Управленческая структура организации. Структура управления организацией

Основные вопросы по теме:

Система управления

Понятие управленческой структуры

Взаимосвязь организационной и управленческой структур

Виды управленческих структур

1. Понятие управленческой структуры

Одним из признаков организации является наличие организацион­ного центра, координирующего деятельность членов организации и обеспечивающих единство их действий в достижении целей.

В менеджменте введено понятие «система управления», которая представляет собой совокупность форм объединения людей, осуще­ствляющих на практике процесс управления всей организацией в целом и всеми ее составными элементами (структурами) в отдель­ ности. Система управления содержит структуру как упорядоченный набор образующих ее элементов.

Истоками образования современных управленческих структур, не­сомненно, являются крупное общественное разделение труда, коопера­ция, специализация и внутрипроизводственное разделение труда.

Основой управленческих структур выступает потребность в эффек­тивном и экономически обоснованном управлении организациями. Причем формы собственности могут быть разными, что, естественно, обусловливает принципы и методы управления, взаимоотношения структур управления как внутри организации, так и с внешней средой. Изменения форм частной собственности, связанной с акционерной формой предприятий, возникновением концернов и конгломератов привели исследователей к выводу об управленческой революции (см. А. Берли и Г. Минса - 30-е гг.; Дж. Бернхема - 40-е гг.; Дж. Гэлбрейта - 70-е гг.). Эти теоретики делают вывод о том, что управленче­ская власть собственников капитала перешла в руки технократов и ме­неджеров.

В основе управленческих структур лежит также и количественный фактор, возможность эффективного охвата управленческой деятельно­стью определенного количества объектов. В менеджменте это называ­ют диапазоном контроля, т. е. предельным числом объектов, которыми можно эффективно управлять.

Исследования показывают, что есть за­кономерная взаимосвязь сложности процесса управления, обусловлен­ная сложностью управляемого объекта, количеством работников, сложностью их действий и возможностями, способностями самого ру­ководителя или управляющего органа.

Так, например, в простых видах труда один руководитель может управлять 40-50 людьми; при более сложных работах – 7-10, а на высших звеньях управления - только 4-5 подчиненными руководи­телями высшего звена управления.

Понять сущность и предназначение управленческих структур по­зволяет критерий их эффективности , действенности. На практике встречаются такие примеры, когда созданные управленческие структу­ры не только не отвечают своему предназначению, но и оказываются вредными и излишними. Особенно это проявляется в чрезмерной бю­рократизации управления, возникновении промежуточных инстанций, тормозящих процесс согласования управленческих действий и приня­тие необходимых решений. «Раздутие» управленческого аппарата ве­дет к излишним затратам на его содержание, а следовательно, сказыва­ется и на величине издержек производства и обращения.

Таким образом, в понятие «управленческой» структуры включают: ее сущность, как упорядоченный набор отдельных составляющих час­тей; истоки, связанные с разделением труда; основы, которыми высту­пают формы собственности; количественные факторы; достижения на­учно-технического прогресса; критерии эффективности управленче­ской деятельности. Важное значение в управленческой структуре име­ет человеческий фактор - наличие специалистов, имеющих профес­сиональные знания и опыт руководящей работы.

Эффективность деятельности управленческих структур в менедж­менте сводится к тому, что руководство предприятием обеспечивает:

взаимодействие всех функциональных подразделений организа­ции для достижения общих целей;

надежность управленческих коммуникаций сверху - вниз и сни­зу - вверх, а также горизонтальных производственных связей между функциональными подразделениями;

следование принципу единоначалия во всех звеньях управления вместе с принципом разделения ответственности и прав в рамках демократизации управления;

определенную стабильность и преемственность в руководстве, следование выработанному в организации ритму, правилам и приемам работы;

способность достаточно быстро реагировать на изменения внут­ренних и внешних условий, совершенствовать методы управленческих действий, менять свою структуру прежде, чем она станет обузой и тормозящим фактором.

Управленческие структуры являются постоянно развивающимися системами, что связано с изменениями и развитием организационных структур предприятий, учреждений, учебных заведений, государствен­ных и хозяйственных органов и организаций.

Достижение высоких результатов деятельности – это то, к чему стремятся все компании без исключения. Однако без четко налаженной организационной структуры предприятие рискует потерпеть фиаско.

В этой статье мы разберем что такое организационная структура управления предприятием и как ее правильно выбрать.

Особенности выбора оргструктуры предприятия

Организационная структура – это база для выполнения функций управления предприятием. Так, под ней понимают состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ между отдельными сотрудниками и целыми подразделениями.

Говоря простым языком, организационная структура предприятия – это совокупность подразделений, а также управленцев во главе с генеральным директором. Ее выбор зависит от множества факторов:

• возраст организации (чем моложе компания, тем проще ее оргструктура);
• организационно-правовая форма (АО, ООО, ИП, …);
• сфера деятельности;
• масштаб компании (количество сотрудников, отделов и проч.);
• технологии, задействованные в работе компании;
• связи внутри и за пределами фирмы.

Конечно, при рассмотрении организационной структуры управления необходимо принимать во внимание и такие особенности компании, как уровни взаимодействия. Например, то как взаимодействуют между собой отделы фирмы, сотрудники с сотрудниками и даже сама организация с внешней средой.

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Линейно-функциональная

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

Выводы

Итак, организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей.

Если компания небольшая, то на этапе становления, как правило, в ней естественным образом возникает линейная организационная структура, а по мере развития предприятия его структура приобретает все более сложный вид, становясь матричной или дивизиональной.

Видео — пример организационной структуры компании:

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Организационный механизм управления предприятием имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять еди­ную систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено. В настоящее время в России в области организации менеджмента имеется особенно много про­блем из-за особенностей современного состояния ее переходной экономики.

Организационный механизм управления представляет систе­му управленческих действий, приемов и процедур, направленных на реализацию функций предприятия, а также на теорию и прак­тику менеджмента, опирающегося на приоритет общеорганизаци­онных принципов и решение организационных проблем. Он включает: проектирование, создание и совершенствование орга­низационных структур, четкое разграничение функций, распре­деление организационных задач, обязанностей, прав и ответст­венности структурных подразделений и отдельных исполнителей, установление взаимосвязей между ними, строгое соблюдение ус­тановленных правил организационного поведения, принятия управленческих решений.

Особое значение здесь имеет характеристика ряда важнейших параметров системы управления, прежде всего вопросов формиро­вания организационных структур.

Структура управления предприятием, или организационная структура управления, - - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, ра­ботой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих реше­ний), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под организационной структурой управления понимается упорядочен­ная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечиваю­щих функционирование и развитие предприятия как единого целого.

Организационная структура управления определяется так же, как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответст­вующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управ­ления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Ключевыми понятиями организационной структуры управления являются элементы (зве­нья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят ха­рактер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии не­скольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движения управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полно­стью отвечающими за деятельность предприятия или ее структур­ных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно используется такое понятие, как полномочия, т.е. право на принятие решений. Распре­деление полномочий делает структуру иерархической. Полномочия

весьма различны. Они разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности.

К структуре управления предъявляется множество требований, которые учитываются в принципах формирования организацион­ных структур. Главные из этих принципов могут быть сформулиро­ваны следующим образом.

Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходя­щими в нем изменениями.

Организационная структура управления должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий ра­ботников управления. Эти полномочия определяются про­цедурами, правилами и должностными инструкциями и, как правило, расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Структура управления должна соответствовать социально­культурной среде предприятия, и при ее построении необхо­димо учитывать условия, в которых ей предстоит функциони­ровать. На практике это означает, что попытки слепо копиро­вать организационные структуры управления, успешно дейст­вующие на других предприятиях, обречены на провал, если условия работы различны.

В результате вертикального разделения труда образуются уров­ни управления - те части предприятия, в рамках которых и в от­ношении которых могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше или ниже расположен­ными частями.

Число уровней управления определяется иерархией предприятия - структурой власти. Число уровней управления на современных производственных предприятиях может достигать 12, а в непроиз­водственных - 9.

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управле­ния, руководителей традиционно делят на две категории: руководи­телей низового звена, или операционных управляющих; руководи­телей высшего звена.

Типология организационных структур рассматривает следующие виды структур: традиционную (линейные, линейно-функциональ­ные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управления наиболее приемлема для про­стых форм производства, поэтому исторически она возникла первой. Отличительными чертами этой структуры являются пря­мое воздействие на производство и сосредоточение к одних руках всех функций руководства. Отсюда - невозможность выполне­ния противоречивых заданий и распоряжений, полная ответст­венность руководителя за результаты работы, обеспечение прин­ципа единоначалия. Но эта структура имеет ряд недостатков, ос­новной из которых - необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями по всем направлениям деятельности. чтобы иметь возможность эффективно руководить организацией в условиях отсутствия специалистов по реализации отдельных функций управления.

Функциональная структура управления базируется на иных прин­ципах, она возникла с развитием специализации работы, связанной с получением и распределением ресурсов. Функциональная структура не имеет недостатков линейной, здесь вопросы решаются более ком­петентно, от линейных руководителей не требуется глубоких знаний всех сторон управления производством. Крупный недостаток этой структуры - нарушение единства распорядительности и ответствен­ности за работу.

Линейно-функциональная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают выполнять задачи организации. Первому (линейному) руководи­телю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответст­вующих решений, программ, планов помогает специальный ап­парат управления, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро). Такие подразделения прово­дят свои решения либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо доводят их до спе­циализированных служб или отдельных исполнителей на ниже­стоящем уровне. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения произ­водственным подразделениям.

Внутри дивизиональной структуры управления деление предпри­ятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам получателей или географическим регионам. Дивизионадь- ная структура способствует устранению ряда проблем, возникаю­щих в линейно-функциональной структуре. Она имеет преимущест­ва в различных отраслях промышленности, в особенности гам, где производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнкту­ры и мало зависит от технологических нововведений, так как в этой структуре по-прежнему в основе взаимодействия с внешней средой лежит механистический подход.

В целом дивизиональная структура организации позволяет ей продолжать свой рост и эффективно осуществлять управление раз­личными видами деятельности и на разных рынках. Руководители производственных отделений в рамках закрепленного за ними про­дукта или территории координируют деятельность не только «по линии», но и «по функциям», развивая тем самым требуемые каче­ства общего руководства.

Но внутри производственных отделений наблюдается тенден­ция к «укорачиванию» целей. Из-за роста управленческого аппа­рата за счет создания отделений увеличиваются накладные рас­ходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию организацион­ных конфликтов.

Матричная структура управления - организация управления, сочетающая вертикальные линейные и функциональные связи управления с горизонтальными. Это сложная структура, но эффек­тивная. Она считается наиболее гибкой, так как быстро приспосаб­ливается к изменениям во внешней среде.

В матричной структуре наряду с постоянными функциональны­ми отделами образуются временные проектные группы для решения конкретных проблем. Члены проектных групп часто остаются в штате функциональных подразделений, что дает возможность легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому и лучше его использовать.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недос­татки. Создание матричной организационной структуры управления предприятием считается целесообразным, если существует необхо­димость освоения ряда новых изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнк­турные колебания рынка.

На практике различают структуры двух типов:

Механистическую, характеризующуюся использованием фор­мальных процедур и правил, жесткой иерархией власти на пред­приятии, централизацией принятия решений. Сюда можно от­нести линейную, функциональную, линейно-функциональную, продуктовую, региональную, ориентированную на рынок, диви­зиональную структуру;

Органическую, характеризующуюся умеренным использовани­ем формальных правил и процедур, децентрализацией, гибко­стью структуры власти, участием в управлении низших уров-

10 Экономика, предприятия

ней. К этому типу относятся проектные, матричные, про­граммно-целевые структуры.

Совершенствование организационной структуры - естест­венный, необходимый и постоянный процесс для всех предпри­ятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, пер­спективами развития, а также опытом и знаниями руководите­лей. Практика изобилует комбинированными структурами, со­единяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Факторы, оказывающие влияние на построение организацион­ных структур управления, имеют ситуационный характер. Можно выделить следующие группы таких ситуационных факторов:

Состояние внешней деловой среды, т.е. всего того, что окру­жает предприятие;

Технология работы на предприятии;

Стратегический выбор руководства предприятия в отношении его целей.

Все перечисленные факторы могут по отдельности или в ком­бинации влиять на решение по проектированию предприятия через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Организационная структура - это и поведенческая система, люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоот­ношения для решения общих задач. Такая многосторонность ор­ганизационного механизма несовместима с использованием ка­ких-либо однозначных методов - либо формальных, либо нефор­мальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с боль­шой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, докумен­тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно проводить по трем крупным стадиям.

1. Формирование общей структурной схемы, которое во всех слу­чаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом опреде­ляются главные характеристики предприятия, а также направления,

по которым должно быть осуществлено более углубленное проекти­рование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

2. Разработка состава основных подразделений и связей между ними. Заключается в том, что предусматривается реализация орга­низационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри- организационных связей. Под базовыми подразделениями понима­ются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управ­ления, секторы, лаборатории), на которые организационно разде­ляются линейно-функциональные и программно-целевые подсис­темы. Базовые подразделения могут иметь свою структуру.

3. Регламентация организационной структуры. Предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

Определение состава внутренних элементов базовых подразде­лений (бюро, групп и должностей);

Определение проектной численности подразделений;

Распределение задач и работ между конкретными исполни­телями;

Установление ответственности за их выполнение;

Разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

Расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организа­ционной структуры.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

Масштабы производства;

Структуру и емкость занимаемого рынка;

Особенности потребительского контингента;

Свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

Тенденции и перспективы развития конкуренции.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганиза­ции управленческих структур как в крупных межотраслевых ком­плексах, так и в средних организациях, функционирующих в преде­лах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, определяющими подобную реорганизацию, являются:

Активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

Развитие предпринимательства, предполагающего конструк­тивное использование творческой инициативы членов кол­лективов предприятий и организаций;

Внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

Усилие конкуренции.

Образование новой компании, полное или частичное преобра­зование деятельности хозяйствующих субъектов, реструктуризация предприятий, разработка и реализация инвестиционных проектов требуют предварительного проектирования с тем, чтобы был эф­фективный механизм управления предприятиями. Формирование такого механизма должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организа­ционного проектирования.

Организационное проектирование - это процесс нахождения соответствия между ключевыми элементами предприятия (струк­турой, работниками, задачами, системами решений и поощре­ний, а также неформальной организацией и культурой) и ее стра­тегия, которые приводят к успеху. Процесс проектирования пред­приятия не является средством избрания единственного проекта либо однажды принятым решением. Предприятия постепенно изменяются, и их структуры должны изменяться вместе с ними. Некоторые изменения нарастают и происходят в течение сравни­тельно долгого времени; другие изменения происходят быстро, стремительно. К обоим типам изменений предприятие должно приспосабливать свою структуру, чтобы иметь возможность эф­фективно продолжать работу.

В ходе организационного проектирования применительно к той или иной компании принимаются решения по поводу разделения труда и специализации; департаментализации и кооперации; связей между подразделениями и координации, масштабов управляемости и контроля. В результате проектирования устанавливаются: иерар­хия предприятия и его звенность; распределение полномочий и от­ветственности; централизация и децентрализация в управлении предприятием; дифференциация и интеграция элементов структуры и функций. Перечисленные задачи не могут быть решены без учета всех внешних и внутренних условий функционирования предпри­ятия в их развитии и изменении.

В настоящее время при формировании организационных струк­тур управления в России считается целесообразным использовать четыре основных метода. Метод аналогии применяется при разра­ботке на основе анализа передовых типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях. Эксперт­ный метод основан на изучении предприятия, определении его наи­более существенных особенностей, «узких мест» в работе аппарата и разработке рекомендаций на основе мнений экспертов, а также на обобщении результатов передовой практики в области организа­ции управления. Метод структуризации целей - разработка систе­мы целей предприятия и ее последующее совмещение с разрабаты­ваемой структурой. Следовательно, структура базируется на основе системного подхода, анализа и обоснования вариантов ее построе­ния и функционирования.

Актуален также метод организационного моделирования, в рамках которого осуществляется разработка формализованных математиче­ских, графических и машинных описаний распределения полномо­чий и ответственности на предприятии, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности разных вариантов организационных решений.

Быстрые изменения (динамизм) рыночной среды остро ставят проблему выживания, устойчивости предприятия. В целях повыше­ния стойкости предприятия неблагоприятной рыночной конъюнк­туре создаются новые организационные формы: холдинги (много­функциональные организации, уставный капитал которых состав­ляют контрольные пакеты акций других предприятий) и финансо­во-промышленные группы (вертикально интегрированные техноло­гические структуры).

На современном этапе идет формирование таких организацион­ных структур управления, которые наиболее полно отвечают сло­жившимся принципам и функциям управления, соответствуют об­стоятельствам и условиям, существующим на данном предприятии и в его внешнем окружении. Можно выделить ряд особенностей, которые будут определять тип структуры, более или менее подхо­дящей и для этого предприятия: тип изделий (или услуг), техноло­гические процессы, диверсификация деятельности предприятия, его масштабы, взаимодействие с внешней средой и др.

Современное информационное общество предъявляет новые требования к проектированию предприятия, которые выявили тен­денцию к переходу от структур иерархического типа к органиче­ским, обладающим гибкостью, адаптивностью, сокращенной иерар­хией, высоким уровнем горизонтальной интеграции, самоорганиза­цией персонала, инновационностью.

Среди новых типов предприятий, успешно действующих в ин­формационной среде, выделяются: эдхократические, многомерные, партисипативные, предприятия предпринимательского типа и ори­ентированные на рынок, а также новый тип структур - сетевые.

Эдхократическиех предприятия характеризуются высокой степе­нью свободы в действиях работников, их компетентностью и уме­нием самостоятельно решать возникающие проблемы.

К многомерным предприятиям относятся те, в которых подразде­ления (рабочие группы) самостоятельно и одновременно выполня­ют три функции: управление снабжением, управление производст­вом и управление сбытом. Такие автономные подразделения имеют статус центров прибыли.

Партисипативные предприятия ориентированы на участие ра­ботников в процессе управления (в постановке целей; в принятии решений; в решении тактических и оперативных задач). При этом обеспечивается более полная мотивированность их труда, формиру­ется чувство собственника.

К предпринимательским предприятиям относятся такие, кото­рые базируются на принципах предпринимательства (саморегу­лировании деятельности, приоритетности потребителя, конку­рентности и др.).

Предприятия, ориентированные на рынок, интегрируют свойст­ва всех рассмотренных предприятий. К ним можно отнести раз­личные предприятия, придерживающиеся органического подхода, в которых все функции группируются вокруг конкретного рынка (или рынков).

Перенесение рыночных отношений на внутрифирменные связи (внутренние рынки), информатизация бизнес-деятельности вызвали к жизни сетевые структуры. В рамках этих структур в системе управления формируется один из основных компонентов ресурсно­го потенциала предприятия - управленческий.

Сетевые предприятия отличаются от предприятий других типов по ряду признаков. Во-первых, если в последние десятилетия предприятия, использующие традиционные формы организации, предпочитали содержать в своей структуре все необходимые ресур­сы, то многие сетевые предприятия используют коллективные ак­тивы нескольких предприятий, расположенные в различных точках ценностной цепи. Во-вторых, сетевые предприятия больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. В - т р е т ь и х, многие со­временные сети предполагают более действенную и заинтересован-

ную роль их участников. В-четвертых, в растущем множест­ве отраслей (включая производство компьютеров, автомобилей и др.) сети представляют собой объединение предприятий, основан­ное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы - производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний. Сетевое предприятие сочетает элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов матричного предприятия.

В последнее время среди общепринятых методов проектирова­ния организационных структур управления появилось понятие «се- тизация», означающее способы форматирования компаний-сетей и сетей из компаний с использованием новейших информационных технологий. Отдельные виды деятельности в процессе сетизации могут быть переданы другим компаниям, специализирующимся, например, на маркетинговых исследованиях, обеспечении сырьем и материалами, составлении бухгалтерской отчетности, подборе кад­ров и повышении их квалификации, послепродажном обслужива­нии продукции одной отрасли или группы компаний.

Наиболее ярким примером сетевого предприятия может слу­жить сеть магазинов («Седьмой континент», «Пятерочка» и т.д.).

Организационная структура управления - форма системного управления, которая определяет состав, взаимодействие и подчиненность ее элементов с использованием линейных, функциональных и межфункциональных связей в процессе общения.

Линейные связи возникают между подразделами и руководителями разных уровней управления, где один руководитель подчинен другому.

Функциональные связи характеризуют взаимодействие руководителей, которые выполняют определенные функции на разных уровнях управления, и между ними не существует административного подчинения.

Межфункциональные связи имеют место между подразделами одинакового уровня управления.

Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две больших группы. Это - иерархические и адаптивные организационные структуры (рис. 3.1).

Рассмотрим в чем заключается их расхождение.

Иерархические организационные структуры (их еще называют формальными, механистическими, бюрократическими, классическими, традиционными) характеризуются твердой иерархией власти на предприятии, формализацией правил и используемых процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко обусловленной ответственностью в деятельности.

Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они образуются в соответствии с принципами, которые были сформулированы еще в начале XX столетие. При этом главное внимание уделялось делению труда на отдельные функции.

Современные организационные структуры иерархического типа происходят от элементарных структур. Элементарная организационная структура отображает двухуровневое деление, что может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний уровень (руководитель) и нижний уровень (исполнитель). К элементарным структурам можно отнести линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одним большим предприятием.

Линейная структура управления очень простая за своей сущностью: основным принципом ее построения является вертикальная иерархия, то есть подчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подраздела стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, который осуществляет единоличное руководство подчиненными ему звеньями, а также сосредоточивает в своих руках все функции управления.

Руководители подразделов низших степеней непосредственно подчиняются только одному руководителю высшего уровня управления, высший орган управления не имеет права отдавать распоряжение любым исполнителям, проходя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: у них получают развитие только вертикальные связи.

К преимуществам линейной организационной структуры управления можно отнести:

1) единство распорядительства, простоту и четкость подчинения;

2) полную ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделов;

3) оперативность в принятии решений;

4) согласованность действий исполнителей;

5) получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.

Недостатками этого самого простого вида структуры управления можно назвать:

1) большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, высшими и смежными звеньями;

2) высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, что владеет разносторонними знаниями и опытом из всех функций управления и сфер деятельности, которые осуществляют подчиненные ему работники;

3) структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих заданий;

4) структура негибкая и не дает возможности разрешать задания, которые зависят от условий функционирования, которые постоянно изменяются.

Линейная организационная структура управления применяется, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и тому подобное), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

Для функциональной структуры управления характерное создание, структурных подразделений, каждый из которых имеет свои четко определенные, конкретные задания и обязанности. Следовательно, в условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, которые отвечают только за определенный участок работы.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательное для подразделов.

Преимущества функциональной структуры управления можно свести к следующему:

1) высокая компетентность специалистов, которые отвечают за выполнение конкретных функций;

2) специализация подразделов на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования в исполнении заданий управления отдельными службами.

Недостатками этого вида организационной структуры управления можно назвать:

1) нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;

2) длительная процедура принятия решений;

3) трудности поддержки постоянных взаимосвязей между разными функциональными службами;

4) снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

5) несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, которые получают исполнители "сверху";

6) каждый функциональный руководитель и функциональный подраздел ставят свои вопросы на первое место, не согласовывая их с необходимостью достижения поставленных перед предприятием целей.

В некоторой степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, которые предусматривают функциональное деление управленческого труда в подразделах разных уровней и сочетания линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделы могут проводить свои решения или через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), или в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей нижестоящему уровни (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделы (штабные службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не имеют права принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем своих обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску самых рациональных вариантов решения заданий. Окончательное принятие варианта решения и передача его подчиненным для выполнения осуществляется линейным руководителем.

В условиях этого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важным заданием линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб и направления их в русло общих интересов предприятия.

В отличие от линейно-штабной, в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, которая и доныне широко используется во всем мире, функциональные подразделы могут самые отданные ватты распоряжения нижестоящим звеньям, но не из всех, а из ограниченного круги вопросов, которые обусловлены их функциональной специализацией.

Основу линейно-функциональных структур составляет, кроме линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности за функциональными подсистемами предприятия (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика и тому подобное), а также "шахтный", принцип построения. Этот принцип значит, что каждой функциональной подсистемой формируется иерархия служб ("шахта"), что пронизывает все предприятие от верха к низу.

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

1) стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях данной структуры управления;

2) высокая производственная реакция предприятия, потому что она построена на узкой специализации производства и узкой квалификации специалистов;

3) уменьшение дублирования усилий в функциональных участках;

4) улучшение координации деятельности в функциональных участках.

Невзирая на наибольшее распространение линейно-функциональных структур управления, они имеют ряд недостатков:

1) "размывание" разработанной стратегии развития предприятия: подразделы могут быть заинтересованы в реализации только своих локальных целей и заданий в большей степени, чем всего предприятия в целом, то есть ставить свои собственные цели выше от целей всего предприятия;

2) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделами;

3) резкое увеличение объема работы руководителя предприятия и его заместителей через необходимость согласования действий разных функциональных служб;

4) излишне развитая система взаимодействия по вертикали;

5) потеря гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления через применение формальных правил и процедур;

6) слабая инновационная и предпринимательская реакция предприятия;

8) осложнение и замедление передачи информации, что отражается на скорости и своевременности принятия управленческих решений; цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что осложняет коммуникацию.

Дивизионольная структура - структура, основанная на отделении больших автономных производственно-хозяйственных подразделов (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделам оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за конечный финансовый результат.

Оперативный уровень управления, что концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец отделен от стратегического, ответственного за развитие предприятия в целом.

Высший руководящий орган предприятия оставляет за собой право контроля за общекорпоративними вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями и тому подобное. Следовательно, для дивизиональных структур характерное сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и какие ответственные за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как "центры прибыли".

Дивизиональные структуры управления приняты характеризовать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно убыстряя его реакцию на смены, которые происходят во внешней среде.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделов. В связи с этим важнейшее место в управлении предприятиями занимают не руководители функциональных подразделов, а руководители, которые возглавляют производственные отделения.

Структуризация предприятия за отделениями (дивизионами) проводится, как правило, за одним из трех принципов:

1)по продуктовым - с учетом особенностей продукции, что выпускается, или услуг, которые предоставляются;

2)по группами потребителей - в зависимости от их конкретных потребностей;

3)по региональным - в зависимости от территории, что обслуживается.

В связи с этим различают три типа дивизиональных структур: продуктовые, ориентированные на группы потребителей, региональные.

Преимущества данного вида структур:

использование дивизиональных структур дает возможность предприятиям уделять конкретному продукту или потребителю географического региона столько же внимания, сколько уделяет небольшое специализированное предприятие, в результате чего можно быстрее реагировать на смены, которые происходят во внешней среде, адаптироваться к условиям, которые изменяются;

этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечный результатов деятельности предприятия (производство конкретный видов продукции, удовлетворения потребностей определенного потребителя, насыщения товарами конкретного регионального рынка);

уменьшение сложности управления, что возникает у руководителей высшего звена;

отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство предприятия концентрируется на стратегическом планировании и управлении;

перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов децентрализация принятия оперативных управленческих решений.

В то же время существуют недостатки рассмотренного вида организационных структур:

1) дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, то есть вертикали управления, что повлекло формирование промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и тому подобное;

2) противопоставление целей отделений общим целям развития предприятия, разногласие интересов "верхов" и "низов" в многоуровневой иерархии;

3) возможность возникновения междуотделовых конфликтов, в частности 1 разе дефицита ключевых ресурсов, которые распределяются централизовано;

4) невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разъединены, горизонтальные связи ослаблены;

5) неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделом;

6) увеличение расходов на содержание аппарата управления в результате дублирования тех же функций в подразделах и соответственно увеличение численности персонала.

Анализ разновидностей организационных структур иерархического типа засвидетельствовал переход к более гибким, адаптивных структур управления, приспособленных к динамическим изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерный.

Для адаптивных организационных структур характерное отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального деления труда по видами работ, размытость уровней управление и небольшое их количество, гибкость структуры управление, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника по общим результатам деятельности.

Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характере такими признаками:

способностью сравнительно легко изменять свою форму;

ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов и комплексных программ;

ограниченным действием во времени;

созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести: проектные; проблемно-целевые; структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные) и сетевые организационные структуры.

Проектные структуры - это структуры управления комплексными видами деятельности, которые через их решающее значение нуждаются в обеспечении беспрестанного координирующего и интегрирующего влияния при жестких ограничениях в расходах, сроках и качестве работ.

Традиционно руководитель подраздела на любом большом предприятии в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество разных обязанностей и несет ответственность за разные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Безусловно, что в этих условиях даже красивый руководитель на какие-то виды деятельности будет обращать больше внимания, а на другие - меньше. Из-за того, что невозможно учесть все особенности, все детали проектов, это может привести к самым серьезным следствиям. Потому для того, чтобы управлять проектами, и в первую очередь крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.

Проектные структуры на предприятиях, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект комплексного характера, что охватывает, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и других вопросов, с другой стороны, деятельность разных функциональных и линейных подразделов. К организационным проектам можно отнести любые процессы целеустремленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологическим процессов, строительство объектов и тому подобное.

Проектная структура управления - это временная структура, создается для решения конкретного комплексного задания (разработки проекта и его реализации). Содержание проектной структуры управления заключается в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленный срок с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Основными преимуществами такого вида структур управления являются:

интеграция разных видов деятельности предприятия с целью получения высококачественных результатов от определенного проекта;

комплексный подход к реализации проекта, решения проблемы;

концентрация всех усилий на решении одного задания, на выполнении одного конкретного проекта;

большая гибкость проектных структур;

активизация деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как по проекту в целом, так и по его элементам.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

1) при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно осложняют поддержку и развитие производственного и научно-технического потенциала предприятия как единственного целого;

2) от руководителя проекта нужно не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данного предприятия;

3) при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

4) наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из самых сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Она возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективной использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отображает закрепление в организационном построении предприятия двух направлений руководства, двух организационных альтернатив. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями предприятия. Горизонтальный - управление отдельными проектами и программами, для реализации которых привлекаются человеческие и другие ресурсы разных подразделов предприятия.

При такой структуре устанавливается деление прав руководителей, которые осуществляют управления подразделами, и руководителей, которые руководят выполнением проекта. Важнейшим заданием высшего руководящего состава предприятия в этих условиях становится поддержка баланса между двумя организационными альтернативами.

Следовательно, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, которые имеют ровные права.

Возникает система двойного подчинения, что базируется на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделов, которые подчиняются ему на временной основе ограниченного круга вопросов. При этом сохраняется подчиненность исполнителей непосредственным руководителям подразделов, отделов, служб. В этом случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделов.

Преимуществами матричной структуры являются:

1) интеграция разных видов деятельности предприятия в рамках реализованных проектов, программ;

2) получение качественных результатов от большого количества проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности работников аппарата управления в результате формирования проектных (программных) команд, которые активно взаимодействуют с функциональными подразделами, усиление взаимосвязи между ними;

4) привлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности из реализации организационных проектов и в первую очередь из ускоренного технического усовершенствования производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий, принятие решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы.

Но разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, что очень тяжело реализуется на практике.

К недостаткам матричных структур относят такие:

1) сложность матричной структуры. Для практической реализации, для ее внедрения необходимая длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

2) в связи с системой двойного подчинения взрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива предприятия;

3) в рамках матричной структуры проявляется тенденция к анархии, поскольку в ее условиях нечетко распределены права и ответственность по ее элементам;

4) борьба за власть, потому что в рамках этой структуры четко не определенные властные полномочия;

5) наличие дополнительных расходов на содержание большего количества руководителей, а также на решение конфликтных ситуаций;

6) двусмысленность и потеря ответственности мешают достижению высококачественных результатов;

7) возникают трудности с перспективным использованием специалистов на данном предприятии;

8) наблюдается частичное дублирование функций;

9) несвоевременно принимаются управленческие решения, как правило, характерное групповое их принятие;

10) нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделами;

11) осложняется полноценный контроль по уровням управления. При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не все предприятие, а лишь какую-то его часть, и масштабы применения отдельных элементов матричного подхода на предприятиях достаточно значительные.