на масштабе и за счет эффекта обучаемости, степень стандартизации или персонализации продукции компаний-конкурентов, уровень прибыльности.

2. Формы и интенсивность конкуренции.
В отрасли присутствуют обычно пять факторов конкуренции: соперничество между участниками отрасли, возможность вхождения в отрасль новых конкурентов, конкуренция со стороны производителей товаров-заменителей, влияние поставщиков, влияние компаний-потребителей. Задача анализа конкуренции в отрасли - оценить каждый фактор, определить уровень конкурентного давления и выработать стратегию конкуренции, чтобы, во-первых, по мере возможности обезопасить компанию от воздействия пяти факторов конкуренции, во-вторых, использовать правила конкуренции в отрасли на благо компани, в-третьих, достичь конкурентного преимущества.

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде.
Условия в отрасли и конкуренция меняются под воздействием различных сил и факторов. Главные движущие силы - изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли, изменения в составе потребителей, внедрение новых товаров, выход на рынок или уход с него крупных компаний, глобализация, изменение структуры издержек и уровня производительности, рост (снижение) спроса на персонализированные либо стандартные товары, изменения в законодательстве и политике, изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

4. Сильные и слабые конкуренты.
Разработка карты стратегических групп - ценный (если не необходимый) инструмент для оценки и сравнения рыночных позиций конкурирующих компаний. Соперники, принадлежащие к одной либо соседствующим стратегическим группам, активно конкурируют друг с другом, а компании, принадлежащие к удаленным стратегическим группам, как правило, не являются конкурентами вовсе.

5. Возможные действия конкурентов.
Этот этап аналитического анализа включает в себя анализ стратегий конкурентов, выявление сильных и слабых соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их ближайших действий. Хорошо налаженный сбор информации о сопернике позволяет предугадать его действия, подготовить эффективные контрмеры и включить их в план действий компании. Менеджеры, не изучающие конкурентов, рискуют получить неприятный сюрприз в виде неожиданных действий соперников. Компания не может рассчитывать на победу, если не отслеживает и не прогнозирует деятельность конкурентов.

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе.
Ключевые факторы успеха - это стратегия, конкурентные возможности, результаты деятельности, определяющие коммерческий успех или провал компании, и ее конкурентоспособность. Ключевые факторы успеха играют огромную роль, поэтому все компании должны их выявлять и анализировать. Четкое представление о факторах, играющих решающую роль в достижении долгосрочного конкурентного преимущества, способствует разработке успешной стратегии.

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли).
Если отрасль признана привлекательной, есть смысл избрать агрессивную стратегию, направленную на упрочение конкурентной позиции, расширение продаж, развитие производственной базы и обновление оборудования. В противном случае, следует искать другие возможности - слабые компании будут поглощены конкурентами, в то время как сильные ограничат инвестирование и изберут стратегии снижения затрат и (или) инновационные для повышения конкурентоспособности и обеспечения прибыльности в долгосрочной перспективе. Иногда, в целом непривлекательная отрасль, может привлечь внимание компании с хорошими позициями и необходимыми ресурсами и опытом, позволяющими отвоевать долю рынка у более слабых конкурентов.

Анализ ресурсов и конкурентных возможностей компании
В процессе анализа положение компании исследуется по пяти параметрам:

  • эффективность действующей стратегии компании;
  • сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;
  • конкурентоспособность компании по ценам и издержкам;
  • устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками;
  • стратегические проблемы компании.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

  • SWOT-анализ;
  • анализ цепочки ценностей;
  • стратегический анализ издержек;
  • комплексная оценка конкурентоспособности компании.

Упрощенный вариант стратегического анализа внутренней среды компании.
В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, одной интуиции руководителя становится недостаточно для успешных действий на рынке. Этим обусловлена необходимость постановки в таких компаниях ограниченных, более «дешевых» вариантов выработки стратегий.
Поэтому, как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).
SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

  • сильные стороны (strengths) - преимущества организации;
  • слабости (weaknesses) - недостатки организации;
  • возможности (opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
  • угрозы (threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ в долгосрочной программе развития предприятия SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса вашей компании и определением ее целей и задач (рис. 1).

Рис. 1. Положение SWOT-анализа в выработке долгосрочной программы развития организации.

Этапы долгосрочной программы развития предприятия:

  1. Определение основных направлений развития своей компании (ее видение, миссию и долгосрочный курс развития).
  2. Оценка рыночной ситуации для выявления возможностей и способов движения в выбранном направлении (SWOT-анализ).
  3. Постановка целей с учетом реальных возможностей предприятия.
  4. Разработка комплекса стратегий достижения выбранных целей.
  5. Выработка функциональных планов (организационного, маркетингового, сбытового, кадрового, производственного, инвестиционного, финансового и т. д.).
  6. Контроль и коррекция выполнения планов в случае непредусмотренных раннее изменений во внешней среде.

Методология проведения SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части - внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).


Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:

    -
  • сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;
  • -
  • слабые стороны предприятия - это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;
  • -
  • рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.;
  • -
  • рыночные возможности - благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.

Правила проведения SWOT-анализа

Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. По моему убеждению, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.

Этапы проведения SWOT-анализа

  1. Назначается венчурная группа, в состав которой входят все ведущие функциональные специалисты (эксперты) компании.
  2. Назначается руководитель группы, который раздает всем экспертам для ознакомления подготовленные «Обзор и прогноз целевого рынка» и результаты внутренней диагностики. Определяется срок на ознакомление с документами.
  3. На следующем заседании группы определяется перечень показателей (приветствуется использование библиотеки показателей), по которым будет оцениваться каждая категория.
  4. Ответственное лицо подготавливает опросные листы для оценки выбранных показателей в двух плоскостях (важность - эффективность для сильных и слабых сторон, влияние на организацию - вероятность реализации для возможностей и угроз).
  5. Проводится опрос экспертов.
  6. Выводится оценка каждого показателя.
  7. Проводится workshop по результатам оценки (регистрация данных). Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. Все формулировки должны быть упорядочены по значимости - сначала идет угроза номер один, и так далее. SWOT - анализ должен быть как можно более сфокусированным - для каждого рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное. Ограничьтесь лишь элементами, оказывающими наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы:
    -
  • уверены ли мы, что это на самом деле так?
  • -
  • насколько мы уверены?
  • -
  • откуда мы знаем?
  • -
  • возможно ли, что вскоре это изменится?
  • -
  • имеет ли это заявление отношение (значение, смысл) для наших покупателей?
  • -
  • рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?
  • Выбирается базовая стратегия предприятия (дискуссия) - корреляционный SWOT-анализ.
  • Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, производится построением матриц корреляционного SWOT-анализа (рис. 3).


    Рис. 3. Матрица корреляционного SWOT-анализа.

    Стратегия компании определяется, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии:

      -
    • для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия, для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке при помощи диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса;
    • -
    • для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий для активной работы на перспективном рынке);
    • -
    • для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж;
    • -
    • для правой нижней - самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

    Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка (дискуссия) позволит ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

    • как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
    • какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
    • за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
    • каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?
    ВОЗМОЖНОСТИ 1. Появление новой розничной сети
    2. и т. д. УГРОЗЫ 1. Появление крупного конкурента
    2. и т. д. СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокое качество продукции
    2. …….
    3. и т. д. 1. Как воспользоваться возможностями?
    Попытаться войти в число поставщиков новой сети, сделав акцент на качестве нашей продукции 2. За счет чего можно снизить угрозы?
    Удержать наших покупателей от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей продукции СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Высокая себестоимость продукции
    2. ………..
    3. и т. д. 3. Что может помешать воспользоваться возможностями?
    Новая сеть может отказаться от закупок нашей продукции, так как наши оптовые цены выше, чем у конкурентов 4. Какие самые большие опасности для фирмы?
    Появившийся конкурент может предложить рынку продукцию, аналогичную нашей, по более низким ценам

    Заполнив эту матрицу, вы обнаружите:
    - что определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1 показывает, как вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);
    - что сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса (остальные ячейки таблицы).
    В заключение, хочу обратить внимание на важность проведения стратегического анализа внутренними силами менеджеров компании. Самое привлекательное в описанной методике стратегического анализа то, что информационное поле формируется непосредственно руководителями и наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
    После проведения стратегического анализа собственными силами вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки собственного предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями. При этом отпадает необходимость в использовании мощных дорогостоящих систем «количественного» анализа и привлечении не менее дорогих экспертов (консультантов), которые, хуже зная специфику конкретного рынка и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации навязать неоптимальное решение. Причем, зачастую при привлечении консалтинговых компаний результаты стратегического анализа «подтасовываются» под гениальную интуицию заказчика (собственника), которому всегда приятно услышать (а значит, и заплатить за это деньги) то, что он хочет слышать.
    Проведение стратегического анализа по описанной в этой статье методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, по-новому взглянуть на текущую ситуацию и перспективы, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей, выработать и осуществить функциональные планы рыночных мероприятий.

    Литература
    1. Томпсон-мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.- Москва: Издательский дом «Вильямс», 2002.
    2. Ансофф И. Стратегическое управление.- Москва: «Дело», 1989.
    3. Л. Фаэй, Р. Рэнделл. Курс MBA по стратегическому менеджменту.- Москва: изд-во Альпина, 2002.
    4. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение - важнее, чем знание.- Москва: «Дело», 2003.
    5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Санкт-Петербург: «Питер», 1999.

    Функция Описание функции, процессы
    1. Разработка стратегии маркетинга на основе проведенных исследований Определение стратегии развития существующих бизнесов и выработка стратегии для перспективных бизнесов с помощью:
    1.1. SWOT-анализ (выявление Сильных и Слабых сторон Компании [микросреда]; возможностей и угроз со стороны рынка [макросреда])
    1.2. STEP-анализ (анализ внешней среды - социальных, технологических, экономических, политических факторов, влияющих на деятельность Компании)
    1.3. Анализ стратегических разрывов (GAP-анализ)
    1.4. Выявление стратегических целей Компании Выработка целей на уровне каждого бизнеса
    2. Портфельный анализ Портфель компании - относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах или направления расширения деятельности компании (малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов, крупный - портфель направлений деятельности). Портфельный анализ - выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а каких избавиться. Использовать матрицы, например:
    • BСG (темпы роста рынка / относительная доля рынка)
    • T&S (темпы роста рынка / конкурентная позиция фирмы)
    • Ансоффа (старые и новые рынок / товар)
    3. Сегментирование рынка Процесс выделения из разнородного состава потребителей групп с общими признаками и качествами с целью определения наиболее перспективных сегментов
    3.1. Сегментирование новых рынков (потенциальных клиентов) в процессе оценки новых бизнесов
    3.2. Сегментирование всех клиентов для существующих бизнесов
    3.3. Выделение целевых сегментов, на которых мы сосредотачиваем усилия
    3.4. Оценка привлекательности каждого сегмента: · Размер · Возможности роста · Прибыльность · Конкуренция (фактическая и потенциальная) · Возможности Компании в работе с сегментом
    3.5. Исследование различий между сегментами и клиентов внутри сегментов в разных регионах
    4. Позиционирование Закрепление необходимого нам образа Компании в сознании у покупателей, потребителей и общественности
    4.1. Изучение потребителей (разработка и составление психографических характеристик)
    4.2. Анализ, оценка и выбор устойчивых конкурентных преимуществ, на которых основывается наша бизнес-стратегия (виды деятельности, превосходящие конкурентов ресурсы, издержки, технические, кадровые, производственные и др. возможности)
    4.3. Определение зон конкуренции (кто наши прямые и косвенные конкуренты [по отдельным Бизнесам, комплексу предлагаемых услуг], чем они для нас опасны, в чем мы их превосходим)
    4.4. Разработка идеи позиционирования, образа
    4.5. Донесение нужного образа компании до целевой аудитории средствами рекламы, PR и личных коммуникаций
    4.6. PR, создающий образ Компании как эксперта, специалиста, знатока, мнению которых можно доверять



    Стратегические приоритеты

    В ходе маркетинговых исследований должна быть получена информация, позволяющая выявить ключевые направления развития фирмы. Руководство фирмы обычно акцентировано на стратегических приоритетах (Питер Дойль ):

    · Скорость (уменьшение цикла «разработка–поставка»)

    · Адаптация товара к индивидуальным потребностям потребителей (дифференциация спроса)

    · Качество (необходимое условие конкурентоспособности)

    · Информация (источник конкурентного преимущества)

    · Основное внимание на реальные возможности организации (УКП, ресурсы роста и т.д.)


    · Глобализация (распределение риска и затрат по разным рынкам)

    · Дифференциация обеспечения (подкрепление товара дополнительными услугами)

    · Партнерство с покупателями и дистрибьюторами

    · Инновации (непрерывное обновление продуктов и процессов)

    · Признание фирмы многочисленными заинтересованными аудиториями.До составления плана исследований выясните, какая работа необходима для реализации каждого пункта и оцените ее актуальность (необходимость, затраты, возможные результаты)

    Стратегический анализ использует множество методов - статистические, экономико-математические, экспертные, системного анализа, маркетинговых исследований и многие другие. Здесь, далее в теме 4 мы рассмотрим специфические методы, применяемые преимущественно в целях стратегического анализа.

    Вопросы для самоконтроля:

    1. Дайте четкие определения понятиям «маркетинговые исследования» и «маркетинговая информационная система»?

    2. Какие виды информации более важны для маркетинговых исследований?

    3. Какова цель маркетинговых исследований?

    4. Что дает анализ конкурентной среды при маркетинговых исследованиях?

    5. Для чего заполняют таблицу анализа проблем фирмы?

    6. На чем основываются планы маркетинговых исследований?

    7. Какие методы применяются для проведения стратегического анализа?

    Литература

    1. Багиев Л.Г., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред. Г.Л.Багиева. 3-е издание. – СПб.: Питер, 2008. - 736 стр.

    2. Волкова Л.А., Идрисов Маркетинг: Теория и практика в российской перспективе. – Махачкала: ИПЦ ДГУ, 1997.

    1. Волкова Л.А. Ключевые термины и понятия// www.m-arket.narod.ru/
    2. "Классика маркетинга: Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг" /Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб.: Питер, 2001.
    3. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. – СПб.: Питер, 2006.
    4. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. – СПб.: Питер, 2005.
    5. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 1990.
    6. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива /Пер. с франц. – СПб.: Наука, 1996. 589 с.
    7. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок: Стратегический и операционный маркетинг / Пер. с англ. под ред. В.Б.Колчанова. - СПб.: Питер, 2008. – 720 с.
    8. Маслова Т. Д., Божук С. Г., Ковалик Л. Н. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2008. - 304 с.
    9. Панкрухин А.П. Маркетинг: учеб.для студентов, обучающихся по специальности 088111 – «Маркетинг»/ А.П. Панкрухин. – 5-е изд., стер. Москва: Омега-Л, 2007. – 656 с.

    Тема 4. Методы маркетингового
    исследования

    Методы маркетингового исследования

    Маркетинговая разведка и бенчмаркинг

    Методы стратегического анализа

    Ситуационный анализ

    Методы ситуационного анализа хороши тем, что являются довольно простыми. Главная сложность (как, впрочем, и при любых других методах исследований) заключается в правильной постановке задачи. Суть ситуационного анализа: внешняя и внутренняя среда фирмы исследуются с помощью специальных вопросников. В большинстве случаев можно обойтись силами сотрудников фирмы, что особенно важно при проведении текущего мониторинга ситуации для разработки корректирующих стратегические планы мероприятий. Основные методы, используемые при ситуационном анализе - индивидуальное анкетирование , метод экспертных оценок , групповые интервью , метод мозгового штурма .

    KJ-анализ

    Еще один метод - антропологических исследований (KJ) - обычно используется в маркетинге для выявления «забытых» направлений деятельности. Удобство его для стратегических нужд предопределило заимствование его в группу методов стратегического анализа. Сам метод довольно прост, но весьма эффективен. Клиентов и сотрудников компании просят написать пожелания об усовершенствованиях, дополнительных услугах, качестве предложения и других позициях, интересных фирме и важных для клиентов. Все пожелания собираются и анализируются, что дает возможность сделать вполне обоснованные выводы о возможных направлениях развития фирмы. Затем проводится второй этап анализа, при котором сопоставляется желаемое (выделенные направления) с возможным (т.е. с имеющимися в компании активами, ресурсами, компетенциями и потенциалом их роста).

    STEP-анализ

    Пошаговый анализ макросреды фирмы (STEP-анализ) проводится с различной степенью детализации в зависимости от важности задач, стоящих перед фирмой и общей эрудиции фирмы (новичкам на рынке следует предпринять более глубокий анализ, а «старожилы» обычно включают его в текущий мониторинг и отслеживают лишь происходящие изменения).

    Этот вид анализа также включает в себя целый ряд различных методов экономического анализа: социально-демографический, техники и технологий, экономической динамики общества, экологический, этический, политический, правовой (внутреннее и внешнее законодательство страны). В процессе предварительного анализа макросреды составляется обзор состояния среды и выявляются тенденции ее развития, при текущем анализе должны выявляться происходящие изменения и выделение из них тех, которые могут иметь существенное значение для фирмы.

    Социальные факторы: · Демографические факторы, · Изменения в базовых ценностях, · Изменения в уровне и стиле жизни, · Отношение к работе и отдыху, · Изменение структуры доходов, · Изменение отношения к отрасли.

    Технологические факторы: · Государственная политика в отношении технологий, · Значимые тенденции в научно-техническом прогрессе, · Скорость изменений и адаптации новых технологий в отрасли, · Технологические изменения, имеющие значение для развития отрасли, · Тенденции появления новых товаров и услуг в отрасли…

    Экономические факторы:

    · Общая характеристика ситуации в экономике страны и в отрасли (подъем, стабильность, спад);

    · Динамика финансового состояния (курс рубля, инфляция, состояние банковской системы, ставки рефинансирования и т.д.);

    · Изменения основных внешних издержек в отрасли (электроэнергия, вода, газ и т.д.).

    Политические факторы: · Изменения законодательства, влияющие на отрасль, · Отношения с национальными и региональными властями, · Уровень политической стабильности в стране / регионе, · Приближение выборов государственных и местных властей (Президент, Дума, Народная собрания и т.д.).

    Матричные методы

    Для визуализации полученных в ходе исследования данных удобно использовать различные матрицы. Ниже приведено несколько примеров матриц.

    Матрица БКГ . Для анализа ассортимента и занимаемой нам доли рынка эффективно использовать матрицу, разработанную Бостонской консалтинговой группой (BCG):

    1. Дойная корова: Темпы роста низкие - доля рынка большая . Направление приносит много денег, не требуя особых вложений (бестселлер). Имеет смысл держать дойных коров для развития других направлений, но само по себе направление неперспективно. Слава пройдет, уйдут доходы: поддержка в случае падения продаж может обернуться крахом.

    2. Собака: Темы роста низкие - доля рынка маленькая . Направление имеет смысл, если таких собак много и они не требуют особых затрат на свое содержание, либо если ресегментируется рынок и собака становится дойной коровой . Маневры затруднены. Если закрывать направление не хочется, попробуйте подружиться с потребителем и стать для него незаменимым (уход в нишу).

    3. Вопросы: Темпы роста высокие - доля рынка маленькая . Неустойчивая позиция, в скором будущем перейдет в другой квадрант. От ваших усилий зависит, превратится звезду , собаку или дойную корову . Типичные вопросы - новые модные темы. Такой рынок фирма может создать сама, но для успеха обязательны большие усилия по продвижению.



    4. Звезда: Темпы роста высокие - доля рынка большая . Требует больших затрат, но в перспективе может стать дойной коровой . Неудача может быть только в случае, если направлению не уделили достаточного внимания. Если вы успешно вывели на рынок вопрос , он превратится в звезду - не останавливайтесь, в эту нишу вскоре ринутся последователи, и вы можете потерять рынок.

    Кроме стандартных матриц, вы можете составлять свои собственные. Например:

    Портфельный анализ

    Портфель компании - относительная доля рынка в различных бизнес-сегментах (матрица БКГ) или направления расширения деятельности компании /Ричард Кох/. Малый бизнес имеет портфель продукции или клиентов , крупный - портфель направлений деятельности /Чарльз Хэнди/. Обычно портфельное управление основано на управлении ассортиментом.

    Для определения в какую сторону должна изменяться компания, проводится портфельный анализ - выявление портфелей, которые следует сохранить, от каких избавиться, а какие сохранять. Наиболее простой способ проведения такого анализа – задать себе вопрос: «если бы мы не занимались этим направлением, то стали бы открывать его сейчас?». Если ответ отрицательный – избавляйтесь от этого бизнеса и вкладывайте средства в поддержание или развитие остальных. Более объективная схема анализа - SWOT-анализ (см. Методы стратегического анализа).

    Портфельный метод удобен при планировании работы на разных рынках или с разными группами товаров (кружки). Анализ ситуации производится в матрице «Преимущества–привлекательность»:

    Для каждого рынка / товара следует предусмотреть свои маркетинговые программы, поскольку работа по единым схемам неминуемо влечет за собой лишние издержки или недоучет каких-нибудь «местных» факторов. Далее приведены рекомендации по различным группам факторов, которые следует учитывать при разработке планов работы на каждом рынке в соответствии с позицией рынка / товара.

    Стратегии и текущие планы при различных состояния товара и рынка

    Основное направление Инвестиции в рост Извлекать прибыль, поддерживать долю Анализировать куда сместится Максимизировать прибыль В хороших условиях развиваться
    Доля рынка Поддерживать / наращивать лидерство Поддерживая долю, извлекать средства Сегментировать Ради прибыли снижать долю рынка Точечно инвестировать в рост доли рынка
    Товары Дифференцироваться, сокращая менее успешные товары Дифференцироваться, особое внимание качеству Агрессивное сокращение Дифференциация, расширение ассортимента
    Цена Стабилизировать / Повышать Сохранять или поднимать Поднимать Агрессивная ценовая политика для увеличения доли рынка
    Продвижение Агрессивный маркетинг Ограничивать усилия Поддерживать выборочно Минимизировать Агрессивный маркетинг
    Распределение Расширять распространение Сохранять широкую сеть распространения Сегментировать Постепенно сужать сеть распространения Ограниченный охват
    Контроль затрат Жесткий контроль, экономия на масштабах Основное внимание снижению расходов, особенно переменных Жесткий контроль Резко снижать все издержки Жесткий, но не в ущерб делу
    Производство Расширяться, инвестировать в слияния Максимизировать использование мощностей Увеличивать производительность Высвобождать мощности Инвестировать
    Исследования и разработк Инвестиции в расширение Концентрация на ключевых проектах Инвестировать выборочно Не проводить Инвестировать
    Персонал Улучшение управления в основных СБЕ Укреплять организацию, поощрять эффективную работу Назначать ключевых менеджеров Сокращать административные расходы Инвестировать в персонал
    Инвестиции В рост капитала Ограничение капитальных вложений Точечные Минимизировать В рост капитала
    Оборотные средства Сокращать в производстве, повышать кредитные средства Снижать задолженность (рост оборачиваемости, контроль за оплатой счетов) Снижать Агрессивно снижать Инвестировать в рост

    Одним из интересных методов, привнесенных в стратегический анализ из маркетинга, является так называемый анализ разрывов (GAP-анализ , от англ. gap - дыра, щель, разрыв). Смысл метода - в выявлении «разрывов», которые непременно есть в любой бизнес-среде. Наиболее популярными являются четыре вида GAP-анализа:

    1. Анализ «щелей» - стратегических разрывов . Позволяет определить расхождение между реальным и желаемым положением фирмы (например, почему фирме не удалось уложиться в бюджет или выполнить план).

    2. Техника обнаружения «пустых рыночных ниш ». Здесь анализируются так называемые «дыры» или «белые пятна» в потребительской корзине. Например, по ценам (есть очень дорогие салоны красоты и дешевые парикмахерские, средний сегмент оказывается незанятым), направлениям (есть экстремальный туризм, есть отдых, между ними - незанятая ниша) и т.д.

    3. Поиск пробелов в товарных линиях фирмы . Как правило, осуществляется анализом ассортимента конкурентов, в результате чего фирма добавляет в свою работу те товары и услуги, которых у нее не хватает. Например, расширение работы фотоателье может идти по пути расширения ассортимента предоставляемых товаров и услуг: продажа фототоваров и аксессуаров, фото на документы, портреты, «цифровые» фотографии, перевод кадров с обычной пленки «на цифру» и т.д.

    4. Анализ возможностей прорыва - если фирма ставит цель роста (например, увеличить доход в 2 раза), этот метод может помочь ей обнаружить «щели», благодаря которым этот рост будет осуществляться:

    Примерная таблица для выявления щелей

    В зависимости от ситуации, в которой находится фирма, «щелями» могут стать повышение производительности труда, изменение корпоративной культуры, обновление ассортимента, концентрация на прибыльных сегментах, расширение рынков снабжения и сбыта, технологические новинки, внедрение дополнительных услуг, повышение лояльности потребителей, расширение бизнеса и т.д. Сами «щели» можно увидеть на графике.

    Время

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Подобные документы

      Роль стратегического анализа в разработке стратегии в организации. Основные методы стратегического анализа. Метод SWOT-анализа, матрица BCG. Пять конкурентных сил Майкла Портера. Стратегический анализ ЗАО "Респираторный комплекс" методом SWOT-анализа.

      курсовая работа , добавлен 16.10.2014

      Рассмотрение составляющих и основных инструментов проведения портфельного анализа. Оценка альтернатив стратегического развития компании "Холдинг-Центр" на основе SWOT-анализа. Проведение портфельного анализа направлений деятельности предприятия.

      дипломная работа , добавлен 19.10.2010

      Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

      курсовая работа , добавлен 14.04.2015

      Сущность разработки стратегий и их классификация. История развития SWOT-анализа как метода стратегического планирования. SWOT-анализ: этапы и процедура проведения. Выявление стратегических проблем ЗАО "ЭР-Телеком", их решение основе матрицы SWOT.

      курсовая работа , добавлен 10.02.2014

      Методический инструментарий стратегического анализа. Оценка внешней деловой окружающей среды и внутренних факторов развития диверсифицированного предприятия на примере ОАО "Внешрегионторг". Разработка стратегии предприятия на основе SWOT-анализа.

      курсовая работа , добавлен 29.04.2014

      Основные понятия, этапы разработки стратегического плана. Анализ внешней и внутренней среды предприятия, изучение непосредственного окружения. Определение базовой стратегии ОАО "Кондитерское объединение "СладКо" на основе анализа конкурентных преимуществ.

      курсовая работа , добавлен 10.06.2014

      Формулирование стратегического видения: разработка миссии компании, установление целей бизнеса. Анализ общей ситуации в отрасли и конкуренции. Формирование SWOT-анализа, цепочки ценностей, определение ключевых факторов успеха. Разработка стратегии 4P.

      курсовая работа , добавлен 11.05.2014

      Определение инструментов антикризисного управления компании. Разработка и реализация бизнес-стратегии развития предприятия ООО "ТехЭнергоРемонт" в условиях кризисной ситуации на основе SWOT-анализа и сопоставления сильных и слабых сторон компании.

      дипломная работа , добавлен 11.11.2010


    Введение. ……………………………………………………………….. 2 стр.

    1.Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа

    1.1.Понятие стратегического анализа…………………………………. 3 стр.

    2.1Этапы стратегического анализа…………………………………….. 5 стр.

    2. Глава II. Методы стратегического анализа

    2.1.Понятие STEP-анализа и его особенности ………………………. 13 стр.

    2.2.Понятие SWOT-анализа. Особенности его проведения ………… 17 стр.

    Заключение. …………………………………………………………….. 25 стр.

    Список использованной литературы. ………………………………… 26 стр.

    Введение.

    Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

    Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения стратегического анализа на предприятии.

    Целью курсовой работы является изучение стратегического анализа и умение применения его на предприятии.

    Задачи курсовой работы:

    1. Раскрыть понятие стратегического анализа;

    2. Охарактеризовать методы стратегического анализа;

    3. Раскрыть методики проведения SWOT-и STEP-анализа.

    Объектом исследования курсовой работы являются методы стратегического анализа.

    Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

    Глава I . Общие принципы и сущность стратегического анализа

    1.1.Понятие стратегического анализа.

    Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

    Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

    В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, - рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой - от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше ее привлекательность для фирмы. Эмпирические исследования показали, что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия. В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются в таких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциация производства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Гарвардская парадигма четко нацелена на рынки сбыта. Подобная ориентация стала объектом острой критики. Она совершенно игнорирует факторы успеха, которые могут содержать в себе, например, внутрифирменные структура и процессы, ресурсообеспечение или поведение персонала, который непосредственно участвует в реализации стратегии. Не учитывается ресурсная ориентация и социальные аспекты управления. Таким образом, экономически рациональный подход оставляет без внимания организационные, научно-психологические и социальные модели стратегического поведения предприятия. Критика чисто сбытовой ориентации неизбежно приводит к тому, что важное место среди факторов успеха предприятия уделяется его ресурсам и управлению ими. Принципиальное отличие ресурсного подхода определяется тем, что потребность в ресурсах отнюдь не является производной от рыночного положения фирмы, скорее ее ресурсный потенциал обусловливает успешное выступление на рынке. В основе ресурсного подхода лежит тот очевидный факт, что каждое предприятие располагает разнообразными ресурсами, которое оно может выбирать на рынке факторов производства и комбинировать в соответствии со своими возможностями. В этом заключена одна из сильных сторон ресурсного подхода. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

    Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение - рыночной или ресурсной.

    1 .2.Этапы стратегического анализа

    Стратегическое планирование включает следующие этапы:

    Анализ внешней и внутренней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы, и выработку стратегии поведения, позволяющую фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

    Одной из ключевых ролей управления является поддержание баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:

    получение ресурсов из внешней среды (вход);

    превращение ресурсов в продукт (преобразование);

    передача продукта во внешнюю среду (выход).

    Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

    Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:

    макроокружения (общая среда);

    непосредственного окружения (рабочая среда);

    внутренней среды организации.

    Стратегический анализ положения фирмы надо начать, прежде всего, с исследования структуры отрасли в которой работает данная фирма. Здесь необходимо оговорить, что основной единицей будет являться отрасль, представляющая собой группу конкурентов, которые производят товары и услуги и непосредственно соперничают между собой. На фирму в отрасли воздействуют пять сил, впервые выделенные американским экономистом М. Портером, которые определяют уровень конкуренции. Первая из них - соперничество между конкурентами в отрасли, между фирмами производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть жестокой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джентльменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения). Конкурентная борьба становится более жесткой при увеличении числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала и при медленном росте спроса на данный товар. В случае, если проникновение в ту или иную отрасль не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, количество фирм в ней будет увеличиваться. Так появляется вторая сила, воздействующая на фирму - угроза появления новых конкурентов. Если при увеличении количества фирм, рост потребительского спроса не будет расти пропорционально росту предложения в целом по отрасли, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной отрасли. Третьей силой воздействующей на отрасль является угроза появления товаров-заменителей. Под заменителем понимается товар, отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Если по каким-то параметрам заменитель становится более привлекательным для покупателя, то он предпочтет данный товар аналогичным с функциональной точки зрения товарам других фирм. Если на рынке появился заменитель, представляющий реальную угрозу, конкурирующие фирмы скорее всего воздержатся от повышения цен на свои товары и услуги и будут стремиться совершенствовать их. Уровень конкуренции с товаром-заменителем определяется степенью готовности, с которой покупатели способны предпочесть его данному товару. Здесь решающим является такой показатель как "стоимость переключения покупателя" (т.е. затраты на переход от конкретного товара к его заменителю). Четвертой силой является способность покупателей диктовать свои условия. Крупные клиенты способны оказывать влияние на уровень прибыли фирм-продавцов. Покупатели могут диктовать этим фирмам свои условия, и те, в свою очередь, будут готовы снизить свои цены с тем, чтобы заключить сделку с данным клиентом. Покупатели могут также использовать свое привилегированное положение и ставить фирмам-продавцам такие условия как, например, повышение качества товаров, предоставление кредита и др.

    Аналогично покупателям поставщики пользующихся спросом товаров могут устанавливать высокие цены, воздействуя, таким образом, на объем своей прибыли. Способность поставщиков диктовать свои условия является пятой силой воздействующей на отрасль. Продавцы имеют преимущества, когда поставки данного товара так или иначе важны для покупателя, когда на рынке представлены несколько крупных фирм-поставщиков, занимающих достаточно прочные позиции и уровень конкуренции между ними невысок.

    Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. И напротив, слабое действие данных сил позволяет повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли. Фирмы способны воздействовать на каждую из пяти сил посредством собственной стратегии. Однако некоторые нововведения отдельных фирм могут привести лишь к недолгому преимуществу, и когда они начнут использоваться всеми остальными фирмами, это приведет лишь к ухудшению положения в отрасли в целом. Например, фирма, первая начавшая рекламную кампанию, завоюет значительную долю рынка. К тому времени, когда все остальные фирмы данной отрасли в свою очередь начнут рекламировать свою продукцию, единственными, кто останется в выигрыше, будут рекламные агентства и телевизионные компании. Определяющим фактором в отношении прибыльности отрасли является следующее - смогут ли фирмы получить и сохранить для своих клиентов стоимостные преимущества или же они будут потеряны в ходе конкурентной борьбы. Структура отрасли определяет, кому же достанутся эти преимущества. Здесь надо учитывать следующие случаи. Вновь пришедшие на рынок фирмы могут лишить своих конкурентов преимуществ, либо предлагая продукцию по более низким ценам, либо увеличивая затраты на конкурентную борьбу. Также наиболее крупные поставщики способны присвоить себе предназначенные покупателям стоимостные преимущества; при этом они используют средние фирмы, имеющие на рынке лишь небольшую долю. Фирмы, производящие товары-заменители, устанавливают верхнюю границу цен на свой товар, так как это дает возможность при общем повышении цен на данном рынке привлечь на свою сторону часть покупателей. Необходимо отметить, что успех фирмы напрямую зависит скорее от степени привлекательности отрасли, в которой эта фирма работает, нежели от превосходно проводимой в жизнь управленческой стратегии. В ситуации, когда спрос значительно превышает предложение и доступ на рынок ограничен, даже при весьма среднем уровне менеджмента фирма способна добиться высокого уровня прибыли. И если рыночная конъюнктура в целом благоприятная, то, вероятно, многие отрасли станут привлекательными. Проведенный анализ дает представление о структуре отрасли, однако более интересным было бы понять, каким образом может измениться действие пяти сил данной модели в будущем. Одним из способов изучения прогнозирования изменений является рассмотрение тенденций изменения окружающей среды. Условно макросреду, в которой действует фирма, можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. Данная техника анализа известна под названием ПЭСТ или СТЭП; она позволяет более широко взглянуть на то, как влияет окружение на конкретную фирму. Применяя прогнозирование к анализу отрасли необходимо учесть стадию развития отрасли. Жизненный цикл отрасли определяет характер конкурентной борьбы. Например, особенностью относительно новой отрасли является большое количество фирм, стремящихся в нее проникнуть. Они идут в отрасль, где спрос значительно превышает предложение, и где нет необходимости бороться с конкурентами за каждого покупателя. На этом первоначальном этапе не существует правил игры. Это означает, что спрос на представленную продукцию стимулируется самыми различными способами: одни фирмы проводят активную рекламную кампанию, другие при продвижении товара на рынок пользуются своим доступом к каналам распределения. Нередко захват части рынка на начальном этапе приносит свои плоды на более поздней фазе, особенно если по мере накопления опыта у фирмы появляются преимущества, и этот процесс опережает рост конкуренции. Это, однако, подразумевает, что основа конкурентной борьбы не меняется. В противном случае (например, если конкурентная борьба перейдет из сферы производства, где она выражалась в стремлении снизить себестоимость продукции, в сферу продвижения товара на рынок, что подразумевает поиск новых маркетинговых стратегий) преимущества фирмы будут не столь очевидны.

    По мере перехода отрасли в стадию зрелости фирмы начитают понимать и принимать определенные правила, учитывать пожелания клиентов, касающиеся качества, исполнения товара, в отрасли устанавливаются стандарты. В период перехода к стадии зрелости конкуренция становится более жесткой, так как быстрый рост фирмы на данном этапе может быть достигнут лишь путем отвлечения клиентов от фирм-конкурентов. Накопленный опыт не приносит более ощутимых преимуществ, так как к этому моменту практически все фирмы отрасли воспользовались данным источником, получив все возможные преимущества. Специфической особенностью данной стадии является переход к ценовой конкуренции, поскольку предлагаемая продукция постепенно становится однородной, а попытки нововведений быстро копируются.

    В отраслях, испытывающих спад, лишь наиболее опытные фирмы могут добиться определенного уровня прибыли; неудачливые фирмы покидают отрасль. В условиях, когда барьеры выхода из отрасли высоки, что заставляет убыточные фирмы остаться на рынке, степень конкурентной борьбы возрастает, что приводит к хроническому избытку производственных мощностей. Изменение одной из пяти сил может повлиять на остальные силы. Но обычно прибыльность каждой отрасли определяют всего лишь одна или две силы. Например, в отдельных отраслях - сила покупателей (например, продажа через сеть супермаркетов, торговля в сфере оборонной промышленности); в других отраслях прибыль могут определять поставщики. Таким образом, при выборе стратегии фирмам необходимо принимать во внимание именно определяющие силы и пытаться занять наиболее выгодную позицию по отношению к конкурентам.

    Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

    Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

    Кадры (их потенциал, квалификация; подбор, обучение и продвижение; оценка результатов труда и стимулирование; сохранение и поддержание отношений между работниками и т.п.);

    Организация управления (коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархия подчинения);

    Финансы (поддержание ликвидности, обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей);

    Маркетинг (стратегия туристского продукта; ценовая стратегия; сбытовая стратегия; коммуникационная стратегия).

    Цель исследования внутренней среды -- выявление сильных и слабых сторон туристского предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования туристского предприятия. Но она также может быть и источником проблем, если не обеспечивает необходимых условий комплексного использования концепции маркетинга. Если действия различных служб и персонала турфирмы не объединены единой маркетинговой стратегией, может возникнуть эффект «лебедя, рака и щуки», когда, например, отдельные подразделения и сотрудники не заинтересованы в реализации общих целей маркетинга. Подобной ситуации можно избежать, если попытаться поднять культуру предприятия, которая должна подвергаться самому серьезному анализу в процессе маркетинговых исследований. Культура предприятия складывается из множества норм, правил и ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. Культура охватывает существующую на предприятии систему отношений между людьми, распределение власти, стиль управления, кадровые вопросы, определение перспектив развития. Достигнутый уровень культуры может помочь предприятию грамотно работать, отсутствие культуры, напротив, будет препятствовать нормальной реализации его делового поведения. Все здесь имеет значение -- начиная от оформления офиса и заканчивая тем, какую реакцию сотрудников вызывает тот или иной вариант маркетинговой стратегии. Поскольку культура предприятия не имеет явно выраженного проявления, то ее достаточно сложно изучать. Однако есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить. Во-первых, для предприятий с высокой культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих на них. Такие предприятия уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Во-вторых, о культуре предприятия можно судить по тому, как оно строит взаимоотношения с конкурентами и относится к своим клиентам. В-третьих, представление о культуре предприятия дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как построена система карьеры и какие критерии используются для продвижения сотрудников по службе. В-четвертых, пониманию культуры способствует изучение того, существуют ли на предприятии устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, насколько об этом осведомлены все сотрудники и насколько серьезно они к ним относятся. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории фирмы, серьезно и с уважением относятся к ее правилам и символам, то можно с большой степенью вероятности предположить, что предприятие обладает высокой культурой.

    Культура предприятия не только определяет внутрифирменные взаимоотношения, но также оказывает серьезное влияние на то, как предприятие строит свое взаимодействие с внешней средой.

    Глава II . Методы стратегического анализа.

    2.1.Понятие STEP -анализа и его особенности.

    Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Это мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

    К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:

    Стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

    Субкультура в рамках единой культуры;

    Временные изменения вторичных жизненных ценностей;

    Мнение супружеских пар о размере семьи;

    Отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

    Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

    Технологические факторы.

    Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Многие товары, не существовали еще 20 лет назад: персональные компьютер; компакт-диски; цифровые аудио магнитофоны; видеокамеры; факсимильные аппараты; промышленные роботы и др.

    Эти достижения обязаны своим успехом прогрессу в микроэлектронике. Влияние технологий микроэлектроники значительно усилилось и на сферу розничной торговли. Многие ведущие специалисты в этой отрасли, отметили, что розничные торговцы, не шагающие в ногу с новинками технологии, будут вытеснены на обочину деловой жизни.

    Руководитель предприятия должен внимательно следить за ведущими тенденциями в рамках научно-технического комплекса и учитывать следующие моменты при планировании деятельности предприятия:

    Ускорение научно-технического прогресса;

    Появление безграничных возможностей;

    Рост ассигнований на НИОКР;

    Повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары;

    Ужесточение государственного контроля за доброкачественностью и безопасностью товаров.

    Экономические факторы.

    Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также: обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции, экономический цикл.

    Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.

    Политические факторы.

    На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

    Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.

    Демографическая среда.

    Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции: снижение рождаемости; старение населения; перемены в семье; миграция населения.

    Природная среда.

    В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку: дефицит некоторых видов сырья; удорожание энергии; рост загрязнения среды; решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

    Правовая среда.

    На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:

    Законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

    Повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

    Рост числа групп по защите интересов общественности.

    Учитывая важность учета СТЭП-факторов для планирования деятельности предприятия, необходим не только их анализ, но и целенаправленный их прогноз.Прогнозирование внешнего окружения или аудит внешнего окружения, приобрели важное значение в начале 80-х годов, особенно после того, как организации расширили рамки исследований в области прогнозирования, включая причинные факторы. Например, прогнозирование развития технологии приобрело особую важность с тех пор, как микроэлектроника проникла в большинство сфер производства.

    В основе большинства прогнозов лежат четыре основных метода прогнозирования:

    Изучение мнений,

    Подсчет,

    Экстраполяция статистических тенденций,

    Поиск зависимости между двумя или более статистическими переменными.

    Внешнее окружение организации делится на две группы факторов: внешняя среда и конкурентное окружение. Одни факторы влияют на другие и наоборот. Но без определенных средств и методов структурирования существует опасность, что анализ станет беспорядочным, а важные факторы будут проигнорированы.

    Не менее важное значение имеет анализ и прогноз конкурентного окружения, которые включают изучение всех составляющих конкурентного окружения.

    б) Ситуационный анализ

    Сущность методики состоит в последовательном рассмотрении элементов внутренней и внешней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности организации.

    Внешний ситуационный анализ - это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данной конкретной организации, конкуренции, рынках сбыта, о наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства и т. д.

    Внутренний ситуационный анализ - это оценка ресурсов организации по отношению к окружающей среде и ресурсам основных конкурентов (факторы микросреды). Суть этого анализа состоит в оценке ситуации, сложившейся на рынке на анализируемый момент времени. Основное внимание уделяется анализу попложения организации в микросреде (учет и анализ поведения потребителей и конкурентов, знания и реакция организации на состояние рынка и пр.) и тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров или услуг и т. д.

    2.2.Понятие SWOT -анализа. Особенности его проведения.

    В 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес политики проф. K. Andrews впервые публично озвучил акроним SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), что означает "Сила", "Слабость", "Возможности", "Угрозы". С 1960-х годов и по сей день SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. С появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.
    как правило, SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, исходящих из окружающей среды, проводится с помощью вспомогательных таблиц (матриц). Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена в таблице 1.

    Таблица 1. Матрица SWOT.

    В качестве дополнений к данной таблице, могут составляться так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.
    Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Все вспомогательные матрицы SWOT-анализа представлены в таблицах 2 – 4.

    Таблица 2. Матрица возможностей.

    Таблица 3. Матрица угроз.

    Таблица 4. Составление профиля среды.

    Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.
    Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.
    Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
    Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

    Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
    Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ - это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
    Правило 5. Следует избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. В таблице 5 приводятся категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (при анализе внутренней составляющей), а также, соответственно, как возможностью, так и угрозой (при анализе внешней составляющей).

    Таблица 5. Показатели, необходимые для проведения SWOT-анализа.

    Показатели внешней среды

    Показатели непосредственного окружения

    Показатели внутренней среды компании

    Экономические факторы - величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса, норм накопления и т.п.
    Политические факторы - ясное представление о намерении органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику
    Рыночные факторы - многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации
    Технологические факторы - возможности, которые наука открывает для производства новой продукции
    Международные факторы - угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков
    Правовые факторы - изучение законов и других нормативных актов, действенность правовой системы
    Социальные факторы - отношение людей к работе и качеству жизни, обычаи и верования, демографическая структура, разделение ценностей, рост населения, уровень образования и т.д.

    Покупатели - географическое положение, демографические характеристики, социально-психологические характеристики, отношение покупателей к продукту
    Поставщики - стоимость поставляемого товара, гарантия качества, временной график поставок, пунктуальность и обязательность выполнения условий поставщиком
    Конкуренты - выявление слабых и сильных сторон
    Рынок рабочей силы

    Кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы
    Организация управления
    Производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки
    Финансы фирмы
    Маркетинг
    Организационная культура

    Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей строится отдельная таблица. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное.
    На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей.
    В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

      отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды.

      учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования.

      разработка SWOT моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

    SWOT-анализ применяется для:

      анализа факторов конкурентного окружения. В настоящее время в рамках технологий стратегического планирования SWOT анализ рассматривается как отдельный этап оценки и структурирования информации, собранной в соответствии с классическими моделями PEST, моделями Портера, и т.д.

      планирования реализации стратегий. Для планирования реализации стратегий, разработанных на основе SWOT моделей проф. Weihrich, используют матрицы balanced scorecard. Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

      конкурентной разведки. По данным обзора (Survey of SCIP membership conducted by The Pine Ridge Group, Inc. and the T.W. Powell Company, 1998.) SWOT-анализ широко используется в конкрурентной разведке. В 55,2% случаев выполнения конкурентной разведки был использован SWOT анализ для изучения разведывательной информации о конкурентах.

    Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на вашу свободную фантазию.
    Главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.
    Более того, это понимание глубинной внутренней сути в большей части уже выполнено... российскими учеными, что доказывает, что "русский менеджмент" существует, о чем я предлагаю написать в следующих материалах.
    А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, их необходимо применять на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

    Заключение.

    В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли. Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику.

    Подводя итого, можно сказать, что стратегический анализ требует понимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации с внешней средой, что позволило бы ей поддерживать потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей и тем самым давало бы возможность выживать в долгосрочной перспективе.

    Список используемой литературы:

    1.Андрианов В.Д. Конкурентоспособность России в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения. 2009. № 3.

    2.Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для ВУЗов- М: ОАО Изд-во “Экономика”. 1999.

    3. Баумгартен Л.В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом - 2009. - №4(48).

    4.Голубков Г.Л. Маркетинговые исследования: теория, практика, методология.- М: Изд-во “Финпресс”. 1998.

    5.Захаров А.Н. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и механизмы увеличения // www.logistics.ru

    6.Кнышова Е.Н. Маркетин: Учебное пособие. - М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2006

    7.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. М., Юнити-дата, 2001.

    8.Разработчики технологии SWOT-анализа // Электронная публикация http://www.swot.ru/catalog2/doc/swot1/

    9.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. - М., Финансы и статистика, 2002.

    И формирования стратегий. I . Общая... . IV. Значительная часть современных методов стратегического анализа основываются на построении двухмерных матриц...

  • Стратегический анализ в организации, анализ разрыва, динамика издержек и кривая опыта

    Реферат >> Маркетинг

    ... . Стратегический анализ . - Эксмо, 2009. 448 с. I. Стратегический анализ в организации 1.1 Методы стратегического анализа в организации Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа . Его...

  • Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы

    Реферат >> Менеджмент

    Дисциплине «Стратегический менеджмент» на тему: «Стратегический анализ внешней среды фирмы и его методы» Группа Пм08М21 ... определяющие факторы 11 2.4 Методы стратегического анализа внешней среды организации 14 3 Анализ внешней среды ОАО...

  • Стратегический анализ отрасли

    Курсовая работа >> Государство и право

    Того чтобы иметь четкое представление о методах стратегического анализа , я использовала Интернет-ресурс и материалы... приобретает стратегический анализ дорожно-строительной отрасли. В данной работе я постаралась разобраться с методами анализа макроокружения...