Система оплаты труда грейды пример. Критерии, по которым оцениваются должности

Термин «грейдинг» или «система грейдов» в среде HR специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России.

Участвуя в обсуждениях этой темы с коллегами и специалистами, мы столкнулись с ситуацией, когда обсуждение методов, необходимости и полезности этого подхода приводило к кардинально различным точкам зрения, а иногда и жарким спорам.

Поэтому давайте сразу попробуем разобраться с главным вопросом, — а нужен ли вашей компании грейдинг? Стоит ли вообще его затевать и тратить на это время и ресурсы? Помогут нам определиться в этом вопросе индикаторы или показатели, сигнализирующие о наличии проблем в системе базовой части оплаты труда.

Посмотрите нижеприведенные симптомы «болезни» базовой (постоянной) части оплаты труда и отметьте те, которые присутствуют в вашей компании:

Непрозрачность системы оплаты, отсутствуют механизмы контроля и управления этой группой издержек.

Неконтролируемый рост фонда оплаты труда за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.

Оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников.

В разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания.

Нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов.

Тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки).

Группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ.

Оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда. Суммарные выплаты сотрудникам либо заметно выше, либо заметно ниже рыночных ставок.

Существует практика тотальных прибавок зарплаты — всем сотрудникам одновременно и независимо от профессионализма или результативности работников.

Оплата труда во многом основана на мнении и произволе руководителей, особенно при определении окладов для новых должностей.

Разница заработной платы лучшего и худшего на одной позиции незначительна, работники не заинтересованы в повышении своего профессионального уровня.

Сотрудники оценивают систему оплаты труда как несправедливую.

Принцип увеличения окладов непрозрачен для многих руководителей, руководители считают, что к их подразделениям относятся несправедливо.

Каков ваш результат?

Каждый из этих симптомов уже тревожный сигнал, когда же вы отметили более 3-х, то стоит уже серьезно задуматься о необходимости оптимизировать базовую часть оплаты труда в вашей компании.

Если при этом в вашей компании:

оборот на одного сотрудника ниже, чем в целом по отрасли;

общие затраты на персонал превышают оптимальные значения;

численность персонала неоправданно высока;

низкое качество работы сотрудников;

трудности в реализации новых проектов;

высокая текучесть персонала;

низкая лояльность работников организации, -

значит, вам пора пересматривать в целом существующую систему мотивации персонала .

Однако давайте начнем по порядку, а точнее — начнем с базовой части системы материальной мотивации персонала, которая лежит в ее основе. Это - постоянная часть оплаты труда работников компании, или, проще говоря, — оклад.

А ГРЕЙДИНГ - это инструмент, который поможет вам навести порядок в этой части оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может реально помочь устранить вышеперечисленные симптомы, и, как следствие, способствовать:

достижению бизнес-целей компании и реализации стратегии компании

получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал

привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Однако каким образом система грейдов может помочь решить эти задачи? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разобраться в том, что же такое «грейдинг». Давайте сразу определимся с терминами, прежде чем говорить о предмете по существу.

ГРЕЙДИНГ (или система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности распределяются по группам, или, собственно, грейдам, в соответствии с их ценностью для компании.

Таким образом, ГРЕЙД (grade (англ.) - степень, класс) - это группа должностей обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от 5-7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной.

Система грейдов впервые появилась полвека назад в США по заказу госструктур, которые хотели разобраться, сколько надо платить чиновникам одного профессионального уровня, но выполняющим разную работу. В итоге была разработана универсальная система, которая учитывала ряд факторов, которые можно назвать компенсационными факторами, так как от них зависела материальная компенсация для определенной должности. Это такие факторы, как уровень ответственности, опыт, знания и навыки, результативность деятельности.

В России система грейдов становится также все более востребованной работодателями, так как в условиях нарастающей конкуренции руководители компаний стали лучше понимать необходимость заниматься своим основным ресурсом - персоналом и уделять внимание вопросам его мотивации, как материальной, так и нематериальной. Приблизительным аналогом системы грейдов в советские времена была Тарифная квалификационная сетка. Однако она была применима только к некоторым категориям должностей и оценивала их достаточно формально.

Многие российские компании обратились к системе грейдов, впервые предложенной Hay Group еще в 50-х годах прошлого столетия. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 году принесла свои стандарты управления персоналом — 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Надо сказать, что в последнее время все чаще российские компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов. Особенно актуально это для небольших и средних компаний, которые не обладают возможностью оплачивать дорогостоящие услуги консультантов.

Возвращаясь к термину ГРЕЙДИНГ надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций , хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

1-й подход: Грейдинг должностей или работ , когда оцениваются и ранжируются, т.е. распределяются по «грейдам» должности, независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2-й подход: Грейдинг работников , — когда оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют, например, консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников.

Проведем сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам:

Критерий	Грейдинг должностей	Грейдинг работников
Что оценивается	Ценность должности для компании	Ценность конкретного работника для компании
Критерии оценки	Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.	Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как, степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.
Компании, для которых рекомендуется такой подход	Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.	Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.
Результат	Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.	Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.
Примеры компаний, где была внедрена аналогичная система	«ЛУКОЙЛ Оверсиз Холдинг Лтд», ООО «ЛУКОЙЛ Пермь» (Методика Hay Group).	Компания IBS (консалтинг и развитие IT), тренинговая компания «MTI».

Таким образом, как мы видим, грейдинг работников совмещает в себе и грейдинг должностей и, собственно, оценку самих работников.

Однако надо сказать, что при проведении грейдинга должностей мы также не можем совсем отказаться от оценки работников. Дело в том, что «вилка» окладов для каждого грейда, а, следовательно, и для каждой должности, которая относится к этому грейду, может быть достаточно широкой.

И возникает следующий вопрос: Каким образом, и на каком основании мы будем определять оклад каждому конкретному работнику в рамках определенной должности? Как это сделать так, чтобы уйти от субъективности руководителей и соблюсти принципы справедливости и прозрачности, которые обычно закладываются в основу разработки системы грейдов? Ведь если мы не зафиксируем четких, объективных и понятных для работников критериев определения их персональных окладов внутри «вилки», цели оптимизации системы оплаты труда и ее мотивирующая сила не будут реализованы.

Для определения персонального оклада работника внутри должностной «вилки окладов» необходимо оценить потенциальную ценность самого работника для компании, которая в свою очередь, зависит от его квалификации, опыта, профессиональных знаний и уровня развития профессиональных компетенций.

Поэтому система оценки персонала является логичным и необходимым продолжением системы грейдов. В каком объеме будет реализована оценка персонала, — это уже зависит от возможностей и особенностей компании. Это может быть, как просто формальная оценка уровня образования и профессионального стажа, так и более полная оценка по профессиональным компетенциям работников.

Система грейдов, — вполне логична и доступна для реализации собственными силами практически в любой компании. Но в любом случае, это потребует тщательного изучения этого вопроса, особенно его практической стороны, чтобы получить наиболее оптимальный результат при использовании минимальных временных, человеческих и финансовых ресурсов.

Одним из важных вопросов в организации заработной платы является формирование тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, при этом должны учитываться интересы работников, касающиеся компенсационного пакета, особенно социальных выплат. Процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений создает фундамент для внедрения всей компенсационной политики предприятий. Практическим инструментом, дающим возможность оценить должности и рабочие места и на их основе сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Важным вопросом в организации заработной платы является обеспечение объективной дифференциации, разработка конкурентоспособной и прозрачной компенсационной политики, создание тесной взаимосвязи между результатами труда и вознаграждением, учет интересов наемных работников относительно структуры компенсационного пакета, особенно социальных выплат.

Для обеспечения объективной дифференциации основной (базовой) части заработной платы существенное значение имеет процедура формирования квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений, что, в свою очередь, является фундаментом, основой для разработки всей компенсационной политики предприятий, организаций, учреждений (далее — предприятие).

Формирование квалификационных групп в прошлом — до периода рыночных преобразований — выступало неотъемлемым элементом тарифной системы. Квалификационные группы (разряды) определялись на основании единых тарифно-квалификационных справочников. На многих отечественных предприятиях эта практика сохранилась и ныне, хотя в большинстве случаев она не соответствует потребностям бизнеса, стратегическим целям предприятия, не учитывает специфику его деятельности и главное — не выполняет мотивационную функцию, отрицательно влияя на конкурентоспособность компенсационной политики.

Необходимо выяснить: почему формирование квалификационных групп на основании лишь тарификации работ в большинстве случаев не соответствует современным требованиям? В пределах традиционного тарифного подхода та или иная должность принадлежит к соответствующим разрядам тарифной сетки и схемы должностных окладов на основании квалификационных характеристик профессий работников. Они содержатся в соответствующих выпусках Справочника квалификационных характеристик профессий работников (далее — СКХП). В Украине работа по разработке квалификационных характеристик профессий работников продолжается, отдельные выпуски СКХП лишь планируются к изданию, поэтому в действующем Национальном классификаторе Украины ДК 003:2010 «Классификатор профессий» (далее — КП) отсутствуют ссылки на отдельные выпуски СКХП. Компенсационную же политику предприятия следует разрабатывать и при необходимости совершенствовать уже сегодня.

Действующие квалификационные характеристики являются типовыми, они не учитывают специфику организации, ее размеры, количество уровней управления, взаимосвязь с внешней средой и, прежде всего, ценность должностей.

КП предусмотрено создание производных названий профессий от базовых с сохранением кода базовых профессий, что будет отражаться на перечне задач и обязанностей по этим профессиям, полномочиях и ответственности (это касается должностей руководителей и их заместителей или помощников), в т. ч. и на ценности должностей. К тому же глобализационные процессы, инновационные тенденции, развитие управленческих технологий предопределяют возникновение не только новых видов работ, не предусмотренных типовыми квалификационными характеристиками определенных профессий, но и новых профессий и должностей, которые на практике появляются раньше, чем вносятся соответствующие изменения и дополнения в КП и выпуски СКХП.

На основании требований, содержащихся в квалификационных характеристиках, можно сформировать лишь укрупненные группы по критериям«сложность работ» и «уровень квалификации». В связи с этим формирование квалификационных групп и разработка межквалификационных соотношений относительно оплаты труда может осуществляться по результатам оценивания должностей и рабочих мест (далее — должностей)1.

Практическим инструментом, который дает возможность оценить должности в организации и на их основании сформировать квалификационные группы, является система грейдов.

Термины «грейд», «грейдинг» происходят от английского слова «grading», что переводится как классификация, сортировка, упорядочение.

Процедура грейдирования предусматривает оценивание должностей, их распределение согласно значимости для организации.

Внедрение грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда дает возможность решить следующие задачи:

определение относительной ценности существующих должностей с точки зрения стратегии предприятия;

оптимизация системы оплаты труда;

проведение оценивания работников относительно соответствия должностям, которые они занимают;

создание дополнительных условий для карьерного роста и т. д.

Некоторые научные работники и практики утверждают, что тарифный подход к построению постоянной части заработной платы и грейдовая система — диаметрально противоположные инструменты. По нашему мнению, они не исключают друг друга.

Во-первых , одним из элементов тарифной системы являются квалификационные характеристики профессий работников, в которых фиксируются их задачи и обязанности; требования к специальным знаниям, квалификации, специализации, приводятся примеры работ и т. д. Принимая на работу или назначая на должность, предприятия должны обязательно придерживаться квалификационных требований (к уровню образования и стажу работы), предусмотренных соответствующими выпусками СКХП. Эти положения учитываются и при грейдовой системе оплаты труда.

Во-вторых , при построении тарифной системы оплаты труда используется, в частности, «вилковый» принцип. Именно этот принцип установления должностных окладов введен в системе грейдов.

Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда изображены на рисунке .

Рис. Этапы разработки грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда

Этап I. Описание должностей

Должности описываются по результатам анализа работ. Используются разнообразные методы анализа работ (интервьюирование, анкетирование, наблюдение и т. д.).

Интервью может осуществляться по следующим вопросам:

В чем заключаются ваши должностные обязанности?
За что вы несете ответственность?
Где расположено ваше рабочее место?
Какое оборудование вы используете?
Какие требования выдвигаются к вашему уровню образования, подготовки, навыкам на этой должности?
За какие результаты вы отвечаете?
Планируете ли вы определенные виды деятельности?
Заполняете ли вы какие-либо документы?
Требует ли ваша работа контактов с сотрудниками структурных подразделений, представителями других организаций, частными лицами?
Какие инструкции и нормативные документы регламентируют вашу работу?
Контролируете ли вы работу других людей?
Как часто вас контролируют?
Каким образом оцениваются результаты вашей работы?
В каких условиях вы работаете?
Какой физической, эмоциональной и интеллектуальной нагрузки требует ваша работа?
Отвечаете ли вы за безопасность труда других людей?

Анкетирование — метод получения информации от работников в письменной форме. Его использование дает возможность получить информацию от большой группы людей. При разработке анкеты необходимо четко и ясно сформулировать вопрос. Он должен быть простым по смыслу, не содержать слишком много технических выражений. Рекомендуется также давать разъяснения относительно того, каким образом будут использоваться результаты анкетирования.

Наблюдение за рабочим процессом используется преимущественно в тех случаях, когда работа работника состоит из повторяющихся действий, а его задания — короткие по продолжительности.

Обратить внимание. Метод наблюдения за рабочим процессом нельзя использовать для трудовых процессов, предусматривающих умственные виды деятельности, например для работы экономиста, технолога, юриста и т. д.

По результатам анализа работ составляются описания должностей, которые могут содержать следующие данные:

общую информацию (название должности; дату составления описания должности; название структурного подразделения; название должности непосредственного руководителя и т. д.);
обязанности и ответственность;
взаимосвязи с другими работниками и внешними организациями (подотчетен; контролирует; взаимодействует; внешние связи и т. д.);
полномочия;
стандарты выполнения обязанностей;
условия труда;
личностные качества, черты характера, навыки и уровень образования, необходимые для выполнения работы.

Этап II. Определение ценности должностей

На практике используются разнообразные методы определения ценности (значимости) должностей на предприятии, которые можно объединить в две группы: неаналитические и аналитические методы.

К неаналитическим методам принадлежат методы ранжирования, классификации, парных сравнений.

Согласно методу ранжирования специально созданная экспертная комиссия, состоящая, как правило, из руководителей разнообразных уровней управления и опытных профессионалов и специалистов, распределяет должности по значимости для предприятия. Метод основывается исключительно на субъективном оценивании, поэтому рейтинги, полученные от экспертов, могут существенно отличаться, что усложнит процедуру их сопоставления. Для обработки результатов оценивания могут использоваться статистические методы.

Метод классификации предусматривает группирование должностей по определенным характеристикам: категория персонала (руководители, профессионалы, специалисты, технические служащие, рабочие), уровень управления (руководители высшего, среднего и низшего звеньев), квалификационная категория (ведущий, первой или второй категории, без категории) и т. д. Отнесение должностей в пределах каждой группы к тому или иному грейду осуществляется на основании субъективных оценок экспертов. Метод классификации может использоваться как вспомогательный наряду с методом ранжирования.

Метод парных сравнений предусматривает сравнение должностей попарно друг с другом. Для этого необходимо составить таблицу возможных пар должностей. Более важную (ценную, значимую) должность в паре необходимо указать с использованием знаков «+» и «-». Если должности являются равноценными по значимости, в соответствующих клеточках ставится знак «=». После этого необходимо определить сумму «+» для каждой должности (таблица 1). Эксперту легче выделить более важную (ценную, значимую) должность из двух (в паре), чем среди всего набора должностей. Тем не менее, использование этого метода усложняется с увеличением количества должностей.

Табл. 1. Матрица парных сравнений должностей

Среди аналитических методов выделяются факторный метод и метод баллового оценивания.

В пределах факторного метода можно выделить несколько подходов к определению значимости должностей. Первый подход предусматривает определение статистически устойчивых связей между большим количеством признаков на основании факторного анализа. Этот подход — трудоемкий, поэтому применяется крупными исследовательскими и консультационными компаниями. Второй подход — более простой для практического использования и предусматривает выбор значимых для предприятия компенсационных факторов. Компенсационные факторы разрабатываются с привлечением руководителей предприятия, поскольку лишь с учетом их мнения можно сформулировать (или выбрать из предложенного набора) факторы, которые должны влиять на размеры окладов, предусмотренных для соответствующих должностей в организации.

Факторный метод используется в сочетании с методом баллового оценивания, который дает возможность количественно оценить значимость должностей по ряду факторов и сопоставить их друг с другом. Такой подход к определению значимости должностей получил название факторно-баллового оценивания должностей. Рассмотрим более детально технологию разработки факторов оценивания должностей и оценочной шкалы.

Определение факторов оценивания должностей

Для упорядочения должностей по их внутриорганизационной ценности необходимо разработать факторы оценивания. Факторы должны учитывать специфику деятельности предприятия, быть простыми для понимания и едиными для всех должностей.

Методикой американской консалтинговой компании «Хей Групп» (Hay Group) предусмотрены три группы факторов: знания и навыки (know how); решение проблем (problem solving);ответственность (accountability). Каждый фактор включает несколько субфакторов. Например, фактор «знания и навыки» включает профессиональные, управленческие знания и уровень коммуникации. Каждый субфактор имеет различное количество уровней оценивания. При разработке факторов оценивания должностей автор методики Эдвард Хей исходил из того, что любая трудовая деятельность имеет три этапа: вход, процесс и выход (результат), соответственно и метод оценивания должностей должен учитывать это. Вход интегрирует знания и навыки, необходимые для выполнения работы на этой должности, процесс характеризуется способностью решать проблему, которая в результате, т. е. на выходе, влияет на объем ответственности.

Методика международной компании «Ватсон Вайетт» (Watson Wyatt) предусматривает определение категории, к которой принадлежат должности. В пределах соответствующей категории должности оцениваются по следующим факторам:

A — профессиональные знания (functional knowledge);

B — знание бизнеса (business expertise);

C — уровень руководства (leadership);

D — решение проблем (problem solving);

E — характер влияния на бизнес (nature of impact);

F — сфера влияния на бизнес (area of impact);

G — коммуникативные навыки (interpersonal skills).

Каждый фактор имеет три уровня оценивания: фактор А — уровни А1, А2 и А3; фактор В — уровни В1, В2 и В3 и т. д.

Методика оценивания должностей компании «Кодак» включает четыре группы факторов:

требования к знаниям (knowledge re-quirements);

ответственность (accountability);

условия труда (working conditions);

взаимоотношения с окружающими (relationships with others).

На отечественных предприятиях для оценивания должностей используются следующие факторы с разнообразными вариантами их объединения:

управление работниками;
ответственность;
самостоятельность в работе;
условия труда;
опыт работы;
уровень специальных знаний (квалификация);
уровень контактов (навыки коммуникации);
сложность и новизна задач;
цена ошибки и др.

Для определения четких критериев оценивания должны быть разработаны описательные уровни оценивания должностей за факторами. Количество уровней оценивания может быть разным. При этом необходимо помнить, что слишком малое количество уровней снижает точность и соответственно валидность результатов оценивания должностей. При слишком большом количестве уровней усложняется процедура их описания и размываются границы между оценками. Каждый фактор может иметь различное количество уровней, что довольно часто наблюдается на практике. Тем не менее для обеспечения единого (унифицированного) подхода к оцениванию рекомендуется использовать равное количество описательных уровней для всех факторов.

Описательные уровни для фактора «управление работниками» следующие:

нет подчиненных;
нет прямых подчиненных, периодически координирует работу других работников в пределах поставленной задачи;
координация действий рабочей группы (2-3 лица);
руководство группой подчиненных для регулярного выполнения задач;
руководство подразделением: постановка задач, контроль, стимулирование; необходимо как вертикальное, так и горизонтальное взаимодействие;
руководство группой подразделений; преимущественно вертикальные властные взаимодействия.

Каждому уровню оценивания необходимо присвоить определенное количество баллов. На практике используются разнообразные варианты построения оценочных шкал. Простейший подход к построению шкалы:

первый уровень — 0 баллов;

второй уровень — 1 балл;

третий уровень — 2 балла;

четвертый уровень — 3 балла;

пятый уровень — 4 балла и т. д.

Отдельные западные компании используют шкалу со знаками «+» и «-»: -3; -2; -1; 0; +1; +2; +3 и т. д.

Установление весомости (значимости) факторов

На практике используются разнообразные методы определения весомости факторов. Установление весомости должна осуществлять группа экспертов, в состав которой могут входить специалисты, которые разрабатывают эту систему, руководители различных уровней управления, ведущие профессионалы и специалисты. Простейшим в практическом использовании является метод баллового оценивания. Эксперты должны оценить важность факторов по предложенной шкале (приложение).

дал всем факторам одинаковую оценку;

оперировал при оценивании лишь двумя оценками;

выставил оценки, которые на два и более пункта отличаются от оценок других экспертов.

Весомость каждого фактора определяется суммой баллов, которые выставили эксперты за каждый фактор. Суммарные баллы можно «взвесить» и определить коэффициенты весомости по формуле:

где — сумма баллов, которую набрал -тый фактор; n — количество факторов.

Установление весомости факторов может осуществляться путем распределения определенной суммы баллов (как правило, это 100 или 1000 баллов) между факторами с учетом их значимости (таблица 2).

Табл. 2. Коэффициенты весомости факторов оценивания, %

Установленные коэффициенты весомости можно принять как максимальное количество баллов для соответствующих факторов, тогда присвоенные каждому уровню оценивания баллы будут взвешенными. При оценивании должностей выставленные баллы по факторам не следует умножать на коэффициенты весомости (таблица 3).

Табл. 3. Балльная шкала оценивания должностей, балл

После выбора факторов оценивания и определения их весомости необходимо оценить все должности по ключевым факторам.

Результаты оценивания отдельных должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, приведены в таблице 4.

Табл. 4. Результаты оценивания должностей, балл

Этап I. Построение грейдов

В зависимости от количества набранных баллов (по факторно-балловому методу) или установленных рангов (по неаналитическим методам) должности можно расположить иерархически. После этого их необходимо объединить (сгруппировать) в квалификационные группы (грейды).

Грейд является диапазоном «оценок» (баллов) или рангов должностей, в котором они считаются равнозначными и равноценными для предприятия и соответственно имеют одинаковый диапазон оплаты. Таким образом, каждый грейд имеет свой диапазон оплаты. Каждый диапазон может быть разбитна разряды с соответствующими межквалификационными соотношениями (тарифными коэффициентами или должностными окладами).

Диапазон может быть построен в форме «вилки». «Вилковый» подход получил распространение на практике, поэтому именно он взят за основу для установления межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда (этап V).

Грейды можно формировать разнообразными способами. При условиях использования неаналитических методов грейды формируются на основании рангов, установленных для должностей. Ранги разбиваются на диапазоны на основании субъективного понимания руководителями и специалистами, разрабатывающими системы оплаты труда, приемлемого для этого предприятия группирования должностей (таблица 5).

Табл. 5. Формирование грейдов по установленным рангам

При использовании факторно-баллового метода главная задача, которую необходимо решить для объединения должностей в грейды, состоит в определении диапазонов (интервалов) оценок (баллов) в каждом грейде.

Если диапазон оценок для 4-го грейда — 61-80 баллов, то в 4-й грейд войдут должности (см. таблицу 4) начальника отдела верстки и дизайна (64 балла), начальника отдела журналистики (71), начальника отдела рекламы (72), главного бухгалтера (72), заместителя главного редактора (76) и начальника отдела маркетинга и подписки (76).

Существуют несколько подходов к установлению диапазонов грейдов. Приведем два из них:

1. Определение диапазонов грейдов путем разбивки всего множества баллов на равные интервалы.

В рассмотренном нами примере (см. таблицу 4) минимальный балл равняется 9, максимальный — 100. Если мы хотим объединить все должности в пять грейдов, то в 1-й грейд войдут должности, набравшие менее 20 баллов, во 2-й — от 21 до 40, 3-й — 41-60, 4-й — 61-80, 5-й — свыше 81 балла.

Преимущество подхода — его простота. Главный недостаток заключается в том, что должности, принадлежащие к одной категории (профессиональной группе), могут войти в разные грейды, хотя полученные ими оценки довольно близкие. Так, по установленным нами диапазонам должность корреспондента, оцененная в 40 баллов (см. таблицу 4), войдет в 2-й грейд, должность журналиста (42 балла) — в 3-й. Это также касается должности специалиста по связям с общественностью и печатью, оцененной в 39 баллов, и должности специалиста по методам расширения рынка сбыта (42 балла).

2. Определение диапазонов грейдов на основании группирования должностей, принадлежащих к одной категории (профессиональной группе) и имеющих незначительные расхождения в баллах.

В практическом применении этот подход более сложный, однако ему присуща гибкость в построении диапазонов, рациональность и логика.

Что подразумевается под характеристикой «незначительные расхождения в баллах»? Например, в методике консалтинговой компании «Хей Групп» 15-процентная разница в оценках (баллах) считается «почти незаметной» согласно закону Вебера — Фехнера, который гласит, что существует величина «порога ощущения», превышение которой делает разницу заметной. Следовательно, если разность оценок должностей и оценки эталонной для этой группы должности составляет не более 15%, то должности можно считать равнозначными (равноценными) и относить их к одному грейду.

Грейды, сформированные по второму подходу, по результатам оценивания должностей (баллам), могут разместиться таким образом:

6-й грейд:
Директор издательства
Главный редактор
Заместитель главного редактора
Начальник отдела маркетинга и подписки

5-й грейд:

Главный бухгалтер
Начальник отдела журналистики
Начальник отдела верстки и дизайна
Начальник редакционного отдела

4-й грейд:

Журналист
Специалист по методам расширения рынка сбыта
Корреспондент
Бухгалтер
Специалист по связям с общественностью и печатью

3-й грейд:
Редактор научный
Фотокорреспондент
Редактор литературный
Референт

2-й грейд:
Оператор компьютерной верстки
Специалист по регистрации и учету подписки

1-й грейд:
Оператор по введению данных в ЭВМ

Этап V. Установление межквалификационных соотношений (должностных окладов) для каждого грейда

После формирования грейдов необходимо установить диапазоны для определения основной (базовой) заработной платы для должностей, вошедших в каждый грейд.

При установлении «вилки» окладов для каждого грейда предприятия нередко ориентируются на рыночные значения заработных плат. При этом используются разнообразные подходы:

нижнее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, верхнее значение — превышает его, например на 30%;

среднее значение должностного оклада — на уровне среднерыночного значения, максимальное — превышает его на 15-30%, минимальное — ниже среднего на 15-30% и т. д.

Действительно, для разработки конкурентоспособной компенсационной политики необходимо учитывать рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп. Но не меньшее значение имеет обеспечение объективных междолжностных соотношений должностных окладов. Ориентация лишь на рыночные значения заработных плат может привести к нарушению внутренней справедливости при установлении должностных окладов. В этом случае ценность должности будет определяться исключительно конъюнктурой рынка труда без учета внутренних потребностей предприятия, его специфики, которая может приводить к возникновению у работников ощущения несправедливости в оплате труда со всеми возможными последствиями.

В связи с этим при разработке «вилки» должностных окладов необходимо учитывать как внешние (рыночные значения заработных плат и должностных окладов специалистов соответствующих профессиональных групп), так и внутренние факторы (ценность соответствующих должностей, финансовые возможности и т. д.).

Диапазоны можно формироваться двумя способами:

1) устанавливать для каждого грейда «вилку» должностных окладов;
2) определять интервалы межквалификационных соотношений (коэффициентов). Эти коэффициенты показывают, во сколько раз должностные оклады соответствующего грейда больше, чем определенная на предприятии минимальная заработная плата2.

Установленные вторым способом интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату.

Хотя на практике первый способ более распространен при введении грейдовой системы оценивания должностей и оплаты труда, по нашему мнению, второй способ с методической точки зрения лучше. Он дает возможность точнее учесть потребности предприятия в дифференциации заработной платы, быстрее реагировать на изменения, происходящие на рынке труда, в трудовом законодательстве (повышение уровня минимальной заработной платы), финансовых возможностях предприятия и т. д.

Основные характеристики диапазонов:

соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда;

тип роста средних коэффициентов в диапазоне;

ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне;

перекрытие в диапазоне.

Рассмотрим более детально указанные характеристики и основные аспекты, на которые необходимо обратить внимание при разработке диапазонов.

Первая характеристика — соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого и средним коэффициентом наивысшего грейдов. Решение этого вопроса сводится к определению: во сколько раз должностные оклады (необходимо обратить внимание, что речь идет о должностных окладах, а не о всей заработной плате, тем более компенсационном пакете) руководителей высшего звена управления должны быть большими, чем оклады работников, выполняющих простейшие работы.

Если определенное соотношение является небольшим, например 1:2, 1:3, это приводит к «уравниловке» и соответственно система оплаты труда не будет учитывать разность в сложности, ответственности, условиях труда и т. д. должностей, которые принадлежат к разным грейдам. В таком случае вся работа по оцениванию должностей для определения их ценности в организации, обеспечению объективной дифференциации заработной платы, усилению мотивации системы оплаты труда будет сведена на нет.

С другой стороны, большое соотношение (1:10 и более) будет приводить к социальной несправедливости, снижению мотивации, увеличению текучести работников низших грейдов, снижению заинтересованности руководителей высшего звена управления в результатах деятельности предприятия и получению премий и бонусов, поскольку они будут иметь высокие гарантированные должностные оклады.

В зависимости от финансовых возможностей предприятия, специфики деятельности, численности персонала, количества иерархических уровней управления и соответственно количества квалификационных групп (грейдов) такое соотношение может представлять от 1:4 до 1:8.

Вторая характеристика — тип роста средних коэффициентов в диапазоне. Возможны несколько вариантов роста средних значений:

первый вариант — постоянный абсолютный и регрессивный относительный рост средних значений в диапазоне. Он наиболее простой для построения;

второй вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений;

третий вариант — прогрессивный абсолютный и относительный рост средних значений. По всем другим уровням условий третий вариант экономически удобен, поскольку коэффициенты в грейдах, в которые входит наибольшее количество работников (3-й, 4-й грейды), наиболее низкие по сравнению с другими вариантами;

четвертый вариант — регрессивный абсолютный и относительный рост средних значений в диапазоне.

Третья характеристика — ширина диапазона — разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне. Ширина диапазона зависит от первых двух характеристик. Чем большее соотношение между средним коэффициентом наиболее низкого грейда и средним коэффициентом наивысшего грейда, тем больше по всем другим уровням условий (тип роста средних коэффициентов в диапазоне, перекрытие в диапазоне) ширина диапазона.

Для разнообразных квалификационных групп (грейдов) может быть установлена одинаковая или разная ширина диапазона. При постоянном абсолютном и регрессивном относительном росте средних значений в диапазоне (первый вариант) ширина диапазона будет одинаковой для всех грейдов. При всех других вариантах ширина диапазонов будет отличаться.

Обратить внимание. При построении диапазонов целесообразно учитывать необходимость стимулирования индивидуальных результатов и достижений работников определенных категорий и профессий (должностей). Если в этом есть потребность, то диапазон для соответствующей квалификационной группы (грейда) должен быть более широким.

Гибкость в построении межквалификационных соотношений (таблица 6), возможность маневрирования коэффициентами (их изменениями) в пределах диапазона, установленного для определенной группы (грейда), создают дополнительные возможности для построения карьерного роста работников при условиях ограниченных возможностей должностного продвижения в организации.

Табл. 6. Пример построения межквалификационных соотношений

Четвертая характеристика — перекрытие в диапазоне. Использование перекрестного построения диапазонов создает дополнительные возможности для мотивации работников низших квалификационных групп (грейдов), стимулирования их к достижению новых уровней. При таких условиях компетентный и опытный работник, должность которого принадлежит к низшему грейду, может получать высший должностной оклад, чем работник, который только пришел работать на предприятие на должность, входящую в высший грейд.

При построении диапазонов нижнее значение квалификационных коэффициентов Кmin в грейде может содержаться на уровне среднего значения Ксред.предыдущего грейда к (не на уровне) максимальному значению Кmax предыдущего грейда. В приведенном примере (см. таблицу 6), Кmin 2-го грейда может быть установлен в диапазоне 1,4≤Кmin>1,8 (определен на уровне 1,6), Кmin 3-го грейда — в диапазоне 2,0≤Кmin>2,4 (определен на уровне 2,2) и т. д.

По данным таблицы 6 соотношение между средним коэффициентом самого низкого грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда составляет 1,4:4,4, минимальными — 1,0:4,0, максимальными — 1,8:4,8. Тип роста средних коэффициентов в диапазоне: постоянный абсолютный и регрессивный относительный. Ширина диапазона: разность между максимальным и минимальным коэффициентами в диапазоне для всех грейдов составляет 0,8. Перекрытие в диапазонах: разность между максимальным коэффициентом предыдущего грейда и минимальным следующего грейда для всех грейдов составляет 0,2.

Разработанный вариант построения межквалификационных соотношений (коэффициентов) можно принять за основу и адаптировать к конкретным нуждам предприятия. В частности, в приведенном примере формирования грейдов по результатам оценивания должностей для предприятия, издающего газеты и журналы, наибольшее количество работников принадлежит к 3-му и 4-му грейдам. Большинство должностей этих грейдов непосредственно влияет на конечный результат. От производительности, качества и оперативности труда работников зависит конкурентоспособность изданий. На предприятиях издательской отрасли ограничены возможности для карьерного роста. Поэтому для более полного учета индивидуальных потребностей, личных достижений работников целесообразно для 3-го и 4-го грейдов увеличить ширину диапазона. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений при условиях сохранения соотношения между средними коэффициентами самого низкого и самого высокого грейдов (1,4:4,4) приведен втаблице 7.

Табл. 7. Адаптированный вариант построения межквалификационных соотношений

В этом варианте — смешанный тип роста средних коэффициентов в диапазоне: до 3-го — 4-го грейдов — прогрессивный, начиная с 4-го — регрессивный. Абсолютный рост до 4-го грейда составляет 0,4; 0,6; 0,8, относительный рост до 3-го грейда — 22,2; 25,0 — это прогрессивный тип, т. е. с увеличением грейда увеличивается абсолютный и относительный рост. Начиная с 4-го грейда абсолютный рост составляет 0,8; 0,7; 0,5, относительный рост — 25,0; 17,9; 11,4 — регрессивный тип, т. е. с увеличением грейда уменьшается абсолютный и относительный рост. Средние значения увеличиваются, но темпы роста уменьшаются. Ширина диапазона колеблется от 0,8 (1, 2 и 6-й грейды) до 1,2 (3-й, 4-й грейды). Перекрытие в диапазонах для всех грейдов составляет 0,4.

При назначении работника на должность ему устанавливается минимальный должностной оклад грейда, к которому принадлежит соответствующая должность.

Обратить внимание. Некоторые предприятия на срок испытания при приеме на работу устанавливают работникам должностные оклады, ниже минимальных. Подобная практика является недопустимой.

Индивидуальные квалификационные коэффициенты работников могут пересматриваться. Учитывая личные достижения работников, результаты и стаж их работы на предприятии эти коэффициенты могут как увеличиваться, так и уменьшаться, но в пределах диапазона соответствующей квалификационной группы. Изменение квалификационного коэффициента будет влиять соответственно и на размер должностного оклада. На предприятии должны быть разработаны четкие правила повышения и снижения квалификационных коэффициентов, с которыми ознакомляют всех работников.

Разработанные интервалы коэффициентов переводятся в «вилку» должностных окладов путем умножения минимального и максимального коэффициентов в «вилке» на установленную на предприятии минимальную заработную плату. Например, минимальная заработная плата (фактически оклад) на предприятии установлена в размере 950 грн., тогда диапазоны («вилка») должностных окладов будут такими, как указано в таблице 8.

Табл. 8. Пример установления диапазонов должностных окладов, грн.

Установленные диапазоны («вилки») окладов необходимо сравнить со среднерыночными окладами. Если в результате сравнения среднерыночные значения должностных окладов для отдельных должностей будут выше, чем это предусмотрено установленной «вилкой» соответствующего грейда, для обеспечения соответствия должностных окладов некоторых должностей рыночным значением можно воспользоваться несколькими способами.

Во-первых , переоценить должность. Если должность была недооценена, ее необходимо отнести к высшему грейду.

Во-вторых , пересмотреть межквалификационные соотношения:

изменить соотношение между средним коэффициентом низшего грейда и средним коэффициентом самого высокого грейда. При этом необходимо помнить, что изменение соотношений может привести к существенному увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам;

усилить прогрессию коэффициентов соответствующих квалификационных групп (грейдов), что вызовет изменение ширины диапазонов («вилки»);

увеличить перекрытие в диапазонах.

В-третьих , расширить интервал («вилку») лишь соответствующего грейда, т. е. поднять максимальный оклад.

В-четвертых , повысить минимальный должностной оклад. Это может привести к увеличению фонда оплаты труда по должностным окладам.

В-пятых , ввести для отдельных профессиональных групп (должностей) персональные надбавки для сохранения установленных межквалификационных соотношений.

Указанные мероприятия необходимы для уменьшения текучести персонала среди определенных профессиональных групп в связи с низкой конкурентоспособностью компенсационной политики предприятия.

Завершающей процедурой этого этапа являются сравнения фактических должностных окладов работников предприятия с «вилками» должностных окладов, установленных для соответствующего грейда. На основании сравнения необходимо скорректировать должностные оклады: поднять их для тех должностей, оклады которых ниже предусмотренных «вилкой». Что же касается окладов выше верхней границы «вилки», их ни в коем случае не следует уменьшать. Эти должности необходимо также переоценить или ввести временные надбавки. Постепенно оклады должны выровняться по мере повышения минимального должностного оклада.

Этап V. Внедрение грейдовой системы

На этапе внедрения грейдовой системы важно проинформировать работников предприятия об изменении должностных окладов. Основные положения о системе оплаты труда должны быть отображены в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.). Информация о грейдовой системе может быть размещена на сайте предприятия.
______________
1 Процедура оценивания рабочих мест похожа на процедуру оценивания должностей.
2 Этот способ характерен для тарифного подхода к разработке постоянной части заработной платы.

Термин "грейдинг" (от англ. grade - этап; степень; ранг) в среде HR-специалистов и прогрессивных руководителей компаний в настоящее время стал весьма популярен в России. Существует множество различных точек зрения на использование данной системы. Грейдинг - это инструмент, который поможет навести порядок в системе оплаты труда. Внедрение системы грейдов в компании может способствовать:

Достижению бизнес-целей компании и реализации ее стратегии;

Получению максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

Привлечению и удержанию в компании лучших специалистов.

Грейдинг (система грейдов) - это процедура или система процедур по проведению оценки и ранжирования должностей, в результате которых должности в соответствии с их ценностью для компании распределяются по грейдам. Грейд - это группа должностей, обладающих примерно одинаковой ценностью для компании. Количество грейдов может варьировать от пяти до двадцати. Каждому грейду соответствует определенный оклад (или "вилка окладов"), который может периодически пересматриваться, но сама система остается неизменной.

Подходы к системе грейдов

Термин "грейдинг", подразумевающий оценку должностных позиций, в практике управления персоналом употребляется в двух основных значениях:

1. Грейдинг должностей или работ - оцениваются и ранжируются должности независимо от того, какой именно работник занимает каждую из них. Грейд зависит от ценности и важности данной должности для компании.

2. Грейдинг работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники персонально. В совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от степени его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй подход оправдан в компаниях, где выполняемые функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. То есть в подобной компании каждый работник в определенной степени уникален и его род деятельности может рассматриваться как отдельная должность. Таким параметрам соответствуют небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, например, консалтинговые.

Проведем сравнительный анализ двух названных подходов по отдельным параметрам:

┌────────────────────┬──────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────┐

│ Критерий │ Грейдинг должностей │ Грейдинг работников │

│Что оценивается │Ценность должности для компании │Ценность конкретного работника для │

│ │ │компании │

├────────────────────┼──────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────┤

│Критерии оценки │Компенсационные факторы, имеющие │Отдельные компенсационные факторы, │

│ │отношение к самой должности: требуемый│такие как степень ответственности и │

│ │уровень квалификации, сложность │влияние на бизнес-результат, │

│ │работы, степень ответственности, │дополняются критериями оценки самого │

│ │степень самостоятельности, влияние на │работника: его квалификация, │

│ │стратегические цели и бизнес-результат│результативность и др. │

│ │компании, аналитическая и │ │

│ │работы и др. │ │

│Компании, для │Компании с фиксированными и │Компании, где выполняемые функции и │

│которых │(желательно) четко прописанными │задачи зависят прежде всего от самого│

│подход │работники могут занимать аналогичные │компании, в которых предъявляются │

│ │должности и выполнять аналогичные │высокие требования к уровню │

│ │функции. Обычно это средние и крупные │образования и квалификации │

│ │производственные, торговые, сбытовые │работников, их творческим │

│ │компании │способностям │

│Результат │Сбалансированная сетка должностных │Распределение персональных окладов │

│ │окладов, построенная с учетом ценности│работников по грейдам с учетом их │

│ │должностей для компании и их стоимости│квалификации, профессионализма, │

│ │на рынке труда │опыта, компетенций и (иногда) │

│ │ │результативности │

│Примеры компаний, │"Лукойл Оверсиз Холдинг Лтд", ООО │Компания "IBS" (консалтинг и развитие│

│где была внедрена │"Лукойл Пермь" (Методика Hay Group) │IT), тренинговая компания "MTI" │

│аналогичная система │ │ │

└────────────────────┴──────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────┘

Таким образом, грейдинг работников - более широкое понятие, чем грейдинг должностей.

Подразделение называть не буду, чтобы не подставлять кого-то из бывших коллег, руководителей или подчиненных. Кто в курсе, и так догадается.

Пришел в банк в начале 2010 года. Позвали еще осенью 2009 года, я даже уволился с предыдущего места работы, но пришлось погулять несколько месяцев, т.к. в декабре заморозили набор сотрудников. Приходил в составе команды, так что не с улицы. Но не скажу, что с улицы попасть нельзя, просто хорошие креативные сотрудники на улице обычно не оказываются. Молодежь с нормальным образованием в ЦА Сбербанка не стремится, т.к. есть большая четверка, где можно получить нужный опыт и знания намного быстрее. Да и подбор работает кое-как. С точки зрения предложенных денег было все нормально. На волне роста докризисных зарплат и дефицита квалифицированных кадров, можно было просить почти любые деньги. В разумных пределах. Доход состоял из 3-х частей. Месячного оклада, месячной премии в размере оклада. Квартальной премии - три оклада. Первый месяц-два было тяжело, т.к. месячная премия выплачивалась с задержкой. Потом стало все более чем ок, т.к. удивительным образом премии были с повышающими коэффициентами. Спасибо руководству.

Изначально приходил на должность начальника отдела, но за время оформления усохла.
Должность, хоть и содержала в себе слово "руководитель", но не предполагала сотрудников в административном подчинении. Их собс-но и не было. Зато были региональные подразделения, которыми мы не столько управляли, сколько направляли и помогали, обеспечивая выполнение единой стратегии. Девиз был: мы работаем для регионов! Ну что тут сказать, не работа, а сказка. Коллектив в смежных подразделениях был новый, поэтому быстро нашли общий язык. Но идиллия длилась недолго.

Так получилось, что поменялось большое руководство. Пришли люди из другого банка со своими взглядами на жизнь и своей командой. Началась привычная (для многих крупных компаний) борьба за выживание. "Выжили" многих руководителей и линейных менеджеров из "старой" команды. Новый менеджмент был слегка некомпетентен в том, чем мы занимаемся, поэтому хоть и были попытки что-то с нами сотворить, но весьма вялые. Дел у них по перестраиванию цепей управления и без нас было достаточно. Были попытки отжать региональную сеть. Лично меня все эти изменения мало коснулись, как работал в рамках определенной стратегии, так и работал. Изменения в банке были видны, что радовало. Обратная связь от руководства была, тербанки, хоть и сопротивлялись, но дело делали. Премии платили исправно и почти всегда повышенные. С сотрудниками из новой команды нашли общий язык, хотя бы даже на личном уровне.

Работа стала чуть более нервозной. Это выражалось в том, что начальство напрягало нас, а мы регионы ставили в неудобное положение. Концепция поменялась: надо не хорошо, а быстро. Всех стала интересовать не долгосрочная перспектива, а сиюминутный результат. Ну а дальше, все как в пьесе Шварца "Дракон". Мое непосредственное руководство приложило немало усилий, чтобы убить дракона. Деталей я уже не помню, т.к. работал над конкретными задачами - непосредственное руководство прикрывало до поры до времени от политической возни. Наше небольшое подразделение потихоньку обрастало новыми сотрудниками. Задачи прилетали как из рога изобилия, причем, больше одноразовые. Работа в стиле: планируем и отчитываемся. 2010 год закончился годовой премией, я таких денег за раз не видел. В принципе, ко всему привыкаешь, но тогда это меня сильно мотивировало.

Точно не помню когда, но, по-моему, в начале 11 года стали переводить на новую систему мотивации. Убрали месячную премию. Увеличилась гарантированная часть доходов. Хотя, мы и так считали все вместе гарантированной частью дохода, кроме годовой премии. Т.к. никаких KPI не было. Стало чуть более понятно, но по итогам даже меньше, т.к. ушли месячные коэффициенты, которыми управляло руководство. Например, раньше ты шел в отпуск и тебе докручивали премию. Теперь же из премии стали вычитать дни отпуска. Тогда же начали вводить 5+. В 11 году оценки ни на что не влияли. Годовые премии были отличные, приходили всегда с повышенными коэффициентами. Правда, непонятно за что. Большой котел - наливают всем. Премия на 170 лет Сбербанка так и вовсе растранжиривание средств.

Пришло новое большое руководство. Полетели головы. Ушли "дракона" с большей частью его команды. Стали приходить люди из другого банка и не только из банка. В основном, начальники: вице-президенты, директора и т.п. Вышли из состава одного департамента, но попали в другой. Лучше не стало, начался полный треш. Конец 2011 года. Не знаю по какому такому объявлению, но с улицы взяли руководителя департамента... Берегите своих драконов, вас кормящих. Нескрываемая цель работы в Банке нового руководителя: личное обогащение. Опять полетели головы. Опять началась борьба за выживание и политика. Только жестче, уже с обоих сторон. Мое непосредственное руководство по мере борьбы с новым драконом само им стало.

2012 г. все помешались на денежной мотивации регионов. Доле рынка по тому или иному продукту. Инструменты, которые были предназначены для мониторинга, стали кнутом. Наши люди в тербанках постоянно оказывались в разных совсем неудобных позициях. Передавать людям очередной маразменный приказ было стыдно. Стали к этому относится формально. Формально и исполнять. Работа в жестких режимах принесла и положительные плоды: выявились откровенно слабые менеджеры, те, кто был неспособен адаптироваться к изменениям. Но теры - не ЦА. В терах людям было попроще. Если был сильный независимый председатель тербанка, то на совсем маразменные приказы просто клали, ну и своих людей теры не сдавали. Не буду давать оценку ситуации. Т.к. с одной стороны это защищало теры от произвола ЦА, но с другой стороны отражало полную несостоятельность системы управления ЦА-ТБ. Маразмы от руководства и ситуация, в которой ТБ мог не подчинится приказу, дискредитировало подразделение в целом. И делалось это только с одной целью - руководитель департамента хотел отжать региональные ресурсы для своих целей.

Надо сказать, что к лету 2012 года я уже заколебался от всего происходящего, особенно от рисование красивых и не очень презентаций, отчетами о чужой работе и рутины. Но главное, от отстутствия конкретной измеримой пользы моего труда, труда подразделения, департамента, блока, да и ЦА, в целом.

На рынке труда летом 2012 было все грустно. Было одно хорошее предложение на руководящую должность в небольшую, но известную финансовую группу. Но не хватило мне руководящих скилов. Сделал выводы, провел работу над ошибками. Хотелось просто уйти "вникуда", но кредиты не позволили совершить такую глупость.

Надо сказать, что наше подразделение к середине 2012 года некисло расширилось. Поскольку не все в этой жизни хотят брать ответственность на себя и принимать решения, быстро определились лидеры. Одним из них стал я. Конец 2012 года прошел под знаком политического рывка - изменения структуры ЦА. Это наш шанс! И мой в том числе. 5 раз подразделение стиралось с карты мест и только же наносилось обратно. Желание у меня было одно - вырваться из рутины, найти новые горизонты внутри банка. Соответственно, начальство меня ни в чем не ограничивало: действуй! Я жег. За это время мы понабрали невероятное количество проектов, инициатив, пропиарились везде. Я строчил по статье в неделю и по 5 презентаций про то, как уже сейчас мы начнем бороздить просторы... и на каком Марсе мы будем через год. Понятно, что все это было мыльным пузырем, но весьма весело. Цели были простые: уйти из под крыла очередного дракона. Не удалось. К концу года структура нарисовалась. Многие себя в ней не обнаружили. Принесло и свои плоды: мне предложили начальника отдела. На деле же по подразделению прошло сокращение на треть. Обещания того, что мы сейчас наберем лучших на рынке оказались туфтой, т.к. по итогу грейды были подрезаны, ФОТ тоже. Оставшиеся переходили на новые должности с сохранением старых окладов, в лучшем случае, а то и с уменьшением ФОТ. Остальные - по соглашению сторон. Так или иначе многих пристроили или хотя бы пытались в различные дочерние структуры. В общем, печально, но без жести. В итоге остались в том же департаменте, руководителю которого мы нужны только под распил ПШЕ и для выполнения неинтересной ему или особо важной работы (лучшее подразделение же). Причем, плюшки только своим.

Было у меня в функциональном подчинении на конец 2012 года 5 человек. Стало 3. Вычитаем декретную ставку. Одного человека на региональное управление ВСЕМИ ТБ (было 5), т.к. не куда было засунуть. Остается один. Но проектов же понабрали. Еще осталась вся текущая деятельность, которая осталась наследством с 2010 года.

Радости от вступления в новую должность не было. В начале 13 года на 3 месяца заморозили бюджеты проектов. Работа встала. Показательно. Значит, вот так вот можно выключить рубильник, остановить конвейер... или не конвейер вовсе, а что же тогда? Черный ящик, пожирающий бабло? Кому нужна работа, которую мы делаем и нужна ли она кому-то? Вот о чем я думал в начале 13 года. Отдал долги, написал заявление с открытой датой и положил в стол. Держало только бабло, включая необходимость кормить семью.

Уже окрепшее в новой должности непосредственное руководство еще более плотно влезло в политику. Ну и нас вовлекло тоже, реальной же работы нет, так надо ее придумать. Презентации стали требоваться еще чаще. Направление поменялось: давайте займем вот то направление деятельности, или вот то... Но везде свои люди, им улучшатели и контролеры не нужны, у самих проблем и работы хватает. Привлекали высшие силы. Высшие силы выхватили по щам от еще более высших сил. После чего расстановка сил стала более-менее понятна. Есть "мафия", она рулит делами. Все остальные - чужаки, даже те, которые отработали на своих должностях по 5+ лет и доказали эффективность. Какое бы здравое слово не было донесено до ушей ГО, решение принимает круг особо приближенных.

Пора закругляться. 2-й квартал 2013 года - маразм крепчал. Все со всеми перессорились. Новая команда, которую позвал рук-ль департамента, стала мочить руководителя департамента, рук-ль департамента свое руководство, ходя через голову к ГО. Наконец-то стали вводить персональные KPI. Посмотрел я на свои, и загрустил. Сдать проект на пару сотен миллионов в Сбере, который даже еще не открыт, в декабре 13 года - не смешно. Стало быть работать мне за оклад без кварталки, что не интересно. Ответственности стало намного больше, в т.ч. и за людей, а полномочий столько же, самостоятельности даже меньше, т.к. непосредственный руководитель заболел болезнью микроменеджера. Реально на что-то повлиять ты не можешь, все идет в Сбере своим чередом, т.к. никому ты со своими идеями и новациями не нужен. Все сидят на ресурсах: ПШЕ, бюджетах. Тут уж мне пришлось защищать от своего непосредственного микроменеджера своих людей. Закончилось все это проставлением даты в заявлении. Расстались на эмоциях.

Можно было не уходить? Наверное, можно. Ну хотя бы поспокойнее. Никакого треша не было. Я не довел дела, ну а как их можно довести за 2 недели, и передать некому? Подразделение в итоге лишилось проектов. Ну а мне сорвали выход в один банк на хорошую должность. Минус кварталка. Года тоже нет, по понятным причинам. Так что все квиты, все в минусе.

Жалею ли я, что ушел? В целом, нет. Бабло не должно быть мотивацией. Жалею, что оказался на рынке труда, бессмысленном и беспощадном. Работы летом не было. В целом, она была, но уровень окладов отбрасывал меня в 2008 год. И это банки. Должность пушмяса - это руководитель проекта. Не пошел. Внутри банка тоже предлагали, но на должности пушечного мяса. Не пошел. Собрался я уж было протягивать ноги или идти работать в автосервис, но выручили хорошие знакомые. Теперь я сам себе начальник, работаю в 5 минутах от дома, руководство ценит людей, а люди дело, которое они делают. Денег, конечно, меньше, но хоть не в 2 раза. Кормить семью и снимать однушку хватает. Уже без отпусков 2 раза в год, планов поменять машину на новее или мечт о покупке хрущевки в Москве через 5-6 лет, зато жизнь реальная, так многие живут. От тебя зависит результат и очень быстро.

"Приз за первое место - кадиллак эльдорадо. За второе - набор кухонных ножей. За третье - увольнение" К/Ф Американцы 1992 г. Вот так и живем. В связи с кризисом могут уволить, просто потому, что может не быть работы для меня, а просто так никто кормить не будет. За полгода работы было сделано в два раза больше, чем за 3 года в Сбере, в т.ч. получено знаний и реального опыта. Есть, что записать в резюме.

Подводя итоги. Советы будущим клеркам ЦА:
1. Рабочее место.
а) В старых офисах с кабинетно-корридорной системой представляет из себя стол с двумя компами, кучу проводов под ногами, т.к. один лючок с розетками может быть на 3-4 рабочих места и располагаться не там, где стоят столы. Сидят плотненько, но не на головах. Видов из окна, скорее всего, вы не увидите. Может быть музей, трубу ТЭЦ, стену соседнего здания, ОПЕРУ. Повезет - проспект 60-летия Октября. Это, если говорить о Вавилова 19. У жителей других офисов есть, как свои плюсы, так и минусы. Главное - подальше от начальства, поближе к кухне. Офисы немного устаревшие, но есть плюсы - шкафы для хлама и одежды. Охлаждение осуществляется водой, поэтому особой прохлады летом не будет. Вентиляция какая-то есть, но непонятно работает ли она, вообще.
б) Новые офисы переделаны из старых. Опенспейс, но не муравейник. Чистенько, ремонт таджикский, но аккуратненький. Удобств минимум. Вентиляция не работает. Открывали окна... в соседние помещения. Мне сначала не понравилось, но недавно был в Связном банке - вот там муравейник. В сбере 8 рядов, в Связном - 20-30.
2. Места отдыха и приема пищи. Тут кому как повезет с руководством. В маркетинге - ОК. У нас - отстой. На кухне не было даже раковины. Кулеров и воды нет. Все из под крана. Народ организовывал импровизированные чайные тумбочки. Кто приносил еду с собой, часто перлись в столовую, чтобы воспользоваться микроволновкой. В старом офисе кухни - одно название. Могут быть просто опасны.
3. Туалеты. Ну тут зависит, в большей степени, от чистоплотности самих граждан. Но уж за работоспособностью дверей, ручек, замков, сантехники, АХО могли бы следить получше. Уборка плохая. Самый бесящий момент - бумажные полотенца. Таких нигде не видел до и после, после них все лицо или одежда в бумажной трухе. Сколько работал, столько это меня бесило.
4. Переговорные комнаты. Как повезет. Почему-то они не общие, а захвачены каким-либо управлением. Так что собеседования и какие-либо нестатусные встречи проводили в столовой.
5. Общественное питание Вавилова 19. Район там странный. Поесть вовне почти негде. Дорогой, но хороший, ресторан напротив, прокуренное кафе по диагонали. Да и некогда было ходить. Вообще, бывало месяц без обеда работаешь. Внутри, Ресторан типа русский. Быстро, средние цены, но невкусно. Итальянский - дорого, долго, проблемы с обслуживанием. Со вкусом по разному, скорее нет, чем да. Столовая. Не отравят. Даже местами сносно. Дорого для столовой, если вы не любитель пустой гречки. В центре за эти деньги можно отхватить неплохой бизнес-ланч в каком-нибудь "Пилснере". Кафе, кафе-кулинария. Цены конские. В общем, насчет "пожрать", социализмом не пахнет. Дотаций нет. Запишем в соцпакет, вернее в его отсутствие.
6. Доступность офиса, транспорт. Буду говорить только за Вав.19. От метро 10 минут быстрым шагом. Ходят маршрутки, трамвай. Но это надо деньги платить. Машины. От бесплатной стоянки на Вав. 23 - 10 минут небыстрым шагом. Стихийная стоянка везде в 2-3 ряда. Наземная официальная парковка только для тех, кому повезло в свое время, или у кого есть протекция. Подземный паркинг только для разного большого начальства. Надо понимать, сколько людей в офисе работает, на всех не хватит и 10-ти таких парковок.
7. ДМС есть, но оплачивают что-то 10 тыс. в полугодие. Остальное сам. Я платил 18-20 тыс. в год. Это стимулирует пользоваться, нежели была бы совсем халява. Из больших плюсов ежегодное медицинское обследование для всех сотрудников.
8. Спортзал есть, бассейна нет. Поэтому мне не интересно было. Футбол, волейбол - пожалуйста. Хорошая тема.
9. Профсоюз есть. Какие-то халявы предлагал. Я не пользовался.
10. Тим-билдингов я почти не помню. Было два общих для блока. С промежутком в 2 года, так что как команда образовалась, так дальше и работала. Корпоративы раз в год. Пригласительные отдавали девочкам. Новогодние подарки стандартые. Бутылка мерзкого шампанского "Пейте сами", конфеты, чай.
11. Коллектив - это твое подразделение. Все остальные - враги. Так что, все по отдельности, ничего, а вместе - лебедь, рак и щука. Много нервных, перегруженных перекладыванием бумажек зомби. Это нормально для сбера, привыкаешь. В целом, как с людьми со многими можно вполне нормально общаться. Работать (за пределами твоего подразделения) - тяжело. Нет системы, изобретай. К каждому нужен свой подход. Надо 10 раз сходить, выслушать их проблемы, побыть психологом - тогда начнут работать. Или нет. Тогда следующий пункт.
12. Руководство. Разное. И оно меняется со временем. Нет плохих или хороших, есть люди поставленные в обстоятельства выживания в офисе. Основной принцип решения вопросов - эскалация. Самое эффективное эскалировать сразу на ГО, но это крайняя мера - красная кнопка с непредсказуемым результатом. Второе - на зампреда. Стандартный способ решения рабочих вопросов и доведения чего-либо до теров. На руководителя департамента - для решения простых рабочих вопросов, связанных с потерей страха простыми сотрудниками. Вопросы по цепочке своих связей может решить непосредсвенный руководитель, если хочет. Руководство при помощи стимулов выработало определенный стиль управления. Авторитарный, не терпящий альтернативных мнений. Суббординация соблюдается, если подчиненный не хочет подсидеть начальника, тогда все средства хороши. Исполнителей руководство не ценит. Обычно, вступаться не будет, просить не пойдет. Человек может хоть заявление написать, никто держать не будет, какой бы он ценный не был. Найдут на рынке такого же, да и, поскольку эффективность производства крайне низкая, проще какой-то процесс остановить или передать другим. Сделают козлом отпущения, уволят с позором, будут мстить - могут быть разные варианты. Другое дело, если есть связи, правильные знакомства, но такие люди, как правило, простыми клерками не работают. Начальства вагон. Какая-то бесконечная цепочка. Так что, ваш удел будет, скорее всего, слепо исполнять чужую волю, даже если на прошлом месте вы кем-то были.
13. Бюрократия. Электронная почта для коммуникаций между различными подразделениями неэффективна. Письма либо не читают, либо не отвечают. Телефон - отчасти. Ходите ногами - для здоровья полезно.
14. Переработки. Официально их нет, точно не для менеджеров. Приезжать в 8, уезжать в 9-10 для многих норма. Естественно, на обед сосиска в тесте из кафе. Но тут от вас многое зависит. Для начала, определитесь, (1) что вы хотите от жизни, потом от (2) сбера. Нарисуйте таблицу дел (3)... Тайм-менеджмент в помощь. С учетом того, что половину мегасрочных и мегаважных дел можно не делать, т.к. руководство про них завтра забудет (3), все не так уж плохо. Но это, если вы менеджер, если вы бумажки перекладываете, то вам надо начать с пункта (1).
15. Трудовая дисциплина. Если вы менеджер и нормально работаете, никто не будет следить за вашими посещениями. Важно, конечно, не злоупотреблять. В целом трудовая дисциплина поддерживается, но без маразма, как в некоторых конторах. К плюсам можно отнести то, что руководство довольно лояльно относится к вашим потребностям отъехать, например, к врачу или поболеть день без больничного. Главное, не злоупотреблять, опять же. Тут важно сохранить баланс с переработками. Наличие переработок не дает вам право приходить на работу в 11. В 9.30 можно, но с риском огрести луч гнева. Так что, приходите вовремя, обедайте, не перерабатывайте. По системе пропусков практически ваши перемещения никто отслеживать не будет, я думаю, в масштабах организации это невозможно.
16. Сбербанкиада. Люди в рабочее время занимаются спортом за счет компании. Лавочку давно пора прикрыть.
17. Система мотивации. Мотивация денежная. Это плохая мотивация, т.к., во-первых, она никогда не будет справедливой, т.к. всегда будет однобокой. Во-вторых, денег человеку всегда мало. В третьих, все говорит о том, что мы, работники сбера, товар. Это унижает. Основное сообщение нашего руководства было в следующем, что, если что, мы вас всех уволим, и наймем за эти деньги лучше. Уволили, лучше не нашли. В ЦА много сотрудников, не среди руководства среднего звена, конечно, работающих реально за идею. ГО, я думаю, тоже за идею работает. Но о нем отдельно. Так что мотивации реально никакой нет, есть стимулирование увольнением, лишением премии. Замотивированных на идею сотрудников это демотивирует. Я думаю, со временем не будет ни таких кварталок, ни годовых. Будут оклады и небольшие надбавки, как и везде. Говорю только за ЦА. Все к этому идет.
18. Доходы в целом. Даже у экспертов, менеджеров и аналитиков ЗП выше рынка. Кто не верит, попробуйте найти работу через HH. Если вам повезло и ваш грейд выше 10, то доходы будут значительно выше рынка. Если ваш грейд 12 и выше, то ваши доходы будут на уровне директоров департаментов немаленьких контор. Причем, круг задач может и уровень полномочий может быть на порядок меньше. Ну а дальше, начинаются суммы доходов, за которые в иных городах нашей необъятной Родины сразу убивают. Но и более-менее реальная власть, дела и ответственность. Причем, доходы иных руководителей департаментов могут быть сопоставимы с доходами ГО (он лицо публичное, доходов не скрывает). Так что, если вы пришли за баблом в сбер - это правильный выбор. Индексация. Индексации в ЦА я не помню. Так что, как пришел в 2010 году на определенные деньги, так на них и оставался до повышения в должности. Но с учетом повышенных годовых премий - грех жаловаться.
20. Должности, карьера. Если вы приходите на должность до начальника отдела (не беру экзотику типа директоров проектов, которая может означать совершенно разные условия), то вы - никто. Так что, если вы сложившийся руководитель, то на должность руководитель направления не соглашайтесь. Руководитель проекта (в проектном офисе, например) - никто в квадрате, но с чудовищной ответственностью, кандидат в козлы отпущения. Начальник отдела в управлении, которое в составе департамента. Вот вы линейный руководитель. По уровню самостоятельности в принятии решений - опять же никто. Ответственности так же много, но ее можно частично переложить на подчиненных. Вообще, в сбере отделы бывают разные, в некоторых, например, в стуктуре КЦ, может быть и 20 и 100 человек. Вы будете решать производственные и административные задачи. Круг задач и стратегия будут вам надеты свыше. Если вы начальник самостоятельного отдела внутри департамента, то, вероятно, вас взяли по серьезной рекомендации - кто-то вас привел сбер.
Можете самостоятельно развивать какое-либо направление, в котором ваш руководитель ничего не понимает. Надо иметь хороший навык самопрезентации, хорошо говорить, не обязательно что-то уметь, но многое понимать. В принципе, если вы были управленцем в какой-либо организации, то можно попробовать. Есть шанс продвинуться, как вверх, так и вниз. Начальник управления в департаменте. Серьезное испытание для политика. Серьезные деньги на кону. Вся жизнь станет борьбой, т.к. вы теперь конкурент своему начальнику, а именно руководителю департамента. Все зависит от вас. Работать вам уже не нужно, т.к. есть подчиненные. На борьбу могут уйти годы. Начальник самостоятельного управления в блоке, руководитель департамента. Честно, не знаю, как туда попасть, да и надо ли. Но, наверное, жизнь тогда сразу удалась, выше только звезды. Обычно это люди с иным образом мышления, некоторые опытные интриганы. Одно другому не мешает, наоборот, т.к. наверху никто помогать не будет. Вернемся на землю. Если вы закончили ВУЗ, то можете рассчитывать получить стартовую должность в ЦА. Не гнушайтесь должности помощника руководителя, работа может быть весьма полезной с точки зрения карьеры, получите нужные связи. Часто много вопросов решает секретарь и к нему руководитель управления сам идет на поклон. Ну, а если вы специалист в чем-то, и в ваших жизненных приоритетах не стоит цель обслуживать людей за конторкой, то ЦА сбера тоже возможно рассмотреть. Всегда нужны математики, специалисты по информационным системам, методологи, технические писатели, аналитики - очень нужны. Дерзайте. Все зависит от ваших талантов и целеустремленности. Но работать долго не советую. Либо, надо быть реальной звездой и везучей звездой, либо в должности младшего аналитика можно проработать годы без каких-либо движений. На опыт в сбере на рынке смотрят не то, чтобы косо, но как на несколько специфический. Часто может быть минусом, например, если вы программист. И, тем более, менеджер проекта. На клерк-работу (перекладывание бумажек) идти не советую. Опять же смотрим на п (1) - жизненные цели. Пенсия наступит, а вы так и будете бумажки перекладывать. Если вы сложившийся специалист в чем-то, то вас могут заманить баблом. Так обычно и бывает. Вы либо становитесь высокооплачиваемым перекладывателем бумажек или телефонным секретарем, либо пытаетесь сделать карьеру. Но если забыть о бабле, то шанс просто делать дело - мизерный. ЦА делает не продукты (за редким исключением), а создает приказы, планы, презентации - бумагу. А бумага, в конечном итоге, всегда оказывается в мусорной корзине. Работать на мусорную корзину само по себе демотивирует. Так что, узнайте сначала, чем занимается подразделение. Если услышите слова: монтиторинг, контроль, планирование, отчетность, управление сетью - бегите.
21. ГО. Лично не знаком, пару раз сталкивался в коридорах, жал руку, был на корпоративных выступлениях. Очень приятный человек (чисто по человечески) с хорошей сильной энергетикой. Образ мышления у него совершенно другой. Нам его не понять, ему нас тоже. Поэтому он там, а мы тут. Желание народа видеть царя, который придет и тут же станет всем смертным хорошо - российская утопия. Вот сейчас мы возьмем нового менеджера и тут же прибыль вырастет в 10 раз - глупость недалеких людей. Что, как, почему и для чего происходит там, мы с вами никогда не узнаем. Ну узнаем, может, лет через 10. ГО не царь, не б-г, а простой российский топ-менеджер, пришел не улучшать условия вашей жизни, а менять большую и сложную систему.
23. HR. Вы видите при приеме на работу и при увольнении. По сути это КДП. Иногда подбор. Какой-то определяющей роли в жизни корпорации я не заметил.
24. Немного о корпоративной культуре, миссии и ценностях. Как сказал один из топ-менеджеров, корпоративная культура - это вы сами. Выражение парадоксальное, но очень верное. Культуру, вообще, нельзя насадить свыше. Шарикова из "Собачьего сердца" одели в костюм, посадили за стол, сводили в театр - как был псом, так и остался. Так что, я думаю, селекция, отбор, эволюция. Поколение сменится, тогда в каждом сотруднике сбера появится корпоративная культура. И она будет держаться не на бабле. Поскольку я крайний год работал не за идею, а за деньги, то и во мне этой культуры не было. Все логично. Миссию и ценности я так и не запомнил, к своему стыду. Потому как за деньги я готов был принять любые ценности, хоть индуизм. Лично моя миссия в 2010 году была помогать людям в ТБ запустить изменения, чтобы сделать банк лучше. Я верил и сейчас верю, что все было не зря. Так что вот мои ценности. Есть проект, бюджет которого ну максимум на сумму XX. Есть подрядчики, готовые участвовать в официальном конкурсе и реально сделать его за эти деньги. Нет, выигрывает контора, которая берет в 10 раз больше, срывает все сроки, потом просит еще столько же, чтобы завершить начатое. Когда я пытаюсь голосовать против, меня выводят в коридор для беседы. Другой пример, есть некая сила, которая лоббирует интересы подрядчика. Да так лоббирует, что попытка его заменить на лучшего (без какой либо корыстной подоплеки) приводит к такому подводному землетрясению, что накрывает цунами двух немаленьких руководителей. Так что, пока такие вещи будут происходить, слова будут оставаться словами.

Теперь уже точно закругляюсь, пока дело за срыв покровов не завели. В сухом остатке. Что работал в Сбербанке, не жалею. Решил часть финансовых вопросов. Пожил, а не «по выживал». Побывал в интересных местах. Получил серьезный жизненный опыт и философский взгляд на жизнь, седую голову и расшатанную нервную систему. Возвращаться не хочу, да и не позовут. В заключение хочу привести цитату героя Клинта Иствуда из К/Ф «Малышка на миллион»: Каждый день в мире кто-то умирает, подметая пол, убирая тарелки, и последняя мысль такая: «я не использовал свой шанс». Есть работы и лучше, и хуже сбера. Призываю использовать свои шансы. Никогда не поздно изменить свою жизнь или свое отношение к ней. Всем пока!

Рынок труда и систем его оплаты непрерывно изменяется. Это связано с развитием технологий, перераспределением ресурсов, экономической нестабильностью и убыточностью бюджетных организаций. Во время финансового кризиса развивается объективная потребность в оптимизации функционирования коммерческих, прибыльных организаций и предприятий бюджетного финансирования (некоммерческого сектора). Некоммерческие организации даже в условиях стабильной экономики - это расходная статья госбюджета. В связи с этим актуальна инновационная системой заработной платы — грейдирование (система грейдов), широко применяемая на Западе.

Суть грейдирования

По определению, грейдирование - это способ оптимизации расстановки ресурсов организации, который позволяет:

привязать систему распределения льгот и премий;
рассчитать соответствия ожиданий по заработной плате и динамике трудового рынка;
упорядочить заработную плату с помощью принципа внутренней справедливости, которая заложена в основу системы и позволяет избежать разброса з/п внутри предприятия;
повысить уровень ответственности сотрудников и управления трудовыми ресурсами (каждый работник организации понимает, что его прибыль напрямую зависит от должностной оценки);
повысить за счёт стандартов управления уровень прозрачности организации для инвесторов и, соответственно, увеличить её стоимость.

Давайте рассмотрим подробнее, что такое грейдирование. Это уровень, ранг, степень, класс, звание (с англ.). Суть грейдирования заключается в делении всех должностей на грейды согласно сложности и напряжённости труда, уровней квалификации, условий организации труда, ценности работника для организации. Другими словами, грейдирование - это распределение должностей по позициям в иерархической согласно ценности, размеров и структуры зарплаты.

При делении на грейды проводят оценку деятельности, выполняемой на каждой позиции. Для этого за основу берут факторы, считающиеся наиболее существенными:

знания;
опыт;
навыки, нужные для решения проблемных ситуаций;
уровень ответственности.

Система грейдов

Применение системы грейдов влияет на оптимизацию фонда заработной платы и нуждается в ресурсах для поддержания. Основная проблема - это оценка соотношений затрат на внедрение и ожидаемой отдачи в финансовом эквиваленте. Сегодня применение грейдовой системы актуально при начислении вознаграждений на основе баллов (с учётом факторного метода) и матрично-математической модели. Что лежит в основе системы, которая использует грейдирование? Это методика направляющих таблиц Хэя. Сегодня она является самой распространённой. Ее используют для ранжирования и оценки управленческих должностей, профессиональности и технического уровня специалистов. Она успешно применяется в большинстве стран мира (более 30).

Система, позволяющая проводить грейдирование должностей, знакома для России и всего постсоветского пространства. Это аналог хорошо знакомой системы разрядов. Теперь она претерпела модернизацию и адаптацию к современным рыночным условиям. Проект требует значительного инвестирования и не является единственным вариантом системы управления персоналом.

Предпосылки, определяющие грейдирование персонала компании

Отсутствие внутренней справедливой системы заработной платы в организации.
Система з/п в компании не отражает её специфику.
Отсутствие понятной и чёткой системы вознаграждения и карьерного роста.
Низкий уровень управляемости расходами (ФОТ).
Важность позиционирования и создания позитивного имиджа организации на рынке труда, среди клиентов и партнёров.

Основные факторы управления

Согласно таблицам Хэя, топ-менеджер может определить уровни оплаты труда работникам компании. Все должности проходят оценку по нескольким параметрам, распределенным на три группы:

Знания и умения, необходимые для выполнения должностных обязательств. Здесь оценивается однообразность выполняемой функции, наличие противоречий в функциях и умение управлять ими, навыки общения. Результат зависит от уровня коммуникативных черт сотрудника, а также о того, есть ли у него необходимость мотивации других людей. Стоит отметить, что проводится оценка уровня требований к должности, а не способностей конкретной личности.
Решение проблем. Здесь измеряется сложность и масштабы задач (нужны ли ограничения, какие именно, стандартные и изменчивые характеристики, наличие или отсутствие готовых решений, необходимость фундаментальных исследований).
Ответственность - сложный параметр, показывающий способность свободного принятия решений на конкретной должности. Важно выяснить, насколько полномочия позволяют принимать решения. При учёте этого фактора измеряют степень прямого или косвенного влияния на финансовые результаты и их масштабность. Когда трудно выделить финансовую составляющую, оценивают относительную сложность работ.

Эти факторы обеспечивают универсальность для любой сферы деятельности. В зависимости от структуры организации, численности и сферы деятельности перечень факторов может быть гораздо шире. Например, уровень интеллектуальной деятельности, и т. д. Для разных уровней должностей факторы могут незначительно отличаться.

Основные подходы. Где оправдывает себя система грейдирования

В зависимости от сферы деятельности выделяют:

оценку должности или компетенций конкретного сотрудника;
оценку рабочих мест (на предприятиях с производственным капиталом);
компетенцию конкретных специалистов (в компаниях, где преобладает интеллектуальный капитал).

Где используется система грейдов:

при пересмотре структуры организации;
для определения зарплаты новых работников;
при пересмотре оплаты труда;
для определения уровня карьерного роста сотрудников;
при сравнении системы заработной платы с рынком.

Грейдирование себя оправдывает в средних и крупных фирмах, где кадровая структура не всегда является чёткой, а её оптимизация, скорее всего, приведёт к значительной выгоде в будущем. После того как такая система будет внедрена, в постоянную часть оплаты труда сотрудников войдёт должностной оклад, надбавки и доплаты согласно законодательству по труду.

Инструмент мотивации, достоинства и недостатки грейдов

Отличный современный инструмент мотивации персонала - это грейдирование. При внедрении такой системы на предприятии должности распределены так, что на первом уровне идут управленцы, затем грейд должностей, приносящих доход, а следом - служащие (юристы, менеджеры и т. д.). Человек, который является идейным лидером в бизнесе, его собственник или наёмный управляющий (профессионал) - это топ-менеджер компании. Он вечный двигатель и не имеет права на плохое самочувствие, настроение и другие причины, снижающие результативность организации. Логично, что система грейдов ставит эту должность на высшую планку по оплате труда. В то же время она должен иметь в руках систему, позволяющую гармонизировать оклады, упорядочить их согласно классификации. Это и есть грейдовый подход.

К достоинствам системы относят:

прозрачность;
справедливость;
способ привлечения и удержания сотрудников;
качественное управление бюджетом;
открытость карьерных перспектив;
повышенную эффективность материальной мотивации.

Главным недостатком являются высокие затраты на внедрение и поддержание системы, а также сложность определения финансовой отдачи, которую ожидают. Как дань моде внедрять систему нерационально.

Управление персоналом и этапы грейдирования

Управление персоналом - это систематическое и планомерное воздействие на формирование и распределение рабочих сил организации с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер для получения максимального эффекта от работы предприятия.

Система управления включает в себя линейную подсистему руководства и специализирующиеся функциональные подсистемы однородных функций. Ключевое звено в управлении персоналом - это организации, который несёт личную ответственность за принятие и реализацию управленческих решений.

Этапы грейдирования:

Оценка стратегии, текущего состояния, внутренней справедливости и внешняя конкурентоспособность зарплаты, бенчмаркинг и анализ трудового рынка.
Разработка положения, методики системы грейдов, их параметров, уровня окладов, премий и льгот, ключевых факторов оценки должностей; описание и оценка должностей; формируется план внедрения и коммуникационный план.
Внедрение, контроль и сопровождение разработок, рекомендаций, информационных материалов, корректирующих мероприятий, обучение руководителей и сотрудников.

Что можно ожидать, внедряя планирование и управление с помощью грейдов?

Грамотное формирование окладов повысит эффективность использования ФОТ от 10 до 50 процентов. Это особенно важно в условиях кризиса. Внедрение инновационной грейдовой системы позволит любой компании чувствовать себя конкурентоспособной как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

Это происходит за счёт прозрачности для инвесторов и позиционирования себя как серьёзной организации. Такое предприятие сможет привлечь со всего мира высококлассных топ-менеджеров и специалистов. Подобная система является альтернативой для оплаты в муниципальных сферах, органов местного самоуправления и т. п. Она мотивирует работников и повышает эффективность результата.