Реинжиниринг бизнес процессов как. Реинжиниринг бизнес процессов

Организации, которые были созданы давно, как правило используют устаревшие управленческие идеи. Это делает фирмы менее конкурентоспособными. Потребность в реинжиниринге возникает тогда, когда требуется преобразовать бизнес-процессы, реализовать все имеющиеся возможности. Это адекватная мера, если компания пытается выжить среди конкурентов, улучшить свои позиции на рынке.

Что собой представляет реинжиниринг бизнес-процессов

Инжиниринг – это комплекс инструментов для формирования бизнеса. Используемые методы должны способствовать достижению поставленных целей. Бизнес-процесс – это комплекс действий, направленных на создание качественной и конкурентоспособной продукции. Реинжиниринг представляет собой масштабную перестройку деловых процессов. Обеспечивает быстрое улучшение всех ключевых показателей, таких как цена, качество, сервис и скорость развития. Реинжиниринг отличается этими характеристиками:

Фундаментальностью. Рассматриваемый процесс отличается масштабностью.
Радикальностью. В процессе осуществляются неповерхностные, но глубокие преобразования. Меняется вся существующая система.
Скачкообразностью. Реинжиниринг актуален в том случае, если нужно добиться увеличения показателей на 500-1000%. Если показатели нужно улучшить на 10-100%, следует воспользоваться другими инструментами.

Если улучшение бизнес-процентов не отличается рассматриваемыми характеристиками, оно будет носить другое название.

Отличия реинжиниринга от простого улучшения

Рассмотрим основные отличия реинжиниринга от совершенствования:

Простое улучшение предполагает постепенное улучшение показателей. Реинжиниринг предполагает радикальный характер.
Совершенствование осуществляется на основании уже действующих процессов. При реинжиниринге бизнес-процессы внедряются с «чистого листа».
Простые улучшения реализуются на протяжении короткого периода, для полноценных изменений потребуется длительное время.
При реинжиниринге новые процессы внедряются по направлению сверху вниз. При совершенствовании – наоборот.
Улучшения характеризуются узким охватом, реинжиниринг – широким.

Реинжиниринг отличается повышенными рисками. Простые улучшения характеризуются умеренным риском.

Для каких организаций актуален реинжиниринг

Как уже упоминалось, реинжиниринг отличается высокими рисками, поэтому он практикуется не так часто. Перед проведением преобразований нужно проанализировать, действительно ли они так необходимы. Рассмотрим случаи, когда реинжиниринг необходим:

Организации, проигрывающие конкурентную борьбу. Компания может утратить конкурентоспособность из-за относительно высоких цен на товар и низкого качества. Если фирма ничего не предпримет в данном случае, она будет разорена.
Организации, в деятельности которой намечаются проблемы. К примеру, на рынке возник новый конкурент, изменилась ЦА, изменился экономический контекст.
Компания, у которых нет никаких трудностей, которая желает захватить еще большую долю рынка. Как правило, это фирмы-лидеры, ведущие агрессивную маркетинговую политику.

К СВЕДЕНИЮ! Перед проведением реинжиниринга нужно проанализировать, имеются ли у компании необходимые ресурсы для преобразования.

Основные этапы реинжиниринга

Реинжиниринг подразделяется на четыре этапа:

Формирование нужного образа организации. На рассматриваемом этапе определяются приоритеты, направления развития для достижения поставленных целей.
Анализ нынешних бизнес-процессов. Осуществляется анализ состояния компании, определяется схема деятельности.
Создание новых бизнес-процессов. Бизнес-процессы формируются, тестируются.
Внедрение новых бизнес-процессов. Осуществляется комплексное внедрение.

Это лишь примерная схема внедрения бизнес-процессов. На практике рассматриваемые этапы реализуются параллельно.

Принципы формирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы, внедряемые на предприятии, могут быть самыми разными. Однако у них есть общие характеристики. Рассмотрим принципы, на основании которых формируются любые процессы:

Интегрирование процессов и горизонтальное сжатие. Предполагает формирование процессов таким образом, чтобы исполнять работу могло минимальное количество специалистов (в идеале – один сотрудник). Обеспечивает возможность уменьшить число сотрудников на предприятии, а также ускорить работу. Важнейший элемент также – это сокращение числа ошибок. Чем меньше ошибок, тем меньше нужно сотрудников для их исправления.
Децентрализация ответственности. Часть ответственности делегируется сотрудникам. Это делает рутинную работу более творческой, повышает скорость деятельности на предприятии.
Логика реализации. Традиционный порядок – линейное (последовательное) исполнение работ. Усовершенствованный порядок – параллельное решение задач. Это позволяет сэкономить время.
Диверсификация деловых процессов. Традиционные бизнес-процессы отличаются повышенной сложностью и детализацией. Реинжиниринг позволяет решить эту проблему.
Формирование разных типов бизнес-процессов. Современный рынок постоянно меняется. В подобных условиях нужно предусмотреть различные деловые процессы.
Рационализация управления. Постоянные проверки и затраты на управленческие процессы – все это тормозит развитие компании, поглощает ресурсы и не приносит материальной прибыли. По этой причине число проверок сокращается.
Изменение порядка решения задач. Постоянные согласования решений также тормозят деловые процессы и не приносят прибыли. По этой причине они сводятся к минимуму.
Использование преимуществ централизации. Элементы централизации сохраняются за счет инструментов ИТ, которые обеспечивают автономную деятельность при использовании централизованных данных.

Преобразование обеспечивает внедрение современных деловых процессов при сохранении преимуществ традиционного уклона.

Разновидности реинжиниринга бизнес-процессов

Преобразование деловых процессов классифицируется по ситуативному признаку:

Кризисный реинжиниринг. Актуален в том случае, если фирма находится на грани банкротства, она утратила конкурентоспособность, качество продукции ухудшилось.
Развивающийся. Метод используется в том случае, если компания занимает нормальное положение, но хочет захватить еще большую часть рынка.

Также реинжиниринг подразделяется на категории в зависимости от характера преобразований:

Эволюционный. Деловые процессы меняются постепенно или меняются полностью, но организация не переходит на новую форму бизнеса.
Революционный. Происходит полноценное перепрофилирование.

То есть преобразования отличаются по масштабам реализации.

Этапы реинжиниринга деловых процессов

Преобразование подразделяется на следующие этапы:

Подготовка к преобразованиям. Анализируется целесообразность реинжиниринга, подготавливаются необходимые ресурсы.
Планирование. Формируется комиссия, в которую входят специалисты. Она может включать 5-30 сотрудников. Все зависит от размеров предприятия. Комиссия создает план преобразований.
Перепроектирование. Процессы анализируются и изменяются с учетом прогнозов относительно рынка и компании.
Конверсия. Формируется команда конверсии, функция которой – планирование переходных процессов.
Реализация наработок. Ранее подготовленный план воплощается в жизнь.

Без грамотного анализа состояния компании и планирования успешная реализация преобразований невозможна.

Ошибки и риски при внедрении преобразований

Несистемный подход к преобразованию, неверная оценка деятельности компании, отсутствие последовательности и достаточных ресурсов – все это приводит к тому, что реинжиниринг не обеспечивает достижения поставленных целей. Компания тратит много средств на преобразование, однако новые бизнес-процессы внедрить не получается.

Коренная перестройка - в этом, прежде всего, суть реинжиниринга бизнес-процессов. Слово «перестройка» здесь как нельзя лучше ассоциируется с той перестройкой, которую пережил в 1985 - 1991 годах Советский Союз. Правда, супердержава не выдержала такой «встряски». Неожиданно для себя и всего мира развалилась. 10-летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о том, что примерно 50-70% компаний, проводивших реинжиниринг своих бизнес-процессов, если и не «развалились», то не добились тех существенных результатов, ради которых и стоило подвергать себя столь сильному «стрессу». Однако остальные 30-50% компаний, имевших мужество «перейти Рубикон», отделявший уютную и надежную гавань их бизнеса от штормов и ураганов океана жесткой конкурентной борьбы, показали всему миру, что «игра стоит свеч», добившись скачкообразного увеличения показателей эффективности функционирования бизнеса. В ближайшей перспективе все фирмы, независимо от их желания и степени осознания необходимости глубоких внутренних перемен, обусловленных объективными неотвратимыми динамичными изменениями внешней деловой среды, обречены, во избежание исчезновения, на реинжиниринг своих бизнес-процессов.

Реинжиниринг бизнес-процессов принципиально отличается от сменяющих друг друга последние 30-40 лет модных веяний в менеджменте, таких, например, как управление по целям, диверсификация, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, предполагающее постоянное «приростное», пошаговое совершенствование и др.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает осуществления постоянных, но незначительных изменений, ведущих к небольшому «приростному» (на единицы и даже десятки процентов) улучшению показателей функционирования компании. В результате успешно проведенного реинжиниринга - быстрого осуществления глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления - компания достигает существенного, "прорывного" роста эффективности (в десятки и сотни раз). Специфика реинжиниринга состоит в том, что существующая более 250 лет узкая специализация и обусловленная ею многократная передача ответственности как в производстве, так и, особенно, в управлении, отжили свой век и реинтегрируются ныне в сквозные бизнес-процессы, ответственность за которые от начала и до конца берут на себя сплоченные командным духом группы единомышленников, способные выполнять широкий спектр работ. Причем, работа в команде предполагает не столько всеобщее и постоянное одобрение и умиление по поводу любых действий ее членов, сколько творческие дискуссии и столкновение мнений с целью выработки наилучших нестандартных решений. Как говорил знаменитый шотландский философ и экономист Дэвид Юм: «Истина возникает в результате разногласий между друзьями».

Метод революционного преобразования деятельности предприятия, коренной перестройки его бизнеса, получивший название реинжиниринг , появился на Западе в 80-е годы прошлого столетия. Основателями теории реинжиниринга являются Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, которые выпустили книгу «Реинжиниринг корпорации: манифест для революции в бизнесе». Авторы определили реинжиниринг как «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».

Раскроем использованные в данном определении ключевые понятия:

« Фундаментальный »: Должны быть получены ответы на наиболее существенные вопросы о деятельности предприятия: «Почему мы должны делать то, что мы делаем?», «Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?» Реинжиниринг сначала определяет, ЧТО предприятие должно делать, и только затем - КАК делать. Реинжиниринг ни для чего из прежнего опыта не гарантирует сохранения. Он игнорирует то, что есть, и концентрируется на том, что должно быть.

« Радикальный »: Радикальность означает изменение вещей в самом их корне. В бизнес-реинжиниринге радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

« Кардинальный »: Если предприятие имеет падение прибыли всего на 10%, если его затраты всего на несколько процентов превышают запланированные, если показатель качества нужно улучшить лишь на немного, если обслуживание заказчиков требует лишь определенного ускорения, то предприятию вообще бизнес-реинжиниринг не требуется. В этом случае применимы обычные методы, например, такие как программы постепенного улучшения качества. Бизнес-реинжиниринг применяется только тогда, когда есть острая нужда во «взрывном» воздействии.

« Бизнес-процессы »: Это понятие - самое важное в определении бизнес-реинжиниринга, но оно наиболее трудно понимается управляющими.Это горизонтальные иерархии внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.

Существуют следующие категории бизнес-процессов :

Процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

Процессы планирования и управления;

Ресурсные процессы;

Процессы преобразования.

Бизнес-процесс характеризуется:

Существующей технологией реализации бизнес-процесса;

Существующей структурой бизнес-системы;

Средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

Количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

Количество потребителей продукции;

Количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

Стоимость издержек производства продукции;

Длительность выполнения типовых операций;

Капиталовложения в производство продукции.

Так же необходимо рассмотреть некоторые ошибочные мнения на счет реинжиниринга и выявить, какие изменения не являются бизнес-реинжинирингом :

Несмотря на важную роль, которую информационные технологии играют в реинжиниринге бизнес-процессов, реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий – устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Например, на рынке падает спрос на автомобили компании GM, и ей необходимо перестроить производство - с минимальными затратами - в сторону уменьшения количества выпускаемых автомобилей. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя «выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами. Многие компании видят причину своих бед в бюрократии и пытаются с ней бороться. Это ошибочная точка зрения. При традиционной иерархической структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов.

Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования - департаменты, отделения, группы и так далее - утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий. Таким образом, анализируя выше сказанное, выделить свойства реинжиниринга :

Отказ от устаревших правил и подходов и начало делового процесса с нуля, что позволяет преодолеть негативное воздействие сложившихся хозяйственных догм;

Пренебрежение действующими системами, структурами и процедурами компании и радикальное изменение способов хозяйственной деятельности – если невозможно переделать свою деловую среду, то можно переделать свой бизнес;

Приведение к значительным изменениям показателей деятельности (на порядок отличающихся от предыдущих).

Реинжиниринг необходим в случаях потребности очень существенных улучшений, например, таких как эти 3 основные ситуации , требующие вмешательства:

В условиях, когда фирма находится в состоянии глубокого кризиса. Этот кризис может выражаться в явно неконкурентном уровне издержек, массовом отказе потребителей от продукта фирмы и т.п.

В условиях, когда текущее положение фирмы может быть признано удовлетворительным, однако прогнозы ее деятельности являются неблагоприятными. Фирма сталкивается с нежелательными для себя тенденциями в части конкурентоспособности, доходности, уровня спроса и т.д.

Реализацией возможностей реинжиниринга занимаются благополучные, быстрорастущие и агрессивные организации. Их задача состоит в ускоренном наращивании отрыва от ближайших конкурентов и создании уникальных конкурентных преимуществ.

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин "реинжиниринг" ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: "фундаментальный", "радикальный", "резкий (скачкообразный)" и "процесс" (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

Почему компания делает то, что она делает?

Почему компания делает это таким способом?

Какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты должны переосмыслить текущие правила и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование – это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10–100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском.

Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500–1000% и более) путем замены старых методов управления новыми. Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице.

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Совершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	"Чистая доска"
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Длительность изменений
Направление изменений	Снизу вверх	Сверху вниз
	Узкий – на уровне функций (функциональный подход)	Широкий – межфункциональный
	Умеренный
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

1. Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

2. Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

3. Компании, не имеющие проблем сейчас, не прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и, в конечном счете – выживаемости предприятия.

Ключевое слово "процесс", как мы уже сказали, наиболее важное в определении понятия "реинжиниринг".

Бизнес-процесс – это множество "внутренних шагов" предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству. Итак, бизнес-процесс – это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Особенности проекта реинжиниринга

Проект реинжиниринга бизнеса обычно включает четыре этапа:

1. Разработка образа-видения (vision) будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей;

2. Анализ существующего бизнеса – проводится исследование компании, и составляются схемы ее работы в настоящий момент;

3. Разработка нового бизнеса – создаются новые и (или) изменяются прежние процессы и поддерживающая их информационная система, тестируются новые процессы;

4. Внедрение проекта нового бизнеса.

Важно то, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а, по крайней мере, частично параллельно, причем некоторые из них повторяются. Особо следует отметить роль информационных технологий (ИТ) в реинжиниринге, так как перепроектирование деловых процессов становится возможным, как правило, благодаря этим технологиям. Основная ошибка большинства компаний в том, что они рассматривают ИТ через призму существующих процессов. Они формулируют проблему следующим образом: как использовать новые технологии, чтобы улучшить то, что мы сейчас делаем?

Реинжиниринг – это внедрение самых последних информационных технологий для достижения совершенно новых деловых нолей. Необходима ориентация на постоянно эволюционирующие услуги, наилучшим образом отвечающие нуждам потребителей. Поэтому необходима разработка стратегии ИТ как ряда целенаправленных и скоординированных действий, позволяющих использовать информационно-технологические ресурсы для создания и поддержания устойчивого конкурентного превосходства компании. Применяя ИТ для создания и поддержания устойчивого конкурентного преимущества, требуется:

Встроить достигнутые преимущества в бизнес и продолжать работать над новыми "прорывными" решениями;

Распространить уже имеющиеся достижения на весь бизнес;

Использовать позитивный опыт и достижения других компаний.

Во многих компаниях для решения этих задач 25–50% вложений направляются на прикладное программное обеспечение. Стратегическая цель ИТ – способствовать менеджменту, реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и увеличивать конкурентное преимущество.

Принципы перепроектирования бизнес-процессов

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определенные требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процессов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга.

1. Интегрирование бизнес-процессов. Наиболее характерное свойство перепроектированных процессов – отсутствие сборочных конвейеров как способа координации работы персонала с относительно простыми трудовыми функциями. При выполнении сложных трудовых функций требуется иная организация работ. На практике, конечно, не всегда удается свести все этапы процесса к работе, выполняемой одним человеком. В этом случае создается команда, которая несет ответственность за данный процесс. Возможны сбои и ошибки, но потери будут значительно меньше, чем при традиционной организации работ.

2. Горизонтальное сжатие бизнес-процессов. Сравнительные оценки, выполненные компаниями, которые провели реинжиниринг, показывают, что переход от традиционной организации работ к выполнению процесса одним человеком позволяет снизить численность персонала и ускорить выполнение процесса примерно в 10 раз. Уменьшается количество ошибок и отпадает необходимость держать специалистов для устранения этих ошибок. За счет уменьшения численности рабочих и четкого распределения ответственности между ними улучшается управляемость.

3. Децентрализация ответственности (вертикальное сжатие бизнес-процессов). Исполнители принимают самостоятельные решения в случаях, в которых раньше они традиционно должны были обращаться к руководству.

4. Логика реализации бизнес-процессов. Линейное выполнение работ заменяется логическим порядком (т.е. часто работы осуществляются параллельно). Это экономит время, которое тратилось на взаимоувязку работ на разных участках.

5. Диверсификация бизнес-процессов. Существуют различные варианты процессов выполнения. Традиционный процесс, ориентированный на производство массовой продукции, должен выполняться одинаково для всех входов, приводя к согласованным выходам. Традиционные процессы обычно оказываются очень сложными, так как они весьма детализированные и во многом рассчитаны на исключения и частные случаи.

6. Разработка различных версий бизнес-процессов в условиях постоянно меняющегося рынка необходима, чтобы процессы имели различные варианты в зависимости от ситуаций, входов и состояния рынка. Новые процессы, имеющие различные версии, начинаются с проверочного шага, на котором определяется, какая версия процесса наиболее подходит для текущей ситуации. Поэтому новые процессы, в отличие от традиционных, проще и понятнее, так как каждый вариант ориентирован только на одну, соответствующую ему ситуацию.

7. Рационализация горизонтальных связей. Создание линейных функциональных подразделений. Работа выполняется в том месте, где это наиболее целесообразно. Раньше в компаниях работа была организована по "тематическому" принципу в соответствующих подразделениях: расчетный отдел, транспортный отдел, отдел снабжения и т.д., поэтому если расчетному отделу требовались карандаши, то он обращался в отдел снабжения с заявкой. Этот отдел находил производителя, договаривался о цене, размещал заказ, осматривал товар, оплачивал его и передавал в расчетный отдел. Этот процесс длителен и неэкономичен. Анализ, проведенный в одной из компаний, показал, что затраты на приобретение батарейки за 3 $ составили 100 $. При реинжиниринге чаще всего создаются горизонтальные управленческие связи между подразделениями. Это позволяет устранить излишнюю интеграцию.

8. Рационализация управленческого воздействия. Речь идет об уменьшении числа проверок и снижении степени управленческого воздействия, которые не приводят непосредственно к получению материальных ценностей. Поэтому задача реинжиниринга – осуществлять их только в той мере, в которой это экономически целесообразно.

9. Культура решения задачи. Предполагается минимизация согласований, так как они тоже не имеют материальной ценности. Задача реинжиниринга – минимизировать согласования в ходе исполнения процесса путем сокращения внешних контактов.

10. Рационализация связей "компания – заказчик". Совершенствование оргструктуры фирмы должно создать условия, при которых уполномоченный менеджер обеспечивает единый канал связей.

11. Уполномоченный менеджер. Этот принцип применяется в тех случаях, когда шаги процесса либо сложны, либо распределены таким образом, что их интеграция силами небольшой команды невозможна. Уполномоченный менеджер является буфером между сложным процессом и заказчиком. Менеджер во взаимоотношениях с заказчиком выступает ответственным за весь процесс. Чтобы сыграть эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы. Содержание задачи обусловливает необходимость обеспечения доступа менеджера ко всем информационным системам, используемым в этом процессе, а также к его исполнителям.

12. Сохранение положительных моментов централизации управления. На практике это достигается путем совершенствования информационного обеспечения дивизиональной организации управления. Современные ИТ дают возможность подразделениям компании действовать автономно, сохраняя возможность пользования централизованными данными. Таким образом, компания может устранить бюрократические региональные структуры, необходимые для обслуживания территориально разобщенной клиентуры, и одновременно повысить качество обслуживания.

Условия успешного реинжиниринга и факторы риска

Систематические исследования попыток реинжиниринга до настоящего времени не проводились, однако экспертные оценки показывают, что до сих пор около 50% проектов реинжиниринга заканчивались неудачей.

С целью выяснения причин неудач и определения условий, необходимых для успеха, были проведены специальные исследования, опирающиеся на опросы консультантов из более чем 40 фирм, оказывающих услуги по менеджменту, информационным технологиям, реинжинирингу, формулировке стратегий бизнеса, эксплуатации оборудования и пр.

На процесс реинжиниринга оказывают существенное влияние следующие факторы.

1. Мотивация. Мотив осуществления проекта реинжиниринга должен быть ясно определен и зафиксирован.

При этом высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что этот проект действительно даст значительный результат, и понимать, что полученный результат вызовет изменение структуры компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость реинжиниринга, проводимого в масштабах всей компании, и предоставить в распоряжение команды по реинжинирингу лучшие силы.

2. Руководство. Проект должен выполняться под управлением руководителей компании; руководитель, возглавляющий проект реинжиниринга, должен иметь большой авторитет и нести за него ответственность.

Для успеха проекта очень важно твердое и умелое управление. Руководитель проекта должен понимать, что возникнут трудности, неизбежные при построении новой компании: он должен сопротивляться "давлению" старых порядков и убедить своих сотрудников в том, что проект не только выполним, но и необходим для выживания компании. Он обязан прилагать все усилия для продвижения проекта и своевременного его завершения.

3. Сотрудники. В команде, выполняющей проект реинжиниринга и контролирующей его проведение, необходимо участие сотрудников, наделенных соответствующими полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие (другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу), принимать свои новые обязанности, быть способными выполнять их, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованно двигаться к успеху. По сути, все работники должны освоить и устойчиво реализовывать новый набор образцов поведения. Опыт показывает, что относительно просто объяснить новый способ работы персоналу нижнего уровня, но людям, занимающим должности менеджеров, намного труднее понять то, что предлагает новая компания. Группа, на которую следует обратить особое внимание специалистов,– менеджеры среднего уровня. Американский исследователь Б. Виллох определяет три категории менеджеров такого уровня:

1. "тигры" – молодые карьеристы, которые хотя и участвуют в проекте по реинжинирингу с энтузиазмом, имеют тенденцию концентрироваться на собственных задачах в ущерб общим целям проекта;

2. "ослы" – старейшие сотрудники, достигшие пика карьеры, которые хотят спокойствия и стабильности в компании; они могут серьезно навредить проекту;

3. "акулы" – сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями компании; они часто имеют реальную силу в компании и могут создать огромные проблемы, саботируя реальные перемены в жизни компании.

4. Коммуникации. Новые задачи компании должны быть четко сформулированы и понятны каждому сотруднику. Успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают, как достичь стратегических целей компании.

5. Бюджет. Проект должен иметь свой бюджет, особенно если планируется интенсивное использование ИТ. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Поэтому реинжиниринг нужно рассматривать как венчурный по характеру проект.

6. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка – соответствующие методики и инструментальные средства. Реинжиниринг обычно включает в себя построение информационной системы для поддержки нового бизнеса.

7. Консультации. Эксперты (консультанты) могут оказать существенную помощь исполнителям, впервые осуществляющим реинжиниринг.

Важно, чтобы консультанты исполняли поддерживающую, а не управляющую роль, и не входили в штат компании.

Поэтому руководитель проекта реинжиниринга должен быть грамотным заказчиком услуг консультантов. К факторам, способствующим успеху реинжиниринга, можно отнести и такие, как риск, четко определенные роли и обязанности и осязание результата. Естественно, некоторые из этих факторов, например стиль отношений в коллективе, быстро сформировать невозможно, поэтому работу над созданием необходимо начинать заранее.

Типичные ошибки при проведении реинжиниринга

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом – избегать глобальных ошибок.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие характерные ошибки.

1. Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того чтобы перепроектировать его. Это наиболее грубая ошибка, хотя довольно распространенная. Не достигнув желаемых результатов, специалисты начинают применять разнообразные методики, направленные на улучшение деятельности компании, но, как правило, результаты их не удовлетворяют. Однако, потерпев неудачи с другими улучшениями, компании обычно все равно избегают радикальной перестройки процессов. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой. Поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов – наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо радикальной перестройки процессов.

2. Несистемный подход к обновлению. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значительные изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Разнообразие последствий приводит к тому, что даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании процессов, избегают проводить все требуемые изменения.

При реинжиниринге часто повторяется следующий сценарий: менеджер верхнего уровня предлагает команде, осуществляющей реинжиниринг, совершить некоторое решительное преобразование существующего процесса. Команда, проанализировав последствия предложенного преобразования, показывает, что время выполнения процесса ускорит в 10 раз, его стоимость снизится в 20 раз и в десятки раз уменьшится количество ошибок. Подобная информация радует менеджера, однако когда команда сообщает, что реализация нового процесса потребует новой системы оценки работ, объединения нескольких отделений, изменения стиля производственных отношений и пр., он говорит, что просил сократить стоимость и количество ошибок, а не переделывать всю компанию. Подобная позиция менеджера ошибочна, потому что реинжиниринг – это именно "переделывание" компании.

3. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры компании. Для того чтобы персонал успешно выполнял перепроектированные процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто определить новый процесс, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах.

Когда в компании Ford провели реинжиниринг способов расчетов с поставщиками, потребовалось изменить отношение сотрудников к поставщикам, которых теперь следовало воспринимать не как конкурентов, а как партнеров компании по данному бизнес- процессу.

Изменение позиции исполнителей достигается нелегко: нельзя ограничиться призывами к исполнителям, требуется новая система управления, при которой культивировались бы новые ценности и соответствующим образом вознаграждалось их поддержание. Менеджеры должны не только произносить речи о необходимости и пользе новых ценностей, но и сами исповедовать их.

Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в определенных случаях могут не позволить даже начать реинжиниринг. Например, если решения принимаются на основании консенсуса, то сотрудники компании могут посчитать принцип проведения реинжиниринга "сверху вниз" (т.е. от менеджеров верхнего уровня к менеджерам среднего и нижнего уровней) оскорбляющим их чувства. Демократический опыт управления придет в противоречие с административными методами реинжиниринга, которые свойственны природе перестройки управления фирмой. Компании с короткой историей существования обычно свято чтут необходимость гарантировать ежеквартальные результаты, поэтому эти компании могут посчитать преобразования, связанные с реинжинирингом, весьма рискованными.

4. Непоследовательность освоения новации. Заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. Значительные результаты достигаются только при больших амбициях руководства компании. При реинжиниринге встречается следующая ситуация. Кто-то из менеджеров считает, что лучше синица в руках, чем журавль в небе, т.е. обещает без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу, получить повышение эффективности работы на 10–20%. Выбор более легкого пути – усовершенствования – оказывается довольно соблазнительным. Однако легкость эта кажущаяся: усовершенствования, как правило, усложняют существующий процесс, а их наслоения делают его малопонятным.

Опыт показывает, что очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Вместе с тем существуют компании, которые сворачивают деятельность по реинжинирингу при достижении первых успехов. Это объясняется тем, что начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса. По сути, даже положительный опыт не мотивирует руководство к закреплению новых образцов поведения сотрудников, обеспечению условий комфортной работы персонала в новых условиях. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения. Приведем пример.

Довольно часто встречается такая ситуация. Компания определяет, какой процесс она хочет перестроить. Однако как только реинжиниринг начинается, вместо всего процесса рассматривается лишь какой-то его фрагмент, поскольку существующие организационные границы не позволяют охватить весь процесс. Необходимо помнить, что задача реинжиниринга – не укреплять, а разрушать существующие организационные границы.

5. Нерациональное распределение задач по освоению инновации. Попытки осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх, не могут быть успешно завершены менеджерами нижнего и среднего уровни по двум причинам.

Первая причина состоит в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других понимают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня успешно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг.

Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вкладывают в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего и нижнего уровня могут не только не способствовать реинжинирингу, но и препятствовать ему.

Для успеха реинжиниринга недостаточно назначить руководителем старшего менеджера, необходимо, чтобы он обладал определенными профессиональными знаниями и навыками и понимал, что такое реинжиниринг, был предан ему и мог мыслить в терминах процессов. Более того, он должен уметь отстаивать спою позицию перед высшим руководством.

6. Недостаточное ресурсное обеспечение инновации. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент этих инвестиций – затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению.

Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.

7. Планирование момента начала мотивации. Шансы на успешный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что исполнительный директор компании через год или два уходит в отставку. И дело здесь не в том, что он не будет заботиться о будущем компании или станет недостаточно старателен, а в том, что реинжиниринг неизбежно повлечет за собой изменения в структуре компании, ее управляющих системах, и исполнительный директор может не захотеть взять на себя обязательства, которые будут стеснять его преемника. Кроме того, претенденты на ведущий пост в компании неизбежно осознают, что за ними наблюдают и их оценивают, что приведет к возникновению соблазна больше заботиться о личных показателях, а не о коллективной работе по успешному завершению реинжиниринга. Более того, претенденты не заинтересованы ни в каких преобразованиях, ухудшающих их позиции в компании.

8. Личностные проблемы обновления. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, не может привести к положительному результату. Выражение "нельзя приготовить омлет, не разбив яиц" весьма точно отражает суть реинжиниринга. Он приносит не только радости, поскольку в результате его проведения одним сотрудникам приходится изменять характер работы, другие могут ее потерять, третьи будут чувствовать себя некомфортно. Так как угодить всем невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения.

Компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие – это естественная реакция на перемены. Правда, иногда сопротивление ошибочно рассматривается как первопричина неудач реинжиниринга. Но это заблуждение – первопричиной неудач является не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть и учесть неизбежное сопротивление преобразованиям.

Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от декларирования идей до завершения первой действующей версии реконструированных процессов. Большие затраты времени приводят к тому, что сотрудники компании становятся нетерпеливыми, они тревожатся и сбиты с толку, начинают думать, что реинжиниринг – это очередная фальшивая программа преобразований.

Завершая описание наиболее распространенных ошибок, допускаемых при реинжиниринге, отметим, что существует множество примеров его успешного проведения. Компания, руководители которой понимают основы реинжиниринга и привержены его идее, имеет практически стопроцентный шанс добиться успеха. Выигрыш от успешного осуществления реинжиниринга – это не только ярчайшее событие в жизни компании, но и значимое событие для страны, если учитывать огромное влияние, которое окажет на экономику перестройка важнейших компаний, организаций, акционерных обществ и банков, а для России – и финансово – промышленных групп, и собственных монополий.

Литература

1. Абдакиев Н. М. Реинжиниринг бизнес – процессов/ Абдакиев Н. М. -М.: Эксмо, 2009.- 229с.

2. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия: Часть 3. – М.: АКДИ "Экономика и жизнь", 2009.

3. Акулич В.В. Гиляровская Л.Т., Планирование и анализ хозяйственной деятельности //Финансовый менеджмент. – 2008. – №1.c 32

4. Баканов М.И. Теория экономического анализа /М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – 6-е изд., доп., перераб.- М.: Финансы и статистика, 2007. – 416 с.

5. Бердникова Т.Б., Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия/ Бердникова Т.Б. М.: Инфра-М, 2007. – 212 с.

6. Блинов А. О. Исследование систем управления/ Блинов А.О.М.:Элит, 2008. – 341 с.

7. Блошинина Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Блошинина Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 2007. – 368 с.

9. Бойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Бойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

10. Вахрин П. И., А.Н.Селезнева, Финансовый анализ в коммерческих и некоммерческих организациях: Учеб.пособ. /П.И. Вахрин. – М.: Маркетинг, 2007. – 576 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2009, 342 c.

12. Воронин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Воронин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

13. Ворсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Ворсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

14. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство/ Джестон Д. СПб.: Символ – Плюс, 2010. – 410 с.

15. Донцова Л.В. Комплексный анализ бухгалтерской отчетности /Л.В. Донцова, Н.А. Никифорова. – 3-е изд., перераб., доп. – М.: Дело и сервис, 2008. – 304 с.

16. Елиферов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Елиферов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

17. Зиндер Е. З. Бизнес- реинжиниринг и технологии системного проектирования./ Зиндер Е. З. М.: Центр Информационных Технологий, 2009. – 324 с.

18. Оголева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Оголева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

19. Ойхман Е. Г. Реинжиниринг бизнеса/ Ойхман Е. Г. М.:Финансы и статистика, 2010.-152с.

20. Попов Э. В. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии/ Попов Э. В. М.:МИР, 2008.- 311 с.

21. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ Репин В.В. М.: РИА "Стандарты и качество", 2008.-421 с.

22. Робсон М. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес – процессов/ Робсон М. М.:Аудит, 2008.-112с.

23. Сапегин А. М. Реорганизация бизнес – процессов/ Сапегин А. М. М.:МИР, 2008.- 311 с.

24. Селиванов В. Г. Бизнес – процессы: Регламентация и управление./ Селиванов В. Г. М.: ИНФРА – М, 2009. – 237 с.

25. Селиверстов В. А. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия/ Селиверстов В. А. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

26. Тальянов Г. Н.Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес – процессов/ Тальянов Г. Н. М.: Финансы и статистика. 2010. – 341 с.

27. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007

28. Тихонов С. Н.Тестирование бизнес-процессов/ Тихонов С. Н. М.:Элит, 2009.- 256 с.

29. Топтелов А. Выбор информационной системы для управления бизнес-процессами // Финансовая газета, 2009.- c. 24

30. Урков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов. – Менеджмент в России и за рубежом, № 2, 2009, c. 14

31. Ульянов Л.А. Новые методы решения задачи планирования производственной деятельности организации //Проблемы управления. – 2010. – №1. – С. 26-31.

32. Уткин П. В.Реформирование производственно – экономических систем на основе реинжиниринга: теория и методология/ Уткин П. В. Ростов н/Д.: РГЭУ "РИНХ", 2008. – 341с.

33. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса/ Уткин Э.А – М.: ЭКМОС, 2008.

34. Фескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

35. Фильнер Б. З.Теория организации/ Фильнер Б. З.М.: ИНФРА – М, 2009. – 341с.

36. Хаммер, М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / М.Хаммер, Д. Чампли. – СПб.: СПб ун-т, 2009, 321с.

37. Цоглева Л. Н. Радикальный реинжиниринг производства/ Цоглева Л. Н. М.: ИНФРА – М, 2010. – 245 с.

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий для достижения резких, скачкообразных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы (термин «реинжиниринг бизнес-процессов» ввел М. Хаммер в 1990 г. в статье «Реинжиниринг: не автоматизируйте – уничтожайте»).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный

На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

почему компания делает то, что она делает?

почему компания делает это таким способом?

какой хочет стать компания?

Радикальный

Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, то есть в ходе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный)

Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

Можно выделить три типа компаний, для которых реинжиниринг необходим и целесообразен:

Компании, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше и (или) их качество (сервис) заметно ниже, чем у конкурентов. Если эти компании не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся.

Компании, не имеющие в текущий момент затруднений, но предвидящие неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и пр.

Компании, не имеющие проблем сейчас, но прогнозирующие их в обозримом будущем. Это компании-лидеры, проводящие агрессивную маркетинговую политику, не удовлетворяющиеся хорошим текущим состоянием и желающие с помощью реинжиниринга добиться лучшего.

Таким образом, задачи реинжиниринга аналогичны задачам инновации: освоение новшеств для обеспечения конкурентоспособности продукции и в конечном счете - выживаемости предприятия.

Ключевое слово «процесс» наиболее важное в определении понятия «реинжиниринг». Бизнес-процесс - это множество «внутренних шагов» предприятия, заканчивающихся созданием продукции, необходимой потребителю. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить потребителю продукцию (услугу), удовлетворяющую его по стоимости, сервису и качеству.

Итак, бизнес-процесс - это действия по достижению цели компании. При этом оптимизируется результативность бизнес-процесса путем его организации на основе упорядочения горизонтальных связей в структуре управления компанией.

Бизнес-процесс

Бизнес-процесс - это совокупность взаимосвязанных мероприятий или задач, направленных на создание определенного продукта или услуги для потребителей. Для наглядности бизнес-процессы визуализируют при помощи бизнес-процессов.

Описание

Существуют три вида бизнес-процессов:

Управляющие - бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент .

Операционные - бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение , Производство , Маркетинг и Продажи .

Поддерживающие - бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет , Подбор персонала , Техническая поддержка , АХО.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться моделированию с помощью различных методов. Одним из способов является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is ). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. В результате строится модель бизнес-процесса «как должно быть» (англ. to be ). Некоторые консультанты опускают фазу «как есть» и сразу предлагают модель «как должно быть».

Существует множество методов и техник, применяемых для моделирования бизнес-процессов . В частности, нотацияBPMN используется для представления бизнес-процессов в видеангл. workflow .

ARIS (сокр. отангл. Architecture of Integrated Information Systems ) - методология и программный продукт компанииIDS Scheer длямоделирования бизнес-процессов компании.

Описание методологии

Методология ARIS является достаточнорафинированной . Организация в ARIS рассматривается с четырёх точек зрения:

Организационной структуры ,

Функциональной структуры ,

Структуры данных ,

Структуры процессов .

При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: описание требований, описание спецификации , описание внедрения. Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту. В ARIS имеется мощнаярепрезентативная графика, что делаетмодели особенно удобными для представления руководству.

Среди большого количества возможных методов описания можно выделить следующие:

EPC (event-driven process chain) - метод описания процессов, нашедший применение в системе SAP R/3 ;

ERM (Entity Relationship Model) - модель сущность-связь для описания структуры данных;

UML (Unified Modeling Language) - объектно-ориентированный язык моделирования.

Разработка скриптов - это необходимость, без которой не обойдётся ни один проект по формализации и оптимизации бизнес-деятельности. Скрипт - это инструмент ARIS, с помощью которого автоматизируется составление различных аналитических отчётов, нормативных документов, новых моделей. Он представляет собой подпрограмму, запускаемую в ARIS Toolset или непосредственно на сервере ARIS. Скрипты пишутся на специальном языке программирования - SAX Basic. Для автоматизированного формирования того или иного отчёта в ARIS скрипты оперируют данными из базы моделей, вычленяя из неё конкретные объекты и модели.

Технология ARIS Script позволяет в автоматическом режиме производить:

Формирование нормативных документов на основании моделей ARIS (паспорт процесса, регламент процесса и т. п.).

Формирование аналитических отчётов на основании моделей ARIS.

Интеграция ARIS Toolset с другими приложениями и базами данных.

Формирование базы моделей ARIS на основании готовых спецификаций.

Результатом оптимизации бизнес-процессов являются такие изменения в структуре деятельности компании, которые направлены на повышение эффективности существующих бизнес-процессов. Когда необходима оптимизация? В первую очередь, оптимизация представляет из себя сравнительно небольшие изменения, нацеленные на улучшение бизнес-процессов. То есть, оптимизация, как средство улучшения бизнес-процессов необходима именно в том случае, когда нет необходимости в коренных изменениях. Когда же такая необходимость возникает, то, как правило, применяется способ, именуемый как реинжиниринг бизнес-процессов. Он заключается в перестройке ключевых процессов предприятия. В списке основных целей реинжиниринга находятся снижение стоимости бизнес-процессов, затрат времени на их проведение и количества сотрудников, которые в них участвуют. Как правило, при применении данного метода меняются задачи подразделений и организационная структура компании.

Дж. Чампи и М. Хаммер являются авторами самого термина «реинжиниринг», и определили они его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темы». Таким образом, реинжиниринг – это кардинальное изменение, нацеленное на повышение эффективности бизнес-процессов в несколько раз.

Проблема выбора метода оптимизации бизнес-процессов решается исследованием показателей предприятия. Точнее говоря, необходимо проведение их анализа, чтобы понять, насколько велико различие реальных показателей и запланированных.

Стоит понимать, что важен осознанный выбор бизнес-процессов, нуждающихся в реинжиниринге. Изменение второстепенных процессов может не привести к весомым изменениям, но даже самые небольшие изменения ключевых процессов могут обернуться серьезным повышением эффективности.

Так, логично привести критерии определения бизнес-процессов, нуждающихся в оптимизации. Ими могут являться:

Стратегическая важность процесса для предприятия
Финансовая значимость процесса для предприятия
Значимость процесса в рамках системы управления предприятием
Периодичность выполнения процесса

Реинжиниринг бизнес-процессов является сложной и трудоемкой задачей, к решению которой необходимо подходить с большой ответственностью. Одним из основных факторов для проведения успешного и эффективного реинжиниринга бизнес-процессов является наличие конкретной методологической основы. Опыт ведущих консалтинговых компаний мира позволил разработать немалое число методологий проведения реинжиниринга.

В целях проведения реинжиниринга, уже достаточно давно используются CASE-технологии. Множество консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу именно опираясь на CASE-технологии разработки информационных систем.

Как уже было определено ранее, реинжиниринг представляет собой фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темы. В данном случае необходимо рассматривать компанию как объект, который может быть построен, спроектирован или перепроектирован в соответствии с инженерными принципами.

Реинжиниринг не единственная методика проведения изменений в системе управления компанией. Данный метод обладает своими преимуществами и недостатками.

Преобразования бизнес-процессов делятся на эволюционный и революционный типы. Эволюционный тип является реструктуризацией, революционный – реинжинирингом. Данные методы имеют разную степень воздействия на организационную структуру. Эволюционный реинжиниринг подразумевает оптимизацию внутренней интеграции различных бизнес процессов, при этом отсутствует внесение существенных изменений в функционирование организации. Революционный реинжиниринг, напротив, заключается в перепроектировке всех бизнес-процессов и это приводит к полной переориентации фирмы на новый вид бизнеса.

Почему необходимость проведения реинжиниринга вообще возникает? Это обусловлено спецификой современного рынка. К примеру, производимая продукция сменила ориентацию на удовлетворение различных групп и потребителей с ориентации на массового потребителя, или происходит расширение, когда товары перестали быть «локальными». Так же к этому можно отнести рост значения роли информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.

Для проведения реинжиниринга является важным найти ответы на такие вопросы:

Почему компания делает именно то, что она делает?
Почему компания применяет именно такие способы для достижения поставленных целей?
К чему стремится компания, т.е. какой в результате компании необходимо стать?

Как было ранее замечено, присутствует наличие процессов, в отличие от традиционного вида деятельности компании. Ведь при наличии в компании иерархической структуры крайне тяжело провести оценку эффективности проведенных изменений, а при ориентации на процессы имеются легко оцениваемые характеристики, такие как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя.

Также очень значимым фактором качественного реинжиниринга является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Применение информационных технологий может отражаться как в принципиальных изменениях деятельности работников, так и в полной замене существующих бизнес-процессов.

В целом говоря, само возникновение технологии реинжиниринга бизнес-процессов получило свое начало, благодаря тем современным достижениям информационных технологий, которые отвечают за связь участников бизнес-процессов в единой технологической цепочке быстрее и надежнее по сравнению с традиционными организационными методами контроля и координации.

Несомненно, является необходимым понимать, как происходит процесс реинжиниринга. Ниже приведена схема (рисунок 1), отражающая поэтапное проведение реинжиниринга.

Как видно на представленной схеме, начальными этапами являются определение имеющихся проблем и идентификация процессов.

Обратный инжиниринг подразумевает исследование существующих бизнес-процессов. На данной стадии происходит построение принципиальных схем бизнес-процессов, которые необходимы для того, чтобы понять сущность бизнес-процесса в целом и выявить направления реорганизации бизнес-процессов.

Прямой инжиниринг подразумевает построение новых бизнес-процессов. Заключается он в моделировании новых бизнес-процессов. В таком случае происходит построение нескольких моделей бизнес-процессов.

Идеальная модель – то, что может быть достигнуто в перспективу, и то, к чему необходимо стремиться.
Реальная модель – модель, которая может быть достигнута в приемлемое время с учетом имеющихся ресурсов.

Реальная модель должна быть построена таким образом, чтобы в перспективе имелась возможность перехода к идеальной модели.

После того, как основные направления реорганизации бизнес-процессов были определены, происходит разработка обеспечивающих подсистем, которые отвечают за поддержку функционирования новой системы организации бизнеса.

Рисунок 1. Этапы проведения реинжиниринга

Инструментальные средства реинжиниринга бизнес-процессов.

Как было замечено ранее, развитие информационных технологий и определенные достижения в этой сфере способствовали возникновению технологии реинжиниринга. На данный момент, проведение реинжиниринга невозможно представить без использования определенных инструментальных средств. Их можно разделить на:

Системы моделирования БП

Системы имитации БП

Системы управления и анализа БП

Системы реализации БП

К системам моделирования БП можно отнести такие продукты, как ARIS, BPWIN, Microsoft Visio. Каждый программный продукт, как правило, имеет свой набор нотаций, которые подробно описываются в руководствах пользователя.

Системы имитации, или же, имитационного моделирования, являются серьезным инструментом при проведении реинжиниринга. Данный метод предполагает имитирование выполнения процесса в режиме ускоренного времени. Данный метод позволяет прогнозировать результаты, что является обоснованием его применения при проектировании нового бизнеса.

BPM системы выполняют такие функции, как мониторинг, моделирование и исполнение бизнес процессов. Они позволяют выявлять слабые места и усовершенствовать бизнес-процессы.

ERP системы предоставляют возможность получения необходимой информации о текущем положении дел на предприятии для принятия оперативных решений. В общем говоря, ERP системы служат базой для выстраивания и автоматизации основных бизнес-процессов компании, интегрированного планирования и учета деятельности.

Переход на ERP обусловливается необходимостью совершенствования бизнес-процессов организации. Это способствует повышению эффективности бизнес-процессов, прозрачности и качества информации, простоты использования, а также предоставляет возможность интеграции с другими информационными системами.

Так или иначе, все еще существует проблема недостаточной проработки вопросов данного подхода к управлению. Но очевиден прогресс, на фоне постоянно развивающегося программного обеспечения и нотаций для описания бизнес-процессов. Применение информационных технологий стало ключевым фактором при использовании реинжиниринга, и доступно множество инструментальных средств для достижения наиболее эффективного результата. Большое количество информационных систем сопровождает реинжиниринг на каждом из этапов. И, несмотря на то, что применение реинжиниринга все еще является серьезной мерой, достаточно долгим и трудоемким процессом, то обилие информационных технологий позволяет четко определить необходимые меры в зависимости от поставленных целей и задач, которых необходимо добиться.

Количество просмотров публикации: Please wait