Фактически это процесс составления специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации при реализации принятых решений.

Основные задачи, которые фирма решает в процессе плановой деятельности:

• определяет цели, к достижению которых она стремится, и виды деятельности, которые для этого необходимы;
• поиск необходимых ресурсов и распределение их в соответствии с потребностями;
• обеспечивает формирование ;
• способствует повышению трудовой активности работников;
• позволяет выбрать наиболее рациональный и эффективный способ достижения целей фирмы, обеспечивает ее прибыльную работу, повышение производительности труда, ритмичности производства, улучшения использования оборудования;
• создает основу надежного контроля за деятельностью фирмы.

Назначение планирования состоит в стремлении своевременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые способны обеспечить благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

Цель планирования — устранить негативный эффект: неопределенность и изменчивость среды функционирования организации, сосредоточить внимание на главных задачах, достичь эффективного функционирования и облегчить контроль.

Виды планов

План — это официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития организации в будущем, промежуточные и конечные цели и задачи, стоящие перед организацией и ее подразделениями, механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов, стратегии на случай непредвиденных обстоятельств.

Существует три основных типа планов.

Планы-цели — это планы, которые представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем. В рамках планов эти цели ранжируются по тому или иному принципу, однако никогда не связываются ни с конкретным средством достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Планы-цели используются там, где существует большая неопределенность будущего.

Планы для повторяющихся действий — планы, где указываются их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях.

Планы для не повторяющихся действий — составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования организации. Такие планы могут существовать в виде бюджета поступления или распределения ресурсов и др.

В зависимости от срока выполнения планы принято разделять на:

• долгосрочные (свыше 5 лет) — относятся, в основном, к категории планов-целей;
• среднесрочные (1-5 лет), выполняются в виде различных программ;
• краткосрочные (менее 1 года) имеют форму бюджетов, сетевых графиков и др. Разновидностью краткосрочных, планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Процесс планирования в организации осуществляет плановый комитет, членами которого обычно являются руководители подразделений. А также плановый отдел и его структуры на местах.

Методы разработки планов

В настоящее время сложилось несколько способов упорядочения планов, или методов планирования: балансовые, нормативные и математико-статистические.

Балансовые методы основываются на сопоставлении ресурсов, которыми располагает организация, и ресурсов, необходимых для достижения целей в плановом периоде.

Нормативные методы основываются на том, что для расчета потребности в ресурсах используются нормы и нормативы. Нормы и нормативы в планировании могут быть натуральными, стоимостными и временными.

Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе разнообразного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например, корреляционная модель, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. Исходя из них можно с определенной степенью вероятности прогнозировать дальнейшие события Б, если произошло связанное с ним событие А. Методы линейного программирования позволяют на основе решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, определять их оптимальные размеры во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее выгодный вариант функционирования или развития , с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, уменьшить расходы и т.п.

Понятие стратегического планирования

Предвидение — это отправная точка планирования деятельности предприятий, управления вообще. Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызвано различными причинами, в основном, в результате изменений во внешней среде организации. Существует несколько этапов развития этой методологии. В таблице приведены четыре основные фазы постепенного перехода к стратегическому управлению.

Таблица. Характеристика этапов развития стратегического управления

Фаза	Характеристика фаз	Основные ориентиры
1	Текущее управление «по отклонениям»	Реагирование на складывающуюся ситуацию. Планирование, ориентированное внутрь организации, ограничивается разработкой бюджетов и текущих планов
2	Управление «от достигнутого», с элементами предсказания будущего	Применение элементов анализа и контроля ситуации, складывающейся извне и в организации. Планирование использует экстраполяционное предсказание будущего
3	Управление «по целям», с ориентацией на внешнюю среду	Освоение «стратегического мышления», нацеленного на уменьшение влияния угроз на деятельность предприятия и использование шансов, способствующих успеху организации. Планирование — стратегическое, вырабатывающее «стратегические ответы» на действия конкурентов в категориях «продукт-рынок»
4	Стратегическое управление	Подготовка будущего и к будущему. Стратегическое планирование, пронизывает все подсистемы деятельности предприятия, использует все достижения указанных фаз

Таким образом, определяется как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Существует много различных стилей поведения, но все они происходят от двух противоположных стилей: приростного и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации , как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения. Организации, которые придерживаются этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, новым возможностям. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы, и из них выбирается оптимальная.

— это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия, принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей.

Определение бизнеса или направлений деятельности — это важный элемент стратегического управления, поскольку уже на первых этапах его формирования целесообразно осознать, какая организация является объектом управления — специализированная, однородная по направлению деятельности или диверсифицированная, многопрофильная. Ко второй группе относят полипродуктовые предприятия, производящие различную по значению и почти не связанную между собой продукцию.

Стратегия развития хозяйственного портфеля организации

Каждое предприятие должно тщательно изучить рынок, критически оценить свое положение на нем.

Для принятия эффективных решений о деятельности на том или ином сегменте нужна надежная информация о специфике сегмента, то есть надо определить факторы, характеризующие рынок. Большое значение при этом имеет так называемая сегментация — степень детализации рынка согласно выбранным критериям.

В основу рыночной сегментации положены две теоретические предпосылки:

1. неоднородность природы рынка, которая заключается в том, что рынок состоит из нескольких частей-сегментов, которые отражают специфические вариации спроса отдельных групп потребителей;
2. необходимость дифференциации продукции, методов ее изготовления, распределения и сбыта для удовлетворения требований рынка.

Сегменты могут значительно отличаться друг от друга. Такими специфическими характеристиками сегментов являются: размеры, темпы развития, фазы цикла развития, уровень конкуренции и тому подобное. Тщательное исследование сегментов — основа успешной деятельности фирмы. В стратегическом управлении с сегментацией рынка связаны направления деятельности предприятия, содержание продуктовых стратегий. В уровень специализации фирм определяется количеством сегментов, которые они обслуживают. Монопродуктовые или однородные, специализированные предприятия действуют на одном сегменте, который чаще всего определяют как стратегическую зону хозяйствования (СЗХ).
Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент рынка, на котором предприятие действует или на который желает иметь выход.

Главными факторами, которые определяют СЗХ, являются потребности и продукты, которые удовлетворяют эти потребности. Кроме того, СЗХ имеет определенные количественные и качественные характеристики.

По результатам анализа для каждой СЗХ можно сформулировать отдельные стратегии, которые вытекают из характеристик СЗХ и возможностей предприятия действовать в той или иной степени на этом рынке.

Для монопродуктовых фирм общая стратегия и стратегия СЗХ означают одно и то же. В этих случаях выбирают стратегию концентрации (или стратегию «фокусировки») на одном направлении деятельности. Для многопрофильных, полипродуктовых, диверсифицированных предприятий общая стратегия является объединением системы СЗХ, определяемой как «портфель предприятия» с собственными методами управления, недостатками и преимуществами. Для анализа таких предприятий применяется портфельный анализ.

Портфельный анализ

Полипродуктовая компания имеет разнообразные направления деятельности. Кроме того, она может иметь приоритетное направление деятельности и «равноправные» стратегические зоны хозяйствования.

Цель «портфеля» — достижение конкурентных преимуществ, которые можно реализовать при наличии разных направлений деятельности. Портфельный анализ позволяет ранжировать СЗХ по степени их преимуществ и принимать решение о том, сколько СЗХ целесообразно обслуживать в определенный отрезок времени. Этот метод требует использования матричных моделей.

Матрица БКГ

Первая наиболее широко используемая матрица «рост/доля», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ). В ней для определения перспектив организации предлагается использовать единственный показатель — рост объема спроса. Он определяет размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали определяется соотношением доли рынка, принадлежащей ее главному конкуренту.

Относительной долей рынка считается отношение доли рынка данного подразделения в доле рынка, контролируемой основным конкурентом, выраженное в относительных единицах.

Матрица предлагает следующую классификацию направлений деятельности предприятия: «звезды», «дойные коровы», «дикая кошка» («знаки»), «собаки» и предлагает соответствующие стратегии для них.

Матрица БКГ

«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят существенную прибыль, но одновременно требуют значительных объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Стратегия направлена ​​на увеличение и поддержание доли на рынке.

По мере замедления темпов развития отрасли «звезда» превращается в «дойную корову» . Она занимает лидирующее положение в стабильной отрасли. Так как сбыт относительно стабилен, то такое направление деятельности приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия направлена ​​на поддержку существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки направлениям, которые развиваются. Однако, «дойные коровы», которые начинают терять свои позиции на рынке, могут стать кандидатами для квадранта «собаки», если руководство вовремя не примет необходимых действий для укрепления их позиции на рынке или не ликвидирует его, заменив более перспективным.

К «собакам» относят направления с ограниченным объемом сбыта в сокращающейся отрасли. За время пребывания на рынке им не удалось завоевать симпатии потребителей, и они уступают конкурентам по своим характеристикам. Стратегия заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации подразделений. Но не всегда нужно избавляться таких стратегических зон хозяйствования. Иногда они могут поддерживать другие виды деятельности компании.

Подразделения, попавшие в правую верхнюю клетку называются «дикими кошками» («знаками вопроса» или «трудными детьми»). Высокие темпы роста делают их привлекательными. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с более сильными соперниками. Они также являются захватчиками ресурсов, так как потребности данного бизнеса в финансировании высокие, а размер доходов низкий (из-за низкой доли на рынке). По мнению БКГ существует две стратегические возможности для таких подразделений:

1. закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов подразделения;
2. усиленно инвестировать в «дикие кошки» с высоким потенциалом и стараться вырастить из них «звезды».

«Дикие кошки» при определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Матрица БКГ показывает виды финансовых решений, которые должны приниматься, и объясняет, почему приоритеты распределения ресурсов различны для разных подразделений. Однако эта матрица аналитически не закончена и имеет значительные недостатки:

• матрица БКГ оценивает критерии только как «высокий — низкий». Она не отражает того, что многие подразделения работают на рынках со средними темпами роста;
• распределение подразделений только на 4 группы является упрощенным подходом;
• для того, чтобы верно определить стратегию, разработчики стратегии должны планировать гораздо больше показателей, а не только темп роста отрасли и относительную долю рынка;
• в модели не учтено состояние отрасли, где действует предприятие;
• не всегда присутствует эффект «кривой опыта». Это характерно не для всех отраслей (например, раздробленных).

Матрица General Electric

Альтернативный подход, устраняющий часть недостатков матрицы БКГ был предложен компанией General Electric (МакКинси). Это девятисекторная матрица, определяющая по вертикали долгосрочную привлекательность и позицию конкуренции по горизонтали. Оба элемента характеризуются комплексом величин, а не определяются единственным показателем.

Долгосрочная привлекательность рынка:

1. размер рынка и темпы роста;
2. прибыльность отрасли (исторически сложившаяся и перспективная);
3. интенсивность конкуренции;
4. сезонные колебания;
5. циклические колебания;
6. потребности в ;
7. влияние окружающей среды, социальных, правовых и демографических факторов;
8. существующие возможности и угрозы;
9. барьеры входа и выхода из отрасли.

Чтобы оценить долгосрочную привлекательность необходимо каждому показателю присвоить вес, соответствующий его важности. Сумма всех весов должна быть равна единице.

Критерий «конкурентная позиция» включает в себя:

1. относительную долю рынка;
2. предел доходности относительно конкурентов;
3. способность конкурировать по цене и качеству;
4. знание потребителей и рынка;
5. конкурентные преимущества и недостатки;
6. технические возможности;
7. уровень управления.

Матрица жизненного цикла (предложена Хофером) используется, чтобы лучше идентифицировать развивающиеся виды бизнеса. Расположение хозяйственных подразделений в матрице зависит от стадии развития отрасли и силы их конкурентных позиций. Размеры круга, как и в предыдущих моделях пропорциональны размерам рынка, а сектор внутри круга показывает долю рынка данного хозяйственного подразделения. В отличие от предыдущих моделей эта матрица заставляет осуществлять анализ в динамике и балансировке жизненных циклов отдельных бизнес-направлений в «портфеле» фирмы.

Матрица жизненного цикла (МЖЦ) базируется на следующих принципах:

1. СЗХ различаются по конфигурации графика «жизненного цикла и временным параметром». Она учитывает следующие стадии жизненного цикла: становление, первая и вторая фаза роста, зрелость, затухание.
2. надо разделить СЗХ так, чтобы «провал» в одной СЗХ не приводил бы к общему провалу деятельности предприятия, то есть достичь определенного чередования этапов «жизненного цикла» различных СЗХ.
3. поскольку доходность на разных фазах жизненного цикла различна в разных СЗХ, надо учитывать необходимость поддержки суммарной доходности предприятия.

Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает распределение бизнеса диверсифицированной корпорации с учетом стадии эволюции отраслей.

Решение о выборе матрицы

Ограничиваться при анализе только одним типом матрицы глупо. Каждая матрица имеет свои преимущества и недостатки и дает информацию о сильных и слабых сторонах организации. Если все необходимые данные доступны, то необходимо построить все матрицы, чтобы сформировать общую картину с точки зрения различных перспектив. Это дает возможность руководителям выяснить:

• перечень отраслей, в которых функционируют подразделения;
• потенциальные возможности развития;
• стратегическое положение каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
• варианты решений по распределению ресурсов.

Важно то, что при достижении аналитической полноты и точности в описании сложившейся ситуации, можно создать основу для решения более сложной проблемы — формирование и управление портфелем с целью получения лучших результатов от использования ресурсов предприятия.

Введение

Прежде чем начать какое - либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен это сделать. Иначе его намерения могут оказаться невыполнимыми. Соответственно, самой первой и основополагающей стадией управления любым видом целесообразной деятельности всегда является процесс постановки цели и нахождение способов ее выполнения - то есть планирование.

В системе менеджмента планирование определяется как стремление заранее учесть все возможные внутренние и внешние факторы, обеспечивающие наиболее благоприятные условия для достижения поставленной цели. Классическое определение планирования дают в своей книге "Системы и руководство" Р. Джонсон, Ф. Каст и Д. Розенцвейг: "Планирование - процесс, с помощью которого система приспосабливает свои ресурсы к изменениям внешних и внутренних условий. Это наиболее динамическая функция, и она должна выполняться эффективно, чтобы обеспечить прочный фундамент для остальных видов управленческой деятельности".

Каждое предприятие стремится обеспечить себе долговременный сбыт своей продукции или услуг, что является залогом постоянной прибыли. Для этого необходимо решить, какую продукцию, для кого и к какому сроку будет реализовывать предприятие, а также по какой технологии будет производиться эта продукция, из какого сырья и т.д. Таким образом, данная работа актуальна, так как для продуктивной деятельности любому предприятию или организации необходимо планирование.

Основной проблемой данного исследования является определение условий и факторов, необходимых для повышения эффективности планирования.

планирование менеджмент технология реализация

Целью данного исследования является изучение планирования как функции менеджмента. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Определить понятие и сущность планирования

2. Изучить технологию и основные этапы планирования

3. Проанализировать деятельность предприятия, что позволит понять значение планирования

4. Выявить необходимые условия и факторы для совершенствования процесса планирования и повышения его эффективности

Предметом настоящего проекта является планирование как функция менеджмента, а объектом изучение системы планирования на предприятии.

Теоретические основы планирования в менеджменте

Понятие и сущность планирования в менеджменте

"Планирование - это орудие мудрых, но планирование - это один из самых сложных видов работы, доступных человеку" (А. Кофф).

Планирование разрабатывает систему целей функционирования и перспективу развития организации и определяет способы и средства их достижения. Ни одна компания не может обойтись без планирования, поскольку нужно принимать следующие управленческие решения:

· распределение ресурсов;

· координация деятельности между отдельными подразделениями организации;

· координация с внешней средой;

· создание эффективной внутренней структуры;

· контроль над деятельностью организации;

· развитие организации в будущем .

Процесс планирования позволяет организации обеспечить своевременность решений и избежать поспешности при их принятии, установить четкую цель работы и определить способ реализации поставленной цели, а также дает возможность контролировать деятельность организации и ее результат.

В процессе планирования выделяют:

· процесс целеполагания, то есть определение системы целей;

· процесс координации целей и путей их достижения;

· процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Целеполагание - это процесс создания и разработки системы целей, сначала общие цели организации, исходя из которых разрабатываются цели ее отдельных подразделений. В результате этого процесса получается дерево целей, лежащее в основе всего процесса планирования.

При этом, без наличия необходимых материальных, финансовых и людских ресурсов цели может быть не достигнута, то есть наличие цели у организации еще ни о чем не говорит. Иногда уровень достижения поставленной цели может зависеть от количества этих ресурсов. К примеру, чтобы создать организацию или предприятие в определенное области, необходимы первоначальные вложения какой-либо N суммы. Эти средства обязательно должны быть в распоряжении предприятия, и тогда сочетание цели и средства ее достижения будет обеспечено. Планы появляются по результатам координации действий, и в них сочетаются необходимые мероприятия по достижению целей, средства, сроки исполнения и сами исполнители.

Для того, чтобы осуществить процесс планирования предприятию необходимо иметь налаженную организационную систему. Деятельность любого предприятия направлена на достижение заданного планового показателя, и результат зависит от того, как выстроена и скоординирована работа. Без соответствующей организации не будут реализованы даже самые идеальные планы. Также должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у любой организации должна существовать перспектива будущего развития, без которой организация будет просто разрушаться (если мы не развиваемся, значит, мы умираем). Будущее организации зависит от многих факторов, среди которых можно выделить: условия среды, в которой она работает, профессионализм и знания персонала, место, которое организация занимает в своей отрасли.

Всю систему планирования можно разделить на два уровня: стратегический и оперативный. Под стратегическим планированием подразумевается постановка целей и мероприятий организации в долгосрочной перспективе. Под оперативным планированием - пути и способы управления организацией на текущий период времени. Эти два вида планирования объединяют организацию с каждым отдельным её подразделением и являются залогом эффективной и успешной координации действий. В целом в организации планирование будет осуществляться по следующему принципу:

1. Разрабатывается миссия организации;

2. Исходя из выбранной миссии, разрабатываются стратегические качественные цели или ориентиры организации;

3. Производится оценка и анализ внешней и внутренней среды организации;

4. Определяются стратегические альтернативы;

5. Выбор конкретной стратегии действий или способов достижения цели. Необходимо дать ответ на вопрос "Что делать?";

6. После установления цели и выбора стратегии ее достижения, основными компонентами формального планирования являются:

Тактика, или как достичь необходимого результата (необходим ответ на вопрос "Как делать?"). Тактические планы создаются на основе выбранной стратегии, рассчитываются на текущий момент времени, разрабатываются менеджерами среднего звена. Результат такого планирования появляется быстро, легко соотносится с действиями работников;

Политика, или общее руководство для действий и принятия решений, что позволяет облегчить достижение поставленных целей;

Процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

Правила, или что необходимо предпринять в каждой конкретной ситуации.

К задачам планирования относится:

обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее отдельных подразделений в частности;

перспективная ориентация и раннее определение возможных проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и создает систему конкретных мер, направленных на поддержку благоприятных или сдерживание и подавление отрицательных тенденций развития;

координация деятельности структурных подразделений и персонала организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возможные проблемы в процессе выполнения плана;

создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет осуществлять объективную оценку деятельности организации с помощью сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу "факт - план";

стимул или мотивация трудовой активности сотрудников организации. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для создания действенных мотивы для продуктивной и эффективной деятельности всех участников процесса управления;

информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную информацию в целях, сроках, ресурсных и административных условиях осуществления работ.

Необходимость планирования заключается в определении:

конечной общей цели и промежуточных целей, необходимых для ее достижения;

задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей;

путей и способов решения задач;

необходимых ресурсов и их источников.

Результат процесса планирования в организации - создание системы взаимосвязанных плановых документов, то есть планов.

Понятия планирование и план различаются. План - это детализированная совокупность решений, подлежащих реализации, список конкретных мероприятий и их исполнителей. По результату планирования создаются планы. Планы и планирование имеют различные вариации. Их можно рассмотреть с различных точек зрения:

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);

планирование по видам деятельности (планирование производства отдельной продукции);

планирование деятельности отдельного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;

финансовое;

кадровое;

маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента продукции;

планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочные (больше 5 лет) - эти планы относятся, в основном, к категории планов-целей.

среднесрочные (от 1 года до 5 лет) - они выполняются в виде различного рода программ, бюджетов, сетевых графиков.

краткосрочные - планируются на срок до 1 года, например, месячные, квартальные, годовые или календарные планы.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;

оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;

индикативные планы, которые служат ориентирами и зависят от индикаторов экономической, политической и прочей деятельности .

План как результат планирования для исполнителей является директивным документом и включает в себя как обязательные, так и рекомендательные показатели, при этом при увеличении сроков планирования число рекомендательных показателей возрастает. Это объясняется тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть предопределен абсолютно точно, потому что он имеет вероятностный характер и зависит от условий хозяйствования. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. К примеру, может производиться планирование расширения организации, планирование усовершенствований техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

В планировании можно выделить три основные формы:

"сверху вниз";

"снизу вверх";

"цели вниз - планы вверх".

При планировании "сверху вниз" руководство определяет планы, которые необходимо выполнить их подчиненным. Данная форма может дать положительный результат только при наличии в организации жесткой, авторитарной системы принуждения персонала.

Планирование "снизу вверх" основывается на том, что планы создаются подчиненными и представляются на утверждение руководству. По сравнению с первой, это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда достаточно сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Форма планирования "цели вниз - планы вверх" объединяет достоинства и позволяет обойти недостатки первых двух вариантов. В такой форме руководство создает и формулирует цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в конкретных подразделениях. Эта форма планирования позволяет создать цельную, общую систему взаимосвязанных планов, поскольку единые целевые установки являются обязательным условием для всех подразделений организации .

Планирование основывается на данных прошедших период времени, но основная цель планирования это деятельность предприятия в будущем и контроль над ней. Поэтому менеджеры должны получать точную и правильную информацию, ведь от этого зависит надежность планирования и разработанных планов. Качество процесса планирования зависит от профессионализма и компетенции менеджеров, а также от точности прогнозов насчет перспективного развития ситуации.

В современном мире переход организации к стратегическому планированию неизбежен, поэтому рассмотрим этот процесс подробнее.

Предпосылками появления стратегического планирования стали:

стремительные изменения во внешней среде организации, которые были вызваны к жизни современным этапом НТР. Проявляются они в безграничном росте возможностей и потенциала производства, в усиливающейся дифференциации потребностей и в резком усилении конкуренции за рынки сбыта и ресурсы;

интернационализация деловой жизни, нарастание объёма и широкая доступность научно-технической и экономической информации;

принципиальное изменение роли человека в производстве, с чем связано пробуждение его творческого потенциала и активности.

Данные условия определяют непредсказуемость путей развития организации и ее окружения и неясность даже сравнительно близкого будущего. Составление стратегических планов является вариантом хотя бы частичного ослабления или преодоления такой неопределенности.

Стратегические планы показывают нынешние шаги фирмы, которые направлены на формирование ее будущего потенциала и обеспечение перспективного выживания. При их составлении создаются цели организации в соответствии со стратегией и существующими ресурсами.

С организационной точки зрения, стратегическое планирование, во-первых, является связующим звеном между организацией и ее внешней средой, то есть обеспечивает соотношение ее деятельности с внешними условиями и во-вторых, объединяет и координирует направленные на это усилия. Главный результат стратегического планирования - принятие правильных и обоснованных инвестиционных решений по всем направлениям деятельности организации, и создание эффективных предпосылок для оперативного и текущего планирования.

Особенность стратегического планирования - это содержание плана, а не временной период. В рамках данного плана определяются:

продукты, услуги, рынки и их сегменты, с которыми организация планирует работать;

стратегии маркетинга и принципы поведения в отношении партнеров, потребителей, конкурентов; программа маркетинга; направления распределения ресурсов;

способы преобразований организационной структуры; источники финансирования;

направления диверсификации, слияний и поглощений.

Схема стратегического планирования представлена в приложении 1.

Стандартный стратегический план включает в себя следующие элементы: предположения о тенденциях развития и характере конкуренции, изменений внешней среды; анализ сильных и слабых сторон самой организации; ее миссию и общую цель; общую стратегию; план действий по созданию конкурентных преимуществ; функциональные стратегии и стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств для производства, НИОКР, маркетинга, сбыта, финансов, кадров; ресурсы, необходимые для реализации стратегий и планов; оценку вероятности стратегического успеха; график основных мероприятий.

Стратегический план основывается на глубоком анализе существующих тенденций и угроз во внешней среде организации, полный и всесторонний прогноз ее будущего развития, а именно НТП и рынков. Он позволяет определить совокупность необходимых целей и стратегий в различных сферах деятельности, к примеру, инновации, разработка новых продуктов, развитие потенциала кадров, переход на новые технологии, захват рынков и прочее.

Составляющие основу таких планов стратегии определяются, во-первых, в соответствии с возможностями (которые существуют или могут возникнуть во внешнем окружении организации), а не при помощи поиска и мобилизации внутренних ресурсов, как бывает при обычном перспективном планировании. По итогам их осуществления в организации должны произойти крупные изменения

К составлению стратегических планов относятся с особой тщательностью, так как они позволяют рассмотреть проблемы, последствия которых будут сказываться на деятельности организации в течение длительного времени.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Планирование системе менеджмента организации»

Введение

Планирование в организации - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование присуще всем предприятиям независимо от их форм собственности. Механизм планирования включает: принципы, определение приоритетных целей, обеспечение взаимосвязи между показателями, учет факторов и конъюнктуры развития рынка, контроль за реализацией планов. Процесс планирования базируется на знании и использовании объективных экономических законов, законов товарного производства (закон стоимости), законов рыночной экономики.

Процесс планирования в организации начинается с ясного понимания того, что необходимо делать для ее эффективного развития и функционирования. Успех любого плана зависит от:

Качества целей в основных ключевых вопросах развития организации на основе обзора прошедшего, настоящего и будущего ее развития и успешности ее реагирования на изменения в окружающей среде;

Качества проведенного предварительного анализа деятельности самой организации и ее ценовой политики, рынка, конкурентов, товародвижения и проч.;

Правильной оценки конкурентоспособности организации;

Выбора и реализации стратегии развития, которая повысит конкурентоспособность организации.

Планирование деятельности организации предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждого отдела и всей организации в целом.

Актуальность данной работы определяется тем, что современным предприятиям, развивающимся в нестабильных условиях внешней среды, необходимы предварительный анализ деятельности самой организации и возможность предвидеть изменения внешней среды, поскольку это является непременным условием для дальнейшей выработки последовательности действий по постановке целей и их реализации.

Объект исследования: система планирования в организации.

Предмет исследования: процесс ГЖД

Цель работы: проведение всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработка рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД

Задачи работы:

рассмотреть сущность, цели, классификацию, основные принципы, этапы, методы планирования;

выделить виды плана;

проанализировать систему планирования ГЖД в том числе, осуществить анализ факторов внутренней и внешней среды, провести SWOT-анализ;

разработать комплекс мероприятий по совершенствованию системы планирования в ГЖД

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили: инструктивные и методологические материалы, общеэкономическая, периодическая и специальная литература, внутренняя и внешняя отчетности и др.

Методы исследования: метод анализа, метод SWOT-анализа, факторный анализ.

1. Теоретические аспекты планирование в системе менеджмента организации

1.1 Сущность и цели планирования

Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации .

Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса :

1. В каком состоянии организация находится в настоящее время?

2. В каком направлении хочет двигаться организация?

3. Каким образом организация собирается сделать это?

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов.

Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов .

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

1.2 Классификация планирования

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

1. По степени охвата сфер деятельности :

общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства.

текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

По объектам функционирования:

планирование производства;

планирование сбыта;

планирование финансов;

планирование кадров.

4. По периодам (охвату отрезка времени):

краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет

долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

5. По возможности внесения изменений:

жесткое - не предполагает внесения изменений;

гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев:

полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

непрерывность планирования;

гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

возможность контроля за выполнением плана;

экономичность планирования;

точность планирования.

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период. Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен.

Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития .

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

1.3 Основные принципы планирования и этапы планирования

Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие :

Гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов :

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов.

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации.

3. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении.

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы. Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом :

Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

Фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления целей предшествует анализу среды.

Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяет разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии.

Производятся выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы.

Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные оперативные планы и проекты.

Процесс выполнения плана.

Контроль за выполнением плана.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Выбор миссии и цeлeй opгaнизaции являeтcя пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии. Сфopмyлиpoвaть миccию фиpмы - нaибoлee вaжнoe peшeниe для ee ocнoвaтeлeй и выcшиx мeнeджepoв. Миссия - cтepжeнь фиpмы, нaибoлee ycтoйчивaя чacть ee opгaнизмa, это цeль, для кoтopoй opгaнизaция cyщecтвyeт и кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в плaнoвoм пepиoдe.

В cлyчae широкого понимания миссия paccмaтpивaeтcя кaк кoнcтaтaция филocoфии и cмыcлa cyщecтвoвaния opгaнизaции. Философия организации oпpeдeляeт цeннocти, вepoвaния и пpинципы, в cooтвeтcтвии c кoтopыми opгaнизaция нaмepeвaeтcя ocyщecтвлять cвoю дeятeльнocть.

В тoм cлyчae, ecли имeeтcя yзкoe пoнимaниe миccии, oнa paccмaтpивaeтcя кaк cфopмyлиpoвaннoe yтвepждeниe oтнocитeльнo тoгo, для чeгo или пo кaкoй пpичинe cyщecтвyeт opгaнизaция, тo ecть миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй.

описание продуктов и (или) ycлyг, пpeдлaгaeмыx opгaнизaциeй;

xapaктepиcтики pынкa - opгaнизaция oпpeдeляeт cвoиx ocнoвныx пoтpeбитeлeй, клиeнтoв, пoльзoвaтeлeй;

цeли opгaнизaции, выpaжeнныe в тepминax выживaния, pocтa дoxoднocти;

тexнoлoгия: xapaктepиcтикa oбopyдoвaния, тexнoлoгичecкиx пpoцeccoв, иннoвaций в oблacти тexнoлoгии;

филocoфия: здecь дoлжны быть выpaжeны бaзoвыe взгляды и цeннocти opгaнизaции, cлyжaщиe ocнoвoй для coздaния cиcтeмы мoтивaции;

внyтpeнняя кoнцeпция, в paмкax кoтopoй opгaнизaция oпиcывaeт coбcтвeннoe впeчaтлeниe o ceбe, yкaзывaя иcтoчники cилы, ocнoвныe cлaбocти, cтeпeнь кoнкypeнтocпocoбнocти, фaктop выживaния;

внeшний oбpaз кoмпaнии, ee имидж.

Оpгaнизaция дoлжнa иcкaть cвoю миccию вo внeшнeм oкpyжeнии, тaк кaк тoлькo пocтoяннoe пoддepжaниe coциaльнoй знaчимocти oбecпeчивaeт eй выживaниe и ycтoйчивoe фyнкциoниpoвaниe в бyдyщeм.

Миссия организации является важнейшей составляющей планирования развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством.

Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет. Компаниям не стоит пересматривать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее :

1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы предприятия;

3. Культура организации.

Формулирование миссии - это формулирование основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле.

Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. В теории управления цели организации подразделяются на цели общие, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические, разрабатываемые по основным видам деятельности подразделений фирмы на основе общей стратегии .

1. Общие (глобальные) цели должны отражать концепцию фирмы; должны быть разработаны на длительную перспективу; определять основные направления программ развития фирмы; должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами; должны ранжироваться по принципу приоритетности.

2. Специфические цели выражаются в количественных и качественных показателях (рентабельность, норма прибыли).

3. Другие специфические цели (подцели):

по маркетингу (уровень продаж, диверсификация, система распределения, объем сбыта);

научные исследования и разработки (новые товары, качество продукции, технологический уровень);

производство (издержки, качество, экономия материальных ресурсов, новая и усовершенствованная продукция);

финансы (структура и источники финансирования, методы распределения прибыли, минимизация налогообложения);

Цели должны быть :

1. конкретными и измеримыми;

2. ориентированными во времени (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочными);

3. достижимыми;

4. совместимыми.

Задачи выбора цели определяются каждой фирмой самостоятельно зависимости от деятельности, которой она занимается. В целом же цели любой фирмы сводятся к следующему :

1. Повышение контролируемой доли рынка;

2. Предвидение требований потребителя;

3. Выпуск продукции более высокого качества;

4. Обеспечение согласованных сроков поставок;

5. Установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

6. Поддержание репутации фирмы у потребителей;

В заключение следует отметить, что для достижения компанией поставленных целей необходимо наличие сильных связей внутри организации, которые определяли бы общую стратегию, структуру и стиль менеджмента.

1.5 Понятие и виды плана

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план - это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы :

1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана.

2. Стратегические планы отдельных деловых единиц, входящих в состав фирмы.

3. Оперативные планы организации :

общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Стратегический план включает в себя видение и миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стратегии действий. Составной частью стратегического плана является политика организации. В стратегический план входят глобальные программы организации. Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами .

Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные. Наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные планы обычно создают крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом фирмы.

Средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства фирмы.

План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции.

План развития для отдельной деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Ликвидационный план включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть от таких элементов, которые создают препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных или низко рентабельных товаров и услуг, неэффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы.

Характерной для экономической организации является разработка программ и проектов. Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни экономической организации. Это могут программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Нельзя преувеличивать возможности проектов при определении точных сроков выполнения и конкретных характеристик нового товара. В форме проекта обычно составляется бизнес-план.

Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые нужны для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, планы действий при непредвиденных обстоятельствах, программы обратной связи, программы оценки планов .

1.6 Методы планирования

Методы планирования представляют собой способы преобразования экономической информации с целью определения темпов и оптимальных пропорций развития объекта планирования, а также путей наиболее эффективного использования ресурсов. Методы планирования предполагают обоснование и непосредственные расчеты показателей хозяйственной деятельности организации .

Основные методы планирования - балансовый, нормативный, индексный, расчетно-аналитический (экономико-статистический), экономико-математическое моделирование.

Сущность балансового метода заключается в том, что он позволяет путем построения соответствующих балансов взаимно увязывать имеющиеся в наличии ресурсы (материальные, трудовые, финансовые) и фактические потребности. Построение различных балансов позволяет определить возможные конечные результаты хозяйственной деятельности в плановом периоде, наиболее эффективную структуру источников ресурсов, вскрыть резервы улучшения использования ресурсов. Каждый баланс состоит из отдельных статей, в которых указываются размеры отдельных видов ресурсов, с одной стороны, и потребностей в этих ресурсах - с другой. Экономическое обоснование показателей этих статей представляет собой сложный самостоятельный этап планирования с применением различных методов. Финансовый план организации ОП имеет форму баланса, в котором увязываются источники денежных доходов и направления расходов.

Применение балансового метода при планировании деятельности ресторанного хозяйства позволяет непосредственно увязывать выпуск продукции и объем товарооборота с продовольственными ресурсами. Зная формулу продуктового баланса, связь между его элементами, поступление сырья и товаров можно определить так :

П = Р + Е + Зк - Зн (1),

планирование станция отделение

где П - поступление сырья и товаров;

Р - расход сырья и товаров;

Е - естественная убыль в пределах нормы;

Зк - запасы сырья и товаров на конец периода;

Зн - запасы сырья и товаров на начало периода.

В планировании применяется также нормативный метод, предполагающий использование при расчете показателей плана технико-экономические нормативы, которые позволяют обосновать величину этих показателей. Технико-экономические показатели характеризуют рациональное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Они базируются на использовании прогрессивных научно обоснованных норм и нормативов расходования отдельных видов ресурсов на единицу объема услуг или единицу продукции. Нормы и нормативы, используемые при планировании, не являются постоянными. Этот метод применяется при планировании издержек организации. При этом используются нормы расхода электроэнергии, нормы амортизационных отчислений, нормы обеспеченности МБП и т.д. планировании численности работников базируется на нормах обслуживания, нормах выработки.

При планировании используются различные индексные построения, которые представляют собой определенные расчетные операции, основанные на использовании существующих зависимостей между некоторыми индексами. Как правило, индексные построения отражают взаимосвязь между тремя индексами. Зная характер этой взаимосвязи, по двум индексам можно найти третий. В практике планирования широко применяется расчетно-аналитический метод, который заключается в том, что при разработке плана экономические явления и процессы изучаются путем анализа их отдельных частей. Анализ позволяет установить зависимость между показателями и наметить в плане изменения в соответствии с имеющимися ресурсами.

Экономико-математическая модель - выражение существенного в изучаемом процессе в математической форме (в форме уравнений, неравенств, их систем). Модель должна выражать главное - закономерности и основные взаимосвязи, решающие факторы и условия.

Подводя итоги по первой главе, следует отметить, что в управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации. Процесс планирования в организации делится на девять основных этапов. Пepвым и caмым oтвeтcтвeнным peшeниeм пpи плaниpoвaнии является выбop миccии и цeлeй opгaнизaции. Миccия пoнимaeтcя кaк yтвepждeниe, pacкpывaющee cмыcл cyщecтвoвaния opгaнизaции, в кoтopoм пpoявляeтcя oтличиe дaннoй opгaнизaции oт eй пoдoбнoй. Она определяет основную цель фирмы. Формирование целей компании происходит из оценки потенциальных возможностей фирмы и обеспеченности ее соответствующими ресурсами. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода.

2. Организационно-экономическая характеристика станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

2.1 Историческая справка по развитию станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

1902 г. разъезд Лянгасово

1906 г. - дата образования станции Лянгасово

1932 г. - образовалась станция сортировочная

1952-1955 гг. - строительство сортировочного парка

1955-1956 гг. - организация пункта коммерческого осмотра

1962 г. - закончена механизация сортировочной горки

1963 г. - организация технической конторы при маневровом диспетчере

1964 г. - сдан в эксплуатацию приемо-отправочный парк «Б» - 6 путей

1965 г. - маневровые паровозы заменены на тепловозы, принята в эксплуатацию электрическая централизация стрелок, 2-х сторонняя парковая связь и пневмопочта для пересылки документов

1966 г. - построены 7,8 пути парка «Б» и 6,7 пути парка «Г», отменена меловая разметка вагонов

1967 г. - установлено 5 прожекторов1968г построено помещение для составительских бригад, построен 8-й путь парка «Г» 1069 г. - внедрена технология оперативного планирования по 4-х часовым периодам

1968 г. - потсоено административное здание

1971 г. - для списывания составов открыты 2 телетайпных поста

1972 г. - организована работа составительских бригад в «одно» лицо. Первыми на сети дорог разработана и внедрена в производство технология расформирования - формирования поездов на станции с помощью вычислительных машин ЭВМ «Наири-К»

1974 г. построены хоз. способом 2 пути парка «А»

1975 г. построен хозспособом второй выход из парка «А» длиной 2,5 км

1976 г. - присоединилась к станции Лянгасово станция Тростинка, сдан в эксплуатацию транзитный парк

1980 г. - построены 3 пути (21,22,23) сортировочного парка

1981 г. - строительство нечетного главного выхода - III A путь

1986 г. строительство 5Д пути

1988 г. - удлинение 1,3,4 путей в парке «А»

1989 г. - удлинение путей транзитного парка (4,5,6)

1990 г. - построены 5 будок для обогрева регулировщиков скорости движения вагонов

1991 г. на посту ЭЦ-1 заменен пульт

1992 г. - построено новое помещение для приемщиков поездов парка «А»

1995 г. - построено новое помещение 20 поста

1999 г. - закрыли станцию Тростинка

2001 г. - удлинение путей в парке «А» (1,3,4,5)

2003 г. - установка габаритных ворот

01.10.2003 г. переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

2004 г. - удлинение путей в транзитном парке

2006 г. - удлинение путей в танзитном парке в нечетной (Кировской) горловине, реконструкция нечетной (Вологодской) горловины парка «В» разделение грузового и пассажирского ходов для нечетных поездов, переукладка стрелки 316, укладка рельсовых плетей по новому пассажирскому ходу (5Д,: 6 Д). В результате реконструкции станции решилась глобальная проблема по приему длинносоставных поездов, в настоящее время имеется возможность принимать грузовые поезда в парк «А» на длину 120 вагонов, параллельно пропускать нечетные грузовые и пассажирские поезда.

В 2006 осуществлен переезд руководства станции в новый ОПУС

В 2007 году планируется перевод в здание нового ОПУСА всего командного состава среднего звена, работников СТЦ для оперативного руководства станцией.

Появиться возможность создать душевые и раздевалки для работников станции, что решит проблему санитарно-бытовых условий работников станции существовавшую на протяжении десятилетий.

01.10.2009 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово Дирекции управления движением Горьковской железной дороги - филиала ОАО «РЖД»

01.11.2010 переименование станции: железнодорожная станция Лянгасово структурное подразделение Горьковской дирекции управления движением структурного подразделения Центральной дирекции управления движением - филиала ОАО «РЖД»

2.2 Экономические показатели деятельности станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Станция Лянгасово является внеклассной односторонней сортировочной станцией.

Основными задачами станции являются:

До 01.10.2009 года железнодорожная станция Лянгасово являлась структурным подразделением Кировского отделения Горьковской железной дороги - филиала ОАО «Российские железные дороги». Во исполнение приказа ОАО «РЖД» от 07.09.200 г. №181 «О создании дирекции управления движением - структурных подразделений железных дорог» с 01.10.2009 г. железнодорожная станция в качестве структурного подразделения вошла в состав Дирекции управления движением - структурного подразделения Горьковской железной дороги.

В соответствии с решением правления ОАО «РЖД», в целях создания вертикально интегрированной структуры с 1 октября 2010 года железнодорожная станция Лянгасово является структурным подразделением Горьковской Дирекции управления движением - структурного подразделения Центральной Дирекции управления движением ОАО «Российские железные дороги».

Станция имеет свое Положение о структурном подразделении, в котором указаны основные задачи и функции, права и обязанности, организация работы станции.

Станция пользуется банковским счетом ОАО «РЖД» в учреждениях банка в порядке, установленном действующим законодательством РФ, внутренними документами ОАО «РЖД», в пределах предоставленных полномочий на основании доверенности, выданной начальнику станции.

Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 г. представлены в таблице 1.

Таблица 1. Основные производственно-экономические показатели работы станции Лянгасово за 2009-2011 года

Показатели		Темпы роста
1. Стоимость от реализации товаров
2. Себестоимость товарной продукции
3. Стоимость основных фондов на начало года
4. Стоимость оборотных средств
5. Среднесписачная численность
6. Выработка
7. Трудоёмкость
8. Фондоотдача
9. Фондоёмкость
10. Фондовооружённость
11. Фондорейтабельность
12. Коэфицент оборачиваемости
13. Продолжительность одного оборота
14Коэфицент закрепления оборотных средств
15. Прибыль от реализации

По данным таблице №1 можно сделать следующие выводы: стоимость от реализации товара за период с 2009 года по 2011 год увеличился на 41,5%, себестоимость товарной продукции увеличилась на 50,5% в следствие чего прибыль от реализации увеличилась на 0,1%, выработка увеличилась на 21,9% за счет увеличения товаров продукции на 41,5% (за счет увеличения численности на 36,1%).

Вследствие этого трудоёмкость ниже на 18,6% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондоотдача увеличилась на 154% за счет увеличения стоимости реализации товара на 41,4%

И увеличение стоимости основных фондов на 50,5%; вследствие этого фондоёмкость будет уменьшена на 14,3% (так как эти показатели взаимообратные).

Фондовооруженность увеличена на 4,5% за счет увеличении я основных фондов на 50, 5% и за счет среднесписочной численности на 36,1%. Коэффициент оборачиваемости увеличился на 49,3% за счет увеличения стоимости оборотных с средств на 29, 4% и за счет увеличения стоимости от реализации товара на 41,5%, вследствие этого коэффициент закреплении я оборотных средств уменьшился на 4,5%. Продолжительность одного оборота стала меньше на 8,5%, так как коэффициент оборачиваемости увеличился на 9,3%.

3 . Анализ системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

3.1 Характеристика системы планирования станции Лянгасово Кировского отделения ГЖД

Основными задачами Станции являются:

Своевременное и качественное обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в использовании инфраструктуры железнодорожного транспорта, железнодорожных перевозках и связанных с ними работах и услугах во взаимодействии с другими подразделениями ОАО «РЖД» и иными организациями железнодорожного транспорта

Организация и выполнение пассажирской, грузовой, поездной работы, в соответствии с установленным планом и заданием при обязательном обеспечении выполнения установленного объема перевозок грузов, багажа с соблюдением требований безопасности движения поездов, технической и экологической безопасности.

В соответствии с возложенными задачами Станция выполняет следующие функции:

Прием к перевозке, взвешивание, хранение, выдача груза грузополучателям, а также оформление перевозочных документов;

Прием, отправление, формирование, сортировка, расформирование, коммерческий осмотр вагонов и поездов, в том числе прием, отправление пассажирских поездов;

Информирует грузоотправителей, грузополучателей о прибытии и подаче грузовых вагонов под выгрузку, прибывших в адрес грузополучателя;

Организует и осуществляет маневровую работу по подаче и уборке вагонов на погрузо-разгрузочные фронты, в том числе на подъездные пути организаций и иных владельцев;

Организует работу по соблюдению грузоотправителями, грузополучателями и иными пользователями инфраструктурой, принадлежащей ОАО «РЖД», Правил технической эксплуатации железных дорог, Правил перевозок грузов, Технических условий погрузки и крепления грузов и нормативов по безопасности движения;

Разрабатывает технологический процесс работы станции, техническо-распорядительный акт станции, предусматривающие организацию работы Станции при безусловном выполнении Правил технической эксплуатации железных дорог;

Разрабатывает и выполняет мероприятия, направленные на эффективное использование основных фондов, снижение расходов на материальные, топливо - энергетические и другие ресурсы;

Организовывает своевременно и в полном объеме выплату работникам Станции заработной платы и иных выплат, в соответствии с законодательством Российской Федерации и коллективным договором железной дороги;

Организует работу по технической учебе, подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников Станции;

Осуществляет мероприятия по выполнению требований законодательства РФ по экологической безопасности, мероприятий по охране окружающей природной среды, рациональному использованию природных ресурсов, ликвидации последствий крушений, аварий, столкновений и сходов подвижного состава с рельсов, пожаров и катастроф, последствий воздействия их на окружающую среду;

Организует проведение работ по внедрению прогрессивных норм оплаты труда, систем материального стимулирования работников и выполнению мероприятий, направленных на регулирование заработной платы работников и повышение социальной защиты работников Станции на основе единой политики, проводимой в ОАО «РЖД», в том числе о негосударственном пенсионном обеспечении;

Обеспечивает безопасные условия и охрану труда работников Станции, разрабатывает и реализует организационно - технические мероприятия по предупреждению травматизма, выполнение правил и норм по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии;

Проводит мероприятия по мобилизационной подготовке гражданской обороне и других мер, направленные на обеспечение бесперебойной работы железнодорожного транспорта в условиях чрезвычайного положения;

Организует выполнение антитеррористичечких мероприятий по защите объектов, работников и пассажиров;

Выполнение работ по предупреждению и ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера;

Обеспечение сохранности, содержания в исправности и восстановления имущества Станции, использования его исключительно для решения задач, предусмотренных настоящим Положением и нормативными документами ОАО «РЖД»;

Обеспечение установленного режима секретности, проведение мероприятий по технической защите информации при всех видах работ со сведениями, составляющими государственную и коммерческую тайну;

Обеспечение правильности оформления первичных документов и достоверности содержащихся в них данных для формирования бухгалтерского и налогового учета и отчетности в соответствии с утвержденным Регламентом взаимодействия железной дороги и Горьковского регионального общего центра обслуживания - структурного подразделения Центра корпоративного учета и отчетности «Желдоручет» - филиала ОАО «РЖД»;

Ведение делопроизводства и осуществление хранения документов в порядке, установленном ОАО «РЖД» и железной дорогой.

3.2 SWOT -а нализ как основа стратегического планирования

SWOT-анализ - это анализ сильных и слабых сторон предприятия, а также исходящих из внешней среды возможностей и угроз. На этом этапе процесса стратегического планирования руководители сопоставляют результаты анализа внешней с профилем предприятия, чтобы увидеть, какие у него существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы бизнесу .

Матрица - SWOT.

Плюсы и минусы ГДЖ по сравнению с авто и авиа транспортом.

Строго говоря, к перечню достоинств и недостатков разных способов транспортных перевозок следовало подключить и водный транспорт, но мы не станем этого делать из-за явного преимущества лидера - автомобильных перевозок.

Чем же хороши автомобильные перевозки? Они оперативны. Вы можете внести изменения в план грузоперевозок в любой момент, даже в процессе выполнения вашего задания - и автомобилисты отреагируют без излишних возмущений, а авиаторы и железнодорожники примут только ваш категорический отказ от их услуг, да и то - с большим финансовым скрипом…

Автомобильные перевозки многофункциональны. Вам предложат тот тип транспорта, который будет отвечать свойствам вашего груза, и то количество сопровождающего персонала, которое будет являться достаточным. Попробуйте покапризничать в авиапредприятии, козырните знанием сравнительной стоимости фрахта реактивного Яка и винтового Анна.

Если в плане полётов проставлен Боинг, то груз ваш полетит Боингом, извольте раскошелиться!

С железной дорогой споры и вовсе не предусмотрены - на каждое ваше незапланированное действие налагается штраф, равно и на бездействие. А уж выбор подвижного состава - прерогатива техперсонала станции, а не ваша, и если вы просили платформу под шестьдесят тонн раскислителя, а вам дали полувагон - а что, не всё ли равно? - надейтесь, что на станциях и полустанках никакие ретивые начальники не сочтут ваш вагон порожним, ибо плотен и непригляден драгоценный вашим мартенам материал, а потому занимает мало места и провоцирует пренебрежение…

Адресность доставки - качество, присущее по большей части именно автомобильным перевозкам; в меньшей степени - транспортным перевозкам по железной дороге; и принципиально невозможное авиатранспорту, исключая доставку сельскохозяйственной авиацией ядов и удобрений на поля.

Смешно и думать, что железнодорожное начальство согласится поставить под разгрузку вагон, адресованный вашему мясокомбинату, на территорию дружественного вам рыбхолодильника, и можете не уверять никого, что между вагоном и вашим складом будут лишь распахнутые ворота и три метра асфальта, а собственных подъездных путей у вашего здания нет…

Можно, конечно, попытаться договориться со всеми, если у вас есть способности Талейрана и Маккиавели вместе взятых, но проще обратиться к оператору автомобильных. Скорость транспортных перевозок - тоже плюс автотранспорта. Нет, самолёт, конечно, быстрее, если речь идёт о доставке груза в Иркутск, Лондон или Рим. К тому же, часто приходится говорить о преодолении не столько расстояний, сколько банального бездорожья. Тут уж любой автотранспорт бессилен, дороги не просто желательны, они необходимы, причём хорошие. Железнодорожная колея тоже иногда способна забраться туда, куда автомашины ещё не доехали, но развозить груз по месту тепловозы умеют по-прежнему плохо.

Есть у автомобильных перевозок и минусы… Их немного. Самый большой - человеческий фактор. Недисциплинированность (или болезнь) водителя, особенно в дальней дороге, сложнее преодолеть, чем проблемы в кадровом составе авиаэкипажа или железнодорожной бригады. Техническое состояние автомобиля отслеживается и поддерживается принципиально иначе, нежели это происходит в локомотивных депо или самолётных ангарах. Узлы и агрегаты тепловозов и самолётов работают ровно свой временной ресурс, по истечении которого заменяются.

Автомобили работают - во многих руках - до возникновения угрозы отказа. Что, конечно, сказывается на качестве автомобильных перевозок. Среднестатистическая аварийность автотранспорта выше, чем на железной дороге или в небесном просторе, но если (правильнее сказать не «если», а «когда»), так вот: но когда наши дороги станут ровнее рельсовых путей, а шофера перестанут хвастаться друг перед другом, кто и сколько суток может беспрерывно ехать (куда, господи? Не наша ли, случаем, воля, даёт им трудноисполнимые задания?)

Скачки цен на топливо сильнее всего сказываются на стоимости автомобильных перевозок, хотя, в конечном итоге, приводят к удорожанию всех видов транспортных перевозок.

А зимою велика зависимость оживлённости автомобильного сообщения от погоды. Впрочем, непогода - противопоказание не только для поездок, но и для полётов. Обильные снегопады одинаково плохи и для поездов, и для автомобилей, и для взлётов-посадок. В целом же, транспортные перевозки лежат по большей части на стальных плечах автомашин, и это справедливо. Ничего удобнее их пока нет. И ещё нескоро будет.

Анализ теоретических и практических аспектов вопроса планирования деятельности организации на примере ГЖД позволил сделать следующие теоретические выводы по результатам работы:

1. Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия. Процесс планирования заключается в разработке последовательности действий, в организации действий по выполнению планов и контроле за конечными результатами. Чем лучше отработаны и теснее взаимосвязаны эти важнейшие функции, определяющие в совокупности существо предмета управления, тем результативнее управление.

2. Сам процесс планирования в организации состоит из 9 последовательных этапов, на каждом из которых выполняются определенные цели и задачи. Важнейшей составляющей планирования развития любой компании является формулирование миссии. Компания, как правило, начинает свою деятельность с определения четкой миссии, устанавливаемой высшим руководством. Миссия определяет основную цель фирмы.

3. Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В процессе реализации плана, необходимым является контроль за его исполнением.

4. Для ГЖД существует ряд возможностей, которые дают все шансы для дальнейшего развития.

5. Изучив все сильные и слабые стороны организации ГЖД, а также открывающиеся возможности была построена комбинированная стратегия, которая направлена на снижение расходов и на рост и развитие всех других факторов. Снижение расходов компании предполагается провести за счет ликвидации убыточных услуг. Но маркетинг, уровень профессионализма кадров, охват территорий, иностранные инвестиции должны расти для того, чтобы ГЖД могло успешно развиваться.

7. Для того чтобы ГЖД добилось наилучших результатов, необходимо провести некоторые изменения: активное продвижение услуг, повышение уровня знаний работников организации, заключение договоров на обслуживание с юридическими лицами.

Таким образом, цель работы, заключающаяся в проведении всестороннего анализа процесса планирования деятельности организации и разработке рекомендаций по совершенствованию системы планирования на примере ГЖД задачи выполнены.

3.3 Совершенствование системы планирования ГЖД

Стадия 1. Уточнение проблем

Поскольку стратегия организации была определена на основе анализа возможностей компании, ее слабых и сильных сторон, а также анализа угроз внешней среды, то я рекомендую внести изменения, которые позволили бы избавиться окончательно от слабых сторон в организации, препятствующих дальнейшему развитию компании. Для этого следует обратиться к основным проблемам, существующим во внутренней среде организации: я считаю большой ошибкой разделение такой крупной доминирующей государственной организации на дочерние фирмы. И разрешение государственных властей на акционирование такой крупной компании. Железная дорога - это единая организация локомотивы, вагоны, пути железнодорожные, функционирование которых невозможно без единого управления. Все организации должны быть между собой связаны для безопасного прохождения подвижного состава по рельсовому пути. Деление такой крупной организации приводит к конфронтации между структурными подразделениями. Поэтому для лучшего функционального использования железной дороги и упорядоченной работы структурных подразделений железнодорожный транспорт должен быть государственным, контролироваться государством и отношения между организациями должны носить единый организационный характер.

Итак, на сегодняшний день просто необходимо пересмотреть политику управления железнодорожным транспортом, приобретение и эксплуатацию более современного подвижного состава, строительство железнодорожного полотна в более отдаленные районы страны и доступность услуг для всех слоев населения.

Стадия 2. Долгосрочная стратегия.

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек (здесь может использоваться матрица «рост-доля рынка»). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше двух стратегий, и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями; долгосрочные стратегические проекты; долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы.

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии, намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре услуги исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы услуг. Эта работа выполняется соответствующими отделениями организации. Третий элемент - функциональные планы организации, составляемые ее функциональными подразделениями и дочерними предприятиями. Сюда входят планы по труду и прибыли. Таким образом, в условиях рынка организации нужны не только краткосрочные, но и долгосрочные, а так, же стратегические и тактические планы своего социально - экономического развития.

Подобные документы

Сущность и виды планирования: стратегическое, текущее, оперативное; зарубежный опыт. Анализ системы планирования деятельности на предприятии ООО "Виктория-Зет": организационно-экономическая характеристика, финансовое состояние; структура управления.

курсовая работа , добавлен 27.04.2014


Планирование как основная функция менеджмента. Сущность, цели и виды контроля в менеджменте. Организационно-экономическая характеристика ООО "Здоровье". Оценка механизма планирования и системы контроля ООО "Здоровье", рекомендации по их совершенствованию.

курсовая работа , добавлен 24.11.2016


Цикл и функции менеджмента. Место планирования в системе управленческих функций. Виды планов и требования к их составлению. Назначения бизнес-плана. Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента. Значение планирования в системе менеджмента.

курсовая работа , добавлен 02.12.2014


Сущность и значение стратегического планирования, его этапы при разработке и реализации на предприятии. Общая организационно-экономическая характеристика, схема принятия управленческих решений и разработка рекомендаций по совершенствованию управления.

курсовая работа , добавлен 07.01.2012


Понятие и сущность планирования в менеджменте, технология и основные этапы его осуществления. Система планирования как функции менеджмента на предприятии ОАО "КамАЗ". Рекомендации по совершенствованию реализации технологии планирования на предприятии.

курсовая работа , добавлен 25.06.2015


Классификация видов планирования, его основные принципы и функции. Методические основы планирования: процесс, методы, инструменты. Анализ проблем планирования на предприятии на примере ОАО "Электровыпрямитель", характеристика рекомендаций по их решению.

курсовая работа , добавлен 17.11.2014


Сущность, цели и задачи планирования кадров на предприятии, методы и принципы реализации данного процесса, требования к нему и значение. Анализ состава, оценка будущих потребностей. Планирование потребности в персонале, обеспечения им и высвобождения.

курсовая работа , добавлен 27.09.2013


Понятие планирования, его сущность и особенности, цели и задачи, значение в современной организации. Общий смысл планирования и пути его осуществления. Сущность стратегического планирования, его основные элементы и характеристика, задачи и методы.

курсовая работа , добавлен 17.02.2009


Методы, принципы и виды планирования на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Конпрок", структура отдела планирования и экономического анализа. Направления повышения эффективности планово-экономической деятельности предприятия.

курсовая работа , добавлен 18.12.2011


Сущность и структура системы внутрифирменного планирования. Основные принципы и методы планирования на предприятии. Бизнес-план как основа управления коммерческим проектом. Анализ системы планирования производства и реализации (продажи) продукции и услуг.

Термин "планирование" (от лат. planus - ровный, плоский) в управленческом контексте означает создание, разработку замысла некоторой деятельности, работы на определенный период, работу с указанием ее целей, содержания, объема, последовательности и сроков, а часто и методов выполнения. План трактуется так же, как замысел, предусматривающий ход развития чего-либо.

Планирование часто трактуется как процесс принятия на перспективу решения о том, что, кем и когда должно быть сделано (рис. 3.1). Именно в ходе планирования определяют все задачи но достижению целей организации.

Рис. 3.1.

Планирование предшествует выполнению всех других управленческих функций, поскольку оно призвано сформулировать цели и задачи организации, пути, средства и методы их достижения. По своей сущности планирование представляет процесс определения целей организации, а также путей, способов и средств достижения намеченных целей . Основополагающая задача планирования состоит в том, чтобы помочь предприятию достичь его цели. Все другие цели занимают подчиненное положение в отношении нее.

Выбор целей - первое и самое существенное решение при планировании. Их обычно несколько. Основная, главная цель организации - причина ее существования - называется миссией организации. Миссия детализирует статус организации и обеспечивает направление и ориентиры для определения и конкретизации целей на разных уровнях управления. Цели вырабатываются и уточняются на основании этой миссии. Они являются критериями для всего последующего процесса принятия управленческого решения.

Планирование как функция управления состоит в выборе оптимальной альтернативы перспективного развития объекта управления. Эта альтернатива должна соответствовать интересам объекта управления, его возможностям (ресурсам) и быть рассчитана на определенный период времени, а также определять основных лиц, ответственных за выполнение плана.

Современное планирование должно быть итерационным, т.е. гибким и способным адаптироваться к постоянным изменениям самого объекта управления, изменениям внешней среды. Кроме направленности на активное преобразование объекта управления с целью достижения им желаемого состояния планирование должно содействовать предотвращению ошибочных действий и сокращению неиспользованных возможностей.

Эффективная деятельность любого хозяйствующего субъекта, коммерческих и некоммерческих организаций невозможна без разработки прогнозов и базирующихся на них бизнес-планов и программ, а на уровне государства, его субъектов и исполнительных органов - без концепции социально-экономического, научно-технического, образовательного и экологического развития, без долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов и программ. Объектом прогнозной и плановой работы могут быть любые виды деятельности, нацеленные на достижение каких-либо целей, особенно целей по обеспечению интересов и потребностей субъектов рынка и хозяйствования.

Плановая деятельность представляет собой естественную функцию собственника (как частного, так и общественного), если он не перепоручает целиком другим лицам управление объектом собственности. Особое место занимает плановая функция в деятельности государства: в управлении социальной сферой, финансовыми и трудовыми ресурсами страны, в целом в управлении общественными процессами. Государственные предприятия, работающие на коммерческих началах, должны действовать по законам рыночной экономики, но в то же время не могут быть в стороне от планов государства по обеспечению реализации общенациональных интересов.

Важнейшая задача государства - определение национальных и региональных приоритетов, целей социально-экономического развития, поиск и привлечение ресурсов, формирование социально-эффективных механизмов мотивации активной жизнедеятельности общества и его основных слоев. Такие задачи реализуются через прогнозно-аналитическую, планово-программную и организационную деятельность правительственных органов, как правило, с привлечением бизнеса, академической науки, общественности.

Процесс планирования может быть эффективным, а инвестиции, вложенные в него, могут быть оправданными, если планирование опирается на соответствующие принципы. Принципы планирования выражают совокупное действие системы законов развития объекта и практики планирования, определяют цели и задачи, направление и характер составления, возможности выполнения и проверки выполнения планов.

Впервые общие принципы планирования были определены одним из основоположников теории менеджмента А. Файолем. В качестве таковых он отмечал пять принципов: необходимость, единство, непрерывность, гибкость и точность.

В современной трактовке основные принципы планирования состоят в следующем:

• 1. Обеспечение единства общегосударственных интересов и самостоятельности субъектов хозяйствования.
• 2. Научная обоснованность и эффективность управленческих решений.
• 3. Единство и комплексность прогнозов, планов и программ.
• 4. Стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении управленческих решений.
• 5. Обеспечение оптимальной пропорциональности на основе выделения ведущих звеньев.
• 6. Единство процесса разработки, выполнения и контроля принимаемых планов и программ.

Процесс планирования требует не только методологического, но и методического обеспечения. Методика планирования представляет собой систему методов и приемов разработки анализа и обоснования взаимосвязанного комплекса прогнозов, программ и планов, расчетов плановых показателей в их взаимосвязи друг с другом.

В процессе планирования решаются различные задачи: простые и сложные, экономические и социальные, качественные и количественные, текущие и перспективные и т.д. В связи с этим при планировании используются различные методы и приемы анализа, разработки прогнозов, программ и планов.

К основным методам планирования относятся следующие: экспертные, методы социального анализа, методы прямых технико-экономических расчетов, балансовый метод, экономико-математические методы и модели, программно-целевой метод, метод системного анализа, прогностические гипотезы, динамическая корреляция и т.д.

В процессе планирования для реализации методологических подходов и принципов, методов планирования необходима сложная, динамичная система плановых показателей. Эта система включает в себя ряд подсистем, специфика которых определяется на основе классификационного признака - уровня объекта планирования в иерархической системе национального хозяйственного комплекса страны.

Выделяются следующие подсистемы плановых показателей :

• o развития национального хозяйственного комплекса страны в целом;
• o развития региональных хозяйственных комплексов;
• o развития отраслей народного хозяйства;
• o развития субъектов хозяйствования различных форм собственности (предприятий и их различных объединений).

Для обслуживания сложной системы планирования используется множество показателей: конечных и промежуточных, натуральных и стоимостных, качественных и количественных, технико-экономических и социально-экономических, директивных, расчетных, информационно-справочных и т.д.

Чтобы показатели планирования выполняли свою функцию - выражали меру развития того или другого социально-экономического процесса в обществе, - необходимо обеспечивать их соответствие определенным требованиям. К ключевым требованиям относятся следующие:

• o обеспечение единства и обязательности определенных показателей для данного уровня объекта планирования;
• o сопоставимость показателей;
• o использование такой системы показателей, которая дает комплексную количественно-качественную характеристику функционирования и развития планируемых объектов;
• o отражение изменений в состоянии объектов планирования, тенденциях их развития;
• o ориентация объектов планирования на устойчивое поддержание рациональных динамичных пропорций и рост эффективности функционирования планируемых объектов;
• o поддержание устойчивой конкурентоспособности планируемых объектов на соответствующих рынках (национальном, международном, региональном, местном).

Планирование является одним из важнейших рычагов управления производственными предприятиями. Методы планирования должны быть обусловлены требованиями экономических законов и отражать развитие и особенности производства.

Планирование на производственных предприятиях представляет единство трех взаимосвязанных видов планово-экономической деятельности :

• o технологического планирования, определяющего характер и порядок технологических воздействий на предмет труда с помощью тех или иных средств производства для получения продуктов определенных свойств;
• o технико-экономического планирования, определяющего показатели и порядок использования в планируемом периоде средств производства и трудовых ресурсов, выделенных цеху, участку, бригаде, и ожидаемые результаты их деятельности;
• o оперативно-производственного планирования, определяющего конкретный порядок решения задач плана предприятия в пределах суток, смены, часа; методику контроля выполнения плана (календарные графики работы предприятия, порядок проверки их выполнения).

Существуют многочисленные формы планирования. Планирование охватывает в той или иной степени все сферы социально-экономической деятельности: научно-техническую, организационно-техническую, социально-экономическую, экологическую, финансовую и т.д. Формы планирования обусловлены как сферой деятельности, так и уровнем управления (общегосударственный, региональный уровни, уровень управления субъектами хозяйствования - предприятиями и организациями, их объединениями).

Рис. 3.2.

Формы планирования определяются и спецификой видов экономической деятельности - производственной, коммерческой, инвестиционной, маркетинговой и др. (рис. 3.2).

0

управления и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине «Теория менеджмента»

Планирование в системе менеджмента

Руководитель работы

Дусаев Х. Б.

«___»__________ 2014г.

Исполнитель

Студент гр.14 Мен(ба)-2

Чухлатова Ю. Д.

«___» _________ 2014г.

Нормоконтролёр

«___» _________ 2014г.

Оренбург 2014

Министерство образования и науки Российской Федерации

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЕНБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Факультет экономики и управления

Кафедра государственного и муниципального

управления и менеджмента

Задание на курсовую работу

Планирование в системе менеджмента

Исходные данные: нормативно-правовые акты РФ; труды отечественных и зарубежных авторов по теме исследования; сеть Интернет.

Перечень подлежащих разработке вопросов:

1) рассмотреть теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификацию видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценить механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучить пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Перечень графического материала: таблицы, рисунки

Дата выдачи задания «____»___________ 2014 г.

Руководитель ______________ Дусаев Х. Б.

Исполнитель

Студент группы 14 Мен (ба)-2 _____________ Чухлатова Ю. Д.

Срок защиты работы «____»___________ 2014 г.

Аннотация

В курсовой работе «Планирование в системе менеджмента» по дисциплине «Теория менеджмента» рассматриваются теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.

Структура курсовой работы состоит из трех разделов.

В первом разделе рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

Второй раздел посвящен оценке механизма планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

В третьем разделе изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Введение............................................................................................................. 5

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента.................... 7

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента............ 7

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента................... 9

1.3 Основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента....... 12

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента........................... 16

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования........... 16

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы

показателей в стратегическом управлении предприятием.............................. 21

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе

менеджмента...................................................................................................... 25

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе

развития менеджмента предприятий................................................................ 32

Заключение........................................................................................................ 35

Список использованных источников................................................................ 37

Введение

Планирование является одним из основных компонентов менеджмента и тесно связано с другими экономическими науками. К ним относятся экономика промышленности, бухгалтерский учет, экономическая статистика, финансы, организация и планирование промышленного предприятия. Именно поэтому современный квалифицированный менеджер должен хорошо знать не только общие закономерности и тенденции развития экономики, но и тонко понимать проявление общих, специфических и частных экономических законов в практике своего предприятия, на основании внутрифирменного планирования видеть возможности повышения эффективности производства.

Теоретические и практические вопросы сущности планирования широко обсуждаются и нашли отражение в работах таких российских и зарубежных авторов, как Алексеева М. М., Бабич Т.Н., Туровец О.Г., Ансофф И., Томпсон А.А. и другие.

Функция планирования является неотъемлемой частью эффективного управления в любой организации. Именно с планирования начинается как создание, так и функционирование хозяйствующего субъекта. Об этом свидетельствует как опыт нашей страны, так и опыт стран с развитой рыночной экономикой. В настоящее время в стране бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Важными задачами, стоящими перед предприятиями, являются: повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и управления производством, привлечение инвестиций и т.д. При этом внутрифирменное, а как следствие и стратегическое планирование играет значительную роль в реализации этих задач. Оно особенно важно при разработке стратегии фирмы, принятии управленческих решений, контроля за их выполнением. С помощью планирования предприятия и организации обосновывают перспективы развития, осуществляют структурную перестройку производства, предусматривают возможности получения банковских кредитов, создают условия для организации более эффективной и рентабельной работы.

Целью курсовой работы является изучение теоретических и практических положений и подходов планирования в системе менеджмента.

Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:

1) рассмотрены теоретические аспекты планирования в системе менеджмента: сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента; классификация видов планирования в системе менеджмента; основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента;

2) оценен механизм планирования в системе менеджмента: методы исследования в системе менеджмента; возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием; методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента;

3) изучены пути совершенствования бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий.

Объект курсовой работы - планирование в системе менеджмента.

Предмет курсовой работы - процессы, основные принципы и этапы планирования в системе менеджмента.

При написании курсовой работы использовались трудовых отечественных и зарубежных авторов по теме курсовой работы.

В работе были использованы следующие методы исследования: методы историко-теоретического анализа, абстрактно-логического анализа, сравнения, индукции и дедукции, а также системного подхода.

1 Теоретические аспекты планирования в системе менеджмента

1.1 Сущность, цели и методы планирования в системе менеджмента

Сущность планирования заключается в научном обосновании предстоящих экономических целей развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их существования на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению ожидаемых в будущем качественных и количественных результатов .

Планирование - это начальный этап управления. Практика показывает, что в американских компаниях планы составляются, как правило, в производственных подразделениях: около 2/3 американских компаний планируют «снизу вверх», 1/3 - на основе взаимодействия всех уровней управления, планирование «сверху вниз» вообще отсутствует. Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо «сверху вниз», либо «взаимосвязано высшим и низовым уровнями управления». В постсоветской России планы не носят директивный характер, а меняются в соответствии с конкретной ситуацией .

На основе вышесказанного можно дать следующие определения.

План - это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач.

План предприятия - заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг.

Планирование - это процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием. Пирамида планирования: миссия предприятия - принципы работы предприятия - поставленные цели и задачи долгосрочного планирования работы - планируемые параметры эффективности - стратегия - способы достижения заданных параметров - тактика - средства реализации стратегии .

На нынешнем этапе развития большинства российских предприятий главной целью планирования провозглашается получение максимальной прибыли. А основными средствами для ее достижения могут быть выбраны два способа роста доходов предприятия: первый - ориентация на планирование снижения затрат, второй - на повышение результатов производства.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия. Реализация данной цели предполагает решение следующих задач:

Предвидение вероятных рыночных тенденций и соответствующая им корректировка производственной программы предприятия;

Исследование требований потребителей и формирование программы, ориентированной на их запросы;

Обеспечение выпуска продукции более высокого качества;

Непрерывное повышение эффективности производства на основе дальнейшей специализации и кооперирования;

Выявление и мобилизация внутренних ресурсов производства;

Применение наиболее экономичных технологий и оборудования;

Согласование действий с поставщиками, потребителями, посредниками предприятия и направленность этих действий на достижение взаимовыгодных результатов .

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые (рисунок 1).

Методы планирования

Балансовый

Графоаналитический

Программно-целевые

Расчетно-аналитический

Экономико-математические

Рисунок 1 - Методы планирования

Балансовый методпланирования обеспечивает установление связей между потребностями в ресурсах и источниками их покрытия, а также между разделами плана. Например, балансовый метод увязывает производственную программу с производственной мощностью предприятия, трудоемкость производственной программы - с численностью работающих. На предприятии составляются балансы производственной мощности, рабочего времени, материальный, энергетический, финансовый и др.

Расчетно-аналитический метод основан на расчленении выполняемых работ и группировке используемых ресурсов по элементам и взаимосвязи, анализе условий наиболее эффективного их взаимодействия и разработке на этой основе проектов планов. Экспериментальный метод - это проектировка норм, нормативов и моделей планов на основе проведения и изучения замеров и опытов, а также учета опыта менеджеров, плановиков и других специалистов.

Экономико-математические методы позволяют разработать экономические модели зависимости показателей на основе выявления изменения их количественных параметров по сравнению с основными факторами, подготовить несколько вариантов плана и выбрать оптимальный.

Графоаналитический метод дает возможность представить результаты экономического анализа графическими средствами. С помощью графиков выявляется количественная зависимость между сопряженными показателями, например, между темпами изменения фондоотдачи, фондовооруженности и производительности труда.

Сетевой метод является разновидностью графоаналитического. С помощью сетевых графиков моделируется параллельное выполнение работ в пространстве и времени по сложным объектам (например, реконструкция цеха, разработка и освоение новой техники и др.).

Программно-целевые методы позволяют составлять план в виде программы, т.е. комплекса задач и мероприятий, объединенных одной целью и приуроченных к определенным срокам. Характерная черта программы - ее нацеленность на достижение конечных результатов. Стержнем программы является генеральная цель, конкретизируемая в ряде подцелей и задач. Цели достигаются конкретными исполнителями, которые наделяются необходимыми ресурсами. На основе ранжирования целей (генеральная цель - стратегические и тактические цели - программы работ) составляется граф типа «дерево целей» - исходная база для формирования системы показателей программы и организационной структуры управления ею .

Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

1.2 Классификация видов планирования в системе менеджмента

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное (рисунок 2).

Перспективное планирование основывается на прогнозировании. С его помощью прогнозируются перспективная потребность в новых видах продукции, товарная и сбытовая стратегия предприятия, но различным рынкам сбыта и т. д. Перспективное планирование традиционно подразделяется на долгосрочное (10-15 лет) и среднесрочное (3-5 лет) планирование .

Долгосрочный план имеет программно-целевой характер. В нем формулируется экономическая стратегия деятельности предприятия на длительный период с учетом расширения границ действующих рынков сбыта и освоения новых. Число показателей в плане ограниченно. Цели и задачи перспективного долгосрочного плана конкретизируются в среднесрочном плане. Объектами среднесрочного планирования являются организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансовых средствах, исследования и разработки, доля рынка и т.п. В настоящее время сроки исполнения (разработки) планов не имеют обязательного характера, и ряд предприятий разрабатывают долгосрочные планы сроком на 5 лет, среднесрочные - на 2-3 года.

Планирование на предприятии

Перспективное планирование

Текущее (годовое) планирование

Экспертно-производственное планирование

Долгосрочное планирование

Среднесрочное планирование

Календарное планирование

Оперативное регулирование (диспетчирование)

Межцеховое

Внутрицеховое

Заводское

Бригадное

Месячное

Сменно-суточное

Декадное

Рисунок 2 - Виды планирования на предприятии (фирме)

Текущее (годовое) планирование разрабатывается в разрезе среднесрочного плана и уточняет его показатели. Структура и показатели годового планирования различаются в зависимости от объекта и подразделяются на заводские, цеховые и бригадные. Основные разделы и показатели годового плана представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные разделы и показатели годового плана

Разделы плана	Показатели плана
1. План производства и реализации продукции	Номенклатура, ассортимент, товарная и реализованная продукция
2. План технического развития и организации производства	Удельный вес конкурентоспособной продукции, экономическая эффективность мероприятий
3. План по инвестициям и капитальному строительству	Размеры капитальных вложений в строительно-монтажные работы, эффективность капиталовложений
4. Материально-техническое обеспечение (план закупок)	Объем поставок сырья и материалов
5. Труд, персонал и заработная плата	Производительность труда, численность персонала, фонд оплаты труда

Продолжение таблицы 1

6. Себестоимость, прибыль и рентабельность	Смета затрат, себестоимость товарной и реализованной продукции, балансовая чистая прибыль, рентабельность
7. Финансовый план (бюджет)	Баланс доходов и расходов, налоги, платежи и отчисления
8. Фонды экономического развития предприятия	Сметы фондов (накопления, потребления, резервного и др.)
9. Охрана окружающей среды	Капиталовложения в природоохранные мероприятия, плата за природные ресурсы
10. Социальное развитие коллектива	Уровень социальной обеспеченности работников
11. Внешнеэкономическая деятельность	Размер валютной выручки

Оперативно-производственное планирование уточняет задания текущего годового плана на более короткие отрезки времени (месяц, декада, смена, час) и по отдельным производственным подразделениям (цех, участок, бригада, рабочее место). Такой план служит средством обеспечения ритмичного выпуска продукции и равномерной работы предприятия и доводит плановые задания до непосредственных исполнителей (рабочих). Оперативно-производственное планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое и диспетчирование. Завершающим этапом заводского оперативно-производственного планирования является сменно-суточное планирование .

В целом перспективное, текущее и оперативно-производственное планирование взаимосвязаны и образуют единую систему.

Имеются различные признаки классификации планирования по видам, срокам, формам и другим признакам. С точки зрения обязательности принятия и выполнения плановых заданий оно подразделяется на директивное и индикативное планирование. Директивное планирование характеризуется обязательным принятием и выполнением плановых заданий, установленных вышестоящей организацией для подчиненных ей предприятий. Директивное планирование пронизывало все уровни системы социалистического централизованного планирования (предприятия, отрасли, регионы, экономику в целом), сковывало инициативу предприятий. В рыночной экономике директивное планирование используется на уровне предприятий при разработке их текущих планов .

Индикативное планирование - это форма государственного регулирования производства через регулирование цен и тарифов, ставок налогов, банковских процентных ставок за кредит, минимального уровня заработной платы и других показателей. Задания индикативного плана называются индикаторами. Индикаторы - это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления. В составе индикативного плана могут быть и обязательные задания, но их число весьма ограничено. Поэтому в целом план носит направляющий, рекомендательный характер. Применительно к предприятиям (организациям) индикативное планирование чаще применяется при разработке перспективных планов.

Необходимо различать перспективное планирование, прогнозирование, стратегическое планирование, тактическое планирование и бизнес-планирование, которые взаимосвязаны, образуют единую систему и в то же время выполняют различные функции и могут применяться самостоятельно. Как уже отмечалось выше, перспективное планирование основано на прогнозировании. Прогнозирование является базисом, фундаментом перспективного планирования и в отличие от него основано на предвидении, построенном на экономико-математическом, вероятностном и в то же время научно обоснованном анализе перспектив развития предприятия в обозримом будущем.

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Тактическое планирование в отличие от перспективного и стратегического планирования охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды и направлено на реализацию выполнения этих планов, которые конкретизируются в комплексных планов социально-экономического развития предприятия .

Битее-минирование является разновидностью технико-экономического планирования, однако в условиях рыночной экономики его функции значительно расширились, и оно стало самостоятельным видом планирования. Существуют и другие классификации форм и видов планирования. Так, по классификации Р.Л. Акоффа, широко используемой в зарубежной науке и практике, планирование бывает:

Реактивным - базируется на анализе и экстраполяции прошлого опыта снизу вверх;

Интерактивным - заключается в проектировании будущего с учетом взаимодействия прошлого, настоящего и будущего, направленном на повышение эффективности развития предприятия и качества жизни людей .

Смысл принципа непрерывности заключен в следующем: процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

Неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий предприятия относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

Изменяются не только фактические предпосылки, но и представления о своих внутренних ценностях и возможностях. Если предприятие не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться не востребованным.

Принцип гибкости связан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

Каждый план должен составляться с заданной степенью точности, адекватной неопределенности внешней среды. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

Планирование деятельности предприятия должно осуществляться согласно и другим принципам: конкретности и измеримости планов, маржинальности, временной ориентации, гибкости, непрерывности, комплексности, непротиворечивости и обязательности исполнения.

Принцип конкретности означает, что предприятие в целом и каждое его подразделение должно иметь четкие ориентиры для своей хозяйственной деятельности. Это позволяет контролировать ход выполнения планов и судить о том, в какой степени решены поставленные задачи.

Принцип маржинальности предполагает, что план должен быть рассчитан на достижение максимально возможных результатов.

Ориентированность во времени требует, чтобы каждый план имел свои строго определенные границы во времени. Отсутствие временных границ не позволяет предприятию контролировать выполнение своих планов.

Принцип гибкости предполагает разработку альтернативных планов при высокой вероятности наступления того или иного события. Непрерывность планирования требует, чтобы перспективные и текущие планы были взаимоувязаны и гибко реагировали на постоянно меняющиеся условия реальной экономической ситуации.

Комплексность планов означает, что они должны высвечивать все стороны деятельности предприятия: производство, и сбыт продукции, материально-техническое обеспечение, использование производственных фондов, наем персонала, оплату труда и др.

Непротиворечивость планирования предполагает наличие тесной взаимосвязи и согласованности различных видов планов. Планы предприятия должны быть взаимоподдерживающими. Выполнение плана работы одного подразделения не должно нарушать работы других подразделений и предприятия в целом. Напротив, успешное достижение плановых результатов деятельности предприятия зависит от выполнения планов его подразделений. Согласованность планов достигается в том случае, когда обеспечивается единство действий всех подразделений, осуществляющих планирование деятельности предприятия.

Обязательность исполнения предполагает, что принятый к выполнению план предприятия (подразделения) становится обязательным для выполнения сотрудниками предприятия. При изменении обстоятельств или по мере реализации плана руководство предприятия или его плановая служба могут в пределах своей компетенции уточнять или корректировать план путем внесения изменений (дополнений) в соответствующие показатели .

Таким образом, рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др.

2 Оценка механизма планирования в системе менеджмента

2.1 Трансформируемая система менеджмента: методы исследования

Многоаспектная эффективность исследований в сфере менеджмента, рациональный выбор методов исследовательской деятельности, прогностическая аналитика - это и многое другое в данной области обусловливается правильным «первым шагом» - а именно созданием графически четкой картины менеджмента как объекта исследования.

Предлагается графическая композицию в виде системы менеджмента, которую можно отнести к классу трансформеров и которая базируется на ресурсно-потенциальной концепции менеджмента в различных сферах деятельности.

Данная базовая композиция, в которой отражаются и динамические, и статические аспекты менеджмента, может быть преобразована в зависимости от отраслевой принадлежности, макро- и микроэкономических факторов текущего момента, конкретных целей исследования. Так, блок «функции» может быть расширен, скажем, за счет выделения в самостоятельный элемент функции «прогнозирование». Функции могут быть подвержены дальнейшей детализации - допустим, за счет появления «предпри-нимательского маркетинга» в функции «маркетинг». Иными словами, данная схема-трансформер готова воспринять все изменения, происходящие в теории и практике менеджмента и в этом смысле перекликается с широко известной графи-ческой концепцией - периодической систе-мой Д.И. Менделеева .

Коммуникации

ЦЕЛИ

производство

Процессы принятия решений

Система менеджмента

Объект менеджмента

РЕСУРСЫ

персонал

информация

операционные ресурсы

ценности

контроль

потребители

планирование

маркетинг

ФУНКЦИИ

внедрение

организация

Рисунок 3 - Менеджмент как система-трансформер

Универсальность данной графики подчеркивается тем, что такой формат может быть применен к описанию и исследованию любого блока в системе менеджмента. И сам процесс исследования в области менеджмента может быть представлен в подобном формате.

Большинство работ в области исследо-ваний систем управления, методов исследо-ваний в менеджменте рассматривают набор методов исследований. Так, например, в ресурсном блоке менеджмента можно ис-следовать следующие области: исследова-ние человеческих ресурсов, исследование информационных процессов (исследование управленческой документации, доступ к ин-формации и вопросы этики), исследование финансовой состоятельности организации (финансовая и рыночная устойчивость, де-ловая активность, инвестиционная привле-кательность эффективность управления), исследование временного фактора менед-жмента организации (ритмы и сроки функ-ционирования), исследование операционных ресурсов (материальных, трудовых) .

Коммуникации

ЦЕЛИ

изучение

Исследование менеджмента

Объект исследования

РЕСУРСЫ

информация

контроль

эффективность

совершенствование

планирование

ФУНКЦИИ

инструментарий

организация

Рисунок 4 - Исследование как система-трансформер

В функциональном блоке менеджмента: исследование внутренней и внешней среды организации, исследования, применяемые в планировании деятельности организации, исследование организационной функции менеджмента, исследование функции вне-дрения, исследование контроллинга в ме-неджменте, маркетинговые исследования.

В процессе принятия решений: мето-ды разработки, принятия и оптимизации управленческих решений (стратегические, оперативные, индивидуальные, групповые и т.д.), методы исследований управленче-ских решений в различных сферах деятель-ности организации.

В качестве исследовательского инстру-ментария, используемого в каждой из пере-численных областей, можно предложить следующие группы методов: общенаучные и конкретно-научные. К общенаучным ме-тодам относят три группы методов: эмпи-рические, эмпирико-теоретические и теоре-тические. К конкретно-научным относятся методы, отражающие специфику науки или области исследования .

Рассмотрим каждый из блоков более подробно.

Исследование человеческих ресур-сов - это процесс сбора и анализа инфор-мации о том, как работники выполняют по-рученные им функции, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, тру-довые показатели и индивидуальные харак-теристики отвечают требованиям организа-ции и руководства. Он является составной частью процесса управленческого контро-ля, осуществляемого в отношении персо-нала организации. Результаты оценки ис-пользуются для принятия управленческих и административных решений, связанных с назначениями, переводами, оплатой тру-да, увольнениями и др. В качестве методов исследования менеджеру можно рекомен-довать такие методы как беседа, опрос, ан-кетирование, наблюдение и др.

Исследование информационных про-цессов включает в себя три процесса: сбор, преобразование, использование информа-ции. Каждый из этих процессов распадает-ся в свою очередь на ряд процессов (проце-дур) информации, причем некоторые из них являются общими.

Процесс сбора информации состоит из процедур поиска и отбора. Поиск информа-ции, хранимой в памяти компьютера, осу-ществляется как самостоятельное действие при выполнении ответов на различные за-просы и как вспомогательная операция при обработке информации. Отбор информа-ции производится на основе ее анализа и оценки ее свойств (объективность, досто-верность, актуальность и пр.). Процесс хра-нения связан с необходимостью накопления и долговременного хранения данных, с обе-спечением их актуальности, целостности, безопасности, доступности.

Основу процесса преобразования ин-формации составляют процедуры обра-ботки информации. Процесс обработки информации состоит в получении одних «информационных объектов» из других «информационных объектов» путем выпол-нения некоторых алгоритмов; он является одной из основных операций, выполняемых над информацией и главным средством уве-личения объема и разнообразия информа-ции. В то же время процедуры кодирования, формализации, структурирования можно вполне обоснованно отнести к процедурам обработки информации. Наряду с вышепе-речисленными, к процессам обработки ин-формации относятся также информационное моделирование, вычисления по формулам (численные расчеты), обобщение, система-тизация, классификация, структурирование, кластеризация, схематизация и т.п.

При передаче информации осуществля-ется ее перевод из одной формы представ-ления или существования в другую, что определяется потребностями, возникающи-ми в процессе реализации информацион-ных технологий.

Важнейшим процессом использования информации субъектом является процесс подготовки и принятия решений. Поддерж-ка принятия решения является наиболее важным действием, выполняемым при об-работке информации. Широкая альтернати-ва принимаемых решений приводит к не-обходимости использования разнообразных математических моделей. Наряду с этим часто использование информации сводится к процедурам формирования документиро-ванной информации (документов) с целью подготовки информационного или управля-ющего воздействия.

Защита информации (контроль, без-опасность и целостность) направлена на адекватное отображение реального состоя-ния предметной области в информационной модели и обеспечивает защиту информации от несанкционированного доступа (безопас-ность) и от сбоев и повреждений техниче-ских и программных средств. Создание до-кументов, сводок, отчетов заключается в преобразовании информации в формы, пригодные для чтения, как человеком, так и компьютером. С этим действием связаны и такие операции, как обработка, считыва-ние, сканирование и сортировка документов .

Исследование финансовой состоятель-ности организации - заключается в изучении эффективности использования ресурсов ру-ководителями, соответствующими службами предприятия, его учредителями, инвестора-ми, банками для оценки условий кредитова-ния и определения степени риска, поставщи-ки для своевременного получения платежей, налоговые инспекции для выполнения плана поступлений средств в бюджет и т. д.

Общепринятая методика оценки вклю-чает горизонтальный, вертикальный, трендовый анализ, метод финансовых коэффици-ентов, а также сравнительный и факторный анализ.

Исследование временного факто-ра менеджмента - это исследование всех видов затрат и потерь рабочего времени с выделением элементов операций и опера-тивного времени; подготовительно-заклю-чительного времени; времени работы по об-служиванию рабочих мест; отдельные виды потерь рабочего времени; времени на вы-полнение отдельных элементов операций.

Методы исследования трудового про-цесса разделяют на две группы: однофакторные, при которых изучается и фикси-руется один показатель (например, время), и многофакторные (комплексные), при которых изучается и фиксируется не один, а целый ряд производственных показате-лей, непосредственно связанных с изучен-ным процессом.

Исследование операционных ресур-сов - метод научного подхода к решению производственных и коммерческих проблем, нацеленный на то, чтобы получить желаемые результаты наиболее эффективным и эконо-мичным путем. Его принцип заключается в четком формулировании проблемы, разра-ботке модели, показывающей возможные ее решения с использованием различных стра-тегий, и применении решения, полученного в результате анализа модели, для решения реальной проблемы. Этот метод использует теорию игр (game theory), анализ методом критического пути (critical-path analysis), технику имитирования и т.д.

Исследование внутренней и внешней среды организации - состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со сре-дой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосроч-ной перспективе. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые органи-зация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении

Анализ внешней среды должен опреде-лить, какие изменения во внешнем окруже-нии воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать пере-чень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организа-ции должен оценить, позволят ли внутрен-ние силы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут ослож-нить будущие проблемы, связанные с внеш-ними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, назы-вают управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в об-следование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производ-ство, персонал, организационная культура и имидж организации

Исследование организационной функ-ции заключается в выявлении и сопоставле-нии управленческих функций со звеньями, уровнями и связями между ними (функци-ональная структура), а также с распреде-лением соответствующих функциям ролей по должностям (ролевая структура), орга-низационной структуры (или структурная модель), а также процесса управления (про-цессная структура или модель).

Исследование функции внедрения - это исследование механизмов реализации функций. Одним из наиболее известных ме-тодов является функционально-стоимост-ной анализ. Это метод определения стоимо-сти и других характеристик изделий, услуг и потребителей, использующих в качестве основы функции и ресурсы, задействован-ные в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также обе-спечении качества.

Исследование контроллинга в ме-неджменте - одно из важнейших направ-лений развитии теории и практики управ-ления и совершенствования организации планирования, учета, контроля и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, реализация которого позволя-ет в нужные сроки и качественно предоста-вить необходимую информацию на различ-ные уровни управления, изменив методы обработки экономической информации на основе использования современной вычис-лительной техники.

Маркетинговые исследования - си-стематический сбор, учет и анализ данных по маркетингу и маркетинговым проблемам в целях совершенствования качества проце-дур принятия решений и контроля в марке-тинговой среде.

Методы сбора первичных данных, в свою очередь, делятся на методы сбора качественных данных, методы сбора коли-чественных данных и так называемые mix-методики. Основные методы количествен-ных исследований - это различные виды опросов и аудит.

Методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений - можно разделить на методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и форму-лировки ограничений и критериев (методы ситуационного анализа, методы модели-рования); методы, применяемые на этапе определения альтернатив; методы, приме-няемые на этапе оценки альтернатив; мето-ды, применяемые на этапе выбора, реализа-ции решения и оценки результата.

Методы исследований управлен-ческих решений в различных сферах дея-тельности организации - предполагают проведение исследований в финансовой деятельности организации, в маркетинге, в управлении персоналом, в управлении производственной деятельностью, в стра-тегическом управлении, в инновационной деятельности, в управлении интеллектуаль-ными активами, в управлении информаци-ей, в управлении качеством.

2.2 Возможности и актуальность применения сбалансированной системы показателей в стратегическом управлении предприятием

Большая часть создаваемых в современной России предприниматель-ских структур - около 200 тысяч новых компаний в год, - пытаясь реали-зовать новую идею, сталкиваются с рядом серьезных проблем, трудно-разрешимый характер которых в процессе производства, сбыта, управле-ния, а особенно - внедрения инноваций ведет скорее к поражению, чем к победе. Т.е., без инновационной активности эффективность российских предприятий, по мнению экспертов, остается низкой или даже убыточной. Одной из причин этого является устойчивая недооценка владельцами и менеджерами компаний значения и возможностей современного управ-ления, в первую очередь - стратегического .

С одной стороны, сегодня как будто нет необходимости в очередной раз обращаться к концепции стратегического управления - процессу оценки те-кущего положения компании с целью ответа на вопросы, формирующие яс-ную схему: что есть данный бизнес, чем должен быть и как это сделать.

С другой стороны, учитывая характер современной деловой среды, влияние внешних и внутренних факторов которой уже не поддается тра-диционной классификации по признакам прямого и косвенного воздейст-вия, стратегия становится единственным подходом к выработке преиму-ществ, позволяющих предприятию конкурировать в условиях экономики знаний и информационного общества. Основным же - если не единственно актуальным - из таких рыночных преимуществ является уникальность - продукта, услуги, технологии, бизнес-процесса, системы управления. Ско-рость текущих изменений современного рынка не оставляет выбора, но и не означает превалирования тактики над стратегией. Побеждает тот, кто осоз-нанно и последовательно совершенствует производство и управление, фор-мирует спрос, развивает предложение и оптимизирует достигнутый деловой статус, четко понимая, что стабильность сегодня синоним роскоши.

Важнейшими аспектами стратегического управления являются реаги-рование на изменения окружающей среды - а сейчас даже и их инициация - и распределение ресурсов компании с целью повышения собственной кон-курентоспособности. Другим значимым аспектом является внутренняя ре-акция на новую программу действий по формированию конкурентных пре-имуществ. Понятно, что характер реакции зависит от типа бизнеса, кон-кретной окружающей среды, уровня концентрации производителей и куль-туры организации. Но только стратегический менеджмент является систе-мой мер, определяющих основные направления и содержание будущего развития фирмы. Именно он обеспечивает последовательность действий на каждом уровне организации, способствует интеграции, всех усилий и ресурсов, подчиняемых общим целям и единой стратегии (рисунок 5).

Внутренняя среда - сильные и слабые стороны

Внешняя среда - возможности и угрозы

Анализ / пересмотр миссии

Осуществление стратегии

Новые цели и задачи

Набор стратегических альтернатив

Формулирование стратегии

Рисунок 5 - Условная схема процесса стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента условно можно разделить на два этапа: разработка и реализация управленческих подходов. На этапе разработ-ки стратегии компании в течение последних десятилетий использовали раз-ные вспомогательные инструменты, многие из которых - например, порт-фельная техника (использование разнообразных матриц) - уже входят в стан-дартный набор. Для построения системы планирования и управления опера-тивной деятельностью компании также существует большое число вспомогательных и хорошо себя зарекомендовавших систем .

В таблице 2 показаны некоторые методы, применяемые в стратегическом управлении. Это адаптированная матрица подходов к разработке стратегии в странах СНГ, используемая компанией Training & Consulting for Business International, разработанная на основе матрицы компании McKinsey.

Таблица 2 - Матрица подходов к разработке стратегии

Основные факторы конкурентоспособности
Уровень определен-ности:	Структурное преиму-щество	Деятельность контактной группы (frontline execution)	Понимание, предви-дение
Целесообразное обоснованное пред-сказание	Традиционный микро-экономический подход	Подход, направленный на удержание клиента (прежде всего - на базе CRM-технологий)	Экстраполяция и оп-ределение рычажных точек
Дискретные сцена-рии		Выполнение основной компетенции (в т.ч. ма-трицы сравнения с кон-курентами)	Признание возмож-ности (в т.ч. на осно-ве матриц решения)
Большая неопреде-ленность		Целевые стратегические картины, SWOT-матрицы, Сбалансированная система показателей	Самообучающаяся организация
Двусмысленность и отсутствие инфор-мации

Очевидно, что разработка стратегий в условиях цивилизованных стран с развитой экономикой, стабильным, детализированным законодательством, полной и достоверной информационной базой - совершенно иное дело по сравнению с тем, что приходиться осуществлять в странах с развивающейся экономикой. Естественно, здесь рассматривается только то, что работает наиболее эффективно в условиях стран постсоветского пространства. Со-гласно проведенным исследованиям компании Training & Consulting for Bu-siness International, наиболее применимыми методами и подходами к страте-гическому управлению в странах СНГ являются «Целевые Стратегические картины», SWOT-матрицы и сбалансированная система показателей .

Главное достоинство перечисленных выше подходов - это возможность использования их в условиях трудно прогнозируемой внешней среды. При этом один из них - Сбалансированная система показателей (ССП; Balan-ced Scorecard - BSC) - в отличие от других методов имеет ряд дополни-тельных преимуществ.

Так, с ее помощью можно решать следующие управленческие задачи:

Внедрение (реализация) стратегии;

Устранение доминирования финансовых управленческих показа-телей;

Дополнение системы внутренней отчетности;

Улучшение системы внешней отчетности;

Дальнейшее улучшение процесса согласования целей.

Итак, для целей стратегического управления сбалансированная система показателей может рассматри-ваться как система, позволяющая переводить стратегические цели компа-нии в четкий план текущей деятельности подразделений и ключевых со-трудников, а также оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Тогда как многие компании строят системы оценки эффективности, ба-зируясь исключительно на финансовых индикаторах, главная идея сбалансированной системы показателей состоит в изменении традиционного набора критериев деятельности бизне-са за счет расширения состава показателей и использования особой струк-туры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения. Сбалансированная система показателей дополняет схему финан-совых параметров уже свершившегося прошлого объективной оценкой пер-спектив. Цели и компоненты данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматри-вают ее деятельность по четырем направлениям: финансы; взаимоотноше-ния со средой (рынок / клиенты), внутренние бизнес-процессы; обучение и развитие персонала .

Четыре составляющие сбалансированной системы показателей позволяют достичь баланса между долго-временными и краткосрочными целями, желаемыми результатами и фак-торами их достижения, а также между жесткими объективными показате-лями и более мягкими субъективными оценками. На первый взгляд, мно-гоплановая сбалансированная система может показаться довольно сложной и запутанной, однако на самом деле, правильно составленная, она отражает закономерность, поскольку все параметры направлены на выполнение еди-ной стратегии.

Еще одним существенным плюсом сбалансированной системы показателей является ее пригодность для оценки степени достижения стратегических целей как ориентированных на получение прибыли компаний, так и государственных учреждений и неком-мерческих организаций, целью которых является удовлетворение социальных потребностей.

Нельзя не упомянуть, конечно, критику по отношению к сбалансированной системе показателей, основан-ную на всегда с трудом воспринимаемой нестандартности, кажущейся внутренней противоречивости и отсутствии очевидной логики композиции и использования. Тем не менее, следует признать, что работы Р. Каплана и Д. Нортона, вызвали настоящую революцию в управленческом учете, за последние два десятилетия коренным образом изменив эту область не толь-ко концептуально, но и в значительной степени практически - в плане кон-кретной работы специалистов на предприятиях .

От разрозненной системы сбора данных, в основном предназначенных для подготовки финансовой отчетности, происходит переход к пониманию управленческого учета как комплексной информационной системы пред-приятия, предназначенной для поддержки процесса принятия решений, планирования и контроля. Для этого информация о затратах дополняется целым рядом иных стоимостных и натуральных, объективных и субъек-тивных показателей. Ориентированный ранее только на внутреннюю ин-формацию, управленческий учет вышел за пределы предприятия, получая и анализируя данные из внешней среды. Так фокус сместился от учета к управлению.

Как уже отмечалось, Сбалансированная система показателей делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, сложно поддающиеся измерению компоненты, как степень лояльности клиентов, имидж или инновационный потенциал компании. Но ведь в современной среде финансовые показатели уже не признаются адекватными критериями для оценки и направления стратегического развития компаний. Они дейст-вуют с отставанием и не способны вовремя дать верную оценку прибыли или урону как следствию деятельности менеджера в конкретный период и с определенной целью. Финансовые критерии раскрывают только часть исто-рии о прошедшем периоде и дают недопустимо ограниченные представле-ния о том, какие действия необходимо предпринять, формируя будущее .

Сбалансированная система показателей, сохраняя прежние финансовые параметры, вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты работы, клиенты, внутренний бизнес-процесс, коммуникации и обучение - все эти понятия являются проводниками стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная система показателей становится более значительным управленческим инструмента-рием для бизнеса по сравнению с просто новым подходом к оценке. Перво-начально компания может разработать свою систему с узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компа-нии. Но истинная эффективность сбалансированной системы показателей проявится только тогда, когда про-изойдет ее трансформация из схемы индикаторов в систему управления.

2.3 Методы и инструменты стратегического планирования в системе менеджмента

Прежде чем перейти к описанию инструментов и методов стратегического планирования в системе менеджмента, в таблице 3 приведена их систематизация по принципу применения на каждом из этапов. Рассмотрение применимости инструментария и методологии целесообразно провести на основе укрупненных этапов стратегического планирования в системе менеджмента .

Таблица 3 - Систематизация инструментов и методов стратегического планирования

Наименование этапа стратегического планирования	Используемый инструмент, метод
Общекорпоративное планирование	Цикл Деминга; документирование целей стратегического планирования посредством «Политики и целей в области качества».
Формирование стратегических ориентиров	Цикл Деминга; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод экспертных оценок; метод мозговой атаки; визуализации информации с помощью блок-схем и сетевого графика; обобщение; самооценка; анкетирование; документирование целей стратегического планирования посредством «Целей в области качества подразделений SWOT-анализ; сценарное планирование.
Работа с персоналом	Системы мотивации, обучения и вовлечения персонала; корпоративная культура.
Реализация планов	Цикл Деминга.

Методология процесса стратегического планирования в системе менеджмента отличается заимствованием и адаптацией инструментария из других направлений экономической науки, поскольку в научной литературе по стратегическому планированию отсутствуют какие-либо специфические подходы для данного направления.

Ниже рассмотрены инструменты, документы, методы, применяемые в менеджменте, экономике, управлении качеством, социологии, управлении персоналом и даны пояснения относительно их применения на этапах процесса стратегического планирования.

Выбор инструментов и подходов был обозначен возможностью и целесообразностью их применения в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Рассмотрим каждый из инструментов, методов, документов более подробно.

Итак, на первом этапе стратегического планирования, а именно общекорпоративное планирование происходит формирование основополагающих документов стратегического планирования в системе менеджмента - миссии, политики, целей в области качества.

Миссия - это общая цель деятельности организации, охватывающая все аспекты деятельности организации. При реализации стратегического планирования миссия в области качества отдельно не целесообразно выделять, но основные направления относительно системы менеджмента должны быть охвачены единой общеорганизационной миссией .

Детализирует стратегическое видение в системе менеджмента, обозначенное в миссии другой основополагающий документ «Политика в области качества».

Высшее руководство предприятий определяет «Политику в области качества» как отдельный документ или составную часть общей политики. Это небольшой документ, который содержит основные принципы деятельности организации в области качества, обязательства перед потребителями, направления дальнейшего совершенствования. В нем излагаются основные цели и задачи действующей системы менеджмента. «Политика в области качества» должна разрабатываться на основе изучения нужд потребителей. Периодически она пересматривается и актуализируется. Все другие документы системы качества разрабатываются с учетом положений «Политики в области качества». Весь персонал предприятия должен понимать основные положения «Политики в области качества», знать свою роль в ее реализации .

Достижение новых, более высоких целей возможно только при изменении и усовершенствовании деятельности предприятия. Такие изменения должны планироваться - для этого на предприятии должны разрабатываться планы качества (то есть организационно-технические меры).

Уровень достижения целей периодически должен анализироваться. Если цель не была достигнута, определяются причины этого, и принимаются меры для их устранения. Таким образом, анализ того, насколько хорошо выполняется определенный процесс, должен проводиться на основе конкретной объективной информации (уровень достижения целей).

Таким образом, миссия, политика, цели в области качества являются основными документами, содержащими в себе оформленную (обозначенную) концепцию стратегического планирования в системе менеджмента с последующей декомпозицией планов, в соответствии с иерархией этих документов.

Необходимым инструментом для высшего руководства определяющим ход реализации стратегических планов в системе менеджмента являются внутренние аудиты.

Традиционно аудиты качества использовались для предоставления гарантии того, что продукт производится в соответствии со спецификацией ГОСТами, а деятельность соответствует процедурам.

Высшие руководители должны оказывать поддержку аудитам, в частности аудитам процесса управления достижением целей. Приступая к аудиту, необходимо сделать три вещи. Во-первых, определить вопросы, на которые следует получить ответ. Эта обязанность не подлежит делегированию. Высшее руководство компании должно участвовать в определении этих вопросов.

Затем необходимо получить информацию, в которой содержатся ответы на эти вопросы. Эта обязанность, а также анализ полученной информации могут быть делегирована на более низкие уровни организации. Выполнение этого этапа деятельности - наиболее трудоемкая задача.

На основании собранной и проанализированной информации необходимо принять соответствующие решения. В этом должны принимать участие высшие менеджеры, и ответственность за выполнение не должна быть делегирована никому, она остается за руководителями.

Анализ сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз (SWOT-анализ) можно рассматривать как инструмент стратегического планирования, создающий основу для выделения областей планирования.

В процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT-анализ. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

В настоящее время можно выделить следующие основные направления развития SWOT-анализа:

Отображение в модели динамических изменений фирмы и ее конкурентной среды;

Учет результатов анализа фирмы и ее конкурентной среды с использованием классический моделей стратегического планирования;

Разработка SWOT-моделей с учетом различных сценариев развития ситуаций на рынке.

Бенчмаркинг является одним из инструментов стратегического планирования в системе менеджмента.

Сам термин «бенчмаркинг» произошел от английского слова benchmark («начало отсчета», «зарубка»). В наиболее общем смысле benchmark - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как эталон при сравнении с другими предметами . Бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших примерах управления организацией.

Бенчмаркинг - это процесс нахождения и изучения самых лучших из известных методов ведения бизнеса.

Применение бенчмаркинга заключается в четырех последовательных действиях: понимание деталей собственных бизнес-процессов; анализ бизнес-процессов других организаций; сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых организаций; внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

Бенчмаркинг не может быть одноразовой процедурой. Для получения должной эффективности от применения этого процесса необходимо сделать его интегральной частью процесса инноваций и усовершенствований в организации.

Фактически бенчмаркинг - это альтернативный метод стратегического планирования, в котором задания определяются не от достигнутого, а на основе анализа показателей конкурентов. Технология бенчмаркинга стягивает в единую систему разработку стратегии, отраслевой анализ и анализ конкурентов. Для понимания методов бенчмаркинга необходимо определить его связь со стратегическим планированием .

Самооценка деятельности организации является основой для стратегического планирования в системе менеджмента при условии достоверности ее результатов.

Самооценка - тщательное оценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента. Самооценка может использоваться организацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешних организаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности.

Самооценку можно рассматривать как управленческий процесс, распространяющийся на все внутренние системы организации, возобновляемый регулярно и систематически с целью проверки и оценки деятельности, служащий идеям постоянного совершенствования деятельности организации.

Результат самооценки - это совокупное мнение ключевых сотрудников об организации. Для обеспечения объективности необходимо разработать четкий механизм оценивания.

Разработанные современные методики самооценки позволяют обеспечить достаточную степень объективности. При этом главной проблемой называют как раз игнорирование принципа систематичности и повторяемости. Ведь именно результаты предыдущей самооценки могут Вам показать, в каком направлении Вы двигаетесь и двигаетесь ли вообще.

Обозначим роль методов экспертных оценок при принятии решения в области стратегического планирования в системе менеджмента.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе группового мнения специалистов (экспертов). Совместное мнение обладает большей точностью, чем индивидуальное мнение каждого из специалистов. Данный метод можно рекомендовать для получения качественных оценок, ранжирования - например для сравнения нескольких проектов по их степени соответствия заданному критерию .

Этапы реализации методологии экспертного оценивания: постановка цели исследования; выбор формы исследования, определение бюджета проекта; подготовка информационных материалов, бланков анкет, модератора процедуры; подбор экспертов; проведение экспертизы; статистический анализ результатов; подготовка отчета с результатами экспертного оценивания.

Наиболее известные методы экспертных оценок: метод Дельфи, мозговой штурм и метод анализа иерархий. Каждому методу соответствуют свои сроки проведения и потребность в экспертах.

Методы экспертного оценивания, а в частности, мозговая атака могут быть эффективно использованы в процессе стратегического планирования в системе менеджмента на этапе оценки альтернатив и поиска решения обозначенных задач.

Корпоративная культура (организационная культура предприятия) - свод наиболее важных положений деятельности организации, определяемых ее миссией и стратегией развития и находящих выражение в совокупности социальных норм и ценностей, разделяемых большинством работников.

Компонентами корпоративной культуры являются: принятая система лидерства; стили разрешения конфликтов; действующая система коммуникации; положение индивида в организации; принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

В рамках управления персоналом реализуются функции мотивации и вовлечения персонала. Мотивация - побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека через труд удовлетворять свои материальные потребности.

Методы вовлечения персонала (участие в прибылях компании, передача акций работникам и т.п.), заимствуемые из арсенала управления человеческими ресурсами, нередко используются менеджерами в качестве форм интенсификации труда.

Таким образом, работа с персоналом может облегчить процесс стратегического планирования в системе менеджмента в части подавления противодействия и появления заинтересованности со стороны сотрудников организации.

Обозначим особенности использования блок-схем и сетевых графиков при представлении информации в процессе стратегического планирования в системе менеджмента.

Блок-схема - распространенный тип схем, описывающий алгоритмы или процессы, изображая шаги в виде блоков различной формы, соединенных между собой стрелками.

Правила выполнения схем определяются нормативными документами, в частности регулируют способы построения схем и внешний вид их элементов.

Сетевой график - это динамическая модель процесса, отражающая зависимость и последовательность выполнения комплекса работ, увязывающая их свершение во времени с учетом затрат ресурсов и стоимости работ с выделением при этом узких (критических) мест.

При формализации стратегических планов в виде документов нагляднее и информативнее будет представление информации в виде блок-схем и сетевых графиков, причем это будет преимуществом и для исполнителя и для руководителя обозначенных работ.

Рассмотрим суть сценарного планирования в системе инструментария стратегического менеджмента в системе менеджмента. Суть сценарного планирования заключается в исследовании внешней среды организации на наличие предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и комбинировании их для формулирования альтернативных сценариев будущего.

Все альтернативные сценарии должны сочетать в себе весь набор предопределенных элементов (так как по определению они должны быть) и различные исходы ключевых неопределенностей. Сценарное планирование рассматривает все сценарии как одинаково возможные в будущем.

Особую роль в становлении высококачественного сценарного моделирования, так же как и для обеспечения эффективного стратегического менеджмента в целом, может сыграть система так называемых стратегических бесед. Один из результативных способов построения системы стратегических бесед - это проведение в организации серии адекватных бесед-диалогов между соответствующими менеджерами и специалистами в процессе освоения и развития метода сценарного планирования .

Задача сценарного метода - выработать некоторое общее понимание в коммерческой организации, которое позволит ее персоналу согласованно действовать для достижения главных стратегических целей организации.

Важнейшая цель всей системы стратегических бесед - создание и развитие в организации процесса ее стратегического самообучения. Стратегические беседы могут представлять собой одну из форм превращения коммерческой организации в обучающуюся организацию.

В процессе стратегического планирования в системе менеджмента сценарное планирование позволяет снизить негативное воздействие факторов внешней среды посредством их предопределения.

3 Совершенствование бюджетирования и планирования в системе развития менеджмента предприятий

Повышение эффективности управле-ния предприятием требует применения современных, хорошо зарекомендовавших себя в мировой и отечественной практике инструментов. К их числу относится бюд-жетирование.

В общем понимании, бюджетирова-ние есть управленческая технология, осно-ванная на разработке текущих и стратеги-ческих планов по достижению поставленных целей хозяйственной деятельности предприятия на определенный период. На основе составления бюджетов происходит обобщение данных для анализа и контроля и последующей выработки управленческих регулирующих решений в процессе дости-жения поставленного целей.

Таким образом, общее назначение бюджетирования в компании сводится к тому, что бюджетирование является осно-вой планирования и принятия управленче-ских решений, оценки всех аспектов фи-нансовой состоятельности компании и ук-репления финансовой дисциплины. На ка-ждом отдельном предприятии бюджетиро-вание, как управленческая технология мо-жет преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства и инструментарий. При этом надо пони-мать, что в основе эффективности бюдже-тирования лежат правильно выбранные стратегические приоритеты, цели, задачи, в которых, собственно, и закладываются конкурентные преимущества организации, основные предпосылки выжить в жесткой конкурентной борьбе. Соответственно, весь инструментарий бюджетирования, должен быть нацелен на долгосрочные ре-зультаты. В этом видится взаимосвязь дол-госрочного стратегического планирования и бюджетирования.

Несмотря на то, что применение данной управленческой технологии на рос-сийских предприятиях в последнее время происходит достаточно активно, прибли-зительно, только на одной трети отечест-венных предприятий результаты этого применения успешны. Другие оставшиеся предприятия, либо применяют бюджети-рование без какой-либо пользы для управ-ления, либо бюджетируют с прямым ущербом для бизнеса.

Некоторыми ошибками при этом яв-ляются:

Отсутствие взаимосвязи долгосроч-ного и годовик бюджетов. Последствия: бюджетирование не работает на реали-зацию стратегии, бюджеты не показы-вают, насколько миссия компании выпол-нима;

Бюджетирование с отрывом от ре-альности. Последствия: менеджеры изна-чально не верят в возможность достиже-ния заданных значений бюджетных пока-зателей, поэтому степень их мотивации на реализацию бюджета достаточно низ-кая;

Бюджетные цели бизнеса не взаимо-связаны, либо эти связи неочевидны. Последствия: бюджеты не помогают сбалансировать деятельность предпри-ятий;

Контролируемые бюджетами инди-каторы деятельности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу. Послед-ствия: векторы интересов руководителей этих подразделений разнонаправлены и не всегда соответствуют направлению дви-жения к бюджетным целям компании;

Нет обратной связи от контроля ис-полнения бюджетов к текущей деятельно-сти предприятия. Последствия: бюджеты не задействованы в оперативном управле-нии;

Бюджетирование громоздко и неаде-кватно трудоемко. Последствия: принцип «система бюджетирования - для менед-жеров» не работает, наоборот, менед-жеры работают на систему бюджетиро-вания;

Негибкие корпоративные регламенты бюджетирования, неспособность или не-желание высшего руководства предпри-ятия быстро и адекватно реагировать на «исключения из правил» вынуждают ме-неджеров всегда играть по установленным правилам. Даже тогда, когда это противо-речит интересам предприятия. Последствия: нанесение прямого и/или косвенного ущерба владельцам бизнеса;

Бюджетирование поощряет эконо-мию затрат, но не их оптимизацию. По-следствия: ослабление рыночной позиции, нереализованные возможности;

При исполнении бюджетов руково-дство чрезмерно увлечено жестким финан-совым контролем. Последствия: инициа-тива менеджеров скована бюджетными рамками, их реакция на внеплановые со-бытия - замедленная или отложенная до следующего бюджетного периода .

Исправление этих ошибок, в первую очередь, лежит в плоскости менеджмента, то есть важно усовершенствовать систему менеджмента: от организационной струк-туры управления с делегируемыми полно-мочиями и ответственностью на различных уровнях, до бизнес-процессов административных и производственных.

Если рассматривать ошибки более подробно, то можно также предложить ряд мер для эффективной реализации бюдже-тирования на предприятии, такие как:

Формировать ключевые показатели деятельности во взаимосвязи между различными бизнес-единицами, при этом, главные стратегические цели компании должны быть каскадированы до этих ключевых показателей;

Обеспечить систему планирования и бюджетирования эффективной информа-цией для формирования данных от испол-нения бюджетов, что позволит планиро-вать без отрыва от реальной ситуации дел .

К характеристикам «эффективной информации» относим:

Какая и в каком виде информация, ее объем - достигается за счет использова-ния единых аналитических форм учета и отчетности;

Непрерывность информации - дос-тигается за счет согласованности во време-ни регламентов различных бюджетов;

Оперативность ее получения и общедоступность в рамках данной органи-зации в реальном времени - достигается за счет автоматизация учета.

Современное программное обеспече-ние в сфере бюджетирования может по-мочь в деле автоматизации и усовершенст-вования многих из указанных характери-стик, однако внутренние недостатки, как правило, не имеют отношения к программ-ному обеспечению, они обычно представ-ляют собой организационные вопросы, решаемые на уровне высшего руководства.

Разделить выполнение бюджета и процесс премирования, с тем чтобы вы-полнение показателей, в том числе, за счет экономии затрат, не заменяло их оптими-зацию. Это не означает, что выплачивать премии по результатам финансовой дея-тельности не нужно, но нужно создавать новые мотивации для роста инициативы у сотрудников в процессе планирования. Это достаточно сложная задача - разработать такую систему мотивации, которая бы удовлетворяла и сотрудников и собствен-ников во всех аспектах. Рекомендации, ко-торые здесь могут быть сформулированы, состоят в следующем:

В качестве базы начисления воз-награждения должны использоваться не сами бюджетные показатели, а относи-тельные показатели эффективности, что приведет к снижению манипуляционного поведения. Критериями оценки таких по-казателей могут выступать эффективность аналогичных групп работников, внутрен-ние и внешние сравнения с эталонными (среднеотраслевыми) показателями (бенчмаркинг), а также результаты прошлых периодов.

Границы, в рамках которых может действовать сотрудник, работая на дости-жение стратегических целей компании, должны быть четко определены.

За результаты деятельности под-разделений ответственны, должны быть непосредственно исполнители.

Соблюдение полной открытости и одинаковой доступности информации для всех уровней менеджмента.

Повысить оперативность, точ-ность и легкость понимания конечных ре-зультатов бюджетирования за счет исполь-зования специального программного обес-печения - автоматизированной системы (АС). С одной стороны, правильно вы-бранная, под конкретные задачи, АС зна-чительно облегчает оперативную коррек-тировку финансовых планов, анализ ре-зультатов их исполнения и изучение сце-нариев деятельности предприятия. С дру-гой - руководитель должен четко пони-мать, что программный продукт - всего лишь инструмент. Сама по себе программа не решает никаких проблем и не дает отве-тов на вопрос, как поступать в тех или иных ситуациях.

Выбор системы бюджетирования - дело сугубо индивидуальное, требующее знания бизнеса, финансовых механизмов и стратегических планов конкретного пред-приятия. Скорее всего, выбирать придется из трех принципиально различных вариан-тов автоматизации бюджетирования: элек-тронных таблиц, встроенных модулей бюджетирования корпоративных информационных систем (КИС) и самостоятель-ного приложений.

Корректное ведение процесса бюджетирования, его непрерывное совершенствование и учет ошибок, позволит выстроить грамотную и эффективную систему, которая действи-тельно будет способствовать сохранению позиций компании на рынке и расширению ее деятельности в условиях конкуренции.

Заключение

Планирование - это начальный этап управления, процесс разработки и последующего контроля за ходом реализации плана создания, развития и функционирования предприятия.

Планирование предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всем предприятием.

Главной целью планирования является обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия.

Существует несколько методов планирования: балансовый, расчетно-аналитический, экономико-математические, графоаналитический и программно-целевые. Каждый метод обладает преобладающими признаками основного планируемого результата.

По срокам различают следующие виды планирования: перспективное, текущее и оперативно-производственное.

Рыночное планирование внутрихозяйственной деятельности служит основой современного производственного менеджмента, маркетинга и в целом всей экономической системы хозяйствования. Это означает, что процесс планирования должен реализовываться на базе системного подхода к решению возникающих на предприятии производственно-экономических проблем. А он включает: выбор целей, определение ресурсов, организацию процессов, контроль исполнения, мотивацию персонала и т.д. В этой работе участвуют многие категории персонала: руководители всех уровней управления, экономисты-менеджеры, плановики-исполнители и др., обеспечивая технико-экономическое обоснование плана, вплоть до разработки частных комплексных бизнес-планов.

Исследование менеджмента - это про-цесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономер-ностей функционирования, совершенство-вания и развития организации. Основной целью исследований менеджмента органи-зации является выявление проблемных си-туаций, вызывающих снижение эффектив-ности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Стратегическое планирование в системе менеджмента - управленческий процесс определения миссии и целей организационного развития компании, направленный на создание органической структуры способной автономно и адекватно реагировать на изменения требований развития бизнеса в рамках управления качеством с определением приоритетности удовлетворения требований потребителя.

В результате поступательного развития управленческой мысли выделилось отдельное направление в системе планирования компании - стратегическое планирование в системе менеджмента. Инструментарий и методология стратегического планирования в системе менеджмента представлены в виде: цикл Деминга PDCA; самооценка деятельности организации; SWOT-анализ; бенчмаркинг; внутренний аудит; метод мозговой атаки (мозгового штурма); визуализация информации в виде блок-схем и сетевых графиков; сценарное планирование.

Стоит отметить, что это не стандартный набор инструментов и методов, которые могут быть использованы организациями. Компания с учетом специфики и масштабов своей деятельности при реализации стратегического планирования в системе менеджмента может видоизменить этот список в сторону увеличения или уменьшения перечня инструментов и методов.

Список использованных источников

1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление: учебное пособие / Д.А. Аакер. - СПб.: Питер, 2011. - 290 с.
2. Абдикеев Н.М. Системы управления эффективностью бизнеса: учебник / Н.М. Абдикеев, С.Н. Брускин, Т.П. Данько. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 410 с.
3. Акмаева Р.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / Р.И. Акмаева. - М.: Волтерс Клувер, 2010. - 430 с.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: учебник / М.М. Алексеева. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 497 с.
5. Бабич Э.К. Планирование на предприятии: учебник / Э.К. Бабич. - М.: КноРус, 2013. - 336 с.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. - М.: Юнити-Дана, 2009. - 412 с.
7. Керцнер Г.А. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: учебник / Г.А. Керцнер. - М.: ДМК-Пресс, 2010. - 187 с.
8. Ковалев А.И. Менеджмент и маркетинг в инновационной эконо-мике: монография / А.И. Ковалев. - СПб.: Инфо-да, 2011. - 180 с.
9. Короткова Т.Л. Исследования в менеджменте: учебное пособие / Т.Л. Короткова. - М.: КУРС: ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
10. Лапыгин Ю.Н. Теория менеджмента: учебник / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Рид Групп, 2010. - 366 с.
11. Леонтьева Л.С. Теория менеджмента: учебник / Л.С. Леонтьева. - М.: Юрайт-Издат, 2013. - 287 с.
12. Панов А.И. Стратегический менеджмент: учебное пособие / А.И. Панов, О.И. Коробейников, В.А. Панов. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 302 с.
13. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. - М.: Юнити-Дана, 2012. - 577 с.
14. Туровец О.Г. Организация производства и управление предприятием: учебник / О.Г. Туровец. - М.: Инфра-М, 2012. - 380 с.
15. Фомина В.П. Теория менеджмента: учебное пособие / В.П. Фомина, С.Г. Алексеева. - М.: Московский государственный университет, 2011. - 190 с.
16. Хангер Дж.Д. Основы стратегического менеджмента: учебник / Дж.Д. Хангер, Т.Л. Уилен Т.Л. - М.: Юнити-Дана, 2011. - 318 с.
17. Хруцкий В.Е. Гамаюнов В.В. Внутрифир-менное бюджетирование: настольная книга по по-становке финансового планирования: учебник / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов. - М.:Финансы и статистика, 2013. - 315 с.
18. Сафаров А.Б. Вредные бюджеты. Полезные советы / А.Б. Сафаров // Консультант. - 2011. - №9 [Электронный ресурс] URL: http://www.intelcont.ru (дата обращения: 05.12.2014).
19. Смирнова Н.В. Стратегически ориентиро-ванное бюджетирование как инструмент управле-ния / Н.В. Смирнова // Современные наукоемкие технологии. Регио-нальное приложение. - 2012. - №3. - С. 15-17.
20. Ковалев А.И. Управленческий и маркетинговый под-ходы к оценке эффективности деятельности фирмы / А.И. Ковалев // Эко-номические науки. - 2012. - № 94. - С. 117-119.
21. Колесник Н.Ф. Совершенствование бюдже-тирования на предприятии / Н.Ф. Колесник // Молодой ученый. - 2013 - №11 - С 357-359.
22. Кочнев А.В. «Матрица для вашей компании» / А.В. Кочнев // Директор-Инфо - 2013 - № 35 URL: http://www.directorinfo.ru (дата обращения: 05.12.2014).
23. Паутова С.В. Проблема мотивации в системе бюджетирования / С.В. Паутова // Вестник Томского государственного университета. - 2012. - № 294. [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru (дата обраще-ния: 05.12.2014).
24. Бородин А. Этапы формирования стратегического потенциала предприятия / А. Бородин // Проблемы теории и практики управления. - 2012. - №6. - С. 41-49.
25. Вишневская О.В. Направленность стратегии развития предприятия: модель, контроль и управление / О.В. Вишневская // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - №5. - С. 32-41.

Скачать: У вас нет доступа к скачиванию файлов с нашего сервера.