Дидактическая игра-головоломка «Танграм»
Толстопятова Ираида Анатольевна, воспитатель МАДОУ «Волшебница» г. Лабытнанги, ЯНАО.Назначение: Данная игра знакомит детей с геометрическими фигурами, учит складывать определенные фигуры, рекомендована для детей среднего и старшего дошкольного возраста, а также для педагогов и родителей.
Дидактическая игра-головоломка «Танграм»
Цель: Научить детей самостоятельно играть в игры-головоломки, уметь выкладывать из комплекта геометрических фигур, самые различные силуэты.
Задачи: Развивать пространственные представления детей, конструктивное мышление, логику, воображение, сообразительность.
Развивать мелкую моторику, для подготовки детей к школе.
Воспитывать терпение и усидчивость.
Правила игры: В игре необходимо соблюдать следующие правила:
1.При составлении изображений используется весь комплект деталей целиком.
2.Детали геометрического конструктора присоединяются друг к другу.
Всем ли известно, что такое танграм? Это одна из известных головоломок. Она родилась в Китае более 3000 лет назад. Из 7 элементов, на которые разделен квадрат, можно составить множество различных предметов и фигур животных.
Начертите на картоне вот такой квадрат и разделите его на части. Для начала попросите ребенка сложить из этих кусочков снова квадрат. Лучше, если ребенок справится с заданием, не глядя на рисунок квадрата. Но если не получается, то, конечно же, можно воспользоваться образцом.
Из этих фигур выкладываются самые разные силуэты. Ребенку проще сделать это, пользуясь образцами с прорисованными составными частями. Контурные образцы более сложны для воспроизведения.
Очень полезны реальные рисунки тех предметов, силуэтное изображение которых создается с помощью игры-головоломки. В этом случае ребенку будет легче представить изображаемый объект и, может быть, составит свой вариант. Подобные занятия полезны при подготовке детей к обучению в школе.
Комок пуха-
Длинное ухо.
Прыгает ловко,
Любит морковку (заяц).
Хитрая плутовка-
Рыжая головка.
В лесу живет,
В деревне кур крадет (лиса).
Он в берлоге спит зимой
Под большущею сосной.
А когда придет весна,
Просыпается от сна (медведь).
Не всадник, а со шпорами.
Крылат, да плохо летает.
На плетях и заборах
Песни распевает (петух).
Девочку можно выкладывать и по - другому.
Елка выкладывается разными способами.
Можно создавать картины, сначала выкладывая на столе, а затем приклеивать на бумаге.
Чтобы фигуры не путались, склеила для них конверты, а геометрические фигуры разного цвета, чтобы легче было раскладывать по конвертам.
Для развития мышления и воображения ребенка можно использовать различные средства и способы, одним из которых является игра танграм. Работать с такой увлекательной и полезной головоломкой можно начинать в дошкольном возрасте. Детям будет интересно сложить домик, рыбку или котика из простых фигур, а красочные схемы помогут им не допустить ошибку.
Что это такое?
Сама головоломка пришла к нам из древнего Китая, и уже тот факт, что ей более тысячи лет, говорит о том, что она увлекательна и полезна. Слово, несколько непривычное для носителей русского языка, в переводе с китайского означает «семь дощечек мастерства».
Суть игры проста: из семи геометрических фигур на плоскости необходимо построить нечто, заданное схемой. Это может быть фигурка человека или животного, растений, каких-то бытовых предметов, игрушек, а дошкольникам постарше можно предложить построить цифры и буквы.
Состав набора таков:
- треугольники (их пять) различаются по размеру – больших и малых по два, средний один;
- параллелограмм;
- квадрат.
Интересно, что если сложить элементы в определенной последовательности, то получится квадрат. Можно купить готовую головоломку, а еще интереснее – сделать ее самостоятельно из плотного картона, раскрашенного в разные цвета, – так малышу будет проще ориентироваться в схемах.
Свободу творчества ограничивает два простых правила – нельзя накладывать один элемент на другой, а в построении должны быть задействованы они все.
Краткая история методики
Легенда гласит, что впервые использовать танграм начал некий император Китая, которого очень тревожило, что его будущий наследник не проявлял должного интереса к процессу обучения. Тогда монарх призвал на помощь трех мудрецов – математика, художника и философа, которые совместными усилиями и придумали магический квадрат. Благодаря ему можно выполнить огромное количество задач. И капризный принц наконец начал обучаться.
Известно, что даже Наполеон в свое время занимался складыванием фигурок танграм.
О пользе
Упражнения с головоломкой, безусловно, полезны для детей дошкольного возраста, поскольку в ненавязчивой форме развивают у них полезные умения:
- учат пространственному мышлению;
- формируют и закрепляют понятия цвета и формы;
- улучшают внимание, воображение;
- развивают способность «читать» схему-инструкцию;
- учат визуально делить целый объект на части;
- помогают развитию мелкой моторики, поскольку фигурки малыши складывают на столе при помощи пальцев.
Целью таких тренировок становится улучшение мышления ребенка. При этом многообразие схем помогает поддерживать интерес.
Многообразие заданий
Танграм для дошкольников – увлекательное и полезное занятие, к которому можно приступать с 4-5 лет. Сначала малыши знакомятся с новым для себя набором, изучают его элементы, находят по заданию родителей треугольник, показывают, какой из них большой, какой – маленький. Далее взрослые распечатывают схему в полную величину, предлагая крохам наложить элементы на рисунок. Это могут быть домики, животные, птицы, рыбы, елочка, человечек.
Постепенно задания усложняются, детям предлагается схема-подсказка, которая по размеру уже может не соответствовать реальным «габаритам» фигурок, и задание сложить что-либо, например птицу.
Детям, как правило, становится интересно еще и то, что из конкретного числа элементов можно сложить несколько разновидностей пернатых.
Чтобы дошкольникам не было скучно, следует придумать сюжет – например, сочинить сказку про животных, которые хотели бы поселиться в домике. Чтобы каждый из них занял свою «комнату», следует собрать зверя из элементов головоломки. Далее дошкольникам предлагается следующая схема:
Они делают котика, зайца, лошадь, рыбу, утку, собаку. Рядом с домиком мы можем «посадить» ель, чтобы было красиво (ее схема также представлена выше). Наконец, жилище для зверинца выстроил человек – его фигурка также есть на схеме.
Не стоит мучить ребенка многочисленными составлениями зверей, для одного занятия 2-3 вполне достаточно, на следующий день можно продолжить «заселение».
Любителям котиков можно предложить составить этих животных из элементов головоломки по следующим схемам:
Установка дается примерно такая: сегодня день кошек, давай попробуем собрать как можно большее количество различных видов. Или другой вариант: к нам в гости пришла кошка, рассказала много нового о своих родственниках. Давай покажем ей, как мы умеем собирать котиков.
Еще очень интересны домики, которых из элементов танграма можно составить огромное множество:
Вместе с ребенком следует обсудить, какой именно домик он хотел бы построить, например, для своих питомцев, после чего предложить ему поработать. Если что-то не получается, не стоит нервничать и кричать на малыша, такое отношение только уничтожит его стремление к постижению тайн китайской головоломки. Лучше всего помочь, подержать, похвалить за старания, тогда и результат будет очень скоро.
При работе с танграмом важно использовать игровой элемент, придумывать сказки и увлекательные сюжеты. В противном случае малыш быстро заскучает и будет заниматься через силу. Поэтому лучше рассказать ему про волшебный квадрат, который по велению доброй волшебницы распался на несколько фрагментов, из них можно создать буквально все. Но волшебнице нужен помощник, поэтому ребенок на время наделяется чудесной силой, а по магической книге (рисункам и схемам) он будет населять вымышленное царство различными жителями, строить там дома, лодки, елки и прочее.
Танграм – замечательная тренировка для ума, которая поможет весело провести время и закрепить полезные навыки. Среди огромного количества схем можно найти те, которые придутся по душе каждому дошкольнику.
Леус Александр
Биография
Образование
В 2010 году окончил бакалавриат МГТУ имени Н. Э. Баумана по направлению оптоэлектроники. После этого продолжил обучение в том же вузе по направлению биометрии .
Карьера
Начало карьеры Александра Леуса было связано со сферой разработки в области биометрических систем.
Работа в «Крок»
В 2012 году он начал работать в «Крок» в должности менеджера проектов.
С 2015 года занимал позицию директора по развитию Центра 3D-решений «Крок».
В 2016 году возглавил Центр виртуальной реальности компании «Крок».
Переход в «Сибур»
В мае 2018 года Александр Леус перешел на работу в «Сибур» , где отвечает за развитие направления виртуальной реальности (Virtual Reality, VR). Об этом TAdviser рассказал представитель «Сибура». Направление VR в компании развивается в рамках нового digital-подразделения, созданного для реализации программы цифровой трансформации.
Виртуальная реальность в «Сибуре» рассматривается к применению в таких областях как обучение технического персонала и ремонт оборудования на производстве, говорит представитель «Сибура». В последнем случае виртуальная реальность может использоваться для подсказок техническим специалистам в процессе ремонта.
По словам собеседника TAdviser, по состоянию на июнь 2018 года компания пилотирует, тестирует решения в области VR от различных производителей.
При этом, по информации TAdviser, «Сибура», в рамках проектов по виртуальной реальности компания взаимодействует в том числе с «Крок ». Центр виртуальной реальности в «Крок» вместо Александра Леуса возглавил Илья Симонов, работающий в компании с 2013 года.
В феврале 2019 года Александр Леус в интервью TAdviser рассказал об экспериментах и проектах «Сибура» в области виртуальной и дополненной реальности.
Благодарим Пресс-центр Компании СИБУР за предоставление данного материала.
Ровно десять лет назад руководителем СИБУРа был назначен Александр Дюков. На фоне тяжелой финансовой ситуации в компании и частой смены менеджерских команд журналисты в своих прогнозах не давали ему и нескольких месяцев. Однако именно под руководством Дюкова - сначала в должности президента, затем председателя совета директоров - нынешняя команда СИБУРа превратила набор разнородных и устаревших активов, обремененных миллиардными долгами, в «национального чемпиона» отрасли с понятными ориентирами развития. Подтверждением эффективности компании стала и позиция новых акционеров, которые одобрили существующую стратегию и доверили ее дальнейшую реализацию сформированной ранее команде.
- Александр Валерьевич, что представлял СИБУРа на момент Вашего прихода в компанию?
- Несколько десятков убыточных предприятий, находящихся в процедуре банкротства, с общим долгом, превышавшим выручку холдинга. При этом угроза потери производственных активов, в т.ч. газоперерабатывающих заводов и Тобольской площадки, отсутствие средств для финансирования текущей операционной деятельности были далеко не всеми проблемами, с которыми компании предстояло разобраться.
- В такой ситуации главной задачей менеджеров было удержание компании на плаву?
- Да, конечно, необходимо было сохранить активы, завершить процедуры банкротства, начать генерировать положительный денежный поток. Развитие холдинга было невозможным без решения самой проблемы долга. Разумеется, для решения всего комплекса задач необходимо было сформировать эффективную, профессиональную управленческую команду, которая бы после выведения компании из кризиса могла заняться разработкой и реализацией полноценной стратегии развития компании.
- То есть стратегии в то время у СИБУРа не было?
- Горизонт планирования не превышал месяца, холдинг управлялся на основе месячных производственных планов и прогнозов операционного денежного потока. То есть в основе деятельности компании, в которой работали 100 тысяч человек, были два достаточно простых документа.
Это сейчас мы имеем тщательно проработанные стратегии, бизнес-планы, инвестиционные программы, паспорта инвестиционных и организационных проектов, а производственную программу предлагает сложная компьютерная модель, учитывающая сотни различных факторов. А в 2003 году такие функции, как стратегическое планирование и инвестиционная деятельность, в компании просто отсутствовали. Да, по наследству нам достался ряд бизнес-идей, но в такой степени проработки, что проектами их назвать было нельзя.
Сколько времени понадобилось на то, чтобы навести порядок и заняться формированием долгосрочной стратегии?
- То, что компания не может развиваться, не имея четких целей, - это аксиома. Поэтому о формировании долгосрочных планов мы задумались сразу же. Но в полной мере приступить к созданию стратегии удалось где-то спустя год, когда нормализовалась производственная деятельность и дозагрузка мощностей позволила начать генерировать прибыль. Когда мы разобрались с долгом, доказав кредиторам, в первую очередь крупнейшему − «Газпрому», что у компании может быть будущее, что не обязательно продавать ее по частям, чтобы вернуть инвестиции, что капитализация задолженности тоже может быть эффективным решением для инвестора.
К тому же за год была наработана и критическая масса аналитики, которая должна была лечь в основу стратегии, появились грамотные менеджеры, успевшие ознакомится с ситуацией.
- А что случилось с командой, работавшей до Вашего прихода?
- Управленческая команда Дмитрия Мазепина покинула компанию вслед за ним, оставшиеся менеджеры были сильно демотивированы. И без того достаточно сильно урезанная по ряду направлений организационная структура корпоративного центра была не укомплектована, такие функции, как стратегическое планирование, инвестиционная деятельность и управление реализацией проектов, R&D, связи с госорганами, отсутствовали полностью.
- В одном из интервью Вы говорили, что нанимали менеджеров практически под личные гарантии…
- Так и было. Нужна была новая команда, способная решать оперативные задачи и приступить к разработке и реализации долгосрочной стратегии. Но будущее на тот момент было туманным, а компенсационный пакет, который мы могли предложить, - достаточно скромным: оклады максимум в 4-5 тыс. долларов для начальников департаментов и обещания бонусов без какой-либо конкретики. Я получал зарплату около 2,5 тыс. долларов. Так что назвать СИБУР привлекательным работодателем тогда было, действительно, сложно.
Поэтому пришли те, кто хотел принять участие в очень сложном, но интересном проекте − создании современной эффективной компании. Для многих менеджеров это стало отличной возможностью реализовать себя.
- Сейчас хедхантеры охотятся за сотрудниками СИБУРа. С тех пор образ компании сильно изменился?
- СИБУР прошел путь от раздираемого корпоративными скандалами, балансирующего на грани распада холдинга к успешной, прибыльной, эффективной, быстро растущей компании с четкой, амбициозной и реалистичной стратегией развития, грамотно реализующей сразу несколько крупных инвестиционных проектов. Немаловажно, что статус СИБУРа как отраслевого лидера позволяет и успешно заниматься законотворчеством, трансформировать правовое поле, делая его более сбалансированным, гармоничным. Это лоббизм в хорошем смысле слова - активная гражданская бизнес-позиция.
Конечно, такое изменение образа − заслуга менеджеров. В компании сформирована команда единомышленников, профессиональных, замотивированных. Безусловно, такие люди востребованы рынком. На мой взгляд, именно эффективная команда с едиными ценностями и принципами, такими как порядочность, сотрудничество, результативность, лидерство, изменила компанию.
- Изменились ведь не только сотрудники, но и активы холдинга?
- Да, коренным образом. В 2003 году практически на всех наших производственных площадках - в том числе основных, можно было снимать фильмы про Сталинградскую битву − так они выглядели. Единственным относительно современным производством был ПЭТФ в Твери, на остальных десятилетия экономии на капремонтах сказались катастрофически.
Модернизация и реконструкция в последние годы коснулась практически всех предприятий холдинга, и эта работа продолжается. Более того, СИБУР строит новые производственные комплексы, пуск которых заметно изменит российский нефтехимический рынок.
- Как рождались инвестпроекты, которые реализуются сейчас?
- Часть выросла из бизнес-идей, которые достались компании по наследству от предыдущих команд. Каждая такая идея пропускалась через фильтр соответствия общей стратегии развития компании и прорабатывалась до степени, позволяющей принять инвестиционное решение.
Большая часть проектов сгенерирована нынешней командой. Здесь фильтр был уже не нужен, все проекты изначально вписывались в стратегию, основанную на потребностях рынка, сырьевых и инвестиционных возможностях СИБУРа.
Если касаться темы реализации инвестпроектов, то все чаще, в том числе на государственном уровне, говорят о необходимости реформирования устаревших технорм в промышленном строительстве.
- Это серьезная проблема для всех производственных предприятий, которые строят и эксплуатируют опасные промышленные объекты. Сейчас многие компании подключились к ее решению, но первыми в этом направлении выступили «Газпром нефть» и СИБУР.
Дело в том, что наше регулирование строится на предписывающих нормах, включающих откровенно избыточные требования. Где-то в основу этих норм легли инструкции и проектная документация 30-40-х годов, где-то отталкивались от конкретных аварий. Такое положение привело к значительному удорожанию строительства объектов и завышению издержек при их эксплуатации. Результат − замедление процесса модернизации и в итоге снижение конкурентоспособности российской промышленности.
Новый, рискоориентированный подход позволяет проектировать промышленные объекты, исходя из объективных требований по промбезопасности, основанных на конкретных ситуациях и технологиях. Помимо повышения рентабельности проектов, это позитивно повлияет на развитие страхового рынка, даст инновационный импульс российским проектировщикам, производителям материалов и оборудования. Цена вопроса для российской экономики - сотни миллиардов долларов.
Похоже, что сейчас и бизнес, и государство созрели для изменений, и они, наконец, могут произойти.
А что касается личной эффективности - Вы активно занимаетесь тремя проектами в двух городах, имеются в виду «Газпром нефть», СИБУР и ФК «Зенит», каждый из которых тянет на круглосуточную занятость. Многих интересует - как успеваете?
- Это вопрос организации. Организации времени и выбора оптимальной управленческой модели. Я приверженец системных решений и противник ручного управления, поэтому стараюсь не вмешиваться в решение оперативных вопросов. Наличие эффективной организационной структуры, профессиональной и мотивированной управленческой команды позволяет делегировать большинство текущих оперативных вопросов и задач коллегам, а самому сосредоточиться на стратегическом развитии компании. Как у СИБУРа, так и у «Газпром нефти» существуют долгосрочные стратегии развития, а процесс актуализации всегда значительно проще процесса разработки новой стратегии.
- Можно ли сравнить работу президента футбольного клуба с работой первого лица в коммерческой организации?
- Президент футбольного клуба - это все-таки, как правило, председатель советов директоров, а не CEO. Что же касается сравнения клуба с компанией - в их функционировании мало отличий: футбольные клубы - это ведь тоже коммерческие организации, и они, как и в бизнесе, соревнуются за лидерство. Хотя безусловно в футболе сам процесс состязания более зрелищный, более яркий, более концентрированный. По сути, счет на табло и место в турнирной таблице - однозначные, объективные и все определяющие показатели того, насколько ты успешен. В бизнесе все не столь очевидно, все сложнее, а критериев для сравнения больше.
- Ваши самые главные достижения за 10 лет в СИБУРе?
- Такая постановка вопроса не совсем корректна. Все достижения СИБУРа - это достижения команды. Как я могу говорить о своих достижениях и не сказать, например, о Дмитрии Конове, с которым мы вместе проходили этот десятилетний путь и который продолжает успешно управлять компанией.
- Какой Вы видите компанию через 10 лет?
- Еще более клиентоориентированной, более инновационной и за счет этого − более эффективной. Конечно, вырастут и масштабы бизнеса, как с точки зрения географии присутствия, так и по объемам производства.
- Сохраним?
- Нисколько не сомневаюсь.