Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей.
Бюджетный цикл можно подразделить на два основных этапа. Это этап подготовки к процессу бюджетирования и непосредственно сам этап бюджетирования .
Рассмотрим подробно каждый из них.
Бюджетный цикл начинается с подготовительного процесса. На этом этапе выделяются следующие основные направления деятельности, а именно:
1. Определение стратегических ориентиров деятельности банка в целом;
2. Определение плановых значений макроэкономических показателей (анализ внешней среды);
3. Определение стратегических ориентиров по бизнес-направлениям;
4. Определение внутренних нормативов, в том числе по неоперационной деятельности.
Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования.
Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка.
При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Возможно, будет задан только один показатель, например рентабельность собственного капитала.
Прерогатива в установлении стратегических ориентиров закреплена за Советом директоров. Именно он определяет, сколько и каких показателей использовать в качестве стратегических целей.
Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.
Средний горизонт стратегических ориентиров, на который они устанавливаются, не должен превышать трех лет. Так как в противном случае вероятность достижения стратегических ориентиров снижается.
При этом любые стратегические цели должны отвечать следующим критериям:
· быть конкретными;
· быть измеримыми;
· быть достижимыми;
· соотносится с конкретным сроком достижения.
Таким образом, критерии отвечают за объективность установленных стратегических ориентиров.
Второй подэтап заключается в определении прогнозных значений внешней среды с целью выявления тех внешних факторов, которые способствовали развитию и росту эффективности банка в прошлом, а также их влияния на деятельность кредитной организации в будущем. Причем прогнозирование макроэкономических показателей возможно осуществлять посредством разработки ряда сценариев, определяющих их значения. Сценарии можно подразделить на оптимистические, пессимистические и наиболее вероятные. Исходя из этих вариантов руководством, в лице Бюджетного комитета, с учетом мнения аналитического подразделения банка, управления ликвидности или департамента маркетинговых исследований утверждается план макроэкономических показателей.
Большинство показателей внешней среды относится к экономической сфере деятельности, а именно:
· прогноз уровня инфляции;
· прогноз индекса РТС (ММВБ);
· прогноз процентных ставок на рынке МБК;
· прогноз учетной ставки Банка России;
· прогноз ставок Mibor, MIACR, Libor, депозитных ставок банка России;
· прогноз курса доллара США;
· прогноз доходности государственных ценных бумаг, корпоративных векселей и др.
Эти показатели позволят Отделу бюджетирования при составлении бюджетов контролировать обоснованность прогнозных данных, предоставляемых соответствующими ЦФО.
Помимо экономических факторов следует выделить:
· факторы законодательного характера (изменение уровня достаточности капитала, размеров резервных требований, уровня ставок ФОР, переход на международные стандарты отчетности, вероятность налоговой реформы);
· факторы конкуренции (финансовое положение конкурентов, их планы развития на будущее, уровень банковских тарифов банков-конкурентов);
· политические факторы (проведение предвыборных кампаний в органы власти различного уровня, наличие/отсутствие "личных" связей в госаппарате);
· рыночные факторы (профиль клиента банка и его положение на рынке).
Факторами неэкономического характера нельзя пренебрегать. Их воздействие в российской действительности на деятельность банка обычно значительно выше, чем это может показаться на первый взгляд. Так, появление на региональном рынке крупного московского банка может стать для местной кредитной организации более серьезной проблемой, чем повышение уровня инфляции или процентных ставок на рынке МБК. Это и демпинговые цены на традиционные банковские услуги, и более широкий круг предлагаемых банковских операций, и поддержка со стороны администрации области, края взамен на инвестиции в регион и многое другое. Аналогичное негативное воздействие оказывает и отсутствие "своих" людей в органах власти, что может выражаться в частых проверках, более тщательном и придирчивом анализе проводимых банком операций со стороны контролирующих органов, невозможности обсуживать финансовые потоки бюджетных организаций и бюджета региона.
Опираясь на данный план показателей внешней среды, с учетом стратегических ориентиров, выработанных Советом Директоров, Бюджетный комитет, представленный начальниками ЦФО, разрабатывает более детальные количественные и натуральные ориентиры по каждому направлению деятельности банка на ближайшие три года с разбивкой по годам.
Необходимость разработки стратегических ориентиров по бизнес-направлениям продиктована, во-первых, тем, что следует детализировать по сферам, в которых работает банк, те стратегические цели, которые были установлены для банка Советом директоров. Во-вторых, конкретные долгосрочные цели по соответствующим бизнес-направлениям, определение приоритета развития того или иного направления позволяет более объективно и менее конфликтно решать вопросы корректировки финансового плана банка. При отсутствии таких ориентиров по сферам бизнеса решения будут приниматься исходя из уровня влияния и положения того или иного начальника в банке, что в явном виде порождает конфликтные ситуации из-за субъективности выносимых решений.
Данные ориентиры по бизнес-направлениям могут включать в себя следующие показатели:
· минимальный/максимальный размер объема операций (например, кредитного портфеля, средневзвешенных остатков на счетах клиентов или рекламного бюджета, бюджета капитальных затрат, представительских расходов);
· средневзвешенная процентная ставка привлечения/размещения;
· средневзвешенный срок привлеченных/размещенных ресурсов;
· приоритет в данной области по типу клиента (например, крупный, средний или мелкий, юридические или физические лица);
· размер валютной составляющей в общем объеме привлечения/размещения;
· доля данного вида бизнес-направления в общем объеме рабочих активов или структуре пассивов и др.
После определения стратегических ориентиров по бизнес-направлениям начальник Отдела бюджетирования выявляет несоответствия в представленных данных (например, значительные расхождения между объемами привлечения и размещения) и выносит на Бюджетный комитет предложения по их корректировке.
Для проверки реальности планируемой структуры баланса Отдел бюджетирования разрабатывает и использует внутренние нормативы, состав и ставки которых утверждаются Бюджетным комитетом. Внутренние нормативы подразделяются на общебанковские внутренние нормативы, необходимость определения которых продиктована контролем ликвидности, достаточности собственного капитала, открытой валютной позиции банка, эффективности работы ЦФО, а также других показателей деятельности банка, и на внутренние нормативы по неоперационной деятельности, расчет которых осуществляется в целях:
· лимитирования (нормирования) отдельных видов неоперационных расходов, в том числе по ЦФО;
· ускорения составления бюджетов неоперационных расходов по ЦФО и по банку в целом;
· возможности моделирования оптимального размера административно-хозяйственных расходов в зависимости от уровня деловой активности банка и отдельных бизнес-направлений.
Бюджет компании содержит выраженные в конкретных показателях задания по менеджменту компании или ее структурным подразделениям по объемам производства, использованию имеющихся ресурсов, источникам финансирования, доходам и расходам, движению денежных средств и инвестициям.
Система бюджетирования, как и любая другая система, не может функционировать без соблюдения определенных условий, в приложении к процессу бюджетирования этими условиями выступают определенные составляющие (компоненты), которые в совокупности представляют собой инфраструктуру бюджетирования:
1. Аналитический блок включает в себя определенную методологическую базу разработки, контроля, анализа исполнения сводного бюджета.
2. Учетный блок бюджетного процесса. Для бюджетирования в компании должна существовать система управленческого учета, т.е. система количественной информации о деятельности хозяйствующего субъекта, позволяющая отслеживать реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных ценностей, финансовые потоки и хозяйственные операции.
3. Организационный блок – организационная структура и система управления между подразделениями. Любое действующее предприятие имеет свою организационную структуру - совокупность отдельных служб, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной деятельностью (центры ответственности). Взаимодействие всех структурных подразделений осуществляется на базе внутренних нормативных актов, в частности инструкций, составляющих внутренний документооборот.
4. Программно-технический блок – это все используемые в данной организации программно-технические средства, задействованные в бюджетном процессе.
В крупных компаниях процесс бюджетирования и контроля за исполнением сводного бюджета невозможен без автоматизированной системы учета. При использовании программно-технических средств повышается уровень оперативности и качества работы.
Таким образом, инфраструктура бюджетного процесса состоит из четырех тесно взаимосвязанных блоков (рис. 1.5.).
|
Рис. 1.5. Инфраструктура бюджетного процесса
Процесс бюджетирования включает следующие фазы и этапы:
I. ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ:
1. Выработка управленческих воздействий - общий анализ ситуации - необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто - конкурентом, анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь (выработка регламента);
2. Формирование бюджетов :
Постановка целей,
Формирование нормативной базы и технологий,
Сбор исходной информации,
Анализ отчетов об исполнении бюджетов,
Подготовка проектов бюджетов;
3. Согласование бюджетов:
Корректировка целей,
Корректировка нормативов и технологий,
Корректировка бюджетов,
Утверждение бюджетов, доведение бюджетов до исполнителей;
II. ФАЗА ВЫПОЛНЕНИЯ:
4. Исполнение бюджетов:
Регистрация фактических данных,
Систематизация информации;
5. Контроль исполнения бюджетов:
План-фактный контроль и анализ,
Установление факторов, которые влияют на величину итогового показателя,
Определение суммарного отклонения итогового показателя от бюджетного значения,
Определение отклонения итогового показателя в результате отклонения каждого отдельного фактора,
Составление отчетов,
Предоставление отчетов руководству,
Утверждение отчетов;
III. ФАЗА ЗАВЕРШЕНИЯ:
6. Комплексный анализ проделанной работы и ее результатов:
Установление приоритетов влияния отдельных факторов на величину итогового показателя,
Утверждение изменений к текущему бюджету и бюджету будущего периода;
7. Формирование управленческой отчетности.
Технология бюджетирования представляет собой совокупность последовательных операций по осуществлению бюджетного процесса его участниками для достижения намеченной цели. Под этим подразумевается определение задач, разработка и анализ проектов бюджетов, их утверждение, осуществление корректировок, а также анализ отклонений от утвержденных показателей бюджета.
Процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования определяется термином «бюджетирование». При этом бюджетирование понимается как система согласованного определения результатов хозяйствования компании в условиях динамично изменяющегося диверсифицированного бизнеса. Таким образом, процесс бюджетирования является составной неотъемлемой частью финансового планирования, т.е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов.
Бюджет компании всегда разрабатывается на определенный период времени, который называется бюджетным периодом . Компания может одновременно составлять несколько бюджетов, различающихся по продолжительности бюджетного периода. Правильный выбор бюджетного периода представляет собой одну из важных предпосылок эффективности системы бюджетного планирования в целом.
Бюджетирование распространяется не только на тот период, к которому относится план. Разработка плана должна начинаться еще до начала бюджетного периода, а процедуры контроля должны завершаться после него. Эти составляющие формируют бюджетный цикл.
Бюджетный процесс характеризуется цикличностью ине ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Стадии бюджетного процесса представлены на рисунке 1.6.
Рис. 1.6. Бюджетный цикл
Таким образом, бюджетный цикл - это период времени от начала 1-й стадии бюджетного процесса (фазы планирования), то есть составления сводного бюджета, до завершения 3-й стадии – план-факт анализа исполнения сводного бюджета и формировании управленческой отчетности (фазы завершения). В идеале в организации бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета отчетного периода должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Для практического функционирования системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система не сможет работать.
Во-первых, организация должна располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять методологию на практике. Методическая и методологическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета составляет аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности организации, достаточная для того, чтобы представить себе её реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, в организации должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета.
В-третьих, бюджетный процесс всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие в компании.
Понятие организационной структуры включает в себя:
1. количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
2. совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным), точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарат управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения .
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих нормативных актах и инструкциях информационных потоков подразделений компании в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Таким образом, система бюджетирования является неотъемлемой частью системы планирования и управления финансово-хозяйственной деятельностью компании. Бюджет основывается на результатах планирования и является, таким образом, суммой располагаемых средств для выполнения определенных функций и проведения определенных мероприятий в рамках корпоративного планирования.
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.
К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу:
1. "снизу вверх",
2. "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.
В целом бюджетирование "сверху вниз" является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов.
1. По сферам деятельности компании:
1.1. Бюджет по операционной деятельности – описывает конкретную операцию производственно-хозяйственной деятельности, содержит результаты производственно-хозяйственной деятельности, выраженные в стоимостных показателях, используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Операционные бюджеты в зависимости от вида деятельности делятся на:
1.1.1. Коммерческие бюджеты отражают сбытовую деятельность, связанную с реализацией продукции и услуг (бюджет продаж, содержащий прогноз продаж в стоимостном выражении, т.е. доходов; бюджет коммерческих расходов, связанных с реализацией товара и его продвижением на рынок)
1.1.2. Производственные бюджеты представляют различные аспекты деятельности по производству продукции, работ, услуг (бюджеты производства, производственных запасов, в том числе материалов и готовой продукции, прямых затрат на материалы и оплату труда; бюджет производственных накладных расходов).
1.1.3. Управленческие бюджеты дают прогноз расходов, связанных с управленческой деятельностью (детализация по статьям расходов: на транспортное обслуживание работников аппарата управления; на содержание зданий, охраны; на командировки и т.д.).
Набор операционных бюджетов каждого вида определяется спецификой деятельности организации, технологией производства продукции, работ, услуг, рыночной долей, накопленным опыт бюджетирования.
1.2. Бюджет по инвестиционной деятельности – направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности.
1.3. Бюджет по финансовой деятельности – призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств:
1.3.1. Основные бюджеты , на базе которых прогнозируется финансовое положение организации и контролируется его изменение, оценивается финансовая состоятельность определенного вида деятельности, рентабельность производства различных видов продукции, потребность в заемных средствах и их стоимость.
1.3.2. Вспомогательные бюджеты, к которым относятся бюджет налогов и кредитный план, используются для составления основных бюджетов.
2. По видам затрат:
2.1. Бюджет текущих затрат – расходы, представляющие собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности.
2.2. Бюджет капитальных инвестиционных затрат – представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
3. По степени содержания информации:
3.1. Укрупненный бюджет – бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно (бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.).
3.2. Детализированный бюджет – бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим (бюджет оплаты труда персонала).
4. По методам разработки:
4.1. Фиксированный (статичный) бюджет – не изменяется от изменения объемов деятельности организации – например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.
4.2. Гибкий бюджет – предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.
5. По длительности планируемого периода:
5.1. Долгосрочный (сроком более года, чаще от трёх до пяти лет): бюджет капитальных затрат.
5.2. Краткосрочный (не более 1 года):
5.2.1. Годовой
5.2.2. Квартальный
5.2.3. Месячный
Зачастую в Компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период. Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
6. В зависимости от субъектов бюджетирования:
6.1. Сводный бюджет компании.
6.2. Сводный бюджет подразделений (отдельных видов бизнеса).
Сводный бюджет – план деятельности компании на установленный период времени (бюджетный период), выраженный в ряде целевых (бюджетных или плановых) показателей, охватывающих все сегменты бизнеса компании и подразделений, составляющих ее организационную структуру. В отечественной и переводной литературе также часто встречаются определения «основной бюджет», «мастер-бюджет».
7. По непрерывности планирования:
7.1. Самостоятельный бюджет – изолированный, не зависящий от других бюджетов.
7.2. Непрерывный (скользящий) бюджет – по мере окончания месяца или квартала к бюджету добавляется новый.
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ КАК ОСНОВА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
Планирование, сохраняя в новых условиях экономического развития страны свою огромную роль, претерпело существенные изменения. Планирование производства стало ориентироваться на конъюнктуру рынка и вырабатывать различные модели поведения субъектов рынка, увязывая ограниченные финансовые, материальные и трудовые ресурсы с поставленными целями организации.
Планирование жизненно важно для хозяйствующего субъекта чтобы:
Понимать, где, когда и для кого организация собирается производить и продавать продукцию;
Знать, какие ресурсы и когда понадобятся для достижения поставленных целей;
Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;
Предвидеть неблагоприятные ситуации;
Анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.
В экономической литературе встречаются близкие понятия: «планирование» и «бюджетирование». Несмотря на кажущуюся простоту трактовки, у каждого понятия есть свое специфическое определение несущее определённую нагрузку:
1. План – это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров;
2. Бюджет – это количественный план действий и программ (составленный в терминах активов, обязательств, доходов и расходов) позволяющий выразить базовые целевые ориентиры организации в терминах финансовых и операционных целей.
Под бюджетированием понимается процесс составления генерального бюджета как совокупности взаимоувязанных функциональных (операционных, финансовых) бюджетов, позволяющих описать и структурировать деятельность фирмы в предстоящем периоде с учётом поставленных финансовых целей.
План , по своему содержанию, является намеченной на конкретный период времени программой действий с указанием целей, содержания, объектов, методов, последовательности и сроков выполнения.
Смета – документированный план денежных средств для финансирования расходов организации .
Прогнозирование - процесс предвидения, построенный на вероятностном суждении, позволяющий выявить альтернативные варианты развития организации.
Бюджетирование – это процесс подготовки, организации, и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.
Планирование – это определение целей и задач организации на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ресурсного обеспечения, т.е. это проектирование желаемого будущего и эффективных путей его достижения.
Планирование специфично в трех отношениях:
1. Планирование – это процесс принятия решений, то есть планирование – это предварительное принятие решений, этот процесс принятия решения происходит до того как нужно действовать.
2. Потребность в планировании возникает тогда, когда достижение желаемого состояния зависит от целого набора взаимозависимых решений, то есть от системы решений. Одни решения в наборе могут быть сложными, другие - простыми. Но принципиальная сложность планирования происходит от взаимосвязанности решений, а не от решений самих по себе.
Наборы решений, приводящие к необходимости планировать, характеризуются следующими важными чертами:
1. они слишком велики, чтобы ими заниматься всеми сразу, поэтому планирование должно подразделяться на стадии или фазы;
2. совокупность необходимых решений нельзя разделить на ряд независимых наборов решений. Следовательно, задача планирования не может быть разделена на независимые подзадачи. Все подзадачи должны быть взаимосвязаны. Это значит, что решения, приходящие на ранних этапах процесса планирования, должны учитываться при выборе решений на более поздних этапах и ранние решения должны приниматься с учетом их возможного влияния на последующие решения.
Эти два системных свойства показывают, что планирование является не единовременным актом, а процессом, не имеющим явно выраженного начала и конца.
3. Процесс планирования направлен на достижение такого состояния или состояний в будущем, которые желательны, но от которых нельзя ожидать, что они возникнут сами по себе. Поэтому планирование связано с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий, а с другой – с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Планирование должно быть непрерывным процессом, следовательно, никакой план не является окончательным, он всегда является объектом для пересмотра. Таким образом, план – это не конечный продукт процесса планирования, а предварительный отчет.
Совокупность решений, составляющих план нельзя разбить на независимые наборы, все элементы плана и все фазы процесса планирования должны быть взаимосвязаны, но, тем не менее, можно выделить следующие элементы планирования:
1. Определение целей и задач.
2. Выбор программ, процедур и способов действий, служащих достижению целей и выполнению задач.
3. Определение видов требуемых ресурсов и их количества, а также того, как их произвести или приобрести и как их распределить.
4. Построение процедур принятия решений и способа их организации для выполнения плана.
5. Разработка методики предсказаний и обнаружений ошибок плана и его срывов, а также их предотвращений и исправлений на непрерывной основе.
К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
1. формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития компании;
2. обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планируется осуществить в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
3. планирование основных средств, достижение поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
4. определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
5. проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
Важнейшими целями , которые преследуются при планировании в организации, как правило, являются: объем продаж товарной массы, прибыль и доля на рынке.
Планирование служит началом всякой целенаправленной экономической деятельности, это первый и наиболее важный этап процесса управления. На основании составленных планов будет осуществляться в дальнейшем вся деятельность организации. В современных рыночных условиях планирование является важной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Процесс планирования обеспечивает необходимое равновесие между производством и потреблением продукции, величиной рыночного спроса на товары и объемом предложения хозяйствующего субъекта .
1. С точки зрения обязательности плановых заданий выделяют:
директивное планирование - процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Директивные планы имеют адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией;
индикативное планирование - распространенная в мире форма государственного планирования макроэкономического развития. Индикативный план носит рекомендательный, направляющий характер, и в его составе могут быть обязательные задания, но их число ограничено. Индикативноепланирование применяется и на микроуровне, причем в большинстве случаев при составлении перспективных планов.
2. В зависимости от срока, на который составляется план, принято различать:
перспективное планирование - план составляется на срок более пяти лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации компании на перспективу (концепцию развития);
среднесрочное планирование - план составляется на срок от одного года до пяти лет. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия организации в целом и каждого подразделения, стратегия сбыта, финансовая стратегия, кадровая политика, определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства;
текущее планирование – план составляется на период до одного года с разбивкой на полугодия, кварталы, месяцы, недели, который представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами.
стратегическое планирование, которое ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования решаются такие вопросы, как расширение деятельности в области бизнеса, стимулирование процесса удовлетворения нужд потребителей. Основная цель стратегического планирования - создание потенциала для успешного развития организации в условиях изменения внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. Внутренняя среда состоит из таких элементов, как производство, маркетинг, финансы, управление персоналом, организационная структура. Внешняя среда является источником ресурсов, предоставляет рынок сбыта, является местом обитания конкурентов, возникновение угроз (политическое окружение, экономическое окружение, социальная среда, технологическое окружение);
тактическое планирование, которое представляет собой процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей организации. Решения, принимаемые при тактическом планировании, менее субъективны, чем при стратегическом, так как базируются на более объективной и полной информации. Реализация тактического плана связана с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем хозяйствующего субъекта. Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности, направленную на исполнение стратегического плана при рациональном использовании всех ресурсов. Тактическое планирование позволяет задействовать резервы организации, результатом чего становится, в частности, увеличение объемов производства, снижение затрат, повышение качества продукции, рост производительности труда. Такое планирование охватывает, как правило, краткосрочные и среднесрочные периоды;
оперативное планирование является завершающим этапом планирования деятельности организации. В процессе такого планирования конкретизируются показатели тактического плана с целью организации повседневной деятельности структурных подразделений и компании в целом.
4. По сферам планирования выделяют следующие его виды:
планирование сбыта - выбор канала сбыта и методов стимулирования продаж, определение себестоимости и цен на реализуемую продукцию и др.;
планирование производства - определение объема производства продукции в плановом периоде, соответствующей по номенклатуре, ассортименту и качеству требованиям плана продаж (составление производственной программы);
планирование трудовых ресурсов – определение потребности организации в персонале и направлений его эффективного использования в планируемом периоде, т.е. оптимальных затрат на содержание персонала как важнейшего фактора производства, от которого зависит эффективность использования ресурсов в процессе производства;
планирование материальных ресурсов – определение оптимальной потребности организации в конкретных материально-технических ресурсах. Исходными данными для разработки плана материально-технического снабжения являются плановые объемы производства, объемы работ по техническому развитию предприятия, капитальному строительству;
планирование финансов - установление показателей финансовой деятельности компании (важнейшая из них - общая прибыль, или совокупный доход). Финансы компании представляют собой систему денежных отношений, выражающих формирование и использование производственных фондов и ресурсов в процессе деятельности предприятия.
В зарубежной практике выделяются основные типы планирования (классификация Р.Л. Акоффа):
1. реактивное планирование (ориентация на прошлое), которое базируется на анализе предшествующего опыта развития производства и чаще всего опирается на сложившиеся традиции;
2. инактивное планирование (ориентация на настоящее), которое основано на существующем положении организации и не предусматривает ни возвращения к прежнему состоянию, ни продвижения вперед. Основными целями при таком планировании являются выживание и стабильность производства;
3. преактивное планирование (ориентация на будущее), которое направлено на осуществление непрерывных изменений в разных сферах деятельности компании. Планирование заключается в прогнозирование будущих изменений внешней среды и внутренней деятельности субъектов планирования. Основная трудность такого планирования заключается в том, что чем дальше во времени планируется деятельность компании, тем больше вероятность ошибки;
4. интерактивное планирование (взаимодействие первых трех видов планирования), которое заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения.
В процессе планирования рассматриваются и оцениваются альтернативные варианты будущего развития, из которых выбирается наилучший. Поскольку принятие любых решений всегда связано с использованием имеющихся ресурсов, можно сказать, что цель планирования рациональное использование ресурсов. Следовательно, ресурсы организации в процессе планирования являются его объектом , а проекты планов , составленные руководителями структурных подразделений и одобренные высшим руководством, - его предметом.
Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов. Главный фактор - специфика организации. Содержание плана зависит от общих условий производства, научно-технического и технологического развития организации и методов управления его. К факторам, обусловленным спецификой организации, относятся, например, концентрация капитала, уровень автоматизации управления фирмой и географическое положение.
На форму планирования оказывают влияние факторы внешней среды , которые делятся на две группы:
1. прямого;
2. косвенного воздействия.
1. Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное влияние на принимаемые плановые решения, к таким факторам относятся поставщики и потребители, конкуренты, центральные и местные органы государственной власти и др.
2. Факторы косвенного воздействия – состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс и пр. Они не оказывают однозначного влияния на плановое решение, но могут сказаться на реализации этого решения.
Для уменьшения возможности отрицательных результатов планирования и эффективной работы организации в процессе планирования необходимо соблюдать определенные принципы планирования:
1. Принцип обоснованности целей и задач организации. При этом выделяют цели:
· хозяйственно-экономические, обеспечивающие эффективность производства;
· производственно-технологические, определяющие функциональное назначение организации;
· научно-технические, обеспечивающие научно-технический прогресс;
· социальные, обеспечивающие удовлетворение социально-бытовых и культурных потребностей работников организации;
· экологические, обеспечивающие изготовление экологически чистой продукции без негативного воздействия на окружающую среду.
2. Принцип системности. Он означает, что планирование представляет целую систему планов и охватывает все сферы деятельности организации;
3. Принцип научности. Требует учета перспектив научно-технического прогресса и применения научно обоснованных прогрессивных норм использования всех видов ресурсов;
4. Принцип непрерывности. Означает параллельное сочетание текущего и перспективного планирования;
5. Принцип сбалансированности плана. Указывает на количественное соответствие между взаимосвязанными разделами и показателями плана, между потребностями в ресурсах и их наличием;
6. Принцип директивности. В соответствии с ним план приобретает силу закона для всех подразделений компании после утверждения его руководством.
В условиях развитого рынка планирование призвано обеспечить производство конкурентоспособной продукции посредством целенаправленного поиска, оценки и отбора альтернатив при условии оптимального использования всех ресурсов на основе прогнозирования состояния внешней среды. Таким образом, речь идет о гибком управлении компанией и оптимальном её развитии.
Управление невозможно без долгосрочного, стратегического и текущего планирования деятельности организации и контроля реализации планов, а процесс планирования и контроля результата деятельности требует формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией руководство компании. Разработка производственных и финансовых бюджетов - важнейшая составляющая планово-аналитической работы хозяйствующих субъектов всех отраслей производства. Благодаря бюджетированию можно избежать нерационального использования средств, чему способствует своевременное планирование хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контроль за их реальным прохождением.
Помимо желаемых показателей выпуска, доходов и затрат, планы компании должны включать список лиц, ответственных за достижение того или иного результата. Кто-то должен отвечать за каждую единицу выпущенной продукции и использованных ресурсов. Вместе с тем каждый управляющий – от высших менеджеров производственных объединений до мастеров смены или участка – должен знать, за какой участок работы и за какую часть общего плана он отвечает.
Важную роль в повышении эффективности деятельности организаций играют процедуры контроля.
Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который несет всю ответственность за исполнение бюджета, подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов.
Понятие бюджетного цикла подразумевает под собой совокупность действий и мероприятий по формированию бюджета компании. Бюджетный цикл подразделяется на два основных этапа:
1) подготовительные мероприятия к процессу бюджетирования;
2) сам процесс бюджетирования.
Подготовительный этап включает в себя:
1) выявление стратегических ориентиров предприятия;
2) анализ внешнеэкономической среды;
3) выявление стратегических ориентиров бизнес-направлений;
4) формирование внутренних нормативов.
Стратегическое планирование охватывает первые три подэтапа бюджетного цикла. Очень часто стратегическое планирование сводится к составлению годового бюджета на предприятии. Это связано с частыми и стихийными изменениями внешней среды, т. е. изменениями в законодательстве и т. д. В связи с этим стратегическое планирование иногда просто теряет свою значимость и значение в том понимании, в котором оно и должно быть. В современной экономике стратегическое планирование сводится к управлению предприятием в определении цели и соответствия этой цели ресурсам, имеющимся в наличии, в условиях постоянно меняющейся экономической среды, т. е. при стратегическом планировании выбираются приоритетные виды развития, наиболее возможные в современных условиях.
Для любых стратегических целей определены следующие критерии:
1) конкретность;
2) измеримость;
3) достижимость;
4) соотносительность с конкретным сроком достижения.
Второй подэтап бюджетного цикла заключается в формировании прогнозов внешней среды для определения факторов, влияющих на настоящее развитие предприятия, а также на его будущий рост. План данных внешних факторов или макроэкономических показателей утверждается бюджетным комитетом, который создается специально как контролирующий орган для управления бюджетным процессом. К макроэкономическим факторам относятся:
1) прогноз уровня инфляции;
2) прогноз ставки рефинансирования;
3) прогноз валютных ставок и т. д.
Кроме экономических факторов существуют также и неэкономические, такие как:
1) законодательные факторы;
2) факторы конкуренции;
3) факторы политические;
4) факторы рыночные и т. д.
Данной группой факторов нельзя пренебрегать, так как от них зачастую может зависеть гораздо больше, чем от экономических факторов.
Следующий этап бюджетного цикла имеет важность в связи с необходимостью планирования по всем сферам деятельности компании. Здесь выбираются приоритетные направления деятельности.
После этапа подготовки предполагается непосредственно сам процесс бюджетирования. На данном этапе в соответствии с поставленными целями и задачами производится консолидация имеющихся данных, которые до этого были представлены центрами финансовой ответственности. Данные вносятся в единый генеральный бюджет, корректируются по мере необходимости. Затем выводится финансовый результат и остаток денежной наличности на прогнозируемый период.
Автоматизация бюджетирования подготовка и реализация проекта.
Бюджетирование представляет собой ориентацию деятельности предприятия на цели, имеющие стоимостное выражение. Основным постулатом бюджетирования является принцип установления для каждого структурного подразделения предприятия его вклада в итоговую прибыль.
Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО - ознакомьтесь с нашим .
Важным элементом бюджетирования является делегирование финансовых ответственности. Бюджетное управление представляет собой совокупность финансового управления и делегирования финансовой ответственности.
В системе планирования бюджетирование направлено на целеустановки предприятия, выраженные в денежных величинах.
Автоматизация бюджетирования – это одна из сложнейших задач автоматизации функций предприятия.
В процессе организации бюджетного управления, необходимо создать:
- Финансовую структуру предприятия;
- Бюджетную структуру;
- Бюджетный период, бюджетный цикл.
Бюджет – это план, сформулированный в стоимостных величинах, который с определенной степенью обязательности выполнения задается структурной единице с полномочиями принимать решения на определенный временной период. Исходя из этого первичной классификацией бюджета является структурная единица с полномочиями принимать решения:
- Горизонтальная дифференциация по функциям, продуктам, регионам или проектам;
- Вертикальная дифференциация по уровням иерархии предприятия.
Обычно такие структурные единицы называются ЦФО (центры финансовой ответственности). Важной характеристикой ЦФО является наличие лица, наделенного обязанностями, полномочиями и ресурсами, необходимыми для достижения целей.
Перечень ЦФО есть финансовая структура предприятия. Она может как соответствовать, так и не соответствовать оргструктуре компании.
Принято выделять несколько типов ЦФО:
- Центр инвестиций;
- Центр прибыли;
- Центры дохода;
- Центры маржинального дохода;
- Центры затрат (центры нормативных затрат, центры управленческих затрат).
Исходя из этой информации становится понятно, что для автоматизации бюджетирования необходимо наличие таких справочников как:
- Справочник подразделений – характеризует оргструктуру компании;
- Справочник ЦФО – финансовая структура предприятия;
- Справочник видов ЦФО.
Справочник подразделений в принципе характерен для всех предприятий и используется при автоматизации многих функциональных блоков, в том числе и в .
Бюджетная система
После формирования финансовой структуры предприятия, следует этап определения бюджетной системы (структуры). На этом этапе следует определить конкретные цели внедрения бюджетного управления. Такие как:
- Снижение затрат;
- Повышение оборачиваемости капитала;
- Повышение чистой прибыли и т.д.
В зависимости от этих целей формируется состав бюджетов, наиболее полно подходящий конкретному предприятию.
Существуют два подхода к построению бюджетной системы, которые отличаются своей глубиной.
В первом случае используются и/или всего предприятия который консолидируется из БДДС, БДР подразделений. Такой подход характерен для небольших компаний. Автоматизация такой системы бюджетов с применением сложных информационных систем не является целесообразным. Оптимальным способом автоматизации бюджетирования в этом случае является файл excel, снабженный скриптом для сбора фактических данных из корпоративных баз данных.
Второй подход, представляет собой систему бюджетов охватывающих всю деятельность предприятия. В котором выделяются следующие группы:
- Мастер-бюджет – , (бюджет по балансовому листу);
- Функциональны бюджеты – бюджет продаж, бюджет производства, бюджет закупок и т.д.
- Бюджеты подразделений – бюджет отдела сбыта, бюджет производственного подразделения, бюджет отдела закупок и т.д.
- Бюджет проектов.
Для автоматизации бюджетирования по второму подходу потребуется:
- Справочник бюджетов;
- Справочник статей бюджетов в котором как правило указывается способ получения данных для этих статей;
- Функционал поддерживающий двойную запись.
О функционале двойной записи следует поговорить отдельно. Он требуется если в компании будет использоваться бюджет ББЛ.
ББЛ может формироваться расчетным методом. Когда сумма его элементов определяется на основании других бюджетов. Например, для определения «Дебиторской задолженности» потребуются данные «ББЛ» по этой статье за прошлый период, данные «Бюджета продаж» о сумме выручки и данные «БДДС» о поступивших денежных средствах.
Но, как известно баланс представляет собор набор измерений по активам и пассивам, сумма которых должна быть равна. Это достигается с помощью метода двойной записи. И вот как раз для реализации этого метода, необходим функционал, реализующий двойную запись. В который входит:
- План счетов бюджетирования;
- Алгоритмы отражения операций по этому плану счетов.
Бюджетный период и цикл
Третий элемент бюджетного управления, а, следовательно, и проекта автоматизации бюджетирования является определение бюджетного периода. Любой бюджет всегда составляется на определенные период. При определении бюджетного периода необходимо следовать стратегическим целям компании. Недостаточно планировать и оценивать финансовую эффективность в краткосрочной перспективе. Иногда предприятие может допускать кратковременные убытки, но в последующем захватить большую долю рынка.
Но и игнорировать краткосрочные также нецелесообразно.
Системы автоматизации поддерживают разные временные уровни бюджетов, для этого используются справочники сценариев бюджета. В котором один и тот же бюджет (БДДС) можно формировать на различные периоды времени.
С понятие бюджетный период связано понятие бюджетный цикл. Бюджетирование – это непрерывный процесс, в котором составление бюджета на следующий период происходит на базе анализа предыдущего.
Бюджетный цикл включает в себя три этапа:
- Составление бюджета;
- Контроль исполнения;
- Анализ.
Длительность бюджетного периода определяется периодом времени от начала первого этапа, до окончания третьего. Так как требуется время на анализ бюджетный цикл всегда больше бюджетного периода.
Объем данных, которые должны быть обработаны, для организации бюджетирования на средних и крупных предприятиях, настолько велик, что этот процесс невозможно реализовать вручную. Поэтому информационные технологии представляют собой тот инструмент, без которого бюджетирование практически невозможно.
В статье мы рассмотрели такое понятие как бюджетирование. Определили его основные этапы. Кроме того, были сформированы основные требования к наличию определенных справочников и функций к информационным системам используемых для автоматизации бюджетирования. Тема бюджетирования весьма обширна и требует множество времени и сил для изучения. Однако в этой статье я постарался дать самые общие понятия о бюджетировании и способах его автоматизации.