Что такое Scrum методология? Как ее применять в разработке и не только? Почему гибкость не всегда хороша?
Учеба продолжается, три раза в неделю я знакомлюсь с новыми знаниями из области разработки и понимания digital продуктов изнутри. Для маркетолога, это новый мир. Ты слышишь про какой-то там Agile, понимаешь, что связано это с разработкой и вполне можешь поддержать беседу в общих красках. Но как только дело доходит до деталей, “поплыл”.
Методология Scrum является самой популярной среди всего гибкого в разработке и не только. Мне стало интересно разобраться, что это такое и в чем практическое применение этого инструмента. Представляю обзор на ваш суд.
Что такое Scrum
Scrum – гибкая методология разработки или гибкий управленческий фреймворк (т.е. структура) с акцентом на качество процессов.
Суть методологии сводится к тому, что создание продукта делится на определенные части. На выполнение таких частей отводится кусок времени или спринт (обычно 2 недели). В конце каждого такого спринта необходимо проводить демонстрацию завершенного куска. Рисунок выше, это просто общий принцип процессов. Давайте разберем более подробно.
Как работает Scrum
Как Scrum устроен на самом деле смотрите ниже.
Пока это выглядит как китайская грамота, поэтому предлагаю посмотреть на отдельные части и разобрать каждый элемент структуры. Очень рекомендую книгу Бориса Вольфсана “Гибкие методологии” именно она легла в основу данного материала (часть картинок оттуда).
Структура Scrum
Давайте посмотрим из каких элементов состоит Scrum.
Роли
- Владелец продукта (product owner/manager). Ставит задачу, определяет приоритеты по задачам, взаимодействует с заказчиком.
- Скрам-мастер – человек, который отвечает за процессы внутри команды, координирует работу, следит за внутренней атмосферой. Планирует спринт, организует скрам митинг, участвует в демонстрации результатов в конце каждого спринта.
Скрам митинг – ежедневная планерка, летучка, где разбирается ход работы спринта. Что сделали, есть ли проблемы, что планируется сделать. Не более 15 минут на собрание. Все участники команды должны высказаться. Скрам-мастер следит за таймингом и выступлением каждого.
- Команда – 7±2 человек, которые реализуют требования владельца продукта.
Артефакты
- Беклог продукта. Список требований с расставленными приоритетами и трудозатратами.
- Беклог спринта. Часть беклога спринта, то есть несколько задач, которые реально уместить в один спринт.
- Инкремент продукта. Готовая часть продукта для демонстрации. В digital проектах, это может быть функциональность. К примеру, рабочая форма регистрации на сайте, которую можно показать.
Процессы
- Планирование спринта. Команда со скрам-мастером планирует план работ на будущий спринт, то есть составляет беклог спринта (список) задач.
- Обзор спринта. Демонстрация инкремента продукта после каждого спринта. Команда показывает рабочую функциональность владельцу продукта (и заказчику по запросу), а тот, в свою очередь, вносит изменения в требования, если они необходимы.
- Ретроспектива. Обзор прошедшего спринта с целью улучшения процессов. Команда, скрам-мастер и владелец продукта обсуждают прошедший спринт, делают выводы, думают над тем, что можно было бы улучшить.
- Скрам митинг. (см.определение выше в блоке “Роли”)
- Спринт. Как правило двухнедельный этап времени, в течении которого команда успевает разработать готовый для демонстрации функционал.
Простите, что прерываю чтение. Присоединяйтесь к моему telegram канал . Свежие анонсы статей, развитие digital продуктов и growth hack, там все. Жду вас! Продолжаем…
Пример Scrum
Представьте себе, что вам необходимо создать сайт/сервис по уборке на своих дачных участках. У вас есть загородный дом, где на участке творится полный швах, а тратить свои выходные на уборку, не представляется возможности, ведь хочется и отдохнуть немного. Поэтому, вуаля, сервис Уберимойдвор!
Мы считаем, что сервис будет базироваться на сайте. Пользователь регистрируется, оставляет заявку и ему перезванивает оператор, который уточняет детали и договаривается об удобном для клиента времени. Для разработки сайта мы хотим применить Scrum.
Выбираем, для примера, важную задачу или историю пользователя (user story) в рамках создания сайта: “Регистрация клиента/пользователя”. И раскладываем ее на более мелкие части. Формируем беклог продукта.
Основная история пользователя раскладывается на мелкие задачи. Далее уже совместно с командой расставляются приоритеты и делятся задачи по спринтам. Не забываем про основное правило, после спринта у нас должна быть готовая функциональность для демонстрации.
На практике, историй пользователя (типа “Регистрация пользователя”) гораздо больше. Сервис/продукт может включать множество таких историй, поэтому приоритезация строится сверху вниз, слева направо. В верхней левой части располагаются самые важные user story (Активность) и самые важные задачи.
Для отображения беклога задач используются обычные стикеры, доска (иногда даже стена). Вот как это может выглядеть.
Понятно, что управлять такой “махиной” в реальном времени просто невозможно, поэтому для удобства работы, вся эта стена переезжает в специальный софт/программу (Jira, Trello, Redmine и прочие трекеры управления проектами). Там вы можете назначать ответственных за задачи и исполнителей, изменять статусы задач и прочее.
Стена работает тоже хорошо, так как на этапе создания вся команда увлечена и чувствует свой вклад в общее дело. Но после ее нужно перенести в подходящий инструмент.
Вернемся к уборке двора. Вот мы выбрали спринты с задачами и преступили к работе. Команда каждый день выполняет объем работ, а скрам-мастер организует 15 минутные планерки (скрам митинги), где обновляет статус задач спринта и выясняет трудности в работе, если они возникли.
Очень важно, чтобы скрам-мастер следил за климатом и отношениями внутри команды, его задача сформировать и поддерживать самоорганизующуюся мотивированную команду. Для этого необходимо решать вопросы и недопонимания между всеми участниками. Скрам-мастер, это тренер, который улучшает команду.
После 2-х недельного спринта скрам-мастер и команда проводит демонстрацию функционала. В нашем примере, мы успели сделать форму регистрации и показываем ее владельцу продукта. Он смотрит и вносит корректировки, если требуется. После принятия работы переходим к следующему спринту.
Ретроспектива: анализ спринта
Через несколько дней после завершения спринта владелец продукта, скрам-мастер и команда должны собраться и провести ретроспективу (обзор спринта). Это собрание на несколько часов (в зависимости от продолжительности спринта и размеров команды), где разбираются сложности, которые возникли в последнем спринте.
Участники делятся мнениями и решают, что можно улучшить в будущих спринтах. Таким образом, идет естественная эволюция процессов, так как с каждой новой итерацией учитывается и разбирается предыдущий опыт.
Как расставлять приоритеты
Хорошо, что мы применяем Scrum управление, но как расставить приоритеты в огромном списке историй пользователя? Ведь проект может включать в себя уйму таких историй.
Для этого и нужен владелец продукта. Именно он понимает потребности аудитории, мониторит рынок и делает выводы, что за чем должно выполняться в беклоге. Главная задача, это решить потребность клиента и начать лучше с самой важной.
В тоже время необходимо учесть возможности команды. Сколько задач она способна решить за спринт? Какого рода эти задачи? Как планировать общий ход выполнения? Поможет оценка внутри беклога.
Оценка историй пользователей внутри беклога
Мы сформировали беклог, но как оценить истории пользователя с точки зрения сложности? Для этого используется метод эталона. Это относительная оценка, которая позволяет понять потенциал команды и приблизительно оценить ресурсы.
Мы берем одну user story из беклога за образец и присваиваем ей ценность единицу (story point). Дальше оцениваем другие истории пользователя с точки зрения выбранной.
Например, в нашем сервисе есть история пользователя “Регистрация пользователя”. Мы берем ее за образец и даем ценность в один бал или один story point (так его называют в гибких методологиях). Каждый участник команды пишет свою оценку к остальным историям пользователя в списке с учетом задачи, которую взяли за образец и отдает ее скрам-мастеру.
В примере выше “Фото галерея с довольными клиентами” стоит 0,5 story point, то есть по сложности она в 2 раза меньше нашей эталонной истории “Регистрация пользователя”. Все оценки участники команды ставят анонимно, можно на стикерах писать и переворачивать.
Когда все проставили оценки, результаты открываются. Скрам-мастер организует обсуждение между участниками, которые поставили самые крайние оценки. На рисунке выше, это 2 и 8. Они договариваются между собой и запускается второй раунд голосования.
Все участники должны прийти к общему мнению и оценки выравниваются. В итоге мы получаем разбивку по всем историям пользователей с учетом относительной оценки.
Далее с учетом приоритетов задачи набираются в спринты и начинается работа. По итогам завершенных спринтов становится понятно, сколько story point-ов приблизительно может выполнить команда. А в процессе разбора (ретроспективы) после могут найтись точки роста.
Таким образом, мы получаем внутренний измеритель или валюту, которую получает команда за спринт. По ней можно мерить эффективность команды и прогнозировать будущие итерации.
Можно ли применять Scrum не только в разработке
И да и нет. До того, как я начал понимать, что означают эти 5 букв (Scrum), часть принципов уже использовал в работе. Планирование, с помощью различных инструментов и выстраивание своего так называемого “спринта задач” уже было.
Но все же это не Scrum. Scrum, это методология и система, которая позволяет быть гибким и постоянно улучшать процессы внутри команды.
Задачи должны быть типовыми. Как ни крути, разработка, это инженерная практика, то есть задача может быть приведена к некоему стандарту. И сделать это гораздо проще, чем, скажем, в области креатива, маркетинга или управления.
Отдельные практики из методологии вполне себе применимы в других областях. Работа с командой и анализ проделанной работы, да. Прогнозирование задач на этапе времени, да. Управление задачами, в удобных программах, тоже да.
Когда применять Scrum
В основном в небольших проектах и старт-апах. Можно и в больших, типа Mail.ru, но там должна быть определенная свобода действий и отдельные функциональные команды со своим владельцем продукта. Не забывайте, что Scrum про гибкость и изменения. Команды не должны быть больше 7±2 человек, иначе невозможно будет эффективно организовать коммуникации.
Нюансы
Если вы решили внедрить Scrum у себя в проектах, то учитываете следующие нюансы:
- Нет ориентации на клиента. Не все заказчики будут готовы к определенным стандартам Scrum.
- Не учитывается система реагирования на риски. Команда может заложить какое-то доп.время на выполнение задач, но при сильных отклонениях от плана, система встанет.
- Команда и человеческие качества. Так как упор сделан на самоорганизующуюся команду, то все участники должны обладать высоким уровнем ответственности и соответствующей мотивацией. Создание такой команды, очень сложная задача.
- Скрам-мастер. Человек отвечающий за процессы и мотивацию команды, должен чувствовать всех участников и связи внутри группы. Это редкий специалист, которого также тяжело найти на рынке.
Завершим
Несмотря на нюансы и особенности методов Scrum, хочется отметить, что он все еще остается самым популярным среди всех гибких методологий. Отдельные его части можно применять в других сферах бизнеса, а принципы могут лечь в основу вашей собственной стратегии развития.
Методология Scrum. Как управлять проектами? Reviewed by Владислав Челпаченко on Jul 27 Rating: 4.0
Добрый вечер, уважаемые коллеги!
Задавались ли вы вопросом управления проектами? Как вы руководите своей жизнью, работой или бизнесом? Как добиться высокой производительности, быстрого результата, прозрачности процесса и гибкости?
Я предлагаю вам ознакомиться с методологией скрама, которая поможет вам добиться удивительных результатов! Читайте и применяйте!
Что такое Scrum?
Имея дело с управлением проектами и людьми, включая себя, мы руководствуемся какими-либо принципами. Выстраивается определенная структура взаимодействия, контроля, мониторинга и улучшения процесса работы. Одним из методов гибкого управления является «Scrum».
Scrum - методология управления проектами, применяющаяся при необходимости гибкой разработки. Методология делает акцент на качественном контроле процесса разработки.
Скрам возник в 1993 году как подход к разработке программного обеспечения. Сегодня он внедрён в различные области производства и бизнеса. Его также применяют для достижения лучших результатов в жизни отдельного человека.
Стоит сказать, что Scrum - это только подход, но не план действий или инструкция, по которой необходимо чётко следовать. Это методология позволяет получить результат с минимальными затратами в короткие сроки. Самой главной характиристикой скрама является гибкость .
В этом подходе существуют и свои недостатки: активное участие заказчика, что не всегда возможно, и . Если обе эти задачи будут решены, и вашей команде и вам лично будет подходить этот метод, то результат превзойдёт свои ожидания.
Scrum управление проектами - основные принципы
Разберём основные положения Scrum управления проектами, которыми стоит руководствоваться, если вы решили испытать эту методику. Не обязательно следовать чётко все принципам, так как некоторые могут изначально не подходить вам или вашему бизнесу.
- Выберите визионера. Обычно это владелец самого продукта. Этот человек обладает видением того, что должно быть на выходе. Он понимает, как должно быть всё устроено, и является путеводной звездой для всего проекта.
- Выберите скрам-мастера. Это человек, которые решает все мелкие и многочисленные задачи, устраивает короткие собрания и следит за выполнением самого подхода.
- . Найдите тех, кто лучше всего вам подходит для работы над проектом. Scrum подразумевает малое количество участников от 3 до 12.
- Создать бэклог. Это список всех требований к продукту по приоритетности. Составляется он с учётом все людей, принимающих участие в создание продукта.
- Оцените список задач. Пусть команда определится, что ей необходимо и достаточно ли знаний, умений и информации для реализации каждой из задач. Также задайте сложность каждой задаче, можно сделать это с помощью чисел Фибоначчи: 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21. При подведение итогов и сравнению с прошлым опытом необходимо сравнить количество баллов.
- Запланируйте спринт. Это краткосрочный забег на 1 или 2 недели, который команда сама планирует. Берётся определённое количество заданий, с которыми по мнению команды она может справиться. Если уже пройдено несколько спринтов, то стоит учитывать количество прошлых баллов. Должна наблюдаться динамика.
- Видимость процесса. Очень важно сохранять прозрачность процесса для скорейшего достижения результата. Для этого можно завести скрам-доску с колонками: «нужно сделать», «в процессе» и «сделано». Для этого подойдёт обычная доска в офисе или мобильное приложение Trello.
- Ежедневные собрания. Это встреча Scrum-мастера и команды, которая длится не более 15 минут. На ней разбираются несколько основных вопросов: «что делал вчера для спринта», «что будешь делать сегодня для завершения спринта» и «какие препятствия встают перед командой». Это необходимо для быстрого устранения любых проблем скрам-мастером.
- Обзор спринта. Это собрание, на котором команда предоставляет свои результаты - что она сделала окончательно по завершению спринта.
- Собрание после завершения спринта. На этом обсуждении должны присутствовать все. Главный упор делается на улучшении процесса, а не на поиске виноватых и нерешаемых препятствий. Что можно улучшить? Что поможет ускорить процесс? Что можно внедрить? и так далее. Занесите результаты в бэклог.
- Следующий спринт. Начинайте его немедленно с учётом прошлого опыта. Непрерывность, развитие и гибкость - важнейшие параметры скрама.
Все эти пункты в совокупности представляют скрам. Но это только подход, а не метод. Совершенствуйте его под себя и свой бизнес, будьте гибкими.
Scrum управления проектами набирает популярность, его используют в голландских школах, в Уганде для борьбы с бедностью, в огромном количестве IT-проектов, бизнесах и в других сферах. Скрам и производительность, поэтому я советую хотя бы на несколько недель ввести его в свою жизнь и/или бизнес.
В этом подходе прослеживается свобода творчества и ответственность за свой результат, которые дают удивительный результат. Дайте людям творить, делать то, что они считают эффективным и правильным, но пусть несут за это ответственность. Попробуйте применить это правило к своим сотрудникам и себе лично. До встречи в следующих статьях! Успехов!
Самая известная книга, посвящённая теме, в русском переводе известна под названием «Scrum. Революционный метод управления проектами», что содержит определение, которое нередко вызывает критику. В оригинале подзаголовок другой: «Искусство делать в два раза больше работы в два раза быстрее». Здесь Scrum не называется методом, и речь не идёт об управлении проектами. Однако и такой вариант трактовки в более широком контексте тоже оправдан. Особенно если рассматривается не узкая сфера разработки программного обеспечения (ПО), а подход, лежащий в основе фреймворка, который легко распространяется почти на любой вид коллективной деятельности.
Scrum: трудности перевода
Scrum (по-русски произносится «скрам») – термин, который в регби означает фигуру, создаваемую игроками в процессе игры, а в бизнесе придумывался авторами Джеффом Сазерлендом (Jeff Sutherland) и Кеном Швабером (Ken Schwaber) как каркас эффективного процесса разработки ПО. В официальном описании Scrum нет указаний к действию в любой ситуации, и некоторые вопросы остаются без ответов (например, здесь указывается необходимость оценки отводимого на процесс рабочего времени, но не определяется вид оценки). Поэтому говорить о Scrum как об исчерпывающей методологии в классическом понимании слова нужно с осторожностью.
Сами разработчики ПО чаще называют Scrum фреймворком, имея в виду одновременно и платформу, которая определяет структуру какой-либо программной системы, и своего рода организационную форму, позволяющую структурировать содержание процесса. Вот в этом втором значении «формы-модели для структурирования содержания коллективной деятельности» Scrum стал применяться в других отраслях коммерческого и некоммерческого типов. Там же, наполнившись своим содержанием, структура управления получила звание методологии.
Универсальная схема Scrum
Управление продуктом в Scrum складывается из нескольких универсальных для каждого контекста шагов.
- Выбирается «Владелец продукта» – человек, который становится связующим звеном между рынком (заказчиком продукта или конечным потребителем) и командой исполнителей. Этот человек отвечает за увеличение ценности продукта и со старта видит общий замысел.
- Собирается команда исполнителей, компетентность которой должна сочетаться с умением согласованно работать.
- Определяется Scrum-мастер. Здесь мастер – это администратор, следящий за ходом работы в команде, но не командующий, а помогающий в обучении, обеспечивающий плановое проведение собраний и т. д.
- Создаётся список требований к цели и продукту с расстановкой пунктов по приоритету. Этот список меняется по ходу развития проекта.
- Участники команды оценивают каждый пункт списка, решая сколько временных и материальных ресурсов потребуется для реализации задачи.
- Владелец продукта, мастер и участники команды проводят собрание, где в совместном обсуждении планируется спринт – короткий (не больше месяца в практике разработчиков ПО) этап, на который планируется решение определённой части задач. В некоторых контекстах такой этап называют итерацией. Предполагается, что в течение каждого спринта-итерации команда нарабатывает определённое количество баллов, которое в следующем спринте желательно увеличить, чтобы продемонстрировать рост производительности.
- Для информирования всех участников процесса создаётся информационная доска, заполняемая стикерами, с разделением на то, что нужно сделать, что находится в работе, и что сделано. По мере выполнения задач, стикера перемещаются из одной колонки в другую.
- Короткие общие собрания проводятся ежедневно. На них озвучиваются препятствия на пути, определяется уже сделанное для пользы проекта и запланированное.
- Каждый спринт заканчивается детальным обзором результатов работы и, что не менее важно, обсуждением характеристик процесса в прошедшем спринте. Если можно что-то улучшить, то обговариваются направленные на оптимизацию нововведения, которые будут внедрены в следующем спринте.
Для того чтобы такая схема была жизнеспособной, методология управления Scrum должна складываться из ряда составляющих:
- философии Scrum, которая со временем включила в себя ценности и принципы манифеста Agile (авторы методологии были в числе 17 авторов, подписавших знаменитый манифест),
- требований в заданном формате,
- определённого алгоритма действий с распределением ролей в команде,
- особого типа рабочих отношений,
- специфического понимания отдельного рабочего этапа,
- инструментария, подходящего для этой методологии.
В зависимости от сферы, в которой внедряется методология управления Scrum, характеристики некоторых составляющих могут отличаться. Например, варьируется число исполнителей в команде, некоторые инструменты учёта или система начисления баллов. Но ключевые моменты и рамки структуры Scrum должны оставаться неизменными.
Философская основа Scrum
Управление продуктом в Scrum на идеологическом уровне – это следование определённому образу жизни и образу деятельности. Автор книги о методе Scrum увлекался японскими боевыми искусствами и это увлечение отразилось на отношении к своей работе, которая перестала быть просто зарабатыванием денег. Работа в стиле Scrum (как и айкидо) – это способ постоянного совершенствования через практику стремящихся к единству тела и разума.
Идеологические основы Scrum позднее были более чётко выражены в манифесте Agile. В нём были перечислены 4 ценности и 12 принципов, которым призывали следовать авторы манифеста. На первое место в системе ценностей ставились:
- люди и их взаимодействие,
- работающий продукт,
- живое сотрудничество с заказчиком,
- готовность менять и меняться.
Эти ценности были не противопоставлены, но определены как более важные по отношению к формальному соблюдению процессуального шаблона и выбору инструментов, соблюдению бюрократической процедуры, следованию первоначальному плану.
Предполагалось, что если практика на каждом этапе вносит свои коррективы, и это делает продукт лучше и ценнее, а потребителей – счастливее, то эта практика лучше жёсткого планирования. Подход Agile объединил в одно семейство модели, в основе которых лежали сформулированные ценности. Частью такого семейства моделей был и остаётся Scrum.
Роли в Scrum
Scrum подход предполагает распределение трёх ролей между участниками проекта.
- Product owner . Этого человека называют «владельцем продукта» поскольку он становится единственным, кто принимает окончательное решение (поэтому эта роль, как правило, не перепоручается группе лиц). Он же ведёт проект в целом и занимается увеличением ценности продукта для рынка (заказчика), которого представляет. Исполнитель этой роли должен поставить задачи команде на спринт, но не ставит задачи конкретному исполнителю. То есть, Product owner – руководит продуктом, а не командой.
- Scrum Master . Роль мастера тоже не предполагает возможность постановки задач конкретному исполнителю, поскольку команда, следуя принципам подхода, должна проявлять себя как самоорганизующийся и самоуправляемый организм. Его роль в работе ближе к роли администратора:
- Team . Scrum команда в такой модели кроссфункциональна и самоуправляема. Нет специального человека, который бы организовывал её работу. Применительно к сфере разработки ПО, команды, как правило, складываются из 5-9 человек (в среднем – семи) специалистов разного профиля (аналитиков, разработчиков, тестировщиков). Несмотря на разнообразие специалистов внутри команды, Team действует как единой целое, и результаты её деятельности тоже оцениваются как результат общей работы.
В других сферах бизнес-деятельности, перенявших модель Скрам, стараются сохранить этот количественных стандарт, поскольку большему коллективу сложно самоорганизоваться и функционировать эффективно. Недаром в знаменитой игре Что? Где? Когда? её автор, В. Ворошилов, придумывая правила, остановился на шестёрке знатоков, как на самой эффективной функциональной коллективной единице.
В случае масштабирования при решении очень трудоёмких многоплановых задач, число людей в команде Скрам всё равно стараются не увеличивать, а для работы организовывают систему из нескольких команд. Помимо прочего, это объясняется и «законом Брукса», согласно которому, если коллектив не успевает вовремя закончить проект, то добавление числа исполнителей задерживает проект ещё больше.
Характеристика этапов работы
Работа над проектом и распределение времени предполагает фазы планирования, спринтов и подведения итогов спринта.
В модели Скрам процессы и действия предполагают прозрачность. Чтобы все всё видели в режиме реального времени внедряется специфический инструментарий – доска с колонками, на которой перестановкой стикеров иллюстрируется процесс. В продвинутой версии список информационных панелей расширяется.
Список скрам-артефактов включает 4 инструмента:
Все этапы, процессы (ритуалы) и технология применения инструментов важны для жизнеспособности модели. Управление проектами Scrum даёт максимальный эффект при комплексном и системном внедрении всех составляющих.
- мастер работает над созданием атмосферы доверия в коллективе, пока остальные решают свои задачи,
- устраняет препятствия,
- поднимает, формулирует и выносит на обсуждение скрытые противоречия,
- становится связующим звеном между менеджером проекта и командой.
Аннотация: Анализируется методология Scrum, рассматриваются рабочие элементы шаблона MicrosoftVisualStudioScrum 2.2, элементы задела работы продукта, элементы работы, спринты, организация команды в методологии Scrum, жизненный цикл проекта ПО, управление работами по продукту, рабочий процесс элемента невыполненной работы, связи между рабочими элементами.
Презентацию к данной лекции Вы можете скачать .
Цель лекции:
Получить представление о процессах и основных артефактах методологии гибкого создания программных продуктов Scrum.
Введение
Методология Scrum представляет собой итеративный процесс разработки программного обеспечения . При такой разработке для программного продукта создается много последовательных выпусков, в которых постепенно добавляется требуемая функциональность. Итеративный подход позволяет по завершению текущего итерации продемонстрировать заказчику работоспособный программный продукт , возможно с ограниченной функциональностью, получить отзыв, замечания и дополнительные требования, которые будут учтены в следующих итерациях. Основными артефактами в методологии Scrum являются рабочие элементы, отчеты, книги и панели мониторинга .
Рабочие элементы
Рабочие элементы используются для отслеживания, наблюдения за состоянием хода разработки ПО и создания отчетов. Рабочий элемент - это запись , которая создается в Visual Studio Team Foundation Server для задания определения, назначения, приоритета и состояния элемента работы. Для шаблона MicrosoftVisualStudioScrum 2.2.определяет следующие типы рабочих элементов :
- невыполненная работа по продукту;
- ошибка;
- задача;
- препятствие;
- тестовый случай.
В методологии Scrum пользовательские требования , которые определяют функциональность продукта, задаются элементами задела работы продукта (ProductBacklogItem - PBI). Элементы задела работы продукта, которые будем называть "элементы работы - ЭР ", представляют собой краткое описание функций продукта и оформляются в произвольной форме в виде кратких заметок. Вначале задаются наиболее важные и понятные всем пользовательские требования - ЭР. Элементы работы могут детализироваться в виде задач. В процессе создания программного продукта ЭР могут уточняться, добавляться или удаляться из списка требований.
Цикл выпуска продукта в Scrum состоит из ряда итераций, которые называются спринтами . Спринт имеет фиксированную длительность, как правило, 1-4 недели. Элементы работы, включенные в очередной спринт, не подлежат изменению до его окончания. Хотя спринт завершается подготовкой работоспособного программного продукта, его текущей функциональности может быть недостаточно для оформления выпуска, имеющего ценность для заказчика. Поэтому выпуск работоспособного программного продукта, который заказчик может использовать, включает, как правило, несколько спринтов.
Организация команды
Организация команды в методологии Scrum определяет три роли :
- владелец продукта (Product owner);
- руководитель (ScrumMaster);
- члены команды (Team members).
Владелец продукта отвечает за всё, что связано с потребительскими качествами программного продукта. Он определяет пользовательские требования - ЭР, анализирует их реализацию, обладает правом изменения требований, контролирует качество продукта. Он может быть представителем заказчика в команде или членом команды разработчиков, который представляет интересы заказчика. Владелец продукта выполняет следующие основные задачи:
- определение и приоритезация требований/функций, то есть элементов работ и задач;
- планирование спринтов и выпусков;
- тестирование требований/функций.
Руководитель отвечает за состояние и координацию проекта, продуктивность команды и устранение препятствий, мешающих проекту. В обязанности руководителя входит:
- проведение ежедневных Scrum-собраний;
- привлечение сотрудников вне команды:
- стимулирование эффективного общения членов команды;
- определение размера команды.
Члены команды отвечают за разработку программного продукта высокого качества. Они должны обладать навыками в проектировании и архитектуре программного продукта, бизнес-анализе, программировании, тестировании, настройке баз данных и проектировании пользовательского интерфейса. Члены команды участвуют в планировании спринтов. Команда может включать опытных разработчиков и новичков, которые в процессе работы должны совершенствоваться при обмене знаниями с другими членами команды. Члены команды отвечают за следующие задачи в проекте:
- обязательное выполнение элементов работ, включенных в текущий спринт;
- акцент на взаимосвязанных задачах спринта;
- совершенствование команды.
Инструментальная и методическая поддержка гибкого подхода к созданию программных продуктов Scrum, реализованная в VisualStudio 2012, позволяет управлять жизненным циклом проекта ПО ( рис. 16.1) .
Рис. 16.1.
В начале проектирования владелец продукта и заказчик формируют концепцию программного продукта, которая показывает, для кого предназначен продукт, какие преимущества получат пользователи и какие существуют конкуренты. Концепция продукта связывается с областью проекта и ограничениями. Область проекта определяет масштаб работ , а ограничения - условия, которыми будут руководствоваться для первых спринтов и выпусков. Далее владелец продукта создает список всех потенциальных функций продукта - "Невыполненная работа по продукту" (ProductBacklog). , которую в дальнейшем будем называть невыполненная работа - НВР , содержит список элементов работы - пользовательских описаний функциональности.
Управление невыполненной работой по проекту сводится к поддержанию элементов работ в актуальном состоянии. Отдельные элементы работ списка НВР могут добавляться или удаляться в процессе создания ПО . Это является результатом того, что команда получает дополнительную информацию о новых требованиях заказчика к проектируемому программному продукту, а заказчик выясняет, как реализуются его ожидания.
Для элементов работ владелец продукта совместно с командой проекта расставляет приоритеты. При планировании спринта в него включают наиболее значимые, с точки зрения владельца продукта, пользовательские требования - ЭР, которые характеризуются наибольшей потребительской ценностью. Выбранные элементы работ перемещают в список "Незаконченная работа " (SprintBacklog). Список Незаконченная работа (НЗР) отражает состав работ планируемого спринта. Список НЗР является результатом процесса планирования спринта.
Координацией работ в спринте занимается руководитель спринта (ScrumMaster). Он организовывает процесс приоритезации задач спринта, распределения задач между членами команды. Руководитель спринта проводит собрание по планирования работ , ежедневные собрания для краткого обсуждения результатов работы и проблем, обзорные собрания в конце спринта и выпуска.
Ежедневные Scrum-собрания имеют продолжительность 15 - 30 минут. Целью таких собраний является выявление проблем, которые тормозят процесс разработки, и определить действия по их нейтрализации. Для простых проблем принимается решение по их устранению, а сложные проблемы откладываются на последующие спринты. В ходе ежедневного Scrum-собрания руководитель задает темп спринта, акцентирует команду на наиболее важных элементах списка невыполненных работ . Каждый член команды сообщает, что было сделано вчера, что будет делать сегодня и какие имеются препятствия в работе. Если на ежедневном Scrum-собрании возникают вопросы, для решения которых необходимы специалисты, которых в команде нет, тогда руководитель берет на себя анализ и возможные пути разрешения данного вопроса.
Результатом спринта является работоспособное ПО , возможно обладающее только частью необходимых функций программного продукта. Выпуск спринта может быть развернут у заинтересованных лиц для предварительного анализа соответствия ожиданиям заказчика. Результатом отзыва является формирование "Отзыв" (FeedBack), что может привести к изменения содержания списка Элемент задела работы продукта. После выполнения всех работ по программному продукту, то есть обнуления списка требований в списке Элемент задела работы продукта подготавливается финальный выпуск программного продукта.
Управление невыполненной работой
Список Невыполненная работа по продукту является одним из ключевых артефактов в методологии Scrum. Успех Scrum-команды во многом определяется качественным содержанием данного списка. Список НВР обычно включает пользовательские описания функциональности - элементы работы, а также может включать нефункциональные требования. Для создания списка НВР в TFS могут применяться различные клиентские сервисы ( рис. 16.2):
- командный обозреватель Visual Studio;
- веб-доступ черезTeam Web Access;
- Microsoft Office Excel;
- Microsoft Office Project.
Рис. 16.2.
Владелец продукта на основе требований и пожеланий клиентов формирует список функций продукта в виде элементов задела работы продукта, которые помещает в список Невыполненная работа по продукту . При создании нового элемента невыполненной работы для него устанавливается состояние "Новый" ( рис. 16.3).
Рис. 16.3.
После установки элементу работы приоритета его состояние изменяют на "Утверждено". На собрании по планированию спринта команда просматривает наиболее приоритетные элементы работы и выбирает те, которые будут выполняться в текущем спринте. Для элементов невыполненной работы, которые попали в текущий спринт, устанавливается состояние "Зафиксировано". Это означает тот факт, что рабочие элементы спринта не подлежат изменению до конца спринта. При завершении работы по элементу его состояние устанавливается "Выполнено". Если для элемента работы, находящегося в состоянии "Выполнено" выявляется дополнительная работа, то этот элемент может быть переведен в состояние "Зафиксировано". Для элемента работы, находящегося в состоянии "Зафиксировано", при возникновении проблем, препятствующих его завершению в спринте, может быть работа приостановлена и установлено состояние "Утверждено". Элемент невыполненной работы может быть удален из списка Невыполненная работа по продукту по решению Владельца продукта. Это может произойти как из состояния "Новый", так и состояния "Утверждено", что соответствует установке для элемента работы состояния "Удалено". В результате пересмотра элемента работы, имеющего состояние "Удалено", для него вновь возможен перевод в состояние "Новый".
Список Невыполненная работа по продукту является главным документом для Scrum-команды. На основе данного списка команда создает другие рабочие элементы, составляющие спринты и выпуски. Для Элементов невыполненной работы команда создает задачи и тестовые случаи. Задачи детализируют элемент работы и определяют конкретную реализацию требований пользователя. Тестовые случай необходимы для проверки соответствия функциональности кода требованиям пользователя. Если тестовый случай не проходит, то создается рабочий элемент "Ошибка". При блокировании задачи из-за невозможности её выполнения в текущем спринте создают рабочий элемент "Препятствие". Scrum- команда может создавать вспомогательные рабочие элементы (ошибки и препятствия) в отношении элементов, на которые они влияют (задачи и тестовые случаи) и связывать эти элементы ( рис. 16.4).
Рис. 16.4.
Для отслеживания хода выполнения проекта, можно создавать отчеты, отражающие наиболее важные данные для текущего проекта. В процессе создания ПО можно пользоваться стандартными отчетами или создавать собственные отчеты. Отчеты можно создавать, настраивать и просматривать с помощью Excel , Project или служб Reporting ServicesSQL Server .
Методология Scrum имеет следующие положительные стороны:
- пользователи начинают видеть систему спустя всего несколько недель и могут выявлять проблемы на ранних стадиях разработки программного продукта;
- интеграция технических компонентов происходит в ходе каждого спринта и поэтому проблемы проекта (если они возникают) выявляются практически сразу;
- в каждом спринте команда фокусируется на контроле качества;
- гибкая работа с изменениями в проекте на уровне спринта.
Ключевые термины
Упражнения
- Проведите исследование (поиск по интернету) применимости методологии Scrumдля проектирования программных систем.
- Проанализируйте причины распространения методологии Scrum для создания эффективных программных решений.
- Проведите исследование (поиск по интернет) программного инструментария методологии Scrum для платформ отличных от Microsoft.Net.
Scrum — это авторская гибкая методология разработки с нестандартным распределением ролей в команде и уникальной организацией итераций. Scrum , как и другие agile методы управления проектами, исповедует командный подход, короткие итерации и непрерывное улучшение в процессе работы. Эти принципы реализуются через набор особых ролей, правил, процессов и инструментов, благодаря которым команды производят продукты вдвое быстрее.
В скрам-командах ключевые позиции занимают
scrum-master
и product owner
,
итерация начинается планированием
,
на котором члены команды «играют»
в покер
планирования,
и завершается демо с
ретроспективой
.
Scrum методология создана американцами Джеффом Сазерлендом, исследователем и бизнес-консультантом, и Кеном Швабером, практикующим программистом, в 1993 году. В 1995 году авторы концепции официально представили ее подходы на научной конференции Ассоциации вычислительной техники в Остине, Техас.
Идея соавторов скрама не была новой: и концепцию, и даже название они переняли из работы японских исследователей в сфере управления , опубликованной в 1986 году. Уже тогда японские производители использовали подходы, которые легли в основу скрама. А название методологии заимствовано из словаря игроков в регби. Scrum, или схватка, — элемент игры, показывающий важность командной работы для победы на поле.
Применение скрама в IT и не только
Впервые scrum был применен в компаниях, которые производят программное обеспечение. Первый проект, который Дж.Сазерленд курировал еще до официальной презентации скрама, — создание ПО для сети банкоматов (1983 г.). Команды программистов в IT компаниях и подразделениях до сих пор остаются главными потребителями scrum. Однако автор методологии настаивает, что скрам применим для решения любых задач, и приводит примеры использования скрама в производстве, строительстве, образовании, политике и даже при решении бытовых задач вроде генеральной уборки или организации праздника.
И действительно, по данным Scrum Alliance за 2016 г. 21% проектов, выполненных по скраму, не имели отношения к сфере IT. Посмотрите, какие подразделения успешно используют scrum:
Scrum VS Agile VS Waterfall
Скрам относится к группе гибких методологий, или agile методологий. Agile — это не отдельная методология, а целая философия разработки ПО, ее основные подходы зафиксированы в в 2001 году. В манифесте перечислены основные принципы agile — значимость команды, акцент на продукт, а не на документацию, прозрачность процессов, постоянное совершенствование, быстрый результат.
Скрам — это один из фреймворков agile , формализованная методология работы над проектами. К аджайл методологиям, кроме скрама, относятся и другие современные подходы. Альтернативой scrum могут быть , Scrumban и другие. То есть скрам — это agile, но agile — не только скрам.
Представьте, что agile — это христианство, а scrum — одно из его течений, например, протестантизм. И хотя христиане в целом и протестанты в частности исповедуют одни и те же принципы, протестанты имеют свои уникальные ритуалы для проявления веры.
Соответственно, визуально различия и сходства между Scrum и Agile можно представить так:
* Артефакты в скраме — это объекты, которые создаются командой во время работы над проектом. К ним относятся бэклог продукта, бэклог спринта и инкремент продукта, то есть работающий кусок функционала, который команда демонстрирует в конце спринта.
Гибкие методики разработки противостоят каскадной модели (каскад, водопад, waterfall) , которой в 90-е годы пользовались практически все команды разработчиков.
Суть каскадной модели — поэтапное выполнение проекта, причем работа над каждым последующим этапом начинается только после окончания предыдущего. Схематически каскадная модель выглядит так:
Но каскадный методологический подход не работал — команды проваливали сроки и вываливались из бюджета. Метод водопада не учитывал возникающие проблемы, задержки и сбои, меняющиеся требования заказчика и окружающей среды. Нужно было искать альтернативу и менять процесс работы — регулярно оглядываться назад, анализировать выполненную работу и тут же устранять препятствия и вносить изменения. Поэтому появились гибкие методологии agile и ее производные .
Как работать по скраму
Роли в скраме
Скрам-команда
В основе скрама лежит команда или группа — слаженный организм профессионалов. Скрам команды автономны, участники сами решают, как выполнять задачу. Они многофункциональны — знаний и навыков членов команды хватает для решения задачи.
Для скрама нужна небольшая команда: 7±2 человек. При большем количестве людей участники команды тратят слишком много ресурсов на коммуникации. В середине 90-х годов Лоуренс Путнэм проанализировал 491 команду разработчиков: все они создавали новый продукт и были разных размеров. Исследование показало, что большим командам (9-20 человек) нужно в 4 раза больше времени и усилий, чтобы решить задачу, чем малочисленным группам (3-7 человек).
Скрам-мастер
Скрам-мастер — это формальный руководитель скрам-команды, помощник, который следит за правильным применением методологии и поддерживает боевой дух команды. Он отвечает за то, как делать работу.
Владелец продукта, Product Owner
Владелец продукта — человек, который отвечает за функциональность конечного продукта. Он составляет список пользовательских историй (бэклог проекта), и ведет его по ходу проекта. Его зона ответственности — что делать в рамках проекта и связь с заказчиком.
Заказчик
Заказчик или клиент — тот, для кого делается проект. Заказчиком может быть стороннее лицо или организация или инсайдер. Например, отдел продаж, который заказал девелоперам разработать CRM систему.
Регулярные скрам-собрания и Worksection
Планирование
Первое собрание, которое начинает спринт. На нем команда с помощью скрам-мастера и владельца продукта выбирают задачи из верхней части бэклога, которые они успеют выполнить.
Выбранные задачи вносятся в проект-спринт с дедлайном и исполнителем.
Ежедневные собрания на ходу
Все участники команды каждый день в одно и то же время собираются, чтобы оценить ход работы и обменяться информацией.
Для этого они отвечают на три вопроса:
- что я делал вчера, чтобы команда добилась цели?
- что я буду делать сегодня, чтобы команда добилась цели?
- что мешало мне выполнять работу?
Собрания длятся не дольше 15 минут и проводятся стоя.
Для этой встречи каждый может посмотреть свой Отчет за выбранный день.
Демонстрация или обзор спринта
Проводится, когда работа по спринту завершена. Это показ заказчику и всем заинтересованным лицам функционала, который команда создала за спринт. На этом этапе заказчик высказывает свое мнение, вносит коррективы, запрашивает дополнительный функционал и т.д.
Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени, «клиентский доступ» к проектам (виден прогресс, не видна внутренняя кухня), комментарии и эмоции.
Ретроспектива
Это собрание, на котором команда обсуждает выполненные за спринт задачи, степень их выполнения, проблемы, которые нужно решить. Соотношение запланированных и выполненных задач определяет эффективность команды. На ретроспективе ищут способы совершенствования.
Используются Отчеты за соответствующий промежуток времени по Людям, Отделам, Счета и Детальный.
Алгоритм. Что за чем делать?
1. Выберите владельца продукта , который четко определит, что должно быть сделано.
2. Сформируйте скрам-команду.
3. Назначьте скрам-мастера.
4. Создайте бэклог проекта в виде списка пользовательских историй. Включите в него все задачи, которые команда могла бы сделать для проекта, и расставьте их по приоритету. Вперед вынесите задачи, в которых заключена основная функциональность проекта и которые принесут доход заказчику.
Бэклог — это полный список работ, которые нужно выполнить.
Пользовательские истории, User stories — это требования к функциональности продукта, озвученные от имени конечного потребителя. Например, я, как покупатель интернет-магазина, хочу искать нужный товар на сайте (оплачивать покупки картой, сохранять товары в корзину и т.д.).
5. Оцените задачи из бэклога , используя относительные величины, например, размеры футболок или числа из последовательности Фибоначчи: 0, 1, 1, 2, 3, 5, 8, 13 и т.д. Оценивайте задачи всей командой с помощью покера планирования (planning poker): используйте колоду карт или приложение на смартфон.
Покер планирования — специальная колода карт с числами Фибоначчи. Каждый член команды получает свой комплект. Когда скрам-мастер озвучивает задачу, члены команды одновременно кладут на стол карты с числами, которые, по их мнению, соответствуют сложности задачи. Если карты участников расходятся на одну-две единицы, например, 3 и 8, то задаче присваивается сложность, равная среднему арифметическому этих чисел. Если расхождение больше, то участники, которые выкинули самую маленькую и самую большую карты, объясняют свои решения. После этого все члены команды выкладывают карты заново. И так, пока все не придут к соглашению.
6. Проведите планирование спринта : выберите задачи и распределите их между исполнителями.
7. Заведите скрам-доску , поделите ее на три части: нужно сделать, в работе, сделано. Перемещайте стикеры с задачами, чтобы видеть динамику работы. Используйте реальную или виртуальную доску.
8. Не забывайте о ежедневных собраниях.
9. В конце спринта проведите демонстрацию.
10. Соберитесь на ретроспективу , обсудите, как улучшить работу, какие препятствия устранить. Это может быть неработающая кофемашина, тормозящий компьютер, некомфортная температура воздуха, вспыльчивость коллеги, недобросовестный подрядчик. Когда команда начинает работать по скраму, решаются проблемы, которые месяцами откладывались в долгий ящик.
11. Начинайте следующий спринт с планирования (пункт 6).
Скрам Гайд. Исчерпывающее руководство по Скраму: Правила Игры / Кен Швабер, Джефф Сазерленд
Руководство по применению скрама: описывает роли, мероприятия, артефакты скрама, и правила их использования. составлен и поддерживается соавторами скрам методологии.
Скрам. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд
Управление продуктом в Scrum. Agile-методы для вашего бизнеса / Роман Пихлер
Существенная часть посвящена владельцу продукта: его функциям, качествам, ошибкам. Автор подробно рассматривает процесс создания продукта по скрам методологии, начиная продумыванием концепции будущего продукта и заканчивая созданием отчетов.
Scrum и XP: заметки с передовой / Хенрик Книберг
О практическом применении современных подходов agile — скрама и экстремального программирования — в конкретной команде. Множество примеров, инструментов, скрам методы в действии без воды и теории.
Agile-манифест разработки программного обеспечения
Состоит из нескольких строк, в которых заложены по гибким методологиям.
Преимущества и недостатки Scrum в ІТ
Скрам — отличная методология: высокоэффективная, прозрачная, мотивирующая. Это win-win подход, от которого выигрывает и команда, и заказчик.
- Прозрачность. В команде открытый обмен информацией, знаниями, проблемами, каждый чувствует себя причастным к общей цели. Заказчик всегда в курсе хода работ, вносит правки в процессе, получает достоверную информацию о сроках сдачи.
- Автономность команд. Ч лены команды сами решают, как работать над проектом, свобода действий и ответственность мотивируют. Заказчик передает требования команде напрямую, без испорченного телефона.
- Мотивация результатом. Концепция скрама позволяет каждому члену группы видеть свои и общие достижения ежедневно. Заказчик получает прирост функциональности с каждой итерацией.
- Минимизация рыночных рисков. Команда оперативно реагирует на изменение требований к проекту и не делает лишнюю работу. Заказчик получает то, что хочет, и что востребовано на рынке.
- Минимизация финансовых рисков. На устранение багов и добавление функционала тратится мало времени и средств, все вкладываются в бюджет.
Но скрам — формализованная методология, и для некоторых проектов применять ее не так просто.
Вот явные недостатки скрама:
- не подходит для проектов с туманными требованиями к конечному продукту, т.к. заказчик может наращивать функционал до бесконечности;
- сложно научиться правильно расставлять приоритеты и оценивать задачи;
- успех проекта слишком зависит от скрам-мастера;
- скрам сложно использовать в крупных проектах, приходится масштабировать методологию и вводить собрания scrum of scrums. В таких митингах участвуют представители нескольких скрам-команд, работающий над связанными продуктами.
В нашем проекте сразу пытались практиковать двухуровневый скрам: глобальный и на уровне подразделений (sales, маркетинг, финансы и т.д.). Сначала руководители отделов определяли задачи на глобальном планировании, потом они спускались на уровень отдела. У нас получалось плохо — конечный результат был слишком размыт.
- высокоэффективные команды расслабляются и перестают совершенствоваться. Индикатор наличия проблемы — снижение динамики производительности спринтов. Скрам-мастер должен донести серьезность проблемы до команды. Если команда не выходит из тупика самостоятельно, вмешивается руководство: нанимаются новые сотрудники, проводится ротация кадров.
Scrum-компании
По данным отчета Scrumalliance 70% IT компаний используют скрам. Среди них такие гиганты как Google, Amazon, Salesforce.com, Microsoft, Adobe.
Salesforce.com
Американская , ведущий разработчик CRM систем для бизнеса. Ее продуктами пользуется 150 тыс. компаний. Много лет использует гибкие методологические подходы во главе со скрамом, создав на его основе уникальный гибрид из нескольких фреймворков agile.
Применяет гибкие методики с 1999 года, и к 2004 году несколько команд разработчиков уже использовали скрам. К 2009 большая часть разработчиков была целенаправленно переведена на скрам.
Spotify
Цифровой музыкальный сервис, который успешно конкурирует с гигантами Google, Apple и Amazon. Своим конкурентным преимуществом Spotify считает максимальное использование возможностей скрам. Руководство компании нанимает лучших скрам-коучей на роль скрам-мастеров. Работа ведется маленькими автономными командами, к которым относятся как к стартапам.
Применяет скрам с 2008 г., 4 тыс. разработчиков в сотнях команд по 10-12 человек трудятся по методологии скрам, выпуская новый продукт каждые три недели. Корпорации удалось успешно масштабировать скрам под свои размеры.
То, что скрам используется не только в IT сфере, демонстрирует проект — инициатива учителя химии в школе нидерландского городка Алфен-ан-ден-Рейн. При поддержке делового сообщества в Голландии был создан фонд eduScrum, который обучает учителей использовать скрам на уроках. Школьники, работающие в скрам-командах, учатся лучше и с большим удовольствием, чем сверстники.
Проект «Страж» для ФБР
Внедрение скрам методологии спасло от краха многомиллионный проект американского правительства — единую базу данных «Страж» для ФБР. «Страж» был второй попыткой разработать единую информационную систему для ФБР. Первая провалилась, не проработав и дня.
«Страж» начал создаваться в 2005 г. по каскадной модели. На проект было выделено 4 года и 450 млн дол. В начале пятого года компания-подрядчик выполнила половину работ и израсходовала 95% бюджета. По оценкам экспертов ей бы потребовалось еще 350 млн. и 6-8 лет для завершения проекта.
Когда в начале 2010 г. каскадную модель сменила работа в скрам-командах, производительность разработчиков увеличилась втрое и 2 июля 2012 года «Стражем» пользовались сотрудники ФБР во всех штатах.
Приложения
Работа над скрам-проектами ведется в специальных приложениях и программах. Многофункциональный интерфейс позволяет следить за ходом работы по проекту с разных ракурсов.
Простой интуитивно понятный для работы над проектами и решения различных задач бизнеса.
Worksection сейчас дорабатывает и тестирует перед внедрением (на октябрь 2017) фишки для scrum: диаграммы сгорания задач и бэклог — чисто скрамовские инструменты. Возможно будет и покер планирования. Наш консультант в этом деле,