В процессе эволюции научных представлений о стратегическом менеджменте сформировалось ряд школ, а именно:

– школа дизайна (стратегия как осмысление);

– школа планирования (стратегия как формальный процесс);

– школа позиционирования (стратегия как аналитический процесс);

– школа предпринимательства (стратегия как предвидение);

– когнитивная школа (стратегия как ментальный процесс);

– школа обучения (стратегия как развивающийся процесс);

– школа власти (стратегия как процесс ведения переговоров);

– школа культуры (стратегия как коллективный процесс);

– школа внешней среды (стратегия как реактивный процесс);

– школа конфигурации (стратегия как трансформация).

Школа дизайна представляет наиболее распространенный подход при построении стратегии – попытка достижения соответствия внутренних и внешних возможностей. Одним из наиболее известных методов данной школы является SWOT-анализ – оценка сил (Strenghts) и слабостей (Weaknesses) предприятия в сочетании с существующими возможностями (Opportunities) и угрозами (Threats). Эта школа рассматривает стратегию как концептуальную схему, теоретическую разработку, основанную на тщательной проработке и формализации. Внедрение стратегии четко отделено от ее моделирования: реализация начинается только после окончательного завершения формулирования уникальной и простой стратегии.

Основоположником школы планирования является И. Ансофф, публикации которого в 1965 г. положили начало данному направлению. Широкое распространение она получила в 70-е гг. XX в. Особенностью школы планирования является наличие ряда процедур, используемых для количественного определения и обоснования целей и задач предприятия. Кроме того, осуществляются прогнозирование состояния внешней среды в будущем и внутренний аудит оценки сильных и слабых сторон предприятия на основе формализации данных в виде структурированных массивов. Обоснование стратегии включает расчет эффективности инвестиций, оценку конкурентных стратегий и анализ рисков. Далее следуют разработка функциональных стратегий и формирование долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных стратегических планов.

Основными достижениями школы планирования являются метод сценарного планирования и стратегический контроль. Стратегическое планирование основывается на предположении о возможности предвидения изменений внешней среды либо наличия рычагов для их контроля. В случае невыполнения данной посылки этот подход может привести предприятие к нежелательным последствиям, вплоть до банкротства.

Основоположником школы позиционирования является Майкл Портер, а основной идеей школы, которая получила широкую популярность в 80-е гг. XX в., является утверждение существования ограниченного количества стратегий для конкретной ситуации в рамках определенной отрасли. Рациональное применение данных стратегий позволит предприятию занять выгодную рыночную позицию, которая обеспечит защиту от конкурентов и возможность роста и укрепления положения предприятия.

М. Портер разработал модель пяти сил конкуренции (угроза появления новых конкурентов, влияние поставщиков, влияние потребителей, угроза появления товаров-заменителей и конкуренция между предприятиями внутри отрасли), под влиянием которых осуществляется деятельность предприятия и определяется его стратегия. М. Портер определил два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференцирование, которые в сочетании с величиной целевых сегментов рынка позволяют определить стратегию конкуренции.

Школа предпринимательства стратегический процесс представляет как деятельность руководителя (или владельца) предприятия, которая базируется на его предпринимательской интуиции, практическом опыте, рациональности и мудрости. Центральным элементом модели школы предпринимательства выступает видение, мысленное представление предприятия, сформулированное или отображенное в сознании руководителя. Руководитель продвигает свою концепцию, лично контролируя ее реализацию и осуществляя в случае необходимости корректирующие действия. Преимуществами данного подхода являются гибкость в отношении потребителя и скорость реагирования на изменения во внешней среде.

Когнитивная школа. По мнению ее сторонников, события объективной реальности ассоциируются в сознании с определенной схемой знаний, с которой связаны определенные ожидания лица, принимающего решения. Стратегии зарождаются в форме фреймов, которые накладывают определенные ограничения и формируют требования к информации о внешней среде и способах ее получения. Процесс разработки стратегии воспринимается как достижение понимания.

Согласно школе обучения , стратегии возникают тогда, когда люди, действуя индивидуально или коллективно, при изучении складывающейся ситуации приходят к действенной схеме поведения. Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения – по крайней мере, в тот период, когда формулирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми. Важно обучение не только руководителя, но и всего коллектива организации – потенциальным стратегом могут быть многие. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения. Удачные инициативы могут перерасти в схему, т. е. развивающуюся стратегию. Роль руководства заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения.

Школа власти представляет собой подходы к формулированию стратегии, аналогичные политическим процессам. Стратегия, сформированная под влиянием властных и политических сил, как правило, принимает форму позиции или уловки, но не перспективы. На микроуровне создание стратегии рассматривается как взаимодействие, базирующееся на методах убеждения, переговорах, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующими позициями в течение длительного периода. На макроуровне в центре внимания оказывается организация, которая движется к достижению своих целей:

· посредством контроля над действиями других участников рынка;

· путем кооперации с ними;

· посредством использования властных рычагов организации.

При этом компании опираются как на стратегическое маневрирование, так и на стратегические альянсы и сетевые структуры.

Разработка стратегии, с точки зрения представителей школы культуры, – это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании; управление коллективным познанием. Стратегия принимает форму прежде всего перспективы, и только во вторую очередь позиции, отраженной в моделях. Культура и особенно идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Этот подход наиболее приемлем для периода реализации удачной стратегической перспективы, а также для периода реструктуризации, когда происходит коллективное создание новой перспективы.

Школа внешней среды считает, что задачами руководства являются идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации. Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не будут исчерпаны или враждебность среды не станет чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

По мнению представителей школы конфигурации , эффективное функционирование предприятия возможно только при сочетании различных организационных особенностей, которые дополняют друг друга. Например, стиль управления – организационная структура – методы управления. Основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности предприятия в течение относительно длительного времени либо обеспечение изменений, которые соответствуют стратегии предприятия.

Приведенное разграничение школ носит в большей степени теоретический характер. Но у каждой из школ существуют свои достоинства, ограничения и особенности. И их теоретическое осмысление дает возможность разработки и выполнения реальных стратегий предприятий. Для успешного функционирования предприятия необходимо использовать совокупность методов и инструментов, предлагаемых школами, которые, дополняя друг друга, будут формировать систему стратегического менеджмента.

Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента. В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г. Минцберга, Б. Олстрэнда и Дж. Лэмпела (1997).

Ниже перечислены десять научных школ и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процессa (табл. 4.1).

Таблица 4.1 - Классификация школ стратегического менеджмента

№ школы	Название школы стратегического менеджмента	Видение стратегического процесса
1	Школа дизайна	Процесс осмысления.
2	Школа планирования	Формальный процесс
3	Школа позиционирования	Аналитический процесс
4	Школа предпринимательства	Процесс предвидения
5	Когнитивная школа	Ментальный процесс
6	Школа обучения	Развивающийся процесс
7	Школа власти	Процесс ведения переговоров
8	Школа культуры	Коллективный процесс
9	Школа внешней среды	Реактивный процесс
10	Школа конфигурации	Процесс трансформации

Сторонники каждой из этих школ придерживаются уникальных воззре-ний на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии.

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии.

Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются.

Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х годах образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки.

Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е годы, формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.

Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х годах, перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.

Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.

Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе принципы формирования стратегии определяются культурой организации, и, следовательно, стратегический процесс является процессом коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.

В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими "школой конфигурации", представляет собой подход, который стремится объединить разрозненные элементы - процесс построения стратегии, содержания стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости.

Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии полагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.

Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций.

Современное значение этих школ различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятель-ности компаний, принадлежащих к "традиционным" отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому вряд ли было бы продуктивно пытаться ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

На рисунке 4.1 показаны места, занимаемые различными школами вокруг и внутри единого процесса формирования стратегии. В центре в черной рамке - процесс реального создания стратегии. Стрелки и линии показывают его взаимосвязь с другими школами. Только когнитивная школа пытается понять суть процесса, но, к сожалению, без особого успеха.

Таким образом, каждая из школ сугубо индивидуально рассматривает один и тот же процесс.

Школа конфигурации

Рисунок 4.1 - Разделение школ и стратегических процессов

Выходные данные учебника:

Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления. Учебник. М.А. Чернышев и др. Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 506 с.

Построение стратегии как ментальный процесс

Если мы действительно желаем разобраться в том, что представляет собой стратегическое видение, как под воздействием различных обстоятельств происходит формирование стратегии, нам придется предпринять попытку проникнуть в мысли стратега. На чем и настаивает когнитивная школа (она же - школа познания), сторонники которой, опираясь на когнитивную психологию, анализируют стратегический процесс с точки зрения познавательных способностей человека.

В последние десять-пятнадцать лет эта школа привлекла к себе внимание ряда известных исследователей, сотрудничающих и с представителями других направлений (например, со школой позиционирования по вопросам познания в стратегических группах и стратегий продаж бизнеса компаний (дивестиций) ). В обзоре М. Лайлса отмечается, что эта область исследования стратегического менеджмента приобрела особую популярность в 1980-е гг. (Lyles, 1990).

Работы, к которым мы обратимся, образуют не столько единую научную школу, сколько собрание не связанных между собой исследований, что не мешает, однако, объединить их в одно направление. Если их авторы успешно справятся с поставленной задачей, вполне возможно, что вскоре изменятся и преподавание, и практика стратегического управления.

Один Бог ведает, что творилось в умах менеджеров до появления этих работ - одновременно целой волны. Исследователей больше интересовали требования к мышлению и условия его осуществления (например, что необходимо знать стратегу?), чем сам мыслительный процесс. И несмотря на все усилия школы познания, мы все еще далеки от понимания тех сложных и творческих актов, результатом которых и являются стратегии.

Вот почему стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. Опыт формирует круг их знаний, что в свою очередь обусловливает действия индивидов, которые обогащает их новым опытом. На этом дуализме и основываются исследования когнитивной школы, и он становится отправной точкой для двух совершенно разных ее ветвей.

Первая, более позитивистская, трактует обработку и структурирование знаний как попытку создания некой объективной (кино)картины мира, когда когнитивные способности рассматриваются как своего рода кинокамера. Всматриваясь в мир, она по воле оператора увеличивает или уменьшает изображения, которые, по мнению когнитивистов, далеко не полностью передают объективную реальность.

Другая ветвь настаивает на субъективности познания, рассматривая стратегию как интерпретацию мира. Мысленный взгляд устремляется внутрь, чтобы понять, как разум формирует мнения относительно увиденного - событий, символов, поведения клиентов и т. д. Таким образом, если первая ветвь воспринимает познание как вос-создание мира, то вторая, убирая эту приставку, полагает, что познание создает мир.

Обратите внимание, какое место занимает в книге эта глава: она как мостик соединяет объективистские школы дизайна, планирования и позиционирования и тяготеющие к субъективизму школы обучения, культуры, власти, внешней среды и конфигурации. Сообразно этому делению мы начинаем рассмотрение когнитивной школы с ее объективистской ветви, а именно с исследований на тему (1) тенденциозности познания или границ когнитивных способностей стратега, (2) стратегического познания с точки зрения обработки информации и (3) структурирования знания разумом. Затем мы обратимся к субъективистской ветви, к трактовке стратегического познания как процесса конструирования и в завершение поговорим о недостатках когнитивного подхода как системы взглядов на стратегическое мышление.

Неразбериха в процессе познания
Ученых давно завораживает причудливость процесса обработки информации и принятия решений и прежде всего демонстрируемая в нем индивидами тенденциозность. Исследователей сферы управления в особенности вдохновляет блестящая работа Герберта Саймона (Simon, 1947, 1957; March and Simon, 1958), политолога, долгие годы проработавшего в бизнес-школе, а затем и на факультете психологии Университета Карнеги, лауреата Нобелевской премии по экономике 1978 г. Г. Саймон пропагандировал идею о величии и сложности мира, в сравнении с которыми человеческий мозг и его способности обработки информации предсталяются ничтожно малыми. Принятие решений, таким образом, оказывается не рациональным процессом, а тщетной попыткой проявить рациональность.

Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях (см. в частности, Tversky and Khaneman, 1974), итоги которых подведены в работе С. Макридакиса (Makridakis, 1990) и вкратце представлены в табл. 6.1. Все эти исследования представляют несомненную важность для понимания стратегического процесса, ибо они сконцентрированы на поиске ответов на вопросы о том, почему, к примеру, человеческое сознание в первую очередь «выхватывает» и «усваивает» факты, подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований, почему наш разум предпочитает «пользоваться» недавно полученной, а не давно поступившей информацией, почему мы так легко принимаем желаемое за действительное и т. д. В своем обзоре С. Макридакис уделяет значительное внимание тому, что он называет «необоснованными мнениями или прописными истинами». К примеру, он пишет:

Мы воспитаны культурой, в которой истинность некоторых утверждений никогда не подвергается сомнению, хотя должна бы. Мы, например, считаем, что, чем больше у нас информации, тем более взвешенное решение мы примем. Эмпирические данные не подтверждают это расхожее мнение. В действительности увеличение объема информации просто усиливает нашу убежденность в своей правоте, никоим образом не влияя на правильность самого решения… Очень часто огромные массивы информации избыточны и не имеют ни малейшей ценности для процесса принятия решения (38).

Таблица 6.1. Тенденции в принятии решений
Источник: Makridakis, 1990:36–37

Тип тенденции	Описание тенденции
Поиск подтверждающих данных	Готовность собирать факты в пользу определенных умозаключений и пренебрежение другими фактами, угрожающими этим заключениям
Непоследовательность	Неспособность применять одни и те же критерии в сходных ситуациях
Консерватизм	Неспособность изменить (или постепенно менять) собственное мнение при появлении новой(ых) информации/фактов
Новизна	Самые последние события доминируют над более давними, которые больше не представляют интереса или игнорируются
Доступность	Склонность полагаться на отдельные события, легко восстанавливаемые в памяти, - в ущерб другой относящейся к делу информации
Привязка	На прогнозы чрезмерно влияет первоначальная информация, которая считается наиболее весомой
Обманчивые взаимосвязи	Убежденность в очевидности неких схем и/или причинной связи двух переменных, в действительности не связанных между собой
Избирательное восприятие	Люди склонны видеть проблемы сквозь призму собственной позиции или опыта
Регрессионная зависимость	Устойчивый рост, [наблюдающийся в некоторых явлениях], может объясняться выбранными наугад причинами, которые, если объяснение оказывается верным, увеличивают вероятность последующего спада. И наоборот, продолжительный спад может [повысить] шансы на [последующий] рост
Объяснение успеха и неудач	Успех приписывается умению, а неудача объясняется невезением или чьей-то (не своей) ошибкой. Это не позволяет человеку извлекать уроки из неудач и осознавать собственные ошибки
Оптимизм, принятие желаемого за действительное	Желательный для человека исход влияет на предсказание им такого исхода
Недооценка неизвестности	Излишний оптимизм, обманчивые корреляции, потребность снизить беспокойство приводят к недооценке будущей неизвестности

Аналогии и метафоры, способные, как мы увидели в предыдущей главе, обогатить мышление, нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений (Schwenk, 1988; Steinbruner, 1974). А. Дюгейм и К. Швенк (Duhaime and Schwenk, 1985) попытались ответить на вопрос о том, как эти и другие искажения влияют на решения о приобретении компаний и дивестициях (продаже бизнеса):

1. Мышление аналогиями. Авторы приводят пример, когда «руководство компании планирует приобрести такую фирму, которая, “как четвертая ножка у табурета”, будет поддерживать высокий уровень прибыли. Такой образ, или аналогия, говорит менеджерам о том, что бизнес фирмы-кандидата на поглощение не имеет ничего общего… с текущей деятельностью компании…» (289).
2. Иллюзия власти. «Те, кто принимает решение, нередко переоценивают собственное влияние на последствия покупки и могут думать, что под их руководством фирма успешно справится с проблемами в случае их возникновения» (289). Такой подход хотя и уменьшает опасения по поводу принимаемого решения, но чреват проблемами.
3. Эскалация участия. Эскалация участия «предполагает продолжительное увеличение капиталовложений под давлением неудовлетворительных результатов работы» (291). Б. Стоу (Staw, 1976) развивает данный подход в статье «По колено в мутных водах Миссури», посвященной истории того, как, несмотря на постоянные неудачи, правительство США все глубже втягивалось во вьетнамскую войну.
4. Рассмотрение одного возможного исхода. «Существуют доказательства в пользу того, что, если дивестиции рассматриваются как один из возможных исходов “судьбы” убыточного бизнеса, то вскоре этот вариант может превратиться в единственную рассматриваемую альтернативу… Таким образом, принимающие решения лица заранее отвергают альтернативные нежелательные для них варианты, что существенно ослабляет давление, неизбежное при плохо структурированном процессе принятия решения» (292).

Известно множество фактов, подтверждающих гипотезу, в соответствии с которой организации, замыкающиеся на некоем основанном на определенном видении ситуации образце поведения, действуют все менее эффективно. Иначе говоря, девизом когнитивной школы (обеих ее ветвей, как мы увидим далее) могут служить слова: «Я увижу это, когда поверю в него».

Действительно, деятельность может повлиять и на понимание. Вспомните выводы К. Кислера (Kiesler, 1971) о том, что сам факт точного определения подхода к проблеме порождает сопротивление его изменению (см. гл. 2). Сравните такое поведение с поведением людей, которые не обсуждают свои предстоящие действия. Другими словами, человек, четко сформулировавший стратегию, психологически противится ее изменению. Эксперименты К. Кислера касались одного человека, отдельно взятого разума; вообразите себе, что случится во множестве составляющих организацию сознаний. Отсюда и популярный термин «групповое мышление» (Janis, 1972). «Нередко наиболее сильное сопротивление благотворным изменениям оказывают наиболее лояльные, искренне желающие ей добра члены организации» (Reger et al., 1994:567).

Конечно, каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как «когнитивная сложность» и «открытость новым идеям». Пожалуй, самую большую известность получил метод личностной классификации И. Майерса–К. Бриггса (Myers, 1962) по типологии Карла Юнга. Авторы формулируют четыре пары противоположных измерений:

Экстраверсия (Extroversion) (человека побуждает к действию внешний мир) - Интроверсия (Introversion) (действия предпринимаются под влиянием внутреннего мира индивида).

Сенсорный (Sensing) (сознательно воспринимаемая и рационально обрабатываемая информация) - Интуитивный (INtuition) (информация как результат попытки постижения важнейших принципов).

Мыслительный (Thinking) (решения основываются на анализе ситуации) - Эмоциональный (Feeling) (решения принимаются исходя из индивидуальных ощущений).

Рациональный (Judgement) (заранее планируемый, упорядоченный, контролируемый образ жизни) - Иррациональный (Perception) (спонтанность, гибкий образ жизни).

Комбинируя характеристики, мы получаем шестнадцать когнитивных типов или стилей. Например, к типу ESTJ (экстравертное размышление и понимание) относятся люди с логическим, аналитическим, объективным, критическим складом ума; те, кого можно убедить исключительно с помощью разумных доводов… Они любят систематизировать факты… Но при этом, «принимая решения, они нередко рискуют, не обременяя себя доскональным анализом ситуации» (10). В противоположность им индивиды типа ESFP (экстравертное понимание и ощущение) - это «дружелюбные, легко приспосабливающиеся реалисты,… доверяющие только тому, что они видят собственными глазами, слышат собственными ушами, знают из первых рук… Решать проблемы им помогает их гибкость… [но] они далеко не всегда следуют стандартным процедурам или идут легкими путями…» (19). Если эти два определения напоминают стратегов школ позиционирования и обучения соответственно, значит, индивидуальный стиль стратега может помочь нам лучше понять различные подходы к стратегическому строительству.

Познание как обработка информации

Помимо тенденций, или склонностей, значительное влияние на индивидуальное познание оказывает коллективная система обработки информации, которая называется организацией. Менеджеры - это информационные работники. Они добывают информацию для себя, своих коллег и вышестоящих менеджеров, что создает в организациях, особенно крупных, всевозможные проблемы. У высших руководителей не хватает времени лично заниматься всеми вопросами, поэтому они вынуждены максимально обобщать и группировать получаемую информацию, что может привести к ее искажениям (тем более возможно, что исходные данные и так не вполне достоверны). Если на исходную информацию оказали влияние все те тенденции, о которых говорилось выше, то можно только догадываться, насколько объективной она предстанет перед «боссом». Не удивительно, что старшие менеджеры нередко становятся заложниками господствующей в организации системы обработки информации.

В соответствии с моделью «параллельной» обработки информации П. Корнера, А. Киники и Б. Китса люди и организации обрабатывают информацию, используя одни и те же принципы (Corner, Kinicki, Keats, 1994). Обработка информации начинается с концентрации внимания, затем происходит ее кодирование, запоминание, информационный поиск; кульминация процесса - отбор информации и завершение - оценка полученного результата (см. рис. 6.1).

ВНИМАНИЕ. На стадии внимания определяются данные, которые будут обрабатываться (своего рода секретарь, который отбирает входящую корреспонденцию в порядке срочности, задерживая одни сообщения и немедленно доставляя другие).

КОДИРОВАНИЕ. Кодирование придает данным смысл, поскольку представляет собой поиск соответствий между информацией и имеющимися категориями, например, что некто является «клиентом», а не просто «посетителем». Конечно, такие категории часто служат источником тенденциозности, поскольку не учитывают нюансы, и любая из них рискует превратиться в стереотип. Главной для всего процесса обработки информации является структура общего знания, благодаря которой доминантным становится единый фрейм (схема) интерпретации. П. Корнер и его соавторы различают два типа «согласительных фреймов»: вновь появляющиеся и укоренившиеся. «Появляющиеся фреймы выстраиваются таким особым образом, чтобы можно было решать новую проблему или вопрос». Их формирование занимает время и отнимает когнитивную энергию, но, выстроив фреймы, человек получает сильный стимул к продолжению их использования. Таким образом, появившийся фрейм постепенно превращается в укоренившийся. Позже он уже может использоваться «автоматически при интерпретации стратегической информации, причем независимо от ее уместности. В этом случае, прежде чем строить новый фрейм, команде высшего руководства придется каким-то образом избавиться от старого» (300).

ЗАПОМИНАНИЕ/ПОИСК. Когнитивный процесс начинается с работы памяти. Если говорить об отдельном человеке, то его память представляет собой сеть ассоциативных связей между различными единицами информации. В организациях эти связи соединяются с образцами поведения, правилами, процедурами, установлениями и технологиями. Человека и организацию связывает социализация, когда компания добровольно -принудительно побуждает индивида принять существующую в ней практику. Позже эта практика становится частью собственной памяти человека и его познавательные способности «настраиваются на организационую волну».

ВЫБОР. Выбор - сложный процесс движения вперед и отступлений, перехода с одной стадии на другую, до тех пор пока не будет принято твердое решение. Нередко создается впечатление, будто решение было «вынесено», в действительности же оно возникает всегда неожиданно. Такая категория, как «решение», помогает и определиться в дальнейших действиях, и продолжить сбор информации, но ее нельзя рассматривать в отрыве от других (см. «Как принимается решение?»).

РЕЗУЛЬТАТ. Получение результатов обработки информации означает начало процесса обратной связи. Индивиды и организации осознают ценность своего выбора и подключают это понимание к продолжающемуся процессу обработки информации - а именно к вниманию, кодированию, сохранению и поиску, связанными со следующим выбором.

Рис. 6.1. Модель параллельной обработки информации при принятии стратегических решений

"Школы стратегий" - великолепная книга, написанная специалистом для специалистов. Обыкновенному стратегическому лидеру корпорации (директору) она не покажется простой. При этом книга является лучшей публикацией, в которой не только рассмотрены почти все направления стратегического менеджмента, но также при этом приведен синтез. Книга является замечательным подспорьем для студентов, аспирантов и прочих желающих написать современную работу по стратегическому управлению. Она очень полезна для преподавателей стратменеджмента (помогает развить представление о стратегическом управлении дальше СВОТ-анализа и миссии). Большинству стандартных российских консультационных компаний, возможно, стоит ее закупить в больших количествах (и прочитать, естественно) для понимания отличий стратегического менеджмента от того, что они продают клиентам.

Глава 1. ИТАК, ДАМЫ И ГОСПОДА, НА АРЕНУ ВЫХОДИТ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ИЗУЧЕНИЕ СЛОНА

из Джона Годфри Сакса

Вольный перевод Валерия Земских

Шесть мудрецов из Индостана,
Любовь к познанию питая,
Отправились к слону
(хоть были все слепыми),
Чтобы свои теории проверить.

Один лицом уткнулся
В шершавый бок слона
И, падая, воскликнул:
"О, Господи, меня ты вразумил,
Воистину, слон - прочная стена!"

Второй, нащупав бивень, закричал:
"Мне совершенно ясно!
Чудесный слон в моей руке -
Не что иное
Как гладкое и острое копье!"

А третий, подойдя к слону,
За хобот ухватился,
Отбросил в сторону:
И молвил: "Несомненно,
Слон и змея - одно и тоже"

Четвертый, подбежал к слону,
Колено, руками обхватив,
Сказал: "Ну что тут спорить,
Таким прямым и ровным
Быть может только дерево."

Тут пятый, он сумел до уха
Допрыгуть, закричал:
"Любой слепец вам скажет -
Нет никаких сомнений:
На веер слон похож."

Шестой неспешно
Добрался до хвоста
И вымолвил: "Веревка, да и только.
Не может слон
Быть чем-нибудь еще."

Так мудрецы из Индостана
В горячих спорах
Стояли твердо на своем.
Был каждый в чем-то прав,
Но ошибались все.

Мораль
Так часто в спорах люди, истину свою
Пытаясь доказать, не слушают друг друга.
И притча о слоне -
Лишь небольшой пример
Всеобщего непониманья.

Представим себе что мы - те же слепцы, а построение стратегии - наш слон. Не имея возможности увидеть "зверя" целиком, мы хватаемся за ухо, хобот, ногу "слона" и держимся за нее, пребывая в "блаженном неведении" относительно объекта в целом. Но даже в том случае, когда мы постепенно узнаем, что наш "подопытный" состоит из отдельных частей, и попытаемся "сложить" их, слона-то мы и не получим. Целое отнюдь не является простой суммой его составляющих. Но познание целого так или иначе предполагает анализ, осмысление взаимодействий всех его элементов.
В следующих десяти главах описываются десять частей зверя по имени "формирование стратегии", каждая из которых представляет собой одну из "школ мысли". Основные главы предваряются первой, в которой вы познакомитесь со всеми школами и самим понятием стратегии, а заключительная возвращает нас к объекту исследования в целом.

Почему десять?

В статье "Магическая семерка плюс-минус два: о некоторых ограничениях нашей способности обрабатывать информацию" психолог Джордж Миллер задается вопросом о том, почему нам так нравится группировать вещи по семь: семь чудес света, семь смертных грехов, семь дней недели (Miller, 1956). По мнению автора, в этом отражается структура нашего познания: семь - то количество "порций" информации, которое человек без труда удерживает в краткосрочной, "оперативной" памяти. Три чуда света забудутся быстрее, чем запомнятся, а необходимость удерживать в памяти, к примеру, восемнадцать чудес наводит уныние. Но те, кто интересуется стратегиями, конечно, не относятся к кругу простых смертных - во всяком случае по своим когнитивным способностям, и потому должны уметь осознавать большее число идей, чем, скажем, магическая семерка плюс два. Соответственно и в нашей книге представлено десять школ формирования стратегии.
Оставив в стороне познавательные способности и переведя взгляд на массив научной литературы, мы обнаруживаем десять различных точек зрения, большинство из которых получило отражение в практическом менеджменте. Сторонники каждой из них придерживаются уникальных воззрений на один и тот же основной аспект процесса построения стратегии. Но в определенном смысле все эти теории ограничены и деформированы. С другой стороны, воззрения каждого из представителей различных школ стратегий весьма интересны. Слон состоит не только из туловища, но у него, несомненно, есть это туловище, и было бы очень трудно описать животное в целом, не упоминая столь существенной его части. Как правило, одним из последствий слепоты является обострение других чувств до такой степени, что человек способен жить, не прибегая к помощи зрячих.

ШКОЛЫ. В каждой из последующих глав представлены - с их собственных позиций - по одной школе стратегий. Затем мы даем критическую оценку рассматриваемых воззрений, акцентируя внимание на их ограниченности и ценности. Ниже перечислены предлагаемые вашему вниманию научные школы и определения, наилучшим образом описывающие видение их сторонниками стратегического процесса:

1. Школа дизайна осмысления 2. Школа планирования : формирование стратегии как формальный процесс 3. Школа позиционирования : формирование стратегии как аналитический процесс 4. Школа предпринимательства : формирование стратегии как процесс предвидения 5. Когнитивная школа : формирование стратегии как ментальный процесс 6. Школа обучения : формирование стратегии как развивающийся процесс 7. Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров 8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс 9. Школа внешней среды: формирование стратегии как реактивный процесс 10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации

Наши десять школ в свою очередь можно подразделить на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер - их приверженцев, скорее, интересует то, как должны формироваться стратегии, нежели то, как они в действительности разрабатываются. Внимание сторонников первой из школ, на базе которой в 1960-х гг. образовались две другие, концентрируется на построении стратегии как на процессе неформального дизайна (в смысле конструирования, проектирования, моделирования), а по сути - процессе осмысления и проработки. Вторая школа, расцвет которой (в виде волны публикаций и обращения к ней практиков) пришелся на 1970-е гг., формализовала первые теоретические "побеги". В ней создание стратегии рассматривается как относительно изолированный систематический процесс формального планирования. Сторонники третьей, примкнувшей к первым двум в 1980-х гг., перспективной школы заняты не столько процессом формирования стратегий, сколько актуальным их содержанием. Школа получила название школы позиционирования, так как внимание ее учителей и учеников концентрируется на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их сторонников интересуют не столько предписания идеального стратегического поведения, сколько описание реальных процессов разработки стратегий.
Стремясь связать стратегию с предпринимательством, некоторые известные авторы рассматривали процесс ее построения как попытку проникновения в будущее, озарение, посетившее выдающегося менеджера, и принятие им риска. Но если стратегию представляют как индивидуализированное видение, то ее формирование также следует рассматривать как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов. Соответственно возникла хотя и не самая крупная, но весьма важная когнитивная школа, которая, опираясь на логику когнитивной психологии, пытается проникнуть в сознание стратега.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем, они обращаются к другим силам и действующим лицам. По мнению сторонников школы обучения, мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до конца - бессмысленно в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, "обучается". В том же ключе, но под другим углом зрения рассматривает формирование стратегии школа власти. Ее представители рассматривают стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и противостоящим ей окружением. Согласно еще одной научной школе, принципы формирования стратегии определяются культурой организации и, следовательно, стратегический процесс является процесс коллективным. И наконец, теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс, инициируемый не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств. Соответственно они пытаются осмыслить испытываемое организацией давление извне.
В последней группе всего одна школа, но она фактически вбирает в себя все остальные подходы. Эту школу мы называем школой конфигурации. Ее представители стремятся объединить разрозненные элементы нашего "слона" - процесс построения стратегии, содержание стратегии, организационную структуру и ее окружение - в отдельные последовательно составляющие жизненный цикл организации стадии, например роста или стабильной зрелости. Но если организация вступает, к примеру, в состояние стабильности, то разработка стратегии предполагает анализ перехода из одного состояния в другое. Значит, с другой стороны, эта школа, опираясь на богатую литературу и практику "стратегических изменений", описывает формирование стратегии как процесс трансформации.
Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Одни пережили пору расцвета и находятся в упадке, другие только "набирают обороты", третьи "пробиваются на поверхность" в виде тоненьких, но важных "ручейков" публикаций и сообщений о практическом применении предлагаемых концепций. Мы расскажем о воззрениях сторонников каждой школы и предложим собственный взгляд на их развитие, силу и слабости. В заключительной главе вы познакомитесь с обобщающими комментариями.
О каждой из упомянутых нами школ вы можете получить дополнительную информацию в специальной литературе: академических сборниках, журналах для практических менеджеров, монографиях. Кроме того, большинство из предлагаемых в публикациях методов применяется на практике организациями и консультационными фирмами. Практики читают литературу по менеджменту, авторы научных статей анализируют практический опыт. Поэтому и наше описание школ стратегий основывается как на теоретических публикациях, так и на обобщении практического опыта.

Обзор темы

Обширная литература по стратегическому менеджменту (число работ, которые изучили авторы данной книги, приближается к двум тысячам) прирастает "денно и нощно". Конечно, не все новые публикации имеют непосредственное отношение к стратегическому управлению. С другой стороны, понимание процесса разработки стратегии немыслимо без изучения книг и статей, посвященных различным областям научных знаний.
Уильям Старбак писал, что обсуждение "всех аспектов нуждающейся в изменениях организации означает рассмотрение всего, что было когда-либо написано об организациях" (Starbuck, 1965:468). Более того, это даже преуменьшение, потому что последнее слово в цитате следует читать как "коллективных системах всех типов".
Если вы интересуетесь стратегией как поиском возможной рыночной позиции организации ("ниши"), вам будут весьма интересны работы биологов о приспособлении видов (к примеру, о "периодически нарушаемом равновесии"). Размышления историков о различных периодах общественного развития (скажем, революциях) позволяют объяснять разнообразные стадии формирования организационных стратегий (например, "преобразование испытывающей трудности компании" как форма "культурной революции"). Разработки в области квантовой механики и математические теории хаоса могут дать ключ к пониманию изменений в организации. И таких примеров множество. Прибавьте к этому всю ту литературу, которую обычно относят к организационным исследованиям, - психологическую (о процессе познания и харизме руководителя), антропологическую (о разнообразии культур), экономическую (о промышленных организациях), по вопросам городского планирования (о формальных процессах планирования), научно-политическую (о принципах публичной политики), военно-историческую (стратегии в условиях конфликта) и т. д., - и мы получим обширнейший материал, в котором нашли отражение все существующие точки зрения. Формирование стратегии не ограничивается предвидением, выделением приоритетов и расстановкой сил. В этом процессе важно учитывать и кризисные ситуации, и политические пристрастия, и принцип периодически нарушаемого равновесия, и социальные революции.
Мы рассматриваем такого рода литературу, используя ее собственные термины. Тем не менее мы не ставили задачу дать ее всесторонний обзор. (Наше желание написать "лишние" тысячи страниц не больше, чем у вас - читать их.) Иными словами, мы предлагаем вашему вниманию не обзор литературы, а обзор темы. Нами предпринята попытка осветить важнейшие научные источники и практику - чтобы четко выделить различные точки зрения, направления, тенденции. Поэтому цитаты, которые мы приводим, служат либо ключом к пониманию какой-то идеи, либо иллюстрацией к совокупности источников. Приносим свои извинения всем тем авторам и консультантам, которые не были упомянуты в нашей книге; со своей стороны надеемся, что не пропустили ни одного значительного направления.
Считаем своим долгом отметить следующее. Нас удручает существующая в современной литературе по менеджменту склонность к популярным, самым последним модным веяниям. Это не только ущемляет замечательных старых авторов, но, что еще печальнее, оказывает плохую услугу читателям, которым зачастую вместо стoящих старых источников предлагают никудышные новинки. В предлагаемой вашему вниманию книге авторы постарались соблюсти баланс, объединить обзор эволюции взглядов на проблему и анализ последних научно-практических веяний. Мы убеждены, что игнорирование прошлого организации способно нанести непоправимый ущерб ее стратегическому развитию в будущем. То же верно и для темы стратегического управления в целом. Те, кто пренебрегают прошлым опытом, классическими работами, рискуют, как нам представляется, совершенно необоснованно. Время действует на литературу по стратегическому менеджменту (и практику управления), как и на вино в бочонке: оно все расставляет на свои места и показывает, что чего стоит.

Пять "П" стратегии

Слово "стратегия" давно завоевало популярность, современные менеджеры оперируют им свободно и с видимым удовольствием. Помимо прочего, у них оно обозначает высшее проявление управленческой деятельности. На протяжении двух последних десятилетий тема стратегий широко разрабатывается в научных исследованиях, а лекции по стратегическому менеджменту обычно венчают курс обучения в бизнес-школах. Слово "стратегия" - очень важное слово. Но что же оно в действительности означает?
Человеку свойственно определяться в понятиях. Во вступительных главах большинства стандартных учебников приводится примерно следующее определение стратегии: "Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих целям и задачам организации" (Wright et al., 1992:3). Поколения студентов покорно заучивали подобные определения, а потом использовали их при составлении тысяч отчетов для своих компаний. Мы не предлагаем какой-то одной простой дефиниции, но утверждаем, что стратегия (не говоря уже о десяти научных школах стратегий) требует нескольких - а именно пяти - определений (Mintzberg, 1987).
Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии.
Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения. Компания, неизменно поставляющая на рынок самые дорогие в отрасли товары, придерживается стратегии, именуемой обычно высокоэффективной, - подобно тому, как о человеке, берущемся за самые сложные задачи, говорят, что он следует стратегии высокого риска. На рис. 1.1 сопоставлены стратегия как план (предварительное прогнозирование) и стратегия как принцип поведения (с учетом поведения в прошлом).
Итак, обе формулировки совершенно равноправны: организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Одну мы назовем намечаемой (предначертанной, заранее планируемой) стратегией, а другую - осуществляемой. Возникает важный вопрос: всегда ли осуществляемая стратегия "вырастает" из намеченной? (Из опыта очевидно, что заранее разрабатываемые стратегии не всегда превращаются в реализуемые.)
Ответ на этот вопрос несложен. Просто поинтересуйтесь у собеседников, с энтузиазмом описывающих свои (осуществляемые) стратегии, что стало с намеченными ими лет пять назад стратегиями. Кое-кто будет утверждать, что намеченные планы были не только полностью выполнены, но и превышены. Позвольте нам усомниться в искренности такого ответа. Другие сообщат, что реальные стратегические действия не имели ничего общего с намеченными целями. Значит, их действия шли вразрез с принятой стратегией. Как показывает наш опыт, подавляющее большинство опрошенных дают промежуточный ответ - что-то осуществилось, а что-то нет. Они не отклонялись от намеченных целей, но и не "лезли из кожи вон", чтобы достичь их. Помимо прочего, безупречное исполнение предполагает блестящее предвидение, не говоря уже о неподчинении непредвиденным обстоятельствам, хотя в любом деле бывают шероховатости. В реальном мире неизбежно присутствуют и прогнозирование, и необходимость адаптации.
Как показывает рис. 1.2, полностью реализованные намерения можно назвать хорошо продуманными стратегиями. Те же, что не реализовались вовсе, назовем неосуществленными стратегиями. К примеру, школа планирования признает обе эти категории, естественно, отдавая предпочтение первой. Но есть и третий случай - появление и развитие новой стратегии, когда реализуется незапланированная модель поведения. Предпринимаемые шаги, один за другим, со временем выстраиваются в некую последовательность или принцип. Например, вместо того чтобы придерживаться стратегии (по плану) диверсификации, компания просто принимает единичные решения, продвигается шаг за шагом, "распробывая" рынок. Сначала она приобретает городскую гостиницу, затем ресторан, затем отель в курортной зоне, потом еще одну городскую гостиницу с рестораном, потом третью и т. д. до тех пор, пока не выстраивается новая стратегия диверсификации - городские гостиницы с ресторанами.
Итак, немногие из стратегий оказываются безупречно продуманными - если таковые вообще встречаются. Не менее редки исключительно новые стратегии. В первых не остается места обучению, во вторых отсутствует контроль. Любые существующие в реальном мире стратегии должны вмещать и то и другое: контроль и возможности для обучения. Иначе говоря, необходимо не только формулировать стратегии, но и формировать. К примеру, построение "зонтичной" стратегии подразумевает разработку глобального плана (выход в лидеры рынка), а деталями (когда, где, как) предполагается заниматься "в процессе". Таким образом, новые стратегии не обязательно плохи, а продуманные - не всегда хороши. Дальновидные стратеги умело совмещают оба вида стратегий. В таких людях особенно ценно сочетание способности предвидеть с умением реагировать на неожиданные обстоятельства.
К "плану" и "принципу поведения" можно добавить еще два начинающихся с буквы "п" слова. Несколько лет назад в сети ресторанов McDonald"s был представлен новый продукт под названием Egg McMuffin - традиционный американский завтрак. Предполагалось, что новое предложение привлечет посетителей в рестораны McDonald"s в утренние часы. Задавая людям вопрос, является ли Egg McMuffin стратегическим изменением для McDonald"s, мы получим два варианта ответа: "Да, несомненно; новый продукт открыл компании доступ на рынок завтраков" и "Да бросьте, это все тот же хлам - в стиле McDonald"s, только в новой упаковке". На наш взгляд, различия в ответах вызваны тем, как эти люди определяют для себя содержание стратегии.
Существует мнение, что стратегия - это позиция, а именно расположение определенных товаров на конкретных рынках, например продукта Egg McMuffin на рынке завтраков. Как не так давно вновь повторил Майкл Портер, "стратегия представляет собой создание - посредством разнообразных действий - уникальной и ценной позиции" (Porter, 1996:68). Есть также мнение, что стратегия - это перспектива, т. е. основной способ действия организации (например, McDonald"s), или, по незабвенному выражению Питера Друкера, это "теория бизнеса" данной организации (Druker, 1970:5; 1994). Как видно из рис. 1.3, стратегия как позиция - это взгляд вниз, на отметку "х", указывающую место встречи товара с покупателем, и вовне - на внешний рынок. С другой стороны, в качестве перспективы стратегия обращена внутрь - внутрь организации, точнее, в мысли стратегов, но одновременно и вверх - в большое будущее предприятия.
И вновь мы не можем отказаться ни от одного из двух определений. Успех Egg McMuffin зависит от того, в какой степени новая позиция соответствовала существующей перспективе McDonald"s. Видимо, руководители компании хорошо понимают, что нельзя просто проигнорировать перспективу. Изменить позицию в рамках данной перспективы достаточно легко; а вот смена перспективы, даже при сохранении позиции, - другое дело. (Вам подтвердят это швейцарские часовщики, которым пришлось осваивать технологию производства кварцевых часов.)
Таким образом, мы имеем четыре разных определения стратегии. Пятое также довольно распространенное: стратегия - это ловкий прием, особый "маневр", предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Представьте себе, как мальчишка перемахивает через забор, желая заманить другого - ужасного задиру - в свой двор, где прогуливается всегда готовый броситься на защиту хозяина доберман. Точно так же корпорация, преследуя цель произвести впечатление о своих грандиозных планах, объявляет о приобретении ряда земельных участков, а на самом деле она стремится заставить конкурента отказаться от строительства нового завода. Реализуемая ею стратегия (как план, т. е. как осуществляемое намерение) предполагает исключительно оказание давления на конкурента, а не настоящее расширение, потому и рассматривается как прием.
Пять определений и десять школ. Как мы видим, связи между ними непостоянны, хотя у некоторых школ есть свои предпочтения: к примеру, план - у школы планирования, рыночная позиция - у школы позиционирования, перспектива - у школы предпринимательства, принцип поведения - у школы обучения, прием - отчасти - у школы власти.
Одного простого определения стратегии не существует, и тем не менее нам необходимо выработать общее мнение по ряду фундаментальных вопросов (см. "Стратегия: сферы согласия").

Плюсы и минусы стратегии

Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается "вничью", потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:
1. "Стратегия задает направление".
Преимущество . Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.
Недостаток . Стратегический курс может, как шорами, заслонить потенциальные опасности. Следование заранее установленному курсу в незнакомой акватории - верный способ "повстречаться" с айсбергом. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь вперед, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.
2. "Стратегия координирует усилия".
Преимущество . Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент "тянет воз" в разные стороны.
Недостаток . Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению "группового мышления" и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.
3. "Стратегия характеризует организацию".
Преимущество . Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она "ведет дела".
Недостаток . Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.
4. "Стратегия обеспечивает логику".
Преимущество . Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре.
Недостаток . Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что "глупая логика - это призрак, преследующий недалеких людей" Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.
Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего рынка обращают внимание на детали - выбор конкретных целей или сферы обслуживания клиентов. Даже высшие руководители должны уделять значительную часть своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.
Нередко со страниц книг перед нами предстает образ менеджера-стратега, этакого мыслителя, вынашивающего грандиозные замыслы, в то время как забота о мелких деталях возлагается на кого-нибудь другого. Но обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы (и "культуры"), развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.
В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств - внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность. Вот почему, несмотря на то что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, во множестве исследований упор делается как раз на изменения. Но хотя формулы стратегических изменений выводятся с легкостью, управление ими, особенно когда перемены предполагают новые перспективы, является весьма трудным делом. Само содействие реализации стратегии и основной ее функции - защите сотрудников организации от раздоров - предполагает их способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Как интеллектуальные конструкции стратегии порой весьма затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. По нашему мнению, стратегии выполняют для организации ту же функцию, что шоры для лошадей: они не дают им сбиться с пути, но едва ли позволяют увидеть, что творится вокруг.
Все вышесказанное окончательно убеждает нас в жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия (см. вставку "Отсутствие стратегии как благо").

Стратегический менеджмент как научная дисциплина

Стратегический менеджмент, подобно маркетингу и финансам, справедливо получил статус самостоятельной научной дисциплины. Выходят академические журналы по стратегическому управлению, действуют "клубы" стратегов, проводятся научные конференции. Начало исследований на эту тему принято относить к середине 1960-х гг., но иногда называют и 1951 г. - год выхода книги Уильяма Ньюмана. Но значительно раньше появились работы по военному стратегическому строительству (так, "выход из печати" знаменитого трактата о военном искусстве Сунь-Цзы относят к V в. до н. э.). С начала 1980-х гг. круг литературы по стратегическим процессам начал стремительно расширяться.
В учебных курсах по стратегическому менеджменту, как правило, освещаются рациональная и директивная стороны процесса (школы дизайна, планирования и позиционирования). Стратегический менеджмент представляется как циклический процесс, состоящий из трех отдельных, но последовательных фаз - формулирования, внедрения и контроля. Данный теоретический подход находит отражение и в практике работы плановых отделов коммерческих и государственных организаций и консультационных фирм.
Авторы предлагаемой вашему вниманию книги, отступая от традиционного подхода, стремятся "написать" более сбалансированную, но отражающую все существенные противоречия и разногласия картину стратегического менеджмента. Значительное место в ней уделяется нерациональным/непредписывающим школам. Представители некоторых из них весьма пессимистично оценивают возможность формального стратегического вмешательства. Мы нарушили баланс лишь в одном - в критической оценке различных школ. Господствующее положение в литературе и практике стратегического менеджмента совершенно незаслуженно принадлежит перспективным школам, в связи с чем мы считаем уместным более подробно остановиться на предлагаемых ими, зачастую принимаемых за непреложные истины идеях. Конечно, мы даем критический обзор всех десяти направлений, поскольку каждое из них имеет свои слабые стороны. Но когда человек находится на одном конце доски-качели, бесполезно пытаться ее уравновесить, устроившись посередине. Другими словами, баланс в критических комментариях будет способствовать сохранению общего неравновесия в литературе и практике стратегического управления.
Стратегические неудачи крупнейших корпораций во многом обусловлены и действиями "полчищ" выпускников бизнес-школ, прослушавших довольно поверхностный курс стратегического менеджмента. Авторы данной книги хотят показать своим читателям - студентам и менеджерам - весь спектр существующих точек зрения. Как заметил С. Харт, "самые преуспевающие фирмы в формировании своей стратегии используют различные, вплоть до прямо конкурирующих, теории. Такие компании могут в одно и то же время придерживаться жесткого плана и действовать по обстоятельствам, регулировать, контролировать действия сотрудников и допускать их участие в управлении, наделять их полномочиями, строить далекие планы и уделять внимание мелочам" (Hart, 1991:121). Ф. Скотт Фицджеральд высказался еще более прямолинейно: "Интеллект проверяется способностью одновременно держать в уме две противоположные идеи и при этом действовать эффективно". Конечно, для того чтобы быть настоящим стратегом, умения принимать во внимание противоположные взгляды недостаточно, надо, как утверждает Дж.-К.Спендер, уметь синтезировать их (Spender, 1992). Так что, дорогой читатель, тебе придется одновременно "управляться" со всеми десятью точками зрения!
В области стратегического менеджмента такой синтез уже назрел. Как мы увидим далее, в отдельных случаях новейший опыт противоречит всем существующим школам. Казалось бы, это может внести сумятицу в наши умопостроения. В действительности рассматриваемые нами школы помогут увидеть, как в новейшей практике объединяются все важнейшие аспекты формирования стратегии. Мы восхищаемся достижениями многих современных менеджеров и иллюстрируем наше повествование, там где это возможно, соответствующими примерами. Что ж, видимо, стратегическое управление подходит к порогу своего совершеннолетия.
Но синтез "вообще" невозможен. "Реакция" должна осуществляться в голове, твоей голове, читатель. Мы же со своей стороны обещаем всяческую помощь. Все знают, как выглядит слон, но как часто мы описываем его по частям. То же самое справедливо и для словесного описания: слова складываются в строчки, главы - в книгу.
Итак, мы начинаем!

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ПРИБОРОСТРОЕНИЯ И ИНФОРМАТИКИ"

Дисциплина: Стратегический менеджмент.

Домашняя самостоятельная работа на тему:

"Основные школы стратегического менеджмента"

Выполнила:

Студенка 3 курса

Экономического факультета

Направление: 080200.62

Группа: ЧФЭФ3-1102. Д

Фролкина Е.В.

Проверил: Жуликов П.П.

Москва 2014 г.

План

• Введение
• Заключение

Введение

Стратегический менеджмент - недавняя концепция, появившаяся в практике общего менеджмента. Одной из главных задач, которую решает стратегический менеджмент - это проблемы роста и выживания предприятий и организаций любых размеров и форм собственности, и сегодня, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребностью в стратегическом менеджменте нельзя пренебрегать. В стратегическом менеджменте главная задача характеризуется двумя основными принципами: формирование стратегии развития предприятия и ее применением в реальных рыночных условиях. Как и во всякой научной дисциплине, в стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые хотя и разделяют общие базисные принципы дисциплины, приведенные выше, но, тем не менее, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами, в случае теории стратегического управления - школами стратегического менеджмента.

1. Школы стратегического менеджмента

Перед тем как акцентировать внимание на какой-то одной из школ стратегического менеджмента, стоит рассмотреть все существующие.

Школы стратегического менеджмента согласно классификации предложенной в работе Г. Минцберга с некоторой долей условности могут быть объединены в две группы:

приписывающие

описывающие

Основные задачи предписывающих школ - это обоснование методов разработки стратегии, обеспечивающих повышение конкурентного статуса организации. В рамках данных школ стратегии выступают как нечто логически объяснимое, зависящее от воли руководителя и при правильном применении однозначно гарантирующее успех организации.

Описывающие школы своей главной задачей ставят наиболее достоверное описание процесса разработки и реализации стратегии как он есть. Какие либо рекомендательные выводы могут быть сделаны лишь на основании анализа фактически сложившихся моделей.

ПРЕДПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа дизайна (Эндрюс, Чандлер). В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможностей, т.е., в соответствии с этой школой, экономическую стратегию следует понимать как соответствие между характеристиками фирмы и теми возможностями,

что определяют ее позицию во внешней среде. Типичным примером инструмента использующегося в рамках школы дизайна является "SWOT-анализ".

2. Школа планирования (Ансофф, Лоранж). Данная школя рассматривает стратегию как осознанный процесс планирования, формально отражающийся в соответствующих схемах, таблицах и поддерживающийся соответствующими методами, которую разрабатывают специально обученные люди. Подход школы основывается на методике использования "системы сбалансированных показателей" (ССВ или BSC)

3. Школа позиционирования (Портер). Базовым положением данной школы является то, что стратегии представляют собой генерические, специфически общие, рыночные позиции, которые являются одновременно и экономическими и конкурентными. Главная задача руководства - правильно позиционировать положения компании или бизнеса, что автоматически приводит к появлению "готовой к употреблению стратегии" Одна из основных моделей данной школы - это модель конкуренции Портера, типичный инструмент - матрица БКГ (Бостонская Консультативная группа).

ОПИСЫВАЮЩИЕ ШКОЛЫ:

1. Школа предпринимательства (Шумпетер) - рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как зрение или видение, которое обращено вперёд (будущее); назад (прошлое); во внутренняя среду организации; во внешнюю среду и т.д. Причём данное зрение основано на интуиции, предпринимательской смекалке и находит выражение в интуитивно понятных руководителю целях.

2. Когнитивная школа (Саймон) рассматривает процесс разработки и реализации стратегии как процесс мышления, протекающий в сознании стратега, а значит, стратегии зарождаются как перспективы и их основой является информация, которая соответствующим образом кодируется и циркулирует между членами коллектива согласно определённым законам

3. Школа обучения (Линдблом) - рассматривает стратегический процесс как приспособление к не предсказуемо меняющимся условиям внешней среды. Идеи, способствующие этому, могут возникнуть у любого индивида, не зависимо от его места в организационной иерархии. Следовательно, задача руководителя состоит в создании такой организационной культуры, которая способствует селекции и продвижению идей способствующих адаптации организации.

4. Школа власти (Кайерт, Марч) - стратегия рассматривается как результат взаимодействия людей преследующих свой сугубо корыстные интересы. С этой целью создаются формальные и не формальные альянсы, группы стремящиеся получить контроль как можно над большим количеством ресурсов. Стратегия в данном случае есть равнодействующая между интересами и действиями различных групп.

5. Школа внешней среды (Мескон) доводит до логического абсурда идеи школы позиционирования, рассматривая стратегию как результирующую воздействия на организацию внешних сил. Согласно данной теории, организации существуют в определённых ограниченных, относительно стабильных условиях - экономических нишах. Когда ниша перестаёт существовать организации погибают либо трансформируются до неузнаваемости.

6. Школа конфигурации (Миллер) - в значительной мере обобщает наработки предыдущих школ и рассматривает организации как объекты, в существовании которых периоды стабильности сменяются периодами крупных перемен. Это позволяет сформулировать некий экоцикл организации, на различных этапах которого эффективны различные стратегии.

2. Школа культуры и ее особенности

В рамках данного доклада мы подробнее остановимся на школе культуры (Петтигрю).

Каждой политической системе, как правило, свойственна определенная идеология (капитализм, социализм и т.д.). Каждое общество и этническая группа характеризуются уникальной культурой (японская, калифорнийская и т.д.). Так, и отрасли промышленности, и отдельные компании могут иметь свою собственную культуру. Культура в рамках одной отрасли это тот уникальный способ, каким организации производят свою продукцию, то, что отличает одну организацию от другой, одну отрасль от другой. Она становится, если можно так выразиться, "мнением организации", общими убеждениями, которые отражаются в традициях и привычках, а также и более осязаемо - в бытующих в организации преданиях, ее символах, даже сооружениях и продуктах. В каком-то смысле, культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела. Всеобъемлющий характер и уникальность культуры определенной организации можно обнаружить и применительно к ее уникальной стратегии управления.

Основные посылки школы культуры:

Формирование стратегии - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании.

Верования индивида есть результат процессов приобщения к определенной культуре или социализации, как правило, не выраженных явно и невербальных, хотя иногда усиливаемых более формальным воспитанием.

Следовательно, члены организации способны лишь отчасти охарактеризовать убеждения, на которых базируется их культура, в то время как ее источники и объяснения могут оставаться для них малопонятными.

Как следствие, стратегия принимает форму прежде всего перспективы и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях (не обязательно явно выраженных) и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основной характеристикой стратегии выступает предначертанность (даже если она не вполне осознанна).

Культура и в особенности идеология содействуют, скорее, не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Безусловно, давно известно свойство корпоративных культур быть источником сопротивления стратегическим изменениям. Следовательно, культура оказывает влияние на выбор экономической стратегии предприятия. Это свидетельствует о связях между этими понятиями:

1. Стиль принятия решений. Культура действует как вечный фильтр, последовательно отсеивающий посылки для принятия решений. Иначе говоря, организации с разными культурами, но действующие в одном окружении, воспринимают внешнюю среду по-своему и видят только то, что они хотят и готовы увидеть: организация развивает "доминирующую логику", действующую как информационный фильтр, который в процессе создания стратегии акцентирует одни данные и игнорирует другие.

2. Сопротивление стратегическим изменениям. Общая приверженность неким взглядам способствует постоянству в поведении организации и, следовательно, препятствует изменениям стратегии. Доминирующие в организации глубокие убеждения и имплицитные допущения (культура) являются наиболее мощными внутренними препятствиями фундаментальным изменениям.

3. Преодоление сопротивления стратегическим изменениям. Радикальная смена стратегии должна быть обусловлена фундаментальными изменениями в культуре, связанными с разрывом между системой взглядов организации и характеристиками окружения.

4. Доминирующие ценности. Центральным понятиями культуры предприятия должны быть 7 основных ценностей: стратегия, структура, система, стиль, служащие и специальные знания/опыт. По мнению ученых, успех организации определяется гармоничным сочетанием всех этих ценностей.

5. Культурные противоречия. Уникальность культуры любой и каждой организации обусловливает проблематичность реализации стратегий слияния и поглощения ("Волна слияний 1980х гг.).

Теперь обратимся к материальной стороне культуры: ее экономическим проблемам. Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Экономисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность производственной системы. Но они так и не осознали значения особенностей конкурентных преимуществ - того, что уникальность становится определяющим аспектом стратегического превосходства.

Уникальный продукт появляется, когда "созданные человеком объекты отражают, сознательно и бессознательно, прямо или косвенно, убеждения людей, которые заказывают, изготовляют, покупают или используют эти объекты, и, говоря шире, верования сообществ, к которым эти люди принадлежат". Следовательно, глубокие культурные различия конкурентов могут дать одной из фирм преимущества в конкурентной борьбе исходя из особенностей культуры данной фирмы. Например: раннее производство автомобилей. Автомобиль был изобретен европейцами как предмет роскоши, доступный лишь богачам. Они наладили чуть ли не серийный выпуск авто, лишая при этом большое количество людей возможности купить его. Американцы же сумели стандартизировать автомобиль и сделать его доступным для массового производства, т.е. сделали его доступным не только для богатых людей. Многие европейские фирмы пытались обойти американцев, перенимая их методы, но, даже скопировав тот или иной фрагмент мозаики, им не удавалось сложить из них "стройную картину". таким образом, мы можем убедиться в том, что концепция конкурентных преимуществ в какой-то мере базируется на понятиях по существу культурных.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что уникальная культура является неповторимым ресурсом организации. Существуют две причины неповторимости этого ресурса, по которым он является наиболее эффективным препятствием на пути имитаторов. Во-первых, культура способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность, что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведении - даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что покинувшее лоно организационной культуры "дитя" будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента, что делает культуру некой гарантией стратегического превосходства.

Школа культуры предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдельные части - "агенты" как часть "портфелей" - в пользу построения общей перспективы.

Нельзя не отметить, что школа культуры имеет ряд минусов:

1. Концептуальная расплывчатость, т.е. понятия и категории данной школы изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга.

2. Отрицание необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчивое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характеризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смысле способствует застою.

3. Стратегическое преимущество приравнивается к организационной уникальности. Быть непохожим на других очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности.

4. Проблема нарушения равновесия. Организация нуждается не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней конкуренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами.

школа стратегический менеджмент

Заключение

С точки зрения школы культуры, стратегия - результат социального взаимодействия. Она основана на общих принципах для членов организации убеждениях и "пониманиях". При этом в оценке вариантов развития и методов достижения целей важна не столько формальная эффективность, сколько часто не осознанные представления членов, коллектива о правильных действиях. Роль руководства в данном случае преимущественно пассивная, она заключается не в разработке стратегии как таковой, а в создании в коллективе определённого микроклимата который, как правило, способствует консервации существующих стратегий. Стоит отметить, что недостатком школы культуры, как и всех других школ стратегического менеджмента описывающей группы, является невозможность или затруднительность использования результатов и рекомендаций, полученных в результате исследования в управленческой практике напрямую, а так же уделение чрезмерно большого внимания интуиции и случаю.

Все школы стратегического менеджмента прошли свои оригинальные пути развития. Поэтому каждая из них предлагает свой уникальный подход на выработку стратегии развития фирмы. Для достижения наилучшего результата в этом деле необходимо использовать как можно больше методов предлагаемых школами, не приуменьшая и преувеличивая значения какой-нибудь одной из них.

Список использованной литературы

1. Дж. Барни (Barney, 2011)"Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного превосходства?"

2. Минцберг Г., Альстренд Б "Школы стратегий" СПб Питер, 2010.336 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2009.

4. Карлоф Б. Деловая стратегия. М., 2011.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. М.; Новосибирск, 2009.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Сущность стратегического менеджмента, его задачи, направления, принципы и методологические приоритеты. Классификация школ стратегического менеджмента и их особенности. Основные посылки школы культуры и опыт фирмы "Toyota" в применении ее главных идей.

доклад , добавлен 18.05.2010


Сущность и подходы стратегического менеджмента, стратегическое и оперативное управление. Необходимость в долгосрочном планировании и управлении, нацеленном на будущее. Этапы становления и развития, основные шаги модели, школы стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 06.04.2010


Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 16.01.2010


Анализ положений различных школ и концепций менеджмента. Характеристика деятельности ООО "Загородный клуб "Аут", способы повышения эффективности управления. Особенности школы научного менеджмента Ф.Тейлора и концепции организационного поведения.

курсовая работа , добавлен 16.11.2012


Определение стратегии. Стратегические решения. Принципы и тенденции стратегического управления. Основные составляющие стратегического менеджмента. Стратегия и ресурсы. Методы обработки информации. Потенциал стратегического менеджмента.

реферат , добавлен 04.02.2003


Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

курсовая работа , добавлен 11.10.2010


Характеристика стратегического менеджмента, который рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций: содержание, сущность, научные подходы. Основные уровни разработки стратегии фирмы. Преимущества и ограничения стратегического менеджмента.

контрольная работа , добавлен 16.07.2011


История возникновения классической и научной школ менеджмента. Составление модели развития концепции теоретических школ управления. Разработка схемы отличительных особенностей и сходства российского, американского, европейского и японского менеджмента.

контрольная работа , добавлен 12.10.2010


Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.

курсовая работа , добавлен 03.09.2016


Процесс стратегического менеджмента. Пять задач стратегического менеджмента. Формирование стратегического видения, постановка целей, разработка стратегии. Направление развития компании. Разработка стратегии организации на примере компании McDonald"s.