Концепция жизненного цикла организации предсказывает изменения в ней, происходящие в определенной последовательности, в течение определенного времени. Переходы от одного этапа к другому неслучайны и предсказуемы.
Можно выделить описательно стадии жизненного цикла организации:
1) возникновение - этап обоснования жизнеспособности идеи создания и развития организации, ее формальное учреждение, определение факторов коммерческого успеха;
2) развитие - становление и малые масштабы производства, новизна продукта, конкурентная борьба за лидерство на рынке;
3) рост - расширение масштабов производства, освоение новых рынков, рост продаж;
4) зрелость - характеризуется падением объема продаж и доходов, модернизацией и дифференциацией продукции, поиском новых рынков сбыта, пересмотром предпринимательской концепции;
5) кризис - падение объемов прибыли, ограниченные возможности реализации продукции, снижение платежеспособности организации. Далее возможны два пути: банкротство или санация (оздоровление финансов) и возрождение предприятия.
С точки зрения менеджмента организации можно говорить о таких этапах ее жизненного цикла:
1) предпринимательство: период становления и формирования жизненного цикла продукции; для перехода на следующий этап необходимо стабильное обеспечение ресурсами;
2) коллективность: развиваются инновационные процессы предшествующего этапа, формируется миссия организации, коммуникации и структуры остаются неформальными, коллектив показывает способности к большим обязательств;
3) формализация и управление: подразделения по выработке и принятию управленческих решений становятся ведущими, растет роль высшего руководства, структуры стабилизуются;
4) выработка структуры: увеличивается выпуск продукции, расширяется рынок услуг, руководителями выявляются новые возможности развития, структура управления отработана, механизм принятия решений децентрализован;
5) упадок: уменьшение спроса как следствие конкуренции И стратегий конкурентов, поиск способов удержания рынков и использования новых возможностей, рост степени конфликтности.
Концепция жизненного цикла организации позволяет констатировать, что организация развивается только тогда, когда имеет обоснованную стратегию и эффективно использует имеющиеся ресурсы.
Жизненный цикл организации - объективная реальность, но возрождение организации на последней стадии ее цикла требует субъективных действий управленческого персонала.
Теоретик менеджмента И. Адизес, один из ведущих мировых специалистов в области повышения эффективности организаций путем глубоких преобразований, выделил 9 этапов в жизненном цикле организации.
1. Выхаживание (ухаживание) - существует бизнес-проект, организации еще нет. Необходимы хорошая идея и готовность рынка воспринять ее.
2. Младенчество - организация создана, но не обладает четкой структурой; нет системы приема на работу, оценки исполнения заданий; субординация слабая. Решения принимаются оперативно, каждое удачное превращается в образец для принятия аналогичных. Чтобы выжить, необходимо: 1) обеспечение постоянного притока ресурсов; 2) верность идее построения устойчивой организации.
3. «Давай-давай» - быстрый рост. Резко изменяется видение будущего организации - от очень узкого взгляда до панорамы бескрайних возможностей. Основная ошибка - попытка объять необъятное. Организация по-прежнему строится вокруг людей, а не задач.
4. Юность - функциональные организационные конфликты; противоречивость целей организации, несоответствие системы стимуляции и вознаграждения, конфликт «мы и они». Бизнес перерастает возможности основателя. Возможные выходы из ситуации: а) провести быструю децентрализацию, предоставив шанс многим; б) пригласить наемного профессионального менеджера со стороны (кардинально изменится организационная культура). Организация строится вокруг задач; устанавливаются четкие линии власти.
5. Рассвет - оптимальная точка в жизненном цикле организации. Достигается баланс между самоконтролем и гибкостью. Четкая организационная структура, система прав и обязанностей, готовность к инновациям.
6. Стабилизация - первая стадия старения. Организация очень сильна с точки зрения финансовых показателей, начинает терять гибкость. Ведущая роль финансистов; доминирующий фактор - возвратность инвестиций любой ценой; истощение духа предпринимательства.
7. Аристократизм - главное внимание уделяется системам контроля, страхования; снижается готовность к инновациям; воцаряется принцип «не гони волну».
8. Ранняя бюрократизация - дисфункциональные конфликты. Основная ошибка: внимание сотрудников сосредотачивается на внутренних стычках, внешний потребитель - «назойливая муха», «которая мешает работать».
9. Смерть - организация уже не создает необходимых ресурсов самосохранения. Нет ориентации на результат, нет работающей команды, нет склонности к изменению, но существует система бессмысленного контроля.
Все 9 циклов развития в нормальных условиях охватывают 35-40 лет.
Миссия организации - это сформулированное основное, значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде; характеризует место, роль, статус организации в обществе, выражает в общем виде смысл существования всей организации, определяет ее взаимоотношения с окружением.
Миссия - это причина существования предприятия. Миссия определяется в процессе стратегического планирования, является основной стратегией предприятия, в соответс-И1ИИ с которой строится вся его деятельность. Принятие миссии позволяет четко определить назначение деятельности организации, не дает руководителям возможности ориентироваться и, личные интересы.
Выбор миссии стабилизирует деятельность организации, гак как определяются основные принципы ее работы. Миссия позволяет организации быть гибкой, в случае необходимости - изменить её профиль. Для выбора миссии необходимо четко определить, кто клиенты и какие потребности будут удовлетворяться. На основе миссии определяются цели деятельности.
Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время; от ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала.
Основная цель любого предприятия - получение прибыли, и часто она отождествляется с миссией. В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения цианизации и ее конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, обязательная цель управления - преодоление риска или рисковых ситуаций и в настоящем, и в будущем.
Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, руководитель должен понимать эту миссию и довести ее до сознания сотрудников.
Например, миссия фирмы IBM - предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в ЭВМ. В данном случае миссия охватывает широкий спектр деятельности, ориентированный на увеличение объемов производства ЭВМ, услуг, предоставляемых в этой области. Важно, что при этом предусматривается удовлетворение нужд определенной категории потребителей. Генри Форд определил миссию своего предприятия как предоставление людям дешевого автотранспорта.
ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ: ЗНАЧЕНИЕ, КЛАССИФИКАЦИЯ, ВИДЫ
Цель фирмы, по сути, это конкретизация миссии организации. Система целей фирмы включает принципы, духовные ценности, долгосрочные цели - все это определяет миссию организации в обществе. Принципы таковы: 1) рост фирмы благодаря взаимной выгоде ее и потребителей; 2) получение прибыли благодаря взаимной выгоде фирмы и потребителей.
Цели организации должны быть: 1) конкретными и измеряемыми; 2) сориентированными во времени: долгосрочные (горизонт планирования 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5), краткосрочные (в пределах 1 года); 3) достижимыми (реалистичными); 4) направленными; 5) согласованными, непротиворечивыми, совместимыми одна с другой; 6) контролируемыми; 7) понятными для исполнителя.
Существуют требования к целям организации:
Функциональность (общие цели можно трансформировать в цели более низкого уровня);
Обязательность временной связи между кратко- и долгосрочными целями;
Периодический перепросмотр целей;
Разработка системы целей (а не одной);
Охват всех сфер и уровней деятельности организации.
Вся система целей организации должна быть взаимосвязанной системой, что достигается путем увязывания целей, построением «дерева целей». На первом этапе целеполагания в организации определяется главная цель деятельности; затем (этап декомпозиции, деление на подцели) одна цель распадается на систему целей для всех сфер и уровней управления и деятельности. В самом «верху» находится общая цель (миссия), в «фундаменте» - задачи, работы, которые могут быть выполнены заранее известным образом и в конкретные сроки.
На базе главной цели - миссии - формулируются стратегические цели организации, т. е. развернутое понимание того, что компания желает достичь в будущем. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация икакой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных. Далее в рамках стратегического планирования осуществляются распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация, организация стратегического предвидения.
В зависимости от выполняемой роли цели классифицируются по:
1. Масштабу действия: функциональные (ранее достигавшиеся данной организацией); цели-аналоги (технология их достижения известна в данной организации); новые - стратегические: отражают масштабные намерения предприятия, ведущие к достижению существенных результатов в сфере предпринимательства, социальной, производства. Стратегические цели дифференцируют по уровням иерархии: а) страт цель организации, б) функциональной области деятельности, в) оперативные задачи, их закрепление за исполнителями.
2. Времени действия: краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные. Главная цель компании должна отражать необходимость обеспечения благосостояния собственников компании (ее акционеров). Максимизация долговременной прибыли - главная цель, включающая и максимизацию доходов акционеров. Для избежания чрезмерного фокусирования на краткосрочных условиях прибыльности, необходимо добавить ряд вспомогательных (среднесрочных) целей, которые сбалансируют краткосрочные и долговременные условия.
Среднесрочные цели имеют следующее назначение: а) указывают, что надо делать сегодня для достижения долговременных целей; б) наличие таких целей побуждает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы.
Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают скорость, необходимую организации для движения по выбранному пути, и требуемый уровень действий, т. е. «как много и когда» должно быть сделано.
3. Объекту действия: рыночные; экономические; технические; финансовые, социальные, властные; научные; политические и т. д.
4. Уровню: народнохозяйственные; отраслевые; территориальные; предприятия.
5. Сроку действия: перспективные; текущие.
6. Охвату проблемы и масштабу действия: стратегические; тактические; оперативные.
7. Функциональной направленности: финансовые; инновационные; маркетинговые; производственные; административные.
Система управления по целям (МВО, Management by objectives)
С 1954 г. в США на всех уровнях управления стал внедряться новый метод планирования - МВО - процесс децентрализации принятия управленческого решения, объединение планирования, мотивации и контроля. Организации используют данный метод для уменьшения конфликтов и снижения отрицательной реакции работников на контроль, т. к. работники сами привлекаются к процессу. Цели каждого работника должны поддерживать достижение цели начальника.
Этапы МВО:
1. Мозговой штурм: цели, спущенные сверху, обсуждаются внизу во всех подразделениях, возникают обратная связь и договоренность между руководством и коллективом по поводу достижения поставленных целей.
2. На базе общих целей разрабатываются конкретные количественные цели, а на базе конкретных количественных целей разрабатывается план на год, разбиваемый по месяцам. Этапы разработки целей: 1) определение задач и мер для достижения цели; 2) установление взаимосвязей; 3) уточнение ролей и делегирование полномочий; 4) оценка времени; 5) оценка ресурсов; 6) проверка сроков и коррекция планов действия.
3.Проверка и оценка. Определяется уровень достижения цели, выявляются помехи и проблемы для ее достижения, вознаграждение за эффективную работу.
4.Корректирующие цели. Если цели не достигнуты и известны причины этого, принимаются меры для корректировки.
Все организации по аналогии с живой природой: рождаются, растут, стареют и умирают. Согласно официальной статистике из десяти новых компаний в США половина исчезают, не прожив и пяти лет, четыре доживают до десятилетия и только три – до 15 лет. Даже крупнейшие промышленные корпорации, по данным Shell, в 50% случаев не доживают до 40 лет.
На протяжении периода жизни организации сталкиваются с множеством проблем и трудностей, которые можно в целом разделить на внешние (макроэкономические и отраслевые дисбалансы, кризис экономики, конкуренция, законодательство и т.д.) и внутренние (недостаточность денежных средств, уровень квалификации персонала, освоение новых товаров и технологий и т.д.).
Развитие организации в общем случае определяется ее способностью решать текущие и перспективные проблемы и оставаться жизнеспособной. Жизненный цикл организации (ЖЦО) – это период времени, в течение которого она проходит путь от зарождения до старения или совокупность стадий развития за период своего существования.
Каждая организация по своему уникальна и имеет специфические особенности, связанные со сферой деятельности. Однако можно выделить общие тенденции развития организаций на каждой из стадий жизненного цикла и проанализировать наиболее характерные для них проблемы.
Современная и относительно молодая теория ЖЦО рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития по аналогии с товаром: зарождение, становление, развитие (рост), зрелость, старость (смерть) . Однако, последний этап не совсем применим ко всем организациям, так как не каждое предприятие или субъект хозяйственной деятельности обязательно должно умереть в полном смысле этого слова, т.к. они могут быть преобразованы в другие организации, реструктуризированы, объеденены с более крупным организациям и т.д.
Если подробно рассматривать жизненный цикл организации, то он имеет следующие этапы (табл. 4.5.):
1. этап «Зарождение» , когда организация только образуется: идет поиск творческого потенциала сотрудников, - юридическое оформление,- уточнение специализации и т.д. (табл. 4.5.). Этот этап в значительной степени зависит от авторитета и квалификации личности руководителя. Взаимоотношения в коллективе достаточно неформальные с преобладанием здорового энтузиазма, рассчитанного на будущие успехи. Совместная деятельность молодого коллектива начинается с «ярмарки знаний», когда в ходе продвижения организации к успеху каждый сотрудник стремится продемонстрировать уровень своих знаний и творческого мышления.
2. этап «Становление» , в течение которого организация приобретает реальные очертания самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности и имеет конкретный набор предлагаемых товаров и услуг. В этот период цели развития определены не совсем четко, творческий процесс протекает достаточно свободно. Поведение организации в этот период часто сравнивают с серой мышкой, которая подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.
На этом этапе решается важнейший вопрос выбора стратегии конкурентной борьбы, которая зависит от размеров бизнеса:
- силовая стратегия , действующая в сфере крупного бизнеса или производства товаров и услуг;
- стратегия приспособления в сфере среднего бизнеса;
- стратегия заполнения «ниш» для мелкого бизнеса и малых предприятий с узкой специализацией.
3 этап «Развитие (рост)», когда организация демонстрирует ярко выраженное развитие: - по объему производства товаров (услуг), - росту активов, численности персонала; - активно участвует в конкурентной борьбе в своем сегменте рынка, - укрепляет, интегрирует хозяйственные связи и т.д. Основной задачей этапа является обеспечение экономического роста и выпуска конкурентоспособной продукции (услуг). Этот период часто в научной литературе называют этапом коллегиальности и формирования базиса организационной культуры.
Успех деятельности на этом этапе зависит от:
Правильности и осознанности стратегических идей членами организации;
Творческого уровня сотрудников, способных обогатить и развить первоначальные идеи;
Готовности коллектива к решению и реализации стратегических задач;
Эффективности построения коллективной работы;
Способности коллектива к углубленному анализу успехов и ошибок на всех уровнях: индивидуальном, групповом и верхнем.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
4 этап «Зрелость» характеризуется периодом стабилизации экономического роста и структуры, а также сохранением относительно устойчивого положения во внешней среде. К этому периоду организация уже имеет определенный накопленный опыт работы, в основном достигает намеченных целей, в том числе и положения на рынке. По мере диверсификации товаров и услуг, она умеренно осваивает инновации и пытается сохранить свою долю на рынке. Сформированы правила деловых коммуникаций между членами организации и внешней средой, практически
реализована трансформация ценностей отдельных членов коллектива в групповые ценности. Однако именно в этот период реализуется один из важных законов философии «единство и борьба противоположностей», который проявляется в конфликте взглядов на развитие организации между новыми молодыми менеджерами-профессионалами и работниками, стоявшими у истоков создания компании.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
5 этап «Старость» - период нарастания финансово-экономических кризисных явлений, резкого сокращения деятельности, т.е. объемов продаж и прибыли, потери доли рынка, активного вытеснения организации конкурентами.
В этот период сценарии могут быть следующими для организации:
Ликвидация (самоликвидация);
Реструктуризация;
Присоединение к другой более крупной организации;
Разделение на более мелкие, которые смогут обеспечить экономический рост в перспективе в своем сегменте рынка и другие.
Основные особенности этапа приведены в табл. 4.5.
Таблица 4.5.
Основные этапы жизненного цикла организации и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Зарождение» | - юридическое оформление; - поиск сотрудников-единомышленников; - определение и уточнение специализации; - полная зависимость эффективности управления от авторитета и квалификации создателя; - неформальные отношения в коллективе; - отсутствие четких целей и задач; - инновационные проекты в зачаточном состоянии (ярмарка знаний специалистов») и т.д. |
| 2.Этап «Становление» | - организация существует как самостоятельный субъект хозяйственной деятельности; - выбор основной конкурентной стратегии, зависящей от размеров бизнеса; - первоначальный коллектив сформирован; - определена специализация, т.е. номенклатура и ассортимент выпускаемой продукции (услуг), осуществляется производство и реализация товаров; - неформальные отношения в коллективе, свободный творческий процесс; - инновационные проекты в разработке («ярмарка идей») и т.д. |
| 3.Этап «Развитие (рост)» | -рост основных экономических показателей: объемов производства, выручки, активов, числа сотрудников и т.д.; -интенсивный рост интеграции; -изменение стиля управления (создатели организации превращаются из предпринимателей в менеджеров-профессионалов); - внедрение системы стимулирования, бюджетирования, стандартизации работ; -упор на экстенсивные методы развития; - повышение активности участия в конкурентной борьбе; -принятые инновационные проекты в стадии активной реализации; - преобладают формальные и обезличенные деловые отношения и т.д. |
| 4.Этап «Зрелость» | -относительная стабилизация основных экономических показателей; -разрастание организации с постепенным повышением расходов и снижением эффективности; -усложнение организационной структуры за счет создания новых подразделений (за счет диверсификации); -усиление централизации управления; - упор на интенсивные методы развития, т.е. повышение эффективности; - инновационная активность резко снижена; - нарастание конфликта между старейшими членами коллектива и новичками по вопросам развития организации и т.д. |
| 5.Этап «Старость» | - кризисное финансово-экономическое положение; - резкий спад производства и реализации продукции; - высокая текучесть кадров; - нарастание трудовых конфликтов; - усиление централизации управления; - инновационные процессы практически отсутствуют; -поиск новых возможностей удержания рыночного спроса в основном за счет диверсификации рынков и т.д. |
В процессе деятельности организации при переходе от одного этапа к другому объективно происходит накопление определенных проблем во всех сферах деятельности. Их подробный анализ позволяет выявить:
1) зависимость возникших проблем от принятия неверных управленческих решений;
2) возможность решения этих проблем с помощью определенных финансово-экономических корректировок и совершенствования системы управления;
3) уровень приближения к следующей стадии жизненного цикла;
4) актуальноcть проведения организационных изменений и т.д.
В процессе изучения ЖЦО необходимо обратить внимание на следующие их практические моменты:
1. При использовании эффективного менеджмента является важно сделать организацию способной:
Справляться с мелкими и масштабными проблемами на всех этапах ЖЦО;
Осознанно и рационально переходить к следующему объективно сложившемуся этапу, который будет предъявлять новые требования;
Концентрировать усилия в первую очередь на проблемах, наиболее значимых на текущем этапе.
2. Природа роста и старения организации проявляется в соотношении двух наиболее важных факторов – гибкости и управляемости. По мере старения организации управляемость растет, а гибкость снижается.
Если ЖЦО условно разделить на 3 этапа: молодость, расцвет и старение, то им объективно присущи соотношения гибкости и управляемости, приведенные в табл. 4.6.
Таблица 4.6.
Соотношение гибкости и управляемости на разных этапах ЖЦО
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1.Этап «Молодость» | «молодая» организация»: -не обременена стериотипами; - легко изменяется и приспосабливается к внешним условиям; - имеет низкую степень управляемости (недостаток опыта). |
| 2.Этап «Расцвет» | «опытная организация »: -обладает высокой гибкостью и управляемостью одновременно; -легко изменяет направление своей деятельности (за счет накопленного капитала); -может оставаться на этом этапе достаточно длительное время, если происходит непрерывное инновационное «омоложение»; -поддерживает баланс между управляемостью и гибкостью |
| 3.Этап «Старость» | «стареющая» организация : - обременена стериотипами; - теряется гибкость при высоком уровне управляемости; - не располагает достаточной гибкостью для быстрой адаптации к внешним условиям; - не обязательно ведет к смерти. |
3. Время существования и размер организациине определяют ее стадию жизненного цикла.
4. Концепция ЖЦО применима к государственным предприятиям и предприятиям с государственной поддержкой с определенными оговорками, поскольку их развитие в значительной степени планируется и поддерживается на макроэкономическом уровне.
Современные теории ЖЦО
Современная теория ЖЦО только развивается и поэтому устоявшихся понятий и определений практически не имеет. Концепцией ЖЦО в разное время занимались Дж. Вудвард, П. Лоуренс, Д. Хиксон, Р. Кантер, С. Бир, Дж. Чайлд, Л. Грейнер, И. Адизес., Е Емельянов, С. Поварницын и многие другие.
Различные модели ЖЦО в основном опираются на вопросы менеджмента и дают представление о:
Организационных проблемах и отношениях в коллективе;
Возможности прогнозирования критических и кризисных ситуаций, а, следовательно быть готовым к ним.
Рассмотрим три наиболее известные модели жизненных циклов и развития организаций:модель Ларри Грейнера, модель И. Адизеса, модель Е. Емельянова и С. Поварницыной.
Модель Ларри Грейнера.
Для построения модели организационного развития организации Л. Грейнер выделяет пять ключевых факторов :
- возраст организации;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- этапы революции;
- темпы роста отрасли.
Согласно теории Л. Грейнера на жизненном пути организации последовательно выделяются пять этапов эволюции и революции , которые называются «стадиями роста» . Причем, каждая стадия - одновременно является следствие предыдущей и причиной следующей.
Каждый эволюционный период определяется доминирующим стилем управления , необходимым для поддержания роста, а каждый революционный период - доминирующей проблемой управления, которая должна быть решена до того, как рост будет продолжен. В процессе реализации эволюционного и революционного развития он выделяет следующие стадии (табл. 4.7.):
Стадия 1. «Рост через креативность». В этот период предприниматель с помощью высокого уровня креативности пытается воплотить задуманное в жизнь и поверить всех членов своей команды в будущий успех. Организация начинает постепенно расти, и предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. В этом случае уже требуется профессиональное руководство. Возникает необходимость в делегировании полномочий определенным сотрудникам. Наступает так называемый кризис лидерства .
Стадия 2. «Рост через директивное руководство». На этом этапе профессиональные менеджеры создают организационную структуру, в которой определены практические функции и зоны ответственности по отдельным направлениям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях управления не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии , который разрешается только делегированием полномочий.
Стадия 3. «Рост через делегирование». В растущей организации значительной властью наделяются руководители отдельных бизнес-единиц и направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании и т.д. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно власти и полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхний уровень управления компании сосредоточивается на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля , который разрешается разработкой определенных программ координации.
Стадия 4. «Рост через координацию». Координационная деятельность заключается в том, что отдельные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. При этом значительно расширяются полномочия плановых структур, которые используют новые системы планирования и контроля выполнения плана. Однако право принятия основных производственных решений остается на местах. Организация сталкивается с проблемой усложнения системы планирования и распределения средств, а также осложненной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Возникает явный кризис волокиты .
Стадия 5. «Рост через сотрудничество». Организация сталкивается с внутренним бюрократизмом в системе управления и пытается сделать организационную структуру более гибкой. Достаточно часто используются профессиональные консультанты, которые помогают руководителям. Активизируются инновационные процессы. Рассматриваются любые новые идеи и возможности их использования. Аппарат планирования и управления сокращается и снижается уровень контроля. На этом этапе может быть введена матричная структура.
В своих исследованиях Л. Грейнер отмечает, что революционный этап развития организации вполне закономерен в условиях мировых тенденций НТП и развития конкуренции. Объективные требования технического прогресса ориентированы на инновации. При условии интенсивной командной работы коллектива организация достигает определенных успехов.
Таблица 4.7.
Основные стадии ЖЦО по модели Л. Грейнера и их особенности
| Ключевые факторы: -возраст организации; - размер организации; - этапы эволюции; - этапы революции; - темпы роста отрасли. | |
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1этап. «Рост через креативность» | 1.Высокий уровень креативности создателя. 2.Члены команды – единомышленники. 3.Постепенный рост организации. 4.Постепенная потеря контроля руководства над деятельностью подчиненных (кризис лидерства). 5.Неформальные коммуникации. Кризис лидерства. |
| 2этап. «Рост через директивное руководство» | 1.Расширение и диверсификация деятельности. 2.Создание жесткой организационной структуры с функциями и зонами ответственности. 3. Кризис автономии, делегирование полномочий. 4. Появляется система контроля, поощрений и наказаний. 5.Формальные коммуникации. Кризис автономии. |
| 3этап. «Рост через делегирование»» | 1.Повышение полномочий руководителей направлений. 2. Новые системы мотивации труда. 3.Проникновение на новые рынки и развитие новых товаров. 4.Верхний уровень управления занимается преимущественно стратегией, теряет контроль над усложненной организацией (кризис контроля). 5. Разработка программ координации. Кризис контроля. |
| 4этап. «Рост через координацию» | 1.Объединение отдельных подразделений в продуктовые группы. 2. Усложнение системы распределения инвестиционных средств между отдельными бизнес-единицами. 3.Ужесточается план и система контроля за его выполнением. 4.Замедляется реакция на изменения во внешней среде. 5. Падение уровня организационной эффективности. Кризис волокиты. |
| 5этап. «Рост через сотрудничество» | 1.Усиливается внутренний бюрократизм в системе управления. 2.Проводятся мероприятия по повышению гибкости организационной структуры. 3.Привлекаются профессиональные консультанты. 4.Активизируются инновационные процессы. 5.Аппарат управления сокращается, снижается уровень контроля. |
Модель И. Адизеса.
Ицхак Адизес, развивая концепцию Л. Грейнера, предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер . В соответствии с моделью И. Адизеса, в процессе деятельности организации целесообразно выделять десять закономерных последовательных этапов (табл. 4.8.).
1 этап «Выхаживание» , который сводится к объединению коллектива сотрудников компании, разделяющих идею ее создания и перспективы развития.
2 этап «Младенчество» , характеризуется переходом от идей к практическим действиям, созданием первоначальной организационной структуры
3 этап «Детство» - период постепенного преодоления первых трудностей, в том числе финансовых. Экономическая эффективность деятельности компании уже имеет реальные перспективы, открываются новые горизонты развития. Однако четкой структуры управления и функциональных обязанностей сотрудников пока не существует.
4 этап «Юность» - период, когда в компании намечается определенный экономический рост и руководство активно делегирует полномочия руководителям функциональных подразделений. Происходит набор новых сотрудников – профессиональных управленцев. Создается система мотивации и контроля развития хозяйственной деятельности. Возникают первые конфликты между новыми сотрудниками и теми, кто стоял у истоков создания компании.
5 этап «Расцвет» определяется ощутимой успешностью деятельности компании, достижением поставленных целей, приоритетом стратегического мышления сотрудников, притоком новых идей. Возможно расширение бизнеса.
6 этап «Стабилизация» - период постепенного отхода от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения своего присутствия. Компания заметно снижает внимание к перспективным инновациям и сосредотачивается на межличностных отношениях в коллективе.
7 этап «Аристократизм» определяется достижением высоких результатов, в том числе накопленного капитала, который в значительной степени расходуется на поддержание имиджа компании. Новые идеи не генерируются, а покупаются у других компаний находящиеся на более ранних стадиях развития. Возможно проведение политики поглощения других более слабых организаций.
8 этап «Ранняя бюрократизация» характеризуется нарастанием структурных конфликтов, увольнением персонала при отсутствии значительных изменений в качестве и структуре управления. Компания постепенно теряет свои позиции на рынке соответствующих товаров и услуг. 9 этап «Поздняя бюрократизация» - период, когда компания целиком поглощена внутренними неразрешимыми проблемами. Постепенно теряются экономические ориентиры развития. Ужесточается система контроля за текущей деятельностью
10 этап «Смерть» характеризуется значительным снижением объемов реализации товара и значительной потерей рыночных позиций. Одновременно возникает потеря основных потребителей и, соответственно, нарастают финансовые трудности. Возможно поглощение более сильной компанией.
Основные этапы ЖЦО и их особенности по модели И. Адизеса приведены в табл. 4.8.
Таблица 4.8.
Основные стадии ЖЦО по модели И. Адизеса и их особенности
| Этапы ЖЦО | Особенности |
| 1 стадия «Выхаживание» | Создание и объединение коллектива сотрудников вокруг основателя компании на условиях: - разделения взглядов; - согласия рискнуть; - способности воплотить идею. |
| 2стадия «Младенчество» | 1.Переход от идеи к практическим действиям. 2.Отсутствие четкой структуры и распределения полномочий. 3.Детальная проработка выпускаемой продукции. |
| 3 стадия «Детство» | 1.Предварительный расчет будущей экономической эффективности. 2.Преодоление первых трудностей (недостаток средств и т.д.). 3. Отсутствие четкой структуры и функциональных обязанностей. |
| 4стадия «Юность» | 1.Потребность в изменении структуры организации. 2. Единоначалие сменяется делегированием полномочий. 3. Появляются профессиональные управленцы. 4.Введение системы мотивации и контроля. 5. Возникновение конфликтов между «старым костяком» и новыми специалистами. |
| 5стадия «Расцвет» | 1.Существует четкая структура с определенными функциями. 2.Система поощрений и наказаний. 3.Успешная работа на рынке. 4.Возможно открытие дочерних предприятий со всеми стадиями развития |
| 6 стадия «Стабилизация» | 1.Первая стадия старения организации. 2.Отход от политики быстрого развития и захвата новых рынков. 3.Расширение и поддержка присутствия на существующих рынках. 4. Отсутствие стремления к изменениям. 5.Акцент на межличностные отношения. |
| 7 стадия «Аристократизм» | 1.Наличие значительного количества финансовых ресурсов. 2.Укрепление существующей системы контроля. 3.Особое внимание укреплению внутренних традиций (стиль одежды). 4.Приобретение инновационных идей и продуктов. 5. Возможно поглощение других компаний, находящихся на более ранних стадиях развития. |
| 8стадия «Ранняя бюрократизация» | 1.Внутренние структурные конфликты. 2.Увольнение сотрудников. 3.Недостаточное внимание развитию производственно-коммерческой деятельности. |
| 9 стадия «Поздняя бюрократизация» | 1.Полное переключение на внутренние не разрешимые проблемы. 2.Дезорганизация сложившейся структуры управления. 3.Отсутствие должного внимания к эффективности деятельности и изменениям внешней среды. 4.Основной акцент на сложную систему контроля текущей деятельности. 5.Снижение эффективности труда. |
| 10 стадия «Смерть» | 1.Массовое снижение спроса на товары и услуги. 2.Дальнейшее развитие бюрократизма. 3.Кризис власти и производственной деятельности. В случае монопольного продукта или государственной поддержки смерть может быть отложена во времени. |
В практической деятельности модель ЖЦО И. Адизеса позволяет:
1. прогнозировать развитие компании на фоне изменения организационного менеджмента, а также возникающих критических ситуаций, которые по возможности необходимо предотвращать;
2. выделять объективные закономерности, отклонения и патологии, которые можно решать в процессе текущей деятельности;
3. разграничить периоды быстрого развития и стабилизации. Повысить эффективность управления с целью удлинения периода стабилизации компании.
4. ставить и решать объективно достижимые задачи, соответствующие возрасту компании и другие.
Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.
На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом .
Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.
Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста» . Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.
Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера
Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.
Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.
Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.
Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.
Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.
Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.
Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса
Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил , что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.
Этап первый. Выхаживание . Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.
Этап второй. Младенчество . На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает – и это, кстати, вполне нормально.
Этап третий. Детство («давай-давай») . На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.
Этап четвертый. Юность . Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.
Этап пятый. Расцвет . На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники – главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.
Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет) . На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.
Этап седьмой. Аристократизм . Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.
Этап восьмой. Ранняя бюрократизация . На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
Этап девятый. Поздняя бюрократизация . Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.
Этап десятый. Смерть . Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.
На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты . Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.
Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.
Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.
Общая модель жизненного цикла организации
Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба - стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.
Модель представлена 4 стадиями :
1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.
Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.
Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.
Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.
Условия , при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом :
- Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
- Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
- Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
- Активно изучать потребности на рынке.
- Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация - с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация - то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.
Санация способствует :
- Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
- Заключение сделки между кредиторами и должниками;
- Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.
Методы осуществления санации :
- Организационные - изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
- Финансовые - выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.
Метод Грейнера
Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов :
- возраст предприятия;
- размер организации;
- этапы эволюции;
- стадии революции;
- темпы роста сферы действия.
Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.
Стадия 1. Рост через креативность . Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.
Стадия 2. Развитие основанное на руководстве . Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.
Стадия 3. Рост через делегирование . В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.
Стадия 4. Развитие через координацию . Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.
Стадия 5. Развитие через сотрудничество . Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.
Модель Адизеса
В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации .
1) Зарождение . Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.
2) Младенчество . На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.
3) Детство . Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.
4) Юность . Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.
5) Расцвет . Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.
6) Стабилизация . С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.
7) Аристократизм . Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.
8) Ранняя бюрократия . В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.
9) Поздняя бюрократия . Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.
10) Смерть . Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.
Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш
Введение 3
Глава 1. Сущность понятия жизненного цикла
организации и его основные этапы 5
Глава 2. Исследование жизненного цикла на примере
предприятия ОАО «Когалымский молочный завод» 13
2.1. Анализ поведения ОАО «Когалымский молочный завод»
на стадии зрелости 16
2.2. Стратегия для конкуренции ОАО «Когалымский молочный завод» 17
Заключение 23
Список литературы 24
Введение
Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.
Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.
Объектом данной работы является изучение понятия «жизненный цикл организации».
Предмет курсовой работы – анализ стадий жизненного цикла ОАО «Когалымский молочный завод».
Актуальность данной работы обусловлена необходимостью уделять должное внимание теоретическим основам функционирования организации. Это важно для того, чтобы методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного развития организации. Использование графических, визуальных моделей при определении тенденций развития компании, построенных на основе теории жизненного цикла, позволяет с большей долей вероятности прогнозировать внутренние изменения, ожидающие компанию. Помимо этого менеджеру в целях совершенствования процесса управления необходимо отслеживать появляющиеся в результате новых исследований аспекты теории жизненного цикла организации.
Цель данной работы - анализ предприятий в условиях их жизненного цикла, так как существуют эталонные стратегии поведения на стадиях жизненного цикла.
Исходя из цели, были поставлены следующие задачи:
изучить литературу по данной теме;
изучить понятие жизненного цикла организации;
рассмотреть модели жизненного цикла;
проследить основные этапы жизненного цикла ОАО «Когалымский молочный завод»;
провести анализ деятельности ОАО «Когалымский молочный завод» на стадии зрелости.
Цель и задачи определили структуру курсовой работы, которая состоит из введения, двух глав, заключения, списка используемой литературы.
В первой главе описывается теория жизненного цикла организации, а во второй главе на практике рассмотрен жизненный цикл конкретного предприятия.
Глава 1. Сущность понятия жизненного цикла организации и его основные этапы.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в течение времени.
Жизненный цикл – это совокупность стадий, которые проходит организация за время своего функционирования. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. В настоящее время в современной литературе существует несколько вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки. В каждом из них предполагаются различные основания для происходящих изменений. Один из вариантов предусматривает следующие этапы :
рождение – связан с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главной целью организации на данном этапе является выживание. Характерным является небольшое количество партнеров, особое значение придается инновациям.
детство – для этого этапа характерна высокая степень риска; в этот период происходит несоизмеримый по сравнению с ростом потенциала рост организации. На этом этапе большинство организаций терпят крах из-за неопытности и некомпетентности менеджеров. Основной задачей организации на данной стадии является укрепление своих позиций на рынке, главной целью является кратковременный успех и обеспечение бурного роста.
юность – период перехода от менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников к дифференцированному менеджменту с использованием простых форм финансирования, планирования и прогнозирования. Главной целью организации является обеспечение ускоренного роста и полный захват своей части рынка, интуитивная оценка риска уже недостаточна. Организация нуждается в узкоспециализированных специалистах.
зрелость – данный этап связан с проникновением организации в новые сферы деятельности (диверсификация). В этот период активно зарождается бюрократизм в управлении, т.к. руководитель обычно удовлетворен логичностью системы управления, поэтому его интерес к обновлению и децентрализации снижается. Приоритет отдается опытным администраторам, а талантливые специалисты заменяются послушными.
старение – характеризуется бюрократией на всех этапах управления, гибелью новых идей. Главной задачей организации на данном этапе является борьба за выживание и стабильность.
возрождение – в организацию приходит новая команда менеджеров, которая начинает заниматься реструктуризацией системы управления. В руководстве появляется лидер. Главной целью является оживление организации.
Существует еще одна типология деления жизненного цикла. Она включает в себя следующие этапы :
упадок - в результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм выработки и принятия решений централизован.
предпринимательство - организация находится в стадии становления. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
коллективизм - развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются в сущности неформальными.
формализация и управление - структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.
этап выработки структуры - организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены на рис. 1.
Рис. 1. Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации достаточно подробно описан в российской и мировой литературе. В идеологии жизненного цикла организации определено, что каждая имеет определенную стадию развития на своем жизненном пути и исходя из стадии строится система управления в ней .
Рис.2. Жизненный цикл организации
формирование организации – начало деятельности компании, зарождение организации. Структура неформальна, во главе стоит менеджер-собственник. Бюджет организации небольшой, четко отлаженных бизнес-процессов нет. Когда денежные потоки увеличиваются, а деятельность стабилизируется, организация переходит на следующий этап развития.
интенсивный рост - организация переходит на этап бурного развития, бизнес-процессы начинают формализоваться, преодолевается нехватка денежных средств. Перед компанией открываются огромные перспективы, и главное здесь – определиться с областью деятельности, а не распылять внимание на все возможные варианты.
стабилизация – организация все еще растет, но темпы роста падают. Формируется организационная структура, налицо рост продаж и прибыли. Организация достигает своего пика, после чего начинается этап спада.
кризис – данный этап характеризуется увеличением уровня бюрократизации, большим количеством ненужных и лишних процессов, падением продаж. Организация находится на развилке: либо бороться за свое выживание и перейти на более высокую ступень развития, либо разрушиться.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи. Для того, чтобы организация работала эффективно, руководителю на каждой стадии ее жизненного цикла необходимо уделять особое внимание доминирующим задачам :
1. стадия создания организации – руководителю необходимо тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках; собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании; взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию; принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников; рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.