Инструкция
Обязательно получайте приятные эмоции, управляйте ими. Занимайтесь любыми делами, приносящими вам эмоциональный подъем. Результатами исследований является доказанный факт, что зависит от эмоций. Приятные эмоции стратегическому развитию . Негативные эмоции активизируют тактическое мышление, и со временем человек деградирует.
Настройтесь на постоянное получение знаний. Стратегическое мышление – это системное мышление. Поэтому при планировании стратегических действий необходимо постоянно поднимать свой уровень знаний в различных областях.
Одной из основ стратегического мышления является анализ. Больше анализируйте различные ситуации, размышляйте и делайте выводы. Используйте проверенный исход ситуаций при дальнейшем планировании вашей деятельности.
Используйте негативные события для своего опыта. Они могут казаться таковыми только на первый взгляд. «Во всем плохом есть хорошее» - говорят китайцы. Это необходимое испытание для открытия и закрепления у вас определенного навыка по реагированию на подобную ситуацию. Получив такой опыт, в будущем вы сможете выработать стратегический , приводящий к успеху.
Обязательно пройдите тренинги и семинары на эту тему. Это могут быть как узкие тематические программы, так и общие лекции. Выберите то, что вам больше нравится.
Источники:
- стратегическое мышление это
Мозг человека устроен таким образом, что первая реакция на происходящие события всегда основана на эмоциях. Сегодня считается, что именно эмоциональный интеллект помогает достичь успеха в жизни. Однако бесконтрольные переживания могут и навредить. Как же правильно развить эмоции ?
Инструкция
Первый шаг к развитию собственных эмоций - умение слышать окружающих. Каждый человек рад возможности высказаться. Однако редкий собеседник действительно сопереживает говорящему. Часто дело ограничивается формальными кивками и стандартными фразами. Умение слышать - это умение полностью включаться в речь собеседника, не отвлекаясь на посторонние мысли. Переспрашивайте, сопереживайте, учитесь извлекать полезное из общения с любым человеком, ведь каждый способен поделится ценным опытом.
Мыслите позитивно. На личностное развитие в целом и развитие эмоций в частности значительное влияние оказывает внутренний диалог. Отследить каждую мысль, которая в человеческой голове, и дать ей оценку, невозможно. Однако избегайте негативных суждений. Не злоупотребляйте обобщениями, типа «я всегда», «я никогда», стараясь заменить их на «в этот раз» или «иногда». Оценочные суждения замените фактами. Вместо того, чтобы мысленно обругать себя последними , констатируйте «я совершил ошибку».
Изучайте язык тела. Для этого стоит понаблюдать за другими. Зачастую люди маскируют свои эмоции словами. За холодными, жесткими фразами может скрываться неуверенность, за льстивыми речами - злость . Скрещенные руки или ноги - скрытности или скованности, и наоборот, свободная расслабленная поза говорит о том, что собеседник чувствует себя, как дома. Коллега прикрывает рот ? Вероятно, что он . Анализируйте жесты окружающих, потом обратите внимание на свои. Старайтесь, чтобы язык вашего тела соответствовал эмоциональному настрою ваших слов.
Держите под контролем! У каждого есть свои положительные и отрицательные стороны. Впадая в гнев, человек отдаляется от других, перестает критически, но зачастую именно негативные переживания толкают к деятельности, стимулируют добиваться цели назло всем.Научится выражать эмоции конструктивно поможет несложным прием. Разделите бумажный лист на две колонке. В первой напишите, как подсказывают поступить эмоции , а в другой - что советует мышление. Глядя в этот список, гораздо легче с переживаниями и принять решение.
Видео по теме
Источники:
- как развить эмоции у детей в 2019
Мир, его объекты, явления и процессы представляют собой сложную систему. Чтобы верно отражать все особенности действительности, мышление человека также должно иметь системный характер. Системное мышление характеризуется целостным восприятием явлений, учитывающим присущие им взаимные связи.
Под системой обычно понимают некоторую особым образом организованную совокупность элементов, связанных между собой в единое целое. При этом характеристики системы не могут быть сведены к свойствам входящих в нее элементов. Будучи организованным единством составляющих ее частей, система обладает своими особыми качествами.
Любые явления действительности, включая материальные объекты и социальные процессы, научные теории, художественные образы и так далее, представляют собой систему. Ее элементы соединяются между собой устойчивыми или временными связями и функционируют так, чтобы вся система могла выполнять свое назначение. Но обыденное мышление не всегда способно полностью отразить всю сложность взаимосвязей в системах.
Составить правильное представление о действительности помогает системная организация мышления. Она строится на положениях системного подхода, давно применяемого в науке. Мир при такой организации восприятия и анализа реальности предстает перед человеком во всем многообразии своих связей. Системное мышление отличается целостностью и всесторонностью.
В основе системного мышления лежит понятие противоречия. Но речь здесь идет не о путаной и сбивчивой мысли, а о диалектическом противоречии, отражающем двойственность в состоянии любого явления. Наличие противоположных тенденций является движущей силой развития каждой системы. Сознательный поиск противоречий с целью их снятия является отличительным качеством сильного мышления, имеющего системный характер.
Для системного мышления характерно последовательное использование операций анализа и синтеза. На первом этапе мысль выявляет внутреннее строение явления, раскладывает его на составляющие части. После такого анализа происходит установление связей между элементами системы и разными уровнями ее иерархической структуры. Целостный образ явления помогает создать операция синтеза, соединения частей в единое и взаимосвязанное целое.
Системное мышление позволяет увидеть действительность в развитии. Каждая система имеет свое прошлое, настоящее и будущее. Одним из инструментов, помогающих представить развитие объекта во времени, является так называемый системный оператор. Условно его можно представить в виде нескольких мысленных экранов, на которых возникают образы, описывающие состояние самого объекта, его подсистем и более общей системы, в которую данный объект входит в качестве составной части. Такие экраны проецируются в прошлое, настоящее и будущее.
«Многоэкранное» мышление – всего лишь один из способов отразить систему и этапы ее развития в целостности и временной динамике. К сожалению, в ходе эволюции природа не предусмотрела встроенных механизмов системного мышления. Привести мыслительные операции в систему помогает правильная, планомерная и целенаправленная организация умственной деятельности, основанная на признании того факта, что мир имеет системный характер.
Стратегическое мышление часто описывают как процесс размышления о будущем состоянии дел, о том, как избежать промахов и просчетов, а также как использовать возможности имеющегося преимущества. Это процесс, в ходе которого вы планируете, как превратить ваши желания в реальность, путем использования способностей эффективно разрешать проблемы, умения работать с командой, а также используя критический взгляд при рассмотрении дел. Ваше стратегическое мышление должно быть направлено на то, чтобы вы вообразили себе вашу компанию в будущем, в более далекой перспективе такой, какой вы бы ее хотели видеть, и уже потом приступить к размышлению, как этого добиться.
Стратегическое мышление - это способность думать системно, т.е. принимать во внимание все возможные перспективы и вероятности, которые довольно часто представляются нам на данный момент времени не достижимыми для нашей компании.
Стратегия
Слово стратегия имеет греческие корни. Оно происходит от слова «strategia», что означает умелое руководство. Ваша стратегия - это то, что вы делаете, во многих отношениях это то, куда вы вкладываете свой капитал и ресурсы. Стратегия - это долгосрочный план действий, разработанный для того, чтобы достичь определенной цели, в основном победы. Понятие стратегия отличается от понятия тактики и немедленных действий. Стратегия рассчитана на то, чтобы сделать существующую проблему более легкой для понимания с целью её конечного разрешения.
Стратегия - это во многом выбор, который приводит к последствиям. Многие компании успешно работают в периоды относительной стабильности, спокойствия окружающих природных условий, низкого уровня конкуренции за ресурсами. Всё меняется, и подобные условия не будут вечными. В современном мире изменения происходят очень быстро, поэтому для компании, действительно желающей существовать долгое время, необходимо постоянно задумываться о её будущем.
Стратегическое управление - это деятельность высшего руководства организации по определению долгосрочных целей организации, разработке принципов, планированию основных мероприятий и распределениею ресурсов для достижения поставленных целей. Стратегическое управление просто необходимо в моменты, когда конкурент перекрывает доступ к достижению ваших целей. Это управление отрезает ваш якорь, который держал вас доселе в подобном постоянном состоянии, позволявшем вам выживать. Стратегическое мышление заставляет вас задумываться об основной движущей силе, которая приведёт вас к успешному планированию своих будущих действий.
Стратегия должна быть легко приспосабливаема, нежели она должна быть строгим и суровым алгоритмом действий, именно поэтому умение оперативно управлять столь важно.
Мышление
Мышление - это умственный процесс, позволяющий человеку представлять себе картину мира и эффективно работать с ним в соответствии со своими целями, планами и желаниями. Стратегически мыслить - это нескучное и нужное размышление, это хорошее умение человека, позволяющее ему обезопасить себя от неизвестности будущего путем принятия определенных решений и действий.
Во время размышления над своей стратегией необходимо принимать во внимание следующие точки зрения:
Рассмотрите обстановку, связанную с окружающей средой;
Рассмотрите рынок;
Проецируйте;
Измеряйте.
С другой стороны стратегическое мышление означает умение синтезировать, использовать свою интуицию и креативность для разработки своего взгляда на будущее организации.
Планирование
Планирование - это организационный процесс создания и поддержания своего плана. Он включает в себя процесс обдумывания и поиска способов достижения поставленных целей. Данный процесс очень важен для создания и усовершенствования плана, или же для его использования и внедрения в другие планы.
Стратегическое планирование с другой стороны - это целая дисциплина, включающая в себя инновационные методы, важные для четкого фокусирования над главной задачей. Она используется для того чтобы показать компании, как перейти из одной позиции в другую, более выгодную, не рискуя при этом своим существованием.
Стратегическое планирование в чем-то схоже с анализированием. Иными словами, разбивка цели на этапы, определение путей достижения каждого из отрезков и способов его осуществления, и, наконец, определение возможных последствий от его выполнения. Многие люди воспринимают стратегическое планирование, стратегическое мышление и стратегическое исполнение как синонимы. Наоборот, стратегическое мышление - это добавочный, хотя и очень важный компонент процесса стратегического планирования, внедрения и управления.
К сожалению, мало стратегических решений принимаются во время обычных процессов. Во многом это происходит в силу того, что самые важные решения принимаются в ключе общего развития. Использование формального процесса для стратегического мышления и эффективное исполнения очень существенно для улучшения обстановки и повышения производительности. Поддерживание своей конкурентоспособности требует плана действия, распределение ответственности над людьми, кто особенно активно желает действовать, а также развитее подходящих инициатив, для того чтобы мотивировать правильное поведение.
Эффективное выполнение намеченной стратегии требует понимания разницы между планированием и стратегическим развитием. Для этого необходимо собрать большое количество полезной информации, прояснить поставленную задачу, изучить и развить альтернативные стратегии, и найти место применения для внедрения принятых решений.
Самая лучшая информация исходит из самой организации, которая способна повлиять на достижение компанией успеха. Использование SWOT анализа жизненно необходимо при составлении вашей стратегии. Это такая система структурирования и последующего анализа информации о событии, ситуации и т.п., базирующаяся на четырех критериях: определение преимуществ, недостатков, возможностей и рисков.
Для создания стратегии компании необходимо также определить промежуточные и кратковременные цели. Ваши цели - это ваши долгосрочные результаты, которые вы хотите достичь. Ваши стремления должны естественно вытекать из целей.
Ясно представьте себе цели и исход. Проведите SWOT анализ ваших целей:
Особенность;
Умеренность;
Согласованность;
Реалистичность;
Временные особенности.
Вдобавок:
Спросите себя, что является важным для вашей организации.
Какие перспективы намечают ее руководители для своей компании и в особенности для вашей команды.
Какие из ваших приоритетов и целей могут быть достигнуты в наибольшей степени.
Важно спросить себя, правильно ли то, что вы сейчас делаете, не противоречит ли это основной стратегии компании, ее ценностям, задачам и ожиданиям.
Заключение
Стратегически мысля, подобно просмотру фильма, вы можете просмотреть его от начала до конца. Стратегическое мышление - это попытка обдумать все результаты, которые последуют от наших действий, что направлены на достижение наших целей.
Стратегическое размышление - это постоянный процесс, нежели единичное явление. Это отнюдь не легкое занятие, по сути, оно и не должно быть таковым. Стратегическое мышление включает в себя синтезирование, использование интуиции, творческого подхода, а также разделяемого всеми мнения о том, где и на каком уровне должна находиться компания сейчас и в далекой перспективе.
ВВЕДЕНИЕ
Сегодня становится крайне сложным создание успешного и процветающего предприятия: глобализация экономики обусловливает жесткую конкурентную среду и создает перенасыщенность рынков. Поэтому необходимо выделиться среди конкурентов, предложить потребителю новые креативные решения проблем, дающие возможность людям сделать свою жизнь легче, ярче, интересней.
В бизнесе возникает много идей, но осуществляются и приносят доход те, для которых автор сформировал группу поддержки, над которыми он настойчиво работал, не покладая усилий; те, которые он продвинул вверх по иерархии и донес до клиентов, проверив и внедрив в жизнь. Когда менеджер с идеей начинает творческое дело его самого, его соратников, начальников и клиентов всегда мучают сомнения, классический набор которых легко раздать по «гномам», которые выражают наиболее типичные формы сопротивления и творчества.
Будучи продуктом динамического и сложного мира, в котором делается бизнес, современные менеджеры сталкиваются с более сложными существующими и новыми проблемами, у которых нет проверенного решения. Использовавшиеся в прошлом методы или решения больше неэффективны. Теперь требуются новые подходы, новый образ мышления и часто, новаторские шаги.
Сегодня у менеджера в гардеробе имеется множество шляп, а в арсенале – множество приемов управления, но определенности в его работе не прибавляется: необходимо быть гибким, но последовательным. Для этого нужно интерпретировать стратегию – стратегию мышления в бизнесе, с помощью которой он сможет воплощать инновационные идеи и подходить к процессу их воплощения творчески, последовательно и оперативно.
1 ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО М ЫШЛЕНИЯ
Стратегическое мышление представляет собой особенный тип системного мышления, который объединяет рациональный и творческий компоненты, объективный и субъективный аспекты, основывается на определенных принципах, интегрирует разнообразные концепции и методы в сложном процессе стратегической деятельности.
Существуют две противоречивые позиции по поводу природы стратегического мышления.
Первая основывается на том, что стратегическое мышление – одно из продвинутых форм аналитического обоснования, которая требует последовательного и точного использования логики и формальных методов.
Вторая позиция основывается на том, что суть стратегического мышления – способность сломать традиционные представления, что требует использования творческих методов и неформального подхода (креативный аспект стратегического мышления). Сторонники этого подхода убеждены: стратегия в бизнесе без творческого подхода – не стратегия, а план, программа действий, сформированная на основе соответствующего анализа.
На самом деле, необходимым является компромисс – конструктивное объединение обоих аспектов мышления на ситуативной основе.
Логика и формализованные подходы необходимы для выявления набора элементов системы взаимосвязей решаемой проблемы, для обеспечения системного перехода от целей до вариантов решения, обоснованных с учетом выбранных критериев.
Творчество и свобода мысли должны обеспечивать инновационность и прорыв к новым возможностям, учитывание противоречивых позиций стейкхолдеров, интеграцию ценностей и интересов, синтез всех аспектов проблемы и предусматривание последствий ее решения в будущем.
Что должно преобладать в стратегическом мышлении – рациональное или креативное, зависит от целей организации, ее позиций на рынке, и конкурентной среды. Но без творческого подхода в бизнесе сегодня добиться успеха практически невозможно. Поэтому основой стратегического мышления в бизнесе является творческий подход и креативное мышление, особенно если речь идет о начинающих или небольших предприятий, стремящихся к развитию.
2 ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ТВОРЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ В БИЗНЕСЕ
Постановка задачи – это уже половина решения, как говорят математики. Реальная альтернатива, порождающая творческое решение – это не два противоположных варианта, в которых мысли крутятся на самом деле вокруг одного и того же способа решения проблемы, а как минимум три поскольку третий путь позволяет понять относительность противоположных точек зрения, резонность элементов каждого из них и возможность дополнить их недостающими ходами. Именно здесь и начинается творчество.
В качестве практического примера грамотной постановки творческих задач в бизнесе, можно привести аналитический обзор задач. Полный список задач, типичных для успешного и перспективного среднего бизнеса можно представить следующим образом:
Узнать и применить: новые методы творческих решений для различных ситуаций, механизмы и технологии мотивации подчиненных в условиях невозможности увеличения оплаты и постоянных сверхурочных работах.
Научиться: работать с корпоративными клиентами, включая агрессивных; создавать единую команду и поднимать корпоративный дух; своевременно информировать сотрудников о нововведениях; убеждать коммерческий отдел о необходимости конкретных технических инноваций; вырабатывать нестандартные коллективные решения в условиях ограниченных ресурсов.
Создать: проект единого информационного пространства, общую систему приоритетов и правил и механизм ее внедрения; программу усовершенствования процедур внедрения инноваций.
Один из простейших способов творческого решения задач предполагает определенную последовательность действий:
1. Постановка проблемы, включающая описание проблемных ситуаций.
2. Выявление препятствия.
3. Формулирование как минимум трех решений по преодолению или использованию препятствий при движении к цели: идеи, концепции, базовые подходы.
4. Составление относительно подробного плана реализации всех путей движения к цели.
3 ИСТОРИЯ РОЖДЕНИЯ ТВОРЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
Вслед за постановкой задачи, приходит время ее решения. Пока стандартные решения работают, творческая инициатива остается без внимания или отвергается. По мере накопления серьезных проблем, сторонники стандартного решения подтверждают его силу, но начинают понимать необходимость изменений.
Актуальная потребность в творческом решении возникает тогда, когда старая схема работы оказывается неэффективной, а скорректировать ее под условия изменившейся реальности не представляется возможным – либо реальность стала другой, например, в связи с техническим прогрессом исчезает потребность в выпускаемой компанией продукции, либо схема работы не допускает расширения, а конкуренция требует этого.
Если творчеству дан ход, в компании возникают неформальные инициативные группы сотрудников. Они организуют разработку новых проектов и более широкие группы влияния по проблемным вопросам.
Руководству следует помнить: без разработки и применения творческих решений предприятие никогда не станет лидером, не завоюет рынок. Примеров этому очень много. Десять лет назад компания NOKIA была лишь четвертой на рынке, уступая компаниям Motorolla, Siemens, Ericsson, но она одной из первых начала работать над внедрением новых технологий в мобильные телефоны. В результате – к 2000 году продукция этой компании ушла далеко вперед по качеству и функциональности. Конкурировавшие между собой Apple и IBM больше не являются конкурентами поскольку последняя ушла далеко вперед и надолго. В этом и заключается стратегия мышления бизнеса.
Творческие решения появляются во время упорной работы команды и в результате процесса, состоящего из многих этапов. Можно разработать идею до первоначальной концепции, запустить процесс исследований и испытаний, создать модель, а затем окончательную форму, которая получит широкое распространение.
Где возникнет очередная идея и как команда превратит ее во что-нибудь ценное? Для поиска ответа необходимо активизировать процесс поиска решений – уметь определить возможности, которые стоит разрабатывать, хорошо понимать и формулировать проблемы, преодолевать границы и объединять нужных людей в процессе воспроизводства идей и тестирования, чтобы находить эффективные решения и добиваться необходимых результатов.
Важно также руководить реализацией этих креативных решений. Следует создавать условия, вдохновляющие других на творческий подход, использовать их таланты для решения возникающих со временем задач, принимая во внимание тот факт, что креативные решения могут и должны возникать во всех подразделениях компании, а не только у нескольких сотрудников. Задача состоит в том, чтобы применить новаторские подходы.
Поиск креативных решений в компании требует разнообразных возможностей, включающих людей, способных придумывать новые идеи и оригинальные, тщательно продуманные подходы к существующим или потенциальным задачам, а также тестировать эти идеи для разработки применимых на практике решений. При этом чем больше людей работает над проектом, тем важнее найти точки соприкосновения между тем, что пытаетесь сделать и вероятными, непредусмотренными последствиями.
Когда компания Amazon.com только начала свою деятельность, ее основатель знал, что доставка товаров будет важнейшим компонентом успеха. Объединенная служба доставки имела возможность предоставить компании надежную поставку товаров и широкую сеть наземного, воздушного транспорта. Сотрудники обеих компаний смогли выработать общий план работы, учитывающий спрос на продукцию и положительный опыт клиентов. Одно из креативных решений предполагало появление на сайте Amazon.com возможности отслеживать в режиме онлайн движение заказа, что предоставляло клиентам быстрый доступ к информации об отправке их товара. Таким образом, было решено несколько задач, включая повышение удовлетворенности клиентов и снижение затрат компании через сокращение контактов с потребителями.
Сценарное мышление по сути своей является стратегическим в том смысле, что оно имеет дело с перспективой. Поэтому все, что раньше говорилось о принципах сценарного мышления, применимо и к стратегическому мышлению. Однако переход от сценариев, то есть от представления будущей деловой среды, к стратегиям требует чего-то большего. И это нечто имеет отношение к процессам, происходящим в организации, и ее связям с внешним миром.
Список принципов стратегического мышления весьма обширен. В связи с этим мы решили сократить его до минимума, включив туда те из них, которые наиболее важны для стратегии с точки зрения сценарного планирования. Таким образом, возникло «волшебное число семь» — священнейшее из всех священных чисел (семь дней недели, семь смертных грехов, семь нот, семь чудес света, семь основных цветов и т. д.).
ПРИНЦИП 1. МЫСЛИТЕ ПАРАДОКСАМИ
Мир полон парадоксов и всегда был таким. В мире бизнеса их тоже немало. Стратегический менеджмент — это прежде всего искусство управления парадоксами: ростом и доходностью; инновациями и эффективностью.Одно из самых больших заблуждений среди менеджеров — нежелание признавать существование парадоксов или, по крайней мере, недооценка необходимости управления ими. Профессор Генри Минцберг недавно указал на эту ошибку в статье, посвященной искусству и развитию стратегического менеджмента. Он заметил, что менеджеры и консультанты склонны фокусировать внимание на каком-то одном аспекте стратегического менеджмента, пренебрегая всеми остальными.
- Консультанты похожи на охотников на крупную дичь, выезжающих на сафари ради бивней и других охотничьих трофеев, тогда как теоретики предпочитают фотосафари, оставаясь на безопасном расстоянии от животных, за которыми они якобы наблюдают. Менеджеры выбирают одно узкое направление или другое: славу планирования или чудеса обучения, требования внешнего анализа конкурентов или императивы взгляда изнутри, основанного на наличии ресурсов. Многие из этих работ и советов были абсолютно бесполезны по той простой причине, что менеджерам не остается ничего другого, как иметь дело с проблемами во всем их объеме.
Минцберг и Лэмпел (1999: 21)
На протяжении всей нашей книги мы неоднократно указывали на необходимость подходов «и... и». Позвольте вкратце напомнить наиболее важные из них в контексте сценарного планирования. Мы еще раз вернемся к ним позже.
Прошлое и будущее. Хорошие стратегии должны корнями уходить в историю организации, ее традиции, компетенции и культуру. В то же время они должны быть составлены так, чтобы успешно справляться с их реализацией, бросать вызовы будущему и быть достаточно перспективными, чтобы генерировать в людях необходимую энергию.
Постоянство и изменение. Хорошие стратегии даже во времена потрясений должны содержать элементы постоянства в сочетании с достаточным числом элементов изменения, позволяющих организации предпринимать необходимые действия.
Структура и гибкость. Организационная структура должна быть достаточно свободной, чтобы дать событиям возможность произойти, и достаточно жесткой, чтобы вызывать определенные события.
Принципы и нарушение правил. Для достижения необходимой стабильности следует разработать некоторые неоспоримые принципы коммуникации, ключевые стратегии, организационную структуру и т. д. В то же время для создания культуры мышления и действия нужно поощрять поведение, нарушающее принятые правила.
Вариативность (разнообразие) и простота. Чтобы справиться с проблемами сложного современного мира, вы должны иметь обширный арсенал. В то же время чтобы добиться качества, необходимо сосредоточиться на нескольких конкретных факторах, строить стратегию на нескольких четко сформулированных принципах.
Эксперимент и концентрация. В раплексных условиях приходится экспериментировать и искать собственный путь в будущее. Но для того чтобы получить импульс движения, надо сконцентрировать усилия на нескольких тщательно выбранных областях.
ПРИНЦИП 2. МЫСЛИТЕ КАТЕГОРИЯМИ ВИДЕНИЯ
В каждой отрасли и в периоды бума, и в периоды кризисов есть быстро растущие компании, отличающиеся от обычных организаций тем, что имеют иные контрольные точки. В то время как подобные «акселераты» считают нормальным ежегодный темп роста 25%, для других отличным показателем служат 5-10%. Быстро растущие компании рассчитывают на более высокие темпы роста.
На протяжении всей истории человечества видение возникало в разных формах и под разными названиями. Практически во всех социальных науках видение, называемое своими терминами, считается свойством, присущим людям, организациям и обществам. С точки зрения современной спортивной психологии, мы все знаем о последствиях неправильного мышления. Победителей от обычных спортсменов отличает не столько мышечная сила, сколько ум. Когда Анника Сёренстам установила новый стандарт в женском гольфе, он основывался на новом мышлении, новых контрольных точках. «Зачем обязательно делать четыре удара в четырехпаровую лунку, когда можно обойтись тремя?» — подумала она и сделала это.
По мнению исследователей стратегии Фигенбаума, Харта и Шенделя (1996), то, что применимо к отдельным личностям, годится и для организаций. Как отдельные индивиды, предприятие нуждается в постоянно изменяющихся точках отсчета — тогда оно не отстанет от развивающейся бизнес-среды.
В таблице 5.1 представлены выводы этих ученых, основанные на анализе литературных данных. Вкратце скажем: исследователи обнаружили, что поведение организаций меняется, когда те переступают через свои контрольные точки, иными словами, когда они выходят за пределы своих целей или видения. Ниже контрольной точки предприятие напористо движется вперед; выше нее оно ведет себя как защитник прошлых успехов. Таким образом, мы должны мыслить категориями видения и постоянно корректировать действующее видение — не только как отдельные личности, но и как организации.
Таблица 5.1.
Стратегический выбор стиля поведения по данным Фигенбаума c соавт.
| Выше контрольной точки | Ниже контрольной точки | |
| Восприятие новых проблем | Угроза Главенствующее положение Потенциальный ущерб Негативное |
Возможность Взгляд снизу верх Потенциальная выгода Позитивное |
| Организационные процессы | Ограниченные Жесткие |
Открытые Гибкие |
| Сущность реакции или поведения | Несклонность к риску Консервативность Оборонительная позиция |
Принятие рисков Бесстрашие Агрессивность |
В истории можно найти много примеров того, как великолепные организации и отдельные личности, ориентированные на осуществление видения, действующие за пределами своих контрольных точек, стали посредственностями и неудачниками. Вы можете оказаться среди них, если не будете корректировать контрольные точки.
ПРИНЦИП 3. МЫСЛИТЕ НЕСТАНДАРТНО
В главе 1 мы пришли к выводу, что главной проблемой, с которой сталкиваются сегодня лидеры предпринимательства, является создание устойчивых, не поддающихся копированию бизнес-концепций и стратегий с учетом необходимости проявлять реактивность. Мы также сделали вывод о том, что совместная джазовая импровизация («джэм») является великолепной метафорой, чтобы показать, какое поведение необходимо организации для достижения этой цели.
«Джэм» основан на нескольких главных принципах: равномерном ритме, импровизации и прагматизме. Нестандартное мышление означает умение отделять то, что можно контролировать, от того, что не поддается контролю, то есть делать акцент на гибкость, необходимую для будущего успеха, и стабильность, обеспечивающую надежность основы организации. Например, обычно гораздо важнее контролировать язык, ценности и способы коммуникации, то есть культуру, чем регулировать действия отдельных сотрудников.
Применительно к организациям «джэм» означает «разрезание на лоскуты», то есть деление организации на логически внутренне непротиворечивые части, контроль языка и правил общения между ними и в результате возможность (способность) организации действовать (играть).
Что касается стратегических действий, «совместная джазовая импровизация» — это правильное понимание общей ситуации, психологическая готовность к действиям и сама деятельность в стиле импровизации с учетом складывающихся обстоятельств.
«Джэм» также может служить руководящим принципом для рабочих и проектных групп. Во время подобных процессов необходимо определить правила, выбрать мелодию, решить, кто задает ритм (выполняет роль басиста) и т. д.
ПРИНЦИП 4. МЫСЛИТЕ В СООТВЕТСТВИИ СО ВРЕМЕНЕМ
Мышление в соответствии со временем связано с нетрадиционным, импровизационным мышлением. Подход «джэма» в значительной степени основан на времени, которое становится все более важным стратегическим фактором. Международные компании, занимающиеся выпуском товаров широкого потребления, такие как Nokia, часто получают единственный шанс выпустить на рынок новый продукт. Если кампания окажется неудачной, другого шанса уже не будет — жизненный цикл продукта слишком короток. Таким образом, расчет времени стал критическим критерием.
Однако мышление в соответствии со временем касается не только расчета сроков, но и темпов организации. Компании вроде Nokia и Intel используют время как стратегическое оружие. В своей книге 1997 года «Competing on the Edge» («Конкуренция на грани: стратегия как организованный хаос») Шона Браун и Кетлин Ейзенхардт заметили, что Intel контролирует свой рынок с помощью 18-месячных циклов. Предлагая новые поколения чипсов каждые 18 месяцев, она установила темп развития всей отрасли. Другие компании, например ЗМ, используют темп как организационный принцип, мотивирующий к инновациям. Так, требуя, чтобы определенный процент продаж в каждой бизнес-единице составляли продукты, запущенные в производство не больше трех лет назад, корпоративное руководство стимулирует инновации на всех уровнях.
Чтобы использовать скорость как стратегическое оружие, компания должна добиться доставки в срок. Предприятия с внутренне структурированными процессами, успевающие все делать вовремя, обычно действуют гораздо успешнее, чем те, кто постоянно превышает установленные сроки22.
Четвертый ключевой аспект времени — это скорость, и прежде всего скорость внедрения инноваций. Об инновациях и инновационных процессах написаны тонны литературы. Применительно к продуктам и рынкам инновации можно рассматривать как процесс, сочетающий систематическую перестройку и спонтанное обновление. Биологической параллелью этих двух видов деятельности являются рекомбинация ДНК и мутация. Мутация — это спонтанный или вынужденный процесс, ведущий к перекодировке генетического материала. Рекомбинация, в результате которой появляется гибридная ДНК, означает, что к существующему набору генов намеренно добавляется новый генетический материал. С помощью приемов создания гибридной ДНК (генной инженерии) процесс генетического обновления был значительно ускорен, и то, что некогда представлялось невозможным, сейчас превращается в стандартную процедуру. Когда на существующие продукты, рынки и бизнес-концепции смотрят глазами инженера-генетика, появляется возможность усовершенствовать существующие инновационные процессы с точки зрения скорости и точности.
ПРИНЦИП 5. МЫСЛИТЕ РЕСУРСАМИ
В 1990-е годы подход, основанный на всевозможных исследованиях, во многих случаях стал доминирующим и в стратегии. Мышление категориями ресурсов, навыков и трудно воспроизводимых ключевых компетенций стало стандартом в большинстве организаций.
Как мы упоминали в главе 3, ресурсное мышление — фундаментальная основа для стратегии, поскольку каждая стратегия должна соответствовать имеющимся ресурсам. Однако мышление ресурсами — это не только рассуждения о том, что «мы имеем» и что «нам нужно». Оно требует инерционности и эффективности.
По мере роста и взросления организаций в них вырабатываются определенный стиль поведения, навыки и традиции в ответ на возникающие трудности. Они собирают и объединяют материальные и нематериальные ресурсы в расчете на определенное время и место. С течением времени организация сталкивается с проблемами, и в ряде случаев сильные стороны превращаются в недостатки, препятствия на пути вперед. Реальные ресурсы трансформируются в инерцию организации, мертвые идеи, неработающий материал или контрпродуктивное поведение. Ресурсное мышление требует, чтобы мы учитывали и подобные «негативные» ресурсы. Иногда, хотя и не всегда, инерцию удается преобразовать в актуальные сильные стороны. Порой старая политика оказывается недостаточно хорошей и нуждается в смене.
Недостаток ресурсов можно компенсировать за счет искусства мыслить и действовать. Существует ряд приемов, позволяющих максимально использовать ресурсы, например, концентрация — пространственная или в смысле целенаправленности. Пространственная концентрация означает, что рассеянные ресурсы собирают в одном месте. Часто такая стратегия оказывается эффективной, особенно когда вопрос стоит о большей отдаче от отделов исследований и разработок или работников умственного труда. Еще одна стратегия, почти всегда успешная, — концентрация ресурсов для определенных целей.
Накопление ресурсов — еще одна стратегия, и она требует, чтобы знания и стили поведения были приведены в систему и «сохранены». Ресурсы можно увеличить за счет заимствования сильных сторон у других: компаний-партнеров, поставщиков или потребителей. Дополнение ресурсов — еще одна стратегия максимального их использования, суть которой заключается в том, что вы просто добавляете то, чего недостает, следуя правилу синергии, согласно которому 1 + 1 > 2. Перераспределение ресурсов также часто используется, но, к сожалению, не всегда умело. Сохранение и восстановление ресурсов — примеры стратегии максимального их использования.
ПРИНЦИП 6. МЫСЛИТЕ ЖИЗНЕННЫМИ ЦИКЛАМИ
Базовые технологии, так же как продукты, рынки и даже организации, следуют определенной модели, которую можно охарактеризовать термином «жизненный цикл». Ранее мы уже говорили, что сценарное планирование особенно полезно в периоды нестабильности, отличающиеся появлением новых технологий и бизнес-концепций.
Концепция жизненных циклов применима к ряду ситуаций и является ключевой для осмысления всех проблем, стоящих перед организациями. На несформировавшихся рынках (как и в незрелых организациях) лидеры должны обеспечивать стабильность, предпринимая стратегические шаги, заставляющие последователей действовать в едином направлении. Аналогично, менеджеры должны создавать структуру, способную функционировать, как позвоночник растущего организма. Во времена стабильного роста трудности связаны с использованием растущего потенциала, а в периоды зрелой стагнации главные рыночные проблемы — эффективность затрат и спокойный выход с рынка. Однако обычно с точки зрения предприятия сложности выглядят гораздо значительнее. В этот момент люди и организации должны приготовиться к гигантскому скачку на следующий этап. Старые парадигмы будут перепрограммированы, а старые привычки изменены.
Кривые роста или графики жизненных циклов можно использовать и как инструмент оценки. Проецируйте на кривую свои проекты, продукты, технологии или новые идеи, чтобы выяснить, на какой ступени развития какие из них находятся и что с ними делать. У каких продуктов будущее позади, а у каких впереди? Такой анализ, разумеется, не даст вам исчерпывающего ответа, однако поставит на место еще один кусочек головоломки.
ПРИНЦИП 7. МЫСЛИТЕ ЭКСПЕРИМЕНТАМИ И ПАРИ
Вообразите затянутый дымкой горный пейзаж. Вы ведете свои войска вперед и вверх, не зная точно, где находитесь. Ваша задача — забраться на самую высокую вершину, но вы даже не знаете, на той ли горе находитесь. Что же делать? Единственный способ справиться с ситуацией — выслать разведчиков в разных направлениях, надеясь, что кто-нибудь из них найдет нужный вам пик.
Компании на несформировавшихся рынках сталкиваются с чем-то подобным такой альпинистской задаче. Данный пример иллюстрирует то, с чем главным образом связано будущее. Чем выше скорость и неопределенность, тем туманнее и гористее становится пейзаж.
Ведение разведки похоже на попытки исследовать будущее. Применительно к развитию продукта или рынка разведку можно описать как экспериментирование с сокращением затрат. Полководец делает ставку на разные направления и высылает разведчиков, надеясь, что кто-нибудь из них каким-либо образом вернется. Однако хороший генерал не будет рисковать всей армией.
Если применить этот образ к бизнес-стратегиям, лидер обращается с будущим, как с портфелем возможностей, проектов или экспериментальных программ. Руководители делают ставку на разные сценарии или даже на разные концепции, но, повторяем, делается это, не подвергая опасности ключевые элементы. С помощью данной отчасти консервативной стратегии распределения рисков они могут медленно нащупывать свой путь в будущее. Каждый раз, находя многообещающий путь, лидеры могут поднимать ставки. Вот что означает мышление экспериментами и пари.
От того, что понимание ключевой управленческой компетенции «стратегическое мышление» (в т.ч. навык видения конечного результата или стратегическое видение) разное у HR и T&D, самих сотрудников компаний и руководителей, возникает путаница, чему учить, как именно развивать этот навык, как понять, что навык развит хорошо. Специальные книги и тесты по-разному смотрят на эту компетенцию, иногда еще больше запутывают, чем помогают.
Эта статья поможет Вам лучше сориентироваться, что же все-таки такое стратегическое мышление (не путать со стратегическим менеджментом) и как его можно развивать.
Краткая характеристика: Стратегическое мышление — это способность человека прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) на много шагов вперед. Эта способность не относится толькок бизнес-навыкам, это скорее личностная составляющая, определяющая уровень личностной зрелости человека. В обиходе мы называем это прозорливостью, мудростью, осознанностью, дальновидностью, чуйкой, а иногда расчетливостью (в зависимости от контекстаи того, как и для чего человек эту способность использует).
Стратегическое мышление состоит из следующих основных элементов :
Видение (способность предвидеть, как будет развиваться та или иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия)
Миссия (четкое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении, в т.ч. места компании или команды, причем не формальное, принятое сегодня в бизнесе, а глубинное, на уровне понимания взаимосвязей)
Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься стратегические и тактические решения, способность отличить истинные ценности от лозунгов, смелость следоватьценностям)
Возможности (способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям).
Есть, конечно, и другие элементы, но фокуса внимания только на этих четырех составляющих может быть вполне достаточно, чтобы обеспечить заметный существенный результат в развитии стратегического мышления.
Чем отличается стратегическое мышление (и в первую очередь навык видения) от навыка целеполагания:
Рассмотрим на примере: Человек едет в машине, вдруг авария. Он видит (сформировалось видение), что плохо дело (в процесс полета за обочину, например), но цель его совсем другая — выйти из ситуации целым и невредимым. Исходя из этой цели, появляется новое видение того, какие последствия ждут человека в случае реализации его цели (видение картинки своих действий и результата).
Т.е. видение — это способность предвидеть события или
формировать детальный образ желаемой ситуации (события, предмета),
прогнозировать последствия на несколько шагов вперед. Ключевое слово -
способность. Видение помогает в определении целей, но не тождественно целям.
Цель и видение очень связаны друг с другом, целеполагание можно также
рассматривать как одну из составляющих стратегического мышления.
Отсутствие развитого стратегического мышления приводит :
- В отношении самого человека : непосредственно сказывается на самомотивации и желании что-то делать, наличии жизненной силы, т.к. наличие четкого видения — один из самых мощных источников личной энергии, внутренней и лидерской. Если нет собственного «вижу и хочу», мозг его заменит на «надо» (т.е. «чужое хочу и вижу»). Недаром последнее время такое распространение получили техники визуализации, трансерфинга, и даже пользующийся сегодня популярностью 7-тысячелетний Цигун опирается во многом на механизмы работы воображения и визуализации (представлять движение энергии и проч.). Это работает и даетмного сил, открывает огромный спектр возможностей практикующему человеку.
Кроме того, именно видение конечного результата позволяет осуществлять более целенаправленные действия, затрачивая меньше ресурсов и добиваясь большей эффективности каждому конкретному человеку.
- В отношении команды : без наличия единого видения конечного результата происходит ситуация как в басне «Лебедь, рак и щука», когда каждый тянет ситуацию в свою сторону из-за несогласованности. Единое видение результата минимизирует разногласия внутри команды и является основой для согласованного движения к цели (т.к. только согласования цели не достаточно, на уровне деталей видения картинки всегда отличаются, причем довольно существенно). С другой стороны, если, например, руководитель не осознает все векторы движения каждого члена команды, не может спрогнозировать итоговый результат такого движения, то затраты ресурсов будут увеличиваться в разы, а результат может быть не достигнут.
- Для компании отсутствие четкого видения у руководства грозит существенными затратами и потерями ресурсов, внутренними конфликтами, упущенными возможностями и другими неприятными причинами потери конкурентной позиции на рынке.
Первоначальная задача по развитию стратегического мышления сводится к тому, чтобы каждое действие обучаемого было максимально осмысленно на предмет, к каким последствиям оно может привести в различных перспективах, насколько эти перспективы желанны человеку, какие другие действия можно предпринять, чтобы получать желаемый результат. Одним из критериев развитого навыка является привычка человека самостоятельно задавать себе вопрос: «чего я хочу в результате?» или «к каким результатам приведет это действие?». Кроме того, хорошим уровнем развития этого навыка является наличие четких приоритетов для принятия решений.
В дальнейшем можно развивать навык стратегически мыслить относительно команды и компании. Кто-то начинает с конца, предлагая осваивать технологии прогнозирования развития бизнеса, не касаясь личностной способности. Это тоже возможный вариант. Но в этом случае мы должны понимать, что человек освоит технологию, а не разовьет соответствующую способность у себя в целом («чуйку»). Как только появится нестандартная ситуация, технология даст сбой. А личностная способность останется и будет работать как в обычной жизни, так и в бизнес-ситуации.
Основные техники по развитию навыка:
1.Вопросы, связанные с видением результата действий человека в различной перспективе. Например: «Чего вы хотите в результате этого действия, проекта, этих слов?» «К какому результату приведет .?» «Что Вы сделали, чтобы убедиться в том, что видение результатов у Вас единое с подчиненным, руководителем?» «Какие ценности Вы транслировали делая то, что вы сейчас делаете, насколько это соответствует вашему видению себя как руководителя?» «Этого ли вы хотели?», «Как это Ваше конкретное действие согласуется со стратегией компании, видите ли Вы связь?» и др..
2. Визуализация и детальное описание видения результата различных действий и проектов (или, например, встреч или других отдельных составляющих деятельности человека).
Упражнение в качестве примера:
Представьте дерево. Представили?
Тогда проверьте себя на наличие четкого видения картинки:
На каком уровне от земли находится первая ветка снизу (метров, см)?
Насколько глубоко уходят корни в землю у этого дерева?
Какие живые организмы окружают это дерево, как они на него влияют и оно на них?
Сколько колец есть на стволе этого дерева (если бы была возможность распилить ствол поперек)?
И т.д…
Если эти вопросы вызвали детальные образы, породили дополнительные картинки, то это сигнал того, что Вы представили дерево достаточно в общем виде, не осознавая деталей (многие в принципе не могут представить дерево — это означает, что затылочная часть мозга функционирует слабо — надо развивать, т.к. она же отвечает за стратегическое мышление).
Настоящее видение результата (или
стратегическое видение) — это именно привычка представлять картинку полностью -
и в целом и в деталях
.
На первом этапе развития навыка полезно будет задавать себе подобные вопросы
про детализацию видения, осознание этих самых деталей. Потом привычка видеть
объемно
станет частью Вашего мышления.
Аналогичное упражнение можно делать в отношении конкретных бизнес-задач и идей.
Другое интересное упражнение: Вспомните любую сложную, возможно конфликтную ситуацию, в которой вы оказались. А теперь сформулируйте как минимум три варианта своих возможных действий в этой ситуации, чтобы они приближали Вас к достижению Ваших жизненных или профессиональных целей и соответствовали Вашим ценностям (как выйти из этой ситуации не просто безболезненно, а с пользой для себя).
Многие люди, конечно, свои ценности не осознают, подменяя их лозунгами. Да и цели жизненные не у всех есть, но все же, стоит сделать это упражнение, чтобы продиагностировать свою способность замечать возможности, которые дает нам жизнь даже в самых сложных ситуациях. Например, недавно мы работали с развитием лидерства среди молодежи в крупной компании. На соответствующем тренинге мы рассматривали примеры аварий по вине участников - как эту ситуацию можно использовать, чтобы получить продвижение по карьерной лестнице того, кто в этой аварии непосредственно виноват, при этом обязательно следовать своим ценностям (которые мы определили до этого)… Реакция большей части участников тренинга на предложение найти решение для этой задачки — «это же невозможно!», но хорошенько подумав, они находят решение. И удивляются, что это, оказывается, возможно. Достаточно быть внимательными к деталям, видеть картинку ситуации как можно подробнее и помнить о своих ценностях.
Тренируя на таких «офф-лайн» примерах нашу способность замечать возможности, мы со временем научимся принимать стратегические решения уже ситуативно, мгновенно. И не только в отношении простых решений, но и для решений на уровне всей компании.
Не менее важной является навык выявлять причинно-следственные связи различных явлений. Это тоже можно тренировать. Достаточно иногда останавливаться и смотреть на любую ситуацию отстраненно, стараясь выделить первопричины и цепочку последствий каждого решения. Чем длиннее и детальнее удается выстроить цепочку причинно-следственных связей, тем, скорее всего, эффективнее будет принятое в итоге решение.
Развивайте свою способность стратегически мыслить и ведите других людей за собой, ведь общество нуждается в тех, кто видит дальше!
Маргарита Иванова