Решение проблем, которые составляют суть процесса управления, является волевым действием менеджера на объект управления для достижения поставленной перед ним цели. Результаты управленческих решений, особенно в крупных организациях, занимают интересы многих работающих.
Управленческие решения рассматривается с разных точек зрения. Классификация их необходима для определения общих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценки, позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность управления. Управленческие решения классифицируются по следующим признакам :
По функциональному назначению - плановые, организационные, регулирующие, активизируя, контрольные. Пример организационных решений - о создании акционерного общества, о распределении служебных обязанностей. Координирующие решение в основном имеют оперативный характер (распределение текущей работы среди исполнителей). Активизируя решение процессов управления. Контролирующие решения направлены на оценку действий подчиненных.
По характеру действий - директивные, нормативные, методические, рекомендательные, позволяющие, ориентирующие.
Директивные решения разрабатываются высшими органами управления по важным текущим и перспективным проблемам организации и являются обязательными для низших уровней управления. Рекомендательные решения готовят совещательные органы, их выполнения желательно, но не обязательно, поскольку они носят рекомендательный характер. Ориентирующие решение предназначаются для низовых уровней управления, действующие в условиях значительной свободы, имеют прогнозный характер.
По времени действия - стратегические, тактические, оперативные.
Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические - конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда - тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на требования сегодняшнего дня.
Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные - на низком. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.
По направлению воздействия - внутренние и внешние.
Внутренние решения принимаются непосредственно в организации и направлены на совершенствование работы по организации и оплаты труда, внедрения новой техники и технологии. Внешние решения направляются на приспособление предприятия к изменениям внешней среды (повышение конкурентоспособности продукции, расширение доли рынка и др.).
По способу принятия - решение делятся на индивидуальные и коллективные. Коллективные решения могут быть консультативными, совместимыми и законодательными (парламентскими).
Консультативные решения предусматривают, что лицо, его принимает, советуется с окружением - подчиненными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций осуществляет свой выбор. Совместные решения принимаются в результате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.
По субъектом управления - выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют решения путем принятия законодательных, организационных, распорядительных документов и проведение организационной работы.
По сроку принятия - выделяют долгосрочные (более 5 лет), среднесрочные (от 1 до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения. Долгосрочные решения должны прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, которое выходе из условий и потребностей современного. В результате эти решения могут быть нереализованными, если ситуация в будущем станет другой. Среднесрочные решения отражают в обязательных для выполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические меры. Краткосрочные решения, обычно отражаются, как правило в устных и письменных приказах и распоряжениях.
По широте охвата - решение есть общие и специальные. Общие решения касаются одинаковых проблем, которые относятся к различным подразделениям организации (сроков выплаты зарплаты, распорядка рабочего дня и др.). Специальные решения принимают по узким проблемам, которые относятся только к одному подразделения или группы работающих в нем.
По характеру определенности управленческие решения делят на запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированных приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать только момент начала действия, степень их интенсивности и другие параметры, которые оптимизируют результат. Чаще всего такие решения принимают в стандартных ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения принимаются в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуального творческого подхода, который интегрирует опыт, результаты специальных исследований, искусство менеджера.
По сфере реализации решения разделяют на связанные с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т.
По степени полноты информации управленческие решения делятся на принятые в условиях определенности, неопределенности и риска.
По степени эффективности решения разделяют на оптимальные и рациональные.
По методам подготовки решения делятся на креативные, авростични и репродуктивные.
Классификация решений позволяет упорядочить их и выявить общие закономерности и характерные особенности, присущие отдельным их разновидностям. Для каждого вида решений разрабатывают систему информации, ориентирует руководителей и специалистов в подготовке решений, выборе лучшего варианта принятого и реализованного решения.
В организации принимается большое количество самых разнообразных решений на различных организационных уровнях. Они характеризуются многими признаками, отражающими разные стороны решений. Совокупность этих признаков позволяет осуществить классификацию управленческих решений. В литературе рассматриваются различные способы такой классификации по различным совокупностям признаков. Обобщая эти способы, можно предложить следующую классификацию управленческих решений (таблица 6.1).
Таблица 6.1 Классификация управленческих решений
|
Признаки |
Виды решений |
|
Научно-технологические, технологические, экономические, организационные, социальные, идейно-воспитательные |
|
|
Уровень принятия решений |
На уровне: организации в целом, подразделения организации, отдельных работников |
|
Количество целей |
Одноцелевые, многоцелевые |
|
Субъект, принимающий решение |
Индивидуальные, коллективные (групповые) |
|
Время действия |
Стратегические, тактические, оперативные (текущие) |
|
Цикличность |
Разовые, повторяющиеся |
|
Степень формализации |
Запрограммированные, незапрограммированные |
|
Способ обоснования |
Интуитивные, основанные на рассуждении, Рациональные |
|
Степень сложности |
Простые, сложные, уникальные |
|
Условия принятия решений |
Принимаемые в условиях: определенности, вероятностной определенности (риска), неопределенности |
|
Направленность воздействия |
Направленные внутрь управляемого объекта, за пределы управляемого объекта |
Разные виды управленческих решений обладают разными свойствами, им соответствуют разные способы организации процедур их принятия, методы разработки, затраты времени и других ресурсов на принятие и реализацию и т.д.
Индивидуальные решения , принимаемые одним лицом, требуют меньше времени на разработку, так как не нуждаются в согласовании с другими членами группового субъекта, характеризуются более высоким уровнем творчества и новизны. Вместе с тем для индивидуальных решений характерны более высокий риск ошибок, меньшее количество рассматриваемых вариантов, а следовательно, большая вероятность принятия неоптимального решения.
Современные проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а значит, и разнообразных специализированных знаний. Поэтому в настоящее время все большее количество управленческих решений принимаются на основе обсуждения, путем привлечения разных специалистов и с помощью различных организационных форм (рабочие группы, комиссии, комитеты, советы и т.п.).
Групповое решение имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Качество группового решения, как правило, выше, так как при его разработке предлагается большее количество возможных вариантов, эти варианты рассматриваются более разносторонне и обоснованно, что уменьшает возможность принятия ошибочного решения. При принятии группового решения происходит распределение ответственности между членами группы, поэтому оно может быть более рискованным, но и более эффективным. Вовлеченность в процесс принятия коллективного решения усиливает мотивацию участников этой работы, а само групповое решение обычно лучше воспринимается коллективом организации по сравнению с индивидуальным.
Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность: выработка такого решения требует значительного времени для формирования группы, подготовки материалов для обсуждения, ознакомления членов группы с проблемой, обсуждения и согласования мнений. Чем больше размер группы, тем больше времени требуется для этой работы. Практика показывает, что наиболее эффективно работают группы, состоящие не более чем из семи человек. Это не относится к массовым формам принятия коллективных решений (конференциям, собраниям, съездам, референдумам и т.п.), для которых подготавливаются проекты решений группами с ограниченной численностью участников.
Необходимо отметить, что коллегиальность принятия решения не исключает персональной ответственности руководителя за него.
Принятие оперативных решений связано с необходимостью либо срочного принятия мер по достижению определенных результатов, либо обеспечения стабильности производственно-технологических процессов. В зависимости от конкретных обстоятельств и уровня управления понятие оперативности может иметь различный временной смысл. Так, в чрезвычайных обстоятельствах управленческое решение может быть принято и выполнено за секунды или даже доли секунды; оперативные решения по текущему управлению производством могут приниматься и осуществляться в течение нескольких минут или часов.
Тактические и стратегические решения связаны с формированием и достижением тактических и стратегических целей организации.
Количество оперативных решений, принимаемых в организации, обычно многократно превышает количество тактических и стратегических решений, однако самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие этих видов решений на предприятиях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, а по мере увеличения размера предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.
Классификация решений по степени формализации позволяет использовать разные способы организации процедур их принятия и методы разработки.
Запрограммированные решения принимаются, как правило, в повторяющихся, стандартных ситуациях и представляют собой результат определенной последовательности шагов или действий. При этом как сама проблема, так и принимаемое для ее разрешения решение являются хорошо структурированными и формализованными. Выбор решения должен быть сделан из ограниченного числа вполне определенных вариантов с помощью стандартной процедуры. Например, если необходимо решить, куда инвестировать свободный капитал: вложить в депозитные сертификаты, в государственные облигации или в акции какой-либо компании, то выбор определяется простым расчетом величины прибыли для каждого варианта и их сравнением.
Незапрограммированные решения принимаются в ситуациях новых, плохо структурированных, сопряженных с неизвестными факторами, с неполной и недостоверной информацией. Выбор решения должен быть сделан из множества вариантов, причем сам набор вариантов не может быть полным. Это не позволяет находить решение путем построения адекватных математических моделей и требует разработки соответствующих процедур, ведущих к решению задачи. В этом случае большую роль играют квалификация, опыт, интуиция, творческий потенциал руководителя. При принятии сложных незапрограммированных решений могут применяться на отдельных этапах формальные модели и процедуры.
Незапрограммированными являются решения по определению целей организации, стратегии ее развития, изменению ее структуры, прогнозированию рыночной конъюнктуры и т.п.
Количество таких решений возрастает с увеличением размеров и сложности организаций, числа их внешних связей.
Соотношение между запрограммированными и незапрограммированными решениями в организации разное на разных уровнях управления. На верхних уровнях преобладает доля незапрограммированных решений, которая уменьшается по мере понижения уровня управления. В низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам.
Способ обоснования решения характеризуется соотношением интуиции и логики в процессе его принятия и отражает психологические особенности лица, принимающего решение.
Интуитивное решение – выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается в глубоком анализе ситуации. Просто человек делает выбор (то, что называют озарением или шестым чувством, и есть интуитивное решение). Интуитивные решения играют большую роль, особенно для руководителей высшего звена. Однако необходимо иметь в виду, что в основе хорошего решения, базирующегося на интуиции, лежит большой опыт, правильное понимание ситуации и глубокие профессиональные знания руководителя. Чисто интуитивный подход к принятию решений сопряжен с определенным риском принятия ошибочного решения.
Решение, основанное на рассуждении , – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их принятия может быть неочевидна. При принятии таких решений руководитель использует опыт разрешения аналогичных ситуаций в прошлом, знание о текущей ситуации и ее отличиях от встречавшихся ранее и выбирает альтернативу, которая уже приносила успех, или видоизменяет ее в соответствии с имеющимися различиями в ситуациях.
Рассуждение как основа принятия решения характерно для множества повседневных управленческих решений в повторяющихся ситуациях и, как уже отмечалось, базируется на накопленном опыте. Однако одного лишь рассуждения будет недостаточно для принятия решения в новой или очень сложной ситуации, когда у руководителя отсутствует соответствующий опыт или имеющаяся информация о ситуации недостаточно полна и достоверна. Даже в знакомых ситуациях чрезмерная ориентация на прошлый опыт побуждает руководителя принимать решения по аналогии. Из-за этого руководитель может упустить новую, более эффективную альтернативу, не использовать вновь появившиеся возможности.
Рациональные решения в отличие от решений, основанных на рассуждениях, не зависят от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективных аналитических действий, основанных на использовании информации, всесторонне описывающей проблемную ситуацию и возможные последствия альтернативных вариантов решения. Такие решения являются, как правило, запрограммированными и могут разрабатываться с использованием технических средств автоматизированной обработки информации.
Большинство управленческих решений, принимаемых в организациях, основаны на комбинации рассмотренных подходов к их разработке: интуитивного, основанного на рассуждениях и рационального. Условия, в которых принимаются управленческие решения, характеризуются степенью определенности проблемной ситуации, т.е. полнотой и достоверностью формации, описывающей эту ситуацию.
Решение принимается в условиях определенности , когда имеется полная и достоверная информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях решения. Сама проблема и ситуация, в которой она возникла, точно описываются совокупностью соответствующих характеристик. Цели и ограничения формально определяются в виде целевых функций и неравенств (равенств). Критерий выбора решений определяется минимумом или максимумом целевой функции. Все это позволяет построить формальную математическую модель задачи принятия решения, алгоритмически найти оптимальное решение. Для решения таких задач применяются различные методы оптимизации, например методы математического программирования. Решения, принимаемые в условиях определенности, называют также детерминированными .
В настоящее время сформулированы типовые задачи в основном производственно-экономического характера, для которых разработаны алгоритмы принятия оптимальных решений, основанные на методах математического программирования. К числу таких задач, например, относятся задачи размещения производств, распределения ресурсов и работ, управления запасами, транспортные задачи и т.п. Роль человека в решении задач такого класса заключается в приведении реальной ситуации к типовой задаче математического программирования и утверждении получаемого оптимального решения.
Сравнительно немногие управленческие решения принимаются в условиях определенности. Однако зачастую некоторые элементы крупных решений можно рассматривать как определенные.
Принятие решений в условиях вероятностной определенности осуществляется в тех случаях, когда отсутствует достоверная информация о проблемной ситуации, а каждое решение может привести к одному из множества возможных исходов, причем каждый исход имеет определенную вероятность появления, которая может быть рассчитана. Показатели, характеризующие проблемную ситуацию, также описываются с помощью вероятностных характеристик, т.е. неполнота и недостоверность исходной информации находит отражение в вероятностных характеристиках. Сами вероятностные характеристики являются уже неслучайными, поэтому с ними можно производить операции по нахождению оптимального решения так же, как с детерминированными характеристиками. Решение таких задач базируется на теории статистических решений.
Несмотря на то, что все случайные явления и факторы, сопровождающие управляемый процесс и влияющие на его результат, хорошо изучены и все их необходимые статистические характеристики известны, исход реализации каждого конкретного решения неизвестен, случаен. В этом смысле руководитель всегда рискует получить не тот результат, на который ориентируется, выбирая оптимальное решение на основе осредненных статистических характеристик случайных факторов. Поэтому рассматриваемое решение называют также решением , принимаемым в условиях риска .
Роль человека при решении задач методами теории статистических решений заключается в постановке задачи, т.е. приведении реальной задачи к соответствующей типовой, определении вероятностей событий на основе статистических данных, а также в утверждении получаемого оптимального решения.
Примером решения компании, принимаемого в условиях риска, является решение о страховании своего парка автомобилей. При этом руководитель не знает заранее, будут ли аварии, а если будут, во что они обойдутся. При принятии решения необходимо учитывать статистику количества аварий и ущерба от них. В зависимости от величины парка автомобилей можно с определенной вероятностью определить предполагаемую сумму ущерба, а отсюда – страховую сумму. В действительности аварий может случиться меньше, а потери могут оказаться больше.
Для решений , принимаемых в условиях неопределенности , характерна большая неполнота и недостоверность исходной информации, многообразие и сложность влияния социальных, экономических, политических и технических факторов. При этом руководитель не может оценить вероятности потенциальных результатов с достаточной степенью достоверности. Эти обстоятельства не позволяют построить адекватные математические модели задач по определению оптимального решения. Поэтому основную работу по поиску приемлемого решения выполняет человек. Формальные методы и технические средства используются человеком в процессе формирования решений в качестве вспомогательных инструментов.
В условиях неопределенности руководитель может использовать две основные возможности:
· первая – попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить неопределенность ситуации и сложность проблемы. Сочетая эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к рассуждению или интуицией, руководитель может придать ряду параметров субъективную или предполагаемую вероятность;
· вторая возможность – действовать в соответствии с прошлым опытом, рассуждением или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур велики. Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих, решений.
Изложенное показывает, что принятие решений в условиях неопределенности, является более общим случаем, а условия определенности и вероятностной определенности являются частными случаями принятия решений. Большинство управленческих решений в организациях принимается в условиях неопределенности. Конкретный вид решения характеризуется совокупностью рассмотренных признаков.
Понятие решения. Требование к управленческому решению. Субъекты и типология управленческих решений. Разновидности управленческих решений. Признаки, по которым осуществляется анализ качества решений. Интуиция, суждение и рациональность в принятии решения.
На протяжении всего развития общества человечеству приходится постоянно принимать те или иные решения, которые могут быть значительными или незначительными, объемными – необъемными, долгосрочными – не долгосрочными.
Решение – выбор альтернативы (Мескок).
Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем.
Классификация: (типология)
стратегические – тактические – оперативные
долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные
организационные, координирующие, регулирующие напр.
Производственные, сбытовые, исследуемые
Требования к упр. Решениям:
иметь ясную цель
быть обоснованными
иметь адресата и сроки исполнения
быть не противоречивыми
быть правомерными
конкретность, реальность, гибкость, признаваемость и совместимость
Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.
1) По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.
Первые определяют основные пути ее развития; вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на новый рынок), принимаются на высшем уровне управления, а тактические - на низовых (например, о ремонте оборудования).
2) По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные и предписанные. Инициативные диктуются обычно обстоятельствами, под влиянием которых руководство осуществляет необходимые действия. Предписанные решения конкретизируют поступающие сверху указания.
3) По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части или стороны деятельности. Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовлеченности работников.
4) В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных решениях, последствия которых будут ощущаться длительное время, и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств; ко вторым - об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы.
5) В зависимости от продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и краткосрочные (до одного года) решения.
Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо ориентированы на будущую ситуацию, которую не всегда можно точно "просчитать". Они так и остаются на бумаге, если предположения не оправдаются.
Среднесрочные решения отражаются уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы могут корректироваться, но это весьма дорогое удовольствие.
Наконец, краткосрочные решения отражаются не только в планах, но и в оперативных приказах или распоряжениях.
6) В зависимости от степени определенности ожидаемого результата различают вероятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки. Чем больше срок, на который решения принимаются, тем более неоднозначным будет их результат, а сами они - рискованными.
Это имеет место, когда одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероятность наступления которых трудно определить, а можно лишь перечислить ожидаемые последствия.
Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъективной, или предполагаемой.
7) По степени регламентированности выделяют контурные решения (предоставляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициативу во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.
8) По направленности воздействия решения могут быть внешние или внутренние.
9) По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие. Это зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня принятия, сроков действия, важности для организации.
Так, директивные решения обычно принимаются высшими органами управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и предназначены для обязательного исполнения.
Рекомендательные готовятся совещательными органами - различного рода комитетами или комиссиями. Их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает.
Наконец, ориентирующие решения предназначены для субъектов, во многом не зависимых от тех, кто эти решения принимает. Ориентирующими по сути можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы "маяком" для плановых.
10) По функциональному назначению можно выделить организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.
Примером организационного является решение об учреждении акционерного общества, распределении служебных обязанностей и т. п.
Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий. Это отражено в различных правилах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр.
Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, распределение текущей работы среди подчиненных).
Наконец, контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий исполнителей.
11) По степени охвата проблемы можно выделить выборочные и сплошные решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких ее аспектов, а вторые - охватывают во всем многообразии и взаимосвязях.
12) По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.
13) По методам выработки различаются шаблонные и творческие.
14) В зависимости от числа разработчиков решения делятся на единоличные и коллективные .
15) По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совместными и парламентскими.
Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчиненными или экспертами, а затем, с учетом высказанных рекомендаций (которые, впрочем, могут быть и отклонены), делают собственный выбор. Совместные решения принимаются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки, а парламентские базируются на том, что большинство причастных к ним лиц выражает свое одобрение.
16) По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению, или группе работающих в нем людей.
17) С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные . К принятию первых приводит сама логика развития ситуации, когда число альтернатив ограничено, а выбор должен быть сделан в пределах данного направления.
Программирование снижает вероятность ошибки, поэтому часто применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности.
В противоположность им незапрограммированные решения принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно расписать, и требуют творческого подхода, интегрирующего данные специальных исследований, разносторонний опыт, искусство и чутье менеджера. Здесь определяется, прежде всего, последовательность необходимых действий.
18) По способу влияния решения можно разделить на прямые и косвенные . Первые непосредственно направлены на объект управления; вторые - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свою деятельность.
19) По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. п.
20) По содержанию решения бывают техническими, экономическими, социальными.
Технические решения принимаются по поводу объективных факторов деятельности организации - использования оборудования, технологий и пр. Экономические решения связаны с затратами, которые она несет, и обусловленными ими результатами. Социальные решения принимаются в отношении персонала и касаются вопросов его оплаты, льгот, гарантий, развития человека как личности. Они призваны создать благоприятные условия труда, способствовать повышению инициативы работников, формированию личности, а поэтому должны учитывать индивидуальные особенности и психологию людей. Оказывая воздействие на их образ мыслей и поступки, такие решения создают более благоприятные условия реализации производственных заданий.
Анализ качества управленческих решений можно определить по признакам:
1) Практическую применимость , соответствие объективным условиям работ, а не желаниям и способностям исполнителей.
Лучше вообще не начинать дела, нежели применять негодные, а то и недозволенные методы лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.
2) Экономичность , подразумевающую, что эффект, полученный при реализации с помощью этих методов решения, будет больше связанных с этим издержек.
3) Точность , обеспечивающую соответствие полученного результата тому, что ожидалось. Однако точность требует повышенных затрат, возрастание которых происходит столь стремительно, что ею не следует злоупотреблять.
4) Надежность , гарантирующую не более чем обусловленное количество сбоев и отсутствие ситуаций с повышенным риском.
Наконец, на качество реализации решения во многом оказывают влияние такие факторы.
К материальным факторам относится наличие необходимых ресурсов - естественных, технологических, информационных и т. п. и возможность свободного маневра ими.
Личными факторами являются необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индивидуальные особенности руководителя и сотрудников, занимающихся реализацией решения, добросовестное и заинтересованное отношение к делу; ожидаемое вознаграждение в случае успеха или, наоборот, боязнь возможного наказания при неудаче; стиль руководства; общий морально-психологический климат в организации.
Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия . Практика показывает, что они находятся под воздействием таких факторов, как чувства, опыт и знания людей, участвующих в этом процессе. В зависимости от преобладающего влияния того или иного из этих моментов выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.
Интуитивное (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть) решение имеет в своей основе предположение руководителя, что его выбор правилен. На него влияет так называемое "шестое чувство", своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кругозором.
Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяющим долго раздумывать над ситуацией. При этом весьма велик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило.
Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - опыте жизни, профессиональной деятельности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Положительной стороной такого решения является простота и оперативность принятия, однако оно страдает рядом существенных пороков.
Так, здравый смысл на деле встречается весьма редко; опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если решение принимается впервые. Действуя же по аналогии, в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.
Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, связанная с особенностями личности руководителя, глубиной понимания им ситуации и отдельных проблем. В зависимости от этого решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными.
Рациональное решение предполагает использование научных методов разработки и объективных критериев выбора. Но полный рационализм также невозможен.
Во-первых, люди не могут знать все имеющиеся альтернативы и предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие даже рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, где присутствуют чувства и часто отсутствует логика.
Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий (влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений.
Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений. В обобщенном виде классификация управленческих решений представлена в таблице.
| Признак классификации | Виды управленческих решений |
| Объект управления | Маркетинговые Производственные Финансовые Кадровые |
| Характер процесса | Интуитивные Основанные на суждениях Рациональные |
| принятия решения | |
| Количество альтернатив | Стандартные Бинарные Многоальтернативные Инновационные |
| Сроки действия | Постоянные (о технике безопасности) Длительного действия (должностная инструкция) Периодические (ежеквартальные) Краткосрочные (диспетчирование); |
| Разовые (о премировании) | |
| Частота принятия решений | Единовременные Циклические Частые |
| Форма | Письменные Устные |
| Содержание | Производственные Социально-политические Экономические Организационные Технические |
| Возможность автоматизации | Программируемые (связаны с большим объемом информации) Поддающиеся частичной автоматизации (когда необходимо переработать большой объем информации за короткий срок, автоматизация - в рамках частных задач) Принимаемые на основе только логического обоснования Неисследованные (на основе интуиции и опыта работы) |
| Время наступления последствий для объекта управления | Стратегические Перспективные Текущие Оперативные Стабилизационные |
| Природа и специфика способов воздействия на объект управления | Политические Экономические Технические |
| Число субъектов, влияющих на принятие решения | Определяющие Конкурентные Адаптирующие |
| Технология разработки решения | Организационные (запрограммированные, незапрограммированные) Компромиссы |
| Прогнозная эффективность | Ординарные (неэффективные, рациональные, оптимальные) Синергетические Асинергетические |
| Степень важности учета временных ограничений на разработку, принятие и исполнение решений | Решения в реальном масштабе времени Решения, принимаемые в течение одного из этапов Решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия |
| Состав и сложность реализации решений | Простые Процессные (алгоритмизированные, размытые) |
| Характер учета изменения условий реализации решения | Гибкие Жесткие |
Рассмотрим требующие пояснения классификационные признаки подробнее.
По характеру процесса принятия решения выделяют:
§ интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения;
§ решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако суждение невозможно соотнести с новой ситуацией, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложнойситуации суждение может оказаться неверным, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для «невооруженного» человеческого разума и он не в состоянии их всеохватить и сопоставить;
§ рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
По количеству альтернатив выделяют:
§ стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;
§ многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто, характеризуется множеством вариантов решения;
§ инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.
По частоте принятия решений выделяют:
§ единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;
§ циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;
§ частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.
По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:
§ стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение. Инструмент принятия таких решений - стратегическое планирование, т.е. определение управленческого процесса создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Стратегическое планирование часто опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель истратегию роста;
§ перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;
§ текущие решения - решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;
§ оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящиеплановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении. Оперативные решения принимаются в отношении конкретного элемента нижнего уровня товара (например, материала упаковки) или элемента производственной системы (например, загрузки конкретного рабочего места на текущую рабочую смену);
§ стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.
По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:
§ определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;
§ конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;
§ адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.
По технологии разработки решения выделяют:
§ организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:
§ запрограммированныерешения-результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Происходит также экономия времени, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью;
§ незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен раз разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего и бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора;
§ компромиссы - это решения, принимаемые с позиций системного подхода и учитывающие возможные последствия управленческого решения для всех частей организации.
По прогнозной эффективности выделяют:
§ ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормам и нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности. Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:
§ неэффективные - не позволяющие решить проблему; рациональные - позволяющие решить проблему;
§ оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле;
§ синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер. Синергетические решения появляются, например, при разработке новых технологий. По скольку эффект наиболее часто выражают в денежной форме, то наиболее часто синергетический эффект обнаруживается в финансовой сфере. В финансовом менеджменте такие решения называют эффектом рычага. Показатель синергии управленческого решения может включаться в состав критерия оценки эффективности, в частности как дополнительный параметр эффекта;
§ асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции. В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.
По степени важности учета временных ограничений выделяют:
§ решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления. К этой категории решений можно отнести все решения по реально протекающим процессам;
§ решения, принимаемые в течение одного из этапов, - решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;
§ решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия, - это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;
По составу и сложности реализации решения выделяют:
§ простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;
§ процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий:
§ алгоритмизированные решения - с четко определенными последовательностью, сроками выполнения составляющих действий и определенной ответственностью за их выполнение;
§ размытые решения - слабоструктурированные по составляющим действиям и срокам их выполнения, т.е. решения, в которых не произведено однозначного распределения обязанностей и(или) ответственности за реализацию действий, составляющих решения.
По характеру учета изменения условииi реализации решения выделяют:
§ гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;
§ жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.
Возможны и другие подходы к классификации решений. Это обусловлено многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Однако уже приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения; показывает обоснованность включения учебной дисциплины «Управленческие решения» в число обязательных для специалиста в области менеджмента.
В целом, знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.
1.5. Классификация управленческих решений
Классификация решений необходима в следующих ситуациях.
1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.
2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.
3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.
В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.
Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.
По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):
Индивидуальные (ЛПР);
Групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).
Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки). Феномены групповых решений рассматриваются в теме 6.
По объекту принятия:
Личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);
Деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).
Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.
Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п.
По уровню принятия:
Высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);
Средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);
Низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).
Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).
Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.
Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.
По принципу (методам) разработки:
Алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);
Шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);
Оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).
Пример алгоритмического решения – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.
Шаблонное решение (решение по аналогии). Существует проблема, например после получения рабочими заработной платы резко падает производительность труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что заработную плату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем так же.
Оригинальное решение. Тот же случай, но после введения правила выдавать заработную плату рабочим накануне выходных рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали и решили сделать выходным именно день получения заработной платы. Проблема была решена.
По уровню решаемых проблем:
Стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);
Тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);
Оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).
Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.
Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.
Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.
По эффективности:
Оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);
Удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);
Неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)
Ситуация: выборы директора на хлебном заводе. Акционеры: работники завода – 60 %, коммерсант, скупивший 30 % акций завода, 10 % принадлежит государству в лице представителя.
Кандидаты: ныне существующий директор (консерватор, предприятие при нем работает стабильно); коммерсант (не сведущий в делах завода, но имеющий свои интересы); главный инженер (специалист в области деятельности предприятия, новатор). Расстановка сил понятна (все решают большинство голосов работников).
Оптимальное решение – голосовать за главного инженера; удовлетворительное – за существующего директора; неудовлетворительное – за коммерсанта. Большинством голосов был избран существующий директор. Трудовой коллектив выбрал минимум риска, хотя выбор главного инженера на должность директора (сопряженный с некоторым риском для работников, например кадровыми перестановками) был бы оптимальным для предприятия в целом и для большинства работников в частности.
По преемственности:
Приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);
Неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).
Например, переориентация предприятия на выпуск табачных изделий – перспективное направление, обеспечивающее успех компании, но кредо предприятия – не выпускать товары, которые наносят вред здоровью человека и окружающей среде, не позволяет считать такое решение приемлемым.
По новизне решаемой задачи:
Повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);
Новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).
Примером повторяющейся задачи может быть описанная выше ситуация найма работников, решаемая стандартными инструментами (анкетирование, собеседование, анализ и т. д.). Новая, уникальная задача – разработка стратегии предприятия, так как ситуация внешней среды постоянно меняется и требует применения новых технологий разработки решений.
По структурированности:
Структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);
Неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);
Частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).
Пример структурированной задачи – задача выбора оптимальных поставок товаров на склад, когда известны показатели отгрузки, емкость склада и т. п. Такая задача решается с помощью математического расчета.
Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.
Частично структурированная задача – подбор персонала. Можно определить ряд критериев (возраст, образование, степень владения требуемым инструментарием, наличие вредных привычек, опыт работы и даже совместимость по психологическому типу), но большую неопределенность представляет собой характер человека, воспитание, латентные (скрытые) особенности личности. Поэтому решающим фактором при приеме частично структурированных решений является интуиция ЛПР, его личные предпочтения.
По методам обоснования:
Интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);
Логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);
Рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).
Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что ЛПР оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Так, шахматист принимает решения, не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т. п.), может привести его к победе (это стратегия), выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к данной модели (это тактика), и, следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям).
Логические решения – решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных путей и т. п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.
Рациональным решением можно считать, например, решение, оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.
По форме представления:
Невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);
Звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);
Письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);
Электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).
Пример невербального решения – жесты регулировщика, управляющего автомобильным потоком. Регулировщик видит проблему (скажем, пробка по одному из направлений движения), принимает решение изменить направление потока автотранспорта и доводит это решение до водителей посредством положения своего тела и жестов жезлом.
Звуковые решения доводятся до исполнителей в словесной форме (чаще с использованием глаголов повелительного наклонения).
Письменные решения – это приказы, распоряжения, постановления, указы и т. п.
Электронное решение – решение, доводимое до исполнителей средствами коммуникации (электронной почтой, системой общения сети Интернет, других глобальных и локальных сетей, факсом, телеграммой и другими средствами связи).
По способу мотивации:
Принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);
Побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).
Принуждающим решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному или иному наказанию, например решение суда в любом случае принуждающее.
Побуждающее решение предполагает поощрение исполнителя в случае выполнения в виде бонусов, премий и прочих благ.
По степени определенности информации:
Условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);
Условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).
Принятие решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции – это почти всегда неопределенность, которая связана с реакцией потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом, и поставщику это становится известно).
По количеству критериев:
Однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);
Многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).
Пример однокритериальной задачи – выбор поставщика сырья. Предположим, по критерию качества все альтернативы одинаковы, тогда выбираем того поставщика, у которого дешевле (выбор альтернативы по одному критерию называется выбором по скалярному критерию эффективности).
Если нам необходимо сделать выбор по нескольким критериям, например, у предприятия нет возможности хранить запас сырья на складе и таким образом добавляется критерий стабильности поставок, то выбор сделать гораздо сложнее. В таких ситуациях прибегают к методу экспертных оценок. Критериям назначаются веса, выводятся оценки по критериям и получают комплексный (его также называют векторным) показатель предпочтительности.
Из книги Антикризисное управление: конспект лекций автора Бабушкина Елена1. Природа и классификация управленческих рисков Всем известно, что любая деятельность, связанная с управлением всегда, но в разной степени имеет рисковый характер.Само определение риска имеет очень многофакторную природу и в первую очередь оно связанно с такими
Из книги Менеджмент автора Дорофеева Л И15. Понятие управленческого решения и его место в процессе управления. Классификация управленческих решений Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие – процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это сознательный
Из книги Менеджмент: конспект лекций автора Дорофеева Л ИЛЕКЦИЯ № 5. Принятие управленческих решений 1. Понятие управленческого решения и его местов процессе управления Управленческое решение – это продукт управленческого труда, а его принятие-процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения – это
Из книги Теория управления: Шпаргалка автора Автор неизвестен30. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПО УРОВНЮ СТАНДАРТНОСТИ И ПО ПРИЗНАКУ МАСШТАБНОСТИ Классификация управленческих решений в зависимости от уровня стандартности, типичности, наличия или отсутствия аналогов: 1) запрограммированные (структурированные); 2)
Из книги Управленческие решения автора Лапыгин Юрий Николаевич31. КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО СТЕПЕНИ ВАЖНОСТИ По степени значимости, важности, продолжительности действия решения бывют:1. Стратегические решения глобального характера, рассчитаны на продолжительный срок исполнения.Разновидности стратегических
Из книги Менеджмент: учебный курс автора Маховикова Галина Афанасьевна1.3. Уровни принятия управленческих решений Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются
Из книги Эффективный Черчилль автора Медведев Дмитрий Львович1.5. Классификация управленческих решений Классификация решений необходима в следующих ситуациях.1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях
Из книги Управленческая элита. Как мы ее отбираем и готовим автора Тарасов Владимир Константинович3.3. Задача принятия управленческих решений Формализованная постановка задачи разработки управленческих решений необходима для уменьшения уровня неопределенности в процессе РУР, определения того, что ожидается получить в результате ее решения, а также для создания
Из книги Тайм-менеджмент в два счета автора Горбачев Александр Геннадьевич4.2. Парадигмы разработки управленческих решений Парадигмой называется исторически сложившаяся стандартная форма подхода к проблемной ситуации, основанная на совокупности концепций и принципов.Под концепцией понимают систему взглядов, стержневое, устанавливаемое
Из книги автораРаздел II Инструменты принятия управленческих
Из книги автора5.1. Сущность управленческих решений Любое решение всегда представляет собой выбор, который человек делает осознанно. Руководитель также избирает один из возможных вариантов действия для достижения цели, но управленческое решение принципиально отличается от выбора
Из книги автора5.2. Виды управленческих решений Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма
Из книги автора5.4. Методология принятия управленческих решений Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов, и не в последнюю очередь – от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чтобы управленческое решение было
Из книги автораЧасть III Принятие управленческих решений Процесс принятия управленческих решений Борьба за информацию Информационный менеджмент Принятие управленческих решений в турбулентной средеКраеугольным камнем менеджмента является процесс принятия управленческих
Из книги автора2.6 Анализ последствий управленческих решений Участникам первого соревнования были предложены определенные управленческие решения, от них же требовалось оценить эти решения с точки зрения их возможных последствий: как положительных, так и отрицательных, как близких,
Из книги автораГлава 4 Принятие управленческих решений В жизни много соблазнов. Что именно выбрать? Как не ошибиться? Знал бы прикуп, жил бы в Сочи! Одной из самых сложных управленческих задач является выделение приоритетов. Сложность заключается в том, что ситуация быстро меняется и