Базовые конкурентные стратегии практика применения. Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации. Эти три стратегии представлены на рис. 1.

Рисунок 1.

Главное, что следует понять относительно наиболее общих стратегий- это то, что каждая из этих стратегий по сути своей ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ и, чтобы добиться этих преимуществ, компания должна сделать выбор, то есть решить, какого именно типа конкурентные преимущества ей необходимы и в каком масштабе компания будет добиваться этих преимуществ. Быть «всем для всех» нельзя- это стратегический рецепт посредственной и малоэффективной деятельности; часто это означает, что у компании отсутствуют какие бы то ни было конкурентные преимущества.

Минимизация издержек

Пожалуй, из трех наиболее общих стратегий минимизация издержек является самой очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли. Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности и позволяет компании добиться лидерства в минимизации издержек. Источники преимуществ в области издержек могут быть весьма разнообразны, они варьируют в зависимости от типа отрасли. Это могут быть повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья, а также многие другие факторы. Например, в производстве телевизоров лидерство в сокращении затрат предполагает производство кинескопов оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, за счет которых финансируются исследования и разработки. Если компания предоставляет охранные услуги, преимущества в издержках создаются за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы, а также эффективных программ обучения, необходимых в силу высокой текучести кадров в этой сфере. Статус производителя малозатратного продукта предполагает не просто извлечение выгоды на основе «кривой обучения». Такие производители должны постоянно искать новые источники преимуществ в области затрат и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось добиться безусловного лидерства в отношении сокращения издержек и удерживать это преимущество в течение долгого времени, эффективность работы такой компании намного превысит среднерыночный уровень- но при условии, что компания сможет удерживать цены на свои продукты на среднем для данной индустрии уровне или на уровне, незначительно его превышающем. Компания -- лидер в области снижения затрат благодаря этому преимуществу будет получать высокие прибыли даже при ценах, сопоставимых с ценами конкурентов, или при более низких, чем у конкурентов, ценах. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или хотя бы вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером в минимизации издержек, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли необходимых показателей. А это может свести на нет все выгоды, получаемые за счет благоприятной для сокращения издержек позиции. К примеру, в эту ловушку попали компании Texas Instruments (производство часов) и Northwest Airlines (воздушные перевозки): обеим компаниям удалось существенно минимизировать свои издержки. Но затем компания Texas Instruments не смогла решить проблем, связанных с дифференциацией продуктов, и ей пришлось покинуть рынок. Фирма Northwest Airlines вовремя обнаружила проблему, и руководство приложило определенные усилия, направленные на улучшение маркетинга, обслуживания пассажиров и услуг по продаже билетов, чтобы продукты компании ничем не уступали продуктам конкурентов.

Таким образом, как бы компания ни полагалась на конкурентные преимущества в виде сокращения издержек, она все равно должна добиваться равенства или хотя бы приближенного равенства в основах дифференциации своих продуктов по отношению к продуктам конкурентов - только в этом случае компания сможет выйти на показатели эффективности, превышающие среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру в минимизации издержек непосредственно переводить свое преимущество в низких затратах в высокие прибыли - причем более высокие, чем у конкурентов. Но даже при приближенном равенстве базисов дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над нужной долей рынка, никак не затрагивают преимуществ лидера в минимизации издержек, в силу чего лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства в минимизации издержек обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто вошла бы в группу тех, кто стремится занять эту позицию. Многие компании, отказавшиеся признать этот факт, допустили тем самым серьезную стратегическую ошибку. Когда на позицию лидера в минимизации издержек имеется несколько кандидатов, соперничество между ними становится особенно ожесточенным- ведь каждый, даже самый небольшой, фрагмент рынка начинает иметь решающее значение. И пока одна из компаний не займет позицию лидера, «убедив» тем самым остальных конкурентов сменить стратегию, последствия этой борьбы для прибыльности (а также и для структуры индустрии в долгосрочной перспективе) могут стать весьма пагубными, и именно так обстояло дело с несколькими предприятиями нефтехимической промышленности. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном базируется на приоритетном праве обладания определенным преимуществом - и компания вынуждена отказаться от этого права, если только в какой то момент она не получит возможности радикально изменить свое положение в отношении издержек благодаря крупным технологическим достижениям.

Дифференциация

Второй из наиболее общих стратегий конкуренции является стратегия дифференциации, которая состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько - главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности покупателей, позиционирует себя некоторым уникальным образом, и наградой за эту уникальность становится готовность покупателей платить высокие цены за продукцию компании.

Способы дифференциации различаются от отрасли к отрасли. В основе дифференциации могут лежать уникальные свойства самого продукта, особенности реализации, особые маркетинговые подходы, а также самые разнообразные прочие факторы. Например, в производстве строительного оборудования дифференциация продукции компании Caterpillar базируется на долгом сроке службы машин, техническом обслуживании, доступности запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего бывает имидж продукта и его размещение на прилавках универмагов.

Компания, которая сможет определенным образом дифференцировать продукцию и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем в среднем компании данной отрасли - но только в том случае, если наценки на товары компании превосходят дополнительные издержки на дифференциацию, то есть на то, чтобы сделать продукт уникальным. Компания, выбирающая стратегию дифференциации, должна, таким образом, постоянно искать новые способы дифференциации -- такие, с помощью которых можно получать прибыли, превосходящие расходы на саму дифференциацию. Но компания, идущая по пути дифференциации, не должна забывать и об издержках: любые, даже самые высокие наценки не приведут ни к чему, если компания будет занимать не выгодную по издержкам позицию. Таким образом, если компания выбирает в качестве стратегии дифференциацию, она должна стремиться к равенству или приближенному равенству издержек относительно своих конкурентов, сокращая расходы во всех областях, не имеющих прямого отношения к избранному направлению дифференциации.

Логика стратегии дифференциации требует, чтобы компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов. Если компания хочет, чтобы за ее товары платили высокую цену, она должна быть действительно уникальной или восприниматься покупателями как уникальная. Но в отличие от стратегии лидерства в издержках реализация стратегии дифференциации не требует наличия в отрасли только одного лидера - в этом случае здесь может быть несколько компаний, успешно реализующих стратегию дифференциации, но при условии, что товары в данной отрасли имеют несколько параметров, которые особо ценятся покупателями.

Фокусирование

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках -- это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, -- такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации -- дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках -- ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi -- при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, -- и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если

а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);

б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

Итак. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

Конкуренция — это соперничество между товаропроизводителями за более выгодные условия производства и сбыта товаров для получения на этой основе максимально возможной прибыли. Конкуренция — самый эффективный метод экономического контроля, так как стоит обществу минимальных затрат.

Конкурентоспособность организации — возможность осуществления эффективной хозяйственной деятельности и прибыльной ее реализации в условиях конкурентного рынка. Конкурентоспособность как явление представляет собой совокупность качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворение конкретной потребности.

В качестве примера на рис. 1. дана графическая модель сопоставления показателей конкурентоспособности двух организаций по восьми параметрам.

Рис. 1. Ориентация конкурентоспособности

Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов, основные из которых приведены в табл. 1.

Для проведения анализа конкурентов необходимо определить всех реальных и потенциальных конкурентов и рассмотреть их с точки зрения возможных стратегий; текущего положения; финансовых возможностей; предпринимательской философии и культуры, а также целей.

Исследование осуществляется в три этапа, которые предполагают:

• выявление действующих и потенциальных конкурентов;
• анализ показателей, целей и стратегии конкурентов;
• определение сильных и слабых сторон конкурентов.

По классификации П. Дойля группы прямых конкурентов, использующих стратегию лидерства по издержкам, стремятся завоевать рынок с помощью низких цен за счет минимизации всех видов издержек производства и реализации продукции. Усилия группы дифференцирования направлены на удовлетворение в наибольшей степени запросов потребителей по основным параметрам продукции.

Таблица 1. Типы конкурентов

Группа фокусирования концентрирует свои усилия не на рынке в целом, а на его сегментах, где конкуренты стремятся завоевать покупателей двух первых групп. Однако косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами часто представляют для организации не меньшую опасность. Кроме того, со временем конкуренты приобретают знания и опыт, позволяющие им перейти в стратегическую группу, занимаемую организацией, и стать прямыми конкурентами.

Рис. 2. Стратегические группы прямых конкурентов: А,Б,В,Г,Д,Е — конкуренты

Выявление конкурентов проводится на основе одного из подходов.

Первый подход связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами, второй — ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с типами рыночной стратегии, применяемой ими.

При первом подходе конкурирующие фирмы группируются в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. Во втором случае конкуренты классифицируются в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности.

Стратегические направления конкуренции

Конкурентное преимущество формируется в результате реализации одной из конкурентных стратегий: лидерства по издержкам, стратегии дифференциации, оптимальных издержек и фокусирования. Есть два пути установления преимущества по издержкам: 1) делать работу лучше конкурентов; 2) исправлять структурные и функциональные показатели издержек — цепочек ценностей (далее — цц).

В компактной форме необходимая информация представлена в табл. 2.

Таблица 2. Факторы, определяющие лидерство по издержкам

Управление издержками	Влияние менеджмента	Совершенствование цепочек ценностей	Защита лидерства по издержкам
Структурные составляющие Экономия или потери на масштабах производства могут быть выявлены или созданы в любом звене цепочки ценностей Эффект кривой обучения и опыта (за счет повышения эффективности труда; создания модификаций продукции, которые повышают эффективность производства; переоснащения машинного парка; получения частной информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих фирм) Связь с другими видами деятельности в цепочке ценностей. Например, выявлять те моменты, где и поставщики, и компании имеют высокие издержки, поскольку отсутствуют координация и совместная оптимизация Совместное использование возможностей различными производственными единицами внутри организации (экономия на масштабах производства, сокращение времени на создание новой технологии и т.д.)	Увеличивают/ сокращают количество предлагаемой продукции Добавляют/ урезают услуги, предоставляемые покупателям Вносят больше/ меньше отличительных черт в характеристики качества товара Платят больше/ меньше служащим относительно конкурентов в аналогичных отраслях Увеличивают/ сокращают количество различных каналов распределения для сбыта продукции фирмы	Упрощение разработки товара, удаление излишеств Реинжиниринг основных производственных процессов Использование более рациональной технологии Использование продаж конечному потребителю и маркетинговых подходов, которые сокращают неоправданно, большие издержки и прибыли оптовых и розничных торговцев (нередко составляют 50% от конечной цены, которую платит покупатель) Перенос производственных мощностей ближе к потребителю/поставщику	Лидерство по издержкам дает лучшие позиции для наступления, защиты, увеличения объема продаж или отвоевания доли рынка Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками часто сохраняет уровень прибыли Компания с низкими издержками лучше других защищена от диктата поставщиков, если основой для ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация
Выгоды вертикальной интеграции по сравнению с вынесением за пределы компании определенных видов деятельности (придание значительной торговой силы, сокращение издержек на стыках) Зависимость от географического положения (уровень зарплаты сотрудников, сумма уплачиваемых налогов, стоимость энергии, затраты на получение и отгрузку продукции, фрахтование) Функциональные составляющие Преимущества и недостатки первопроходцев (товарный знак и дополнительные затраты) Процент загрузки мощностей Стратегические выборы и производственные решения	Увеличивают/ уменьшают уровень НИР относительно конкурентов Затрачивают больше/ меньше усилий на повышение производительности и эффективности относительно конкурентов Увеличивают/ сокращают спецификации на приобретаемые материалы	Достижение большего экономического уровня вертикальной интеграции по сравнению с конкурентами Внедрение в жизнь подхода «что-то для каждого» и фокусирование на ограниченном наборе товаров/ услуг с целью удовлетворения специальным, но важным требованиям покупателя и устранения ненужных действий и издержек, связанных с большим количеством модификаций товара	С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен — хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары

Характеристика типовых конкурентных стратегий

Стратегия низких издержек особенно важна в следующих случаях:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый в отрасли продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного товара на другой низки;
• существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Риски стратегии для достижения низких издержек: технологический прорыв конкурентов; простые пути копирования навыков лидера по издержкам; излишнее сосредоточение на снижении издержек и слепота в отношении других направлений; изменение предпочтения покупателя и пожелание товара лучшего качества; уязвимость замыкания в заданной технологии.

Стратегия дифференциации становится привлекательной по мере того, как предпочтения покупателей разнообразятся. Компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Конкурентное преимущество появляется, когда большое количество покупателей будет заинтересовано в предлагаемых атрибутах и характеристиках товара.

Успешная дифференциация разрешает фирме установить повышенную цену на товар; увеличить объем продаж; завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке.

Разновидности схем дифференциации: отличительные вкусовые качества, специфические свойства, доставка небольших почтовых отправлений, поставка продукта в течение 24 часов, больше ценности товара за те же деньги, престижность и отличимость, качество исполнения, технологическое лидерство, полномасштабный сервис, самый высокий имидж и репутация. Дифференциация привлекательна, так как:

• создает входные барьеры;
• сглаживает влияние силы покупателей;
• помогает избежать угрозы от товаров-субститутов.

Дифференциация работает лучше на тех рынках, где существует много способов изменения товара и покупатель осознает эти различия как имеющие ценность; потребности покупателя и способы использования товара различны; небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.

Риски стратегии дифференциации. Если покупатель видит мало ценности в уникальности, то стратегия издержек победит. К тому же конкуренты могут скопировать все новшества.

Стратегия оптимальных издержек. Стратегия ориентирована на предоставление покупателям «больше ценности» за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставление покупателю несколько большее, чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами.

Стратегия привлекательна с точки зрения конкурентного маневрирования. Компания с оптимальными издержками может предлагать товар среднего класса по цене ниже средней или хорошего качества по средней цене.

Сфокусированная стратегия низких издержек и дифференциации ориентирована на узкую часть рынка. Цель состоит в том, чтобы лучше выполнить работу по обслуживанию покупателей целевого сегмента.

Сфокусированная стратегия низких издержек связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к издержкам (а следовательно, к цене) существенны в отличие от остального рыночного пространства. Затраты снижаются за счет использования торговой марки (нет затрат на рекламу, маркетинг), ориентации на клиентов, которые не исследуют рынка (не платят за консультации).

Фокусирование дает хорошие результаты, когда компания находит пути снизить издержки, ограничивая количество покупателей, чтобы хорошо очертить свою нишу. Фокусирование целесообразно, когда:

• сегмент слишком большой, чтобы быть привлекательным;
• сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• компания может защитить себя от бросающих вызов конкурентов благодаря благожелательности клиентов к ее незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента. Риски сфокусированной стратегии: есть вероятность того, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании на узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок;
• сегмент может стать настолько привлекательным, что вызовет внимание множества конкурентов.

Стратегические преимущества вертикальной интеграции. Если вертикальная интеграция не приводит к существенному сокращению издержек или к получению дополнительных преимуществ, то она не является стратегически оправданной.

Интеграция «назад» приводит к снижению затрат тогда, когда требуемый объем производства настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и на поставщиках (и наоборот). Это также снижает зависимость компании от поставщиков.

Интеграция «вперед» создает сеть связанных обязательствами дилеров, представляющих продукцию компании конечному пользователю (это может дать снижение издержек).

Для производителей сырья интеграция в производство может способствовать большей дифференциации продукции и помочь избежать ценовой конкуренции с другими производителями сырья.

Однако чем ближе поставщик к деятельности производителя, тем больше возможностей у фирмы вырваться из данной конкурентной среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, обслуживания, качества, упаковки и пр.

Стратегические недостатки вертикальной интеграции:

• увеличивает капиталовложения в отрасль, консервируются технологии;
• ограничивает фирму в свободе выбора поставщиков;
• требует балансировать мощности на каждом этапе в цепочке ценностей (когда возможности производства в одном из звеньев превышают потребности другого, излишки должны быть проданы);
• требует различных навыков, деловых способностей и умения анализировать ситуацию;
• интеграция с производителями частей может сократить производственную гибкость компании (частая переналадка требует затрат).

Итак, у стратегии интеграции есть как сильные, так и слабые стороны. Выбор зависит от следующего:

1) способна ли интеграция улучшить стратегически важные участки работы компании в направлении издержек или увеличения дифференциации;

2) как она влияет на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции, административные расходы;

3) способна ли она создать конкурентное преимущество.

Структурный анализ деятельности конкурентов является частью общей системы оценки и проводится таким образом, при котором выясняются формы и методы товарной политики конкурентов; динамика изменения цен конкурентов; анализ средств стимулирования сбыта конкурентов.

Важнейшим параметром конкурентоспособности является качество товара. Качество — это совокупность свойств и характеристик продукта, которое придает ему способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности.

Этот и другие параметры конкурентоспособности позволяют оценить исследуемую организацию по сравнению с конкурентами. Пример такого сравнения приведен в табл. 3. Стратегическая оценка внешней среды компании требует ответа на семь вопросов. Ниже приведены эти вопросы.

Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

Характеристика конкурентоспособности	Параметры характеристики конкурентоспособности	Оценки параметров
		организации	конкурентов
Маркетинговые преимущества	Доля рынка Качество товара Уровень обслуживания Эффективность контактов с клиентами Способы распространения товара Географические особенности рынка
Финансовая устойчивость	Анализ прибыльности бизнеса Анализ движения денежных средств Анализ размеров текущей задолженности
Эффективность работы	Уровень издержек Данные о производственных мощностях Технические навыки персонала Возможности осуществления поставок
Организационные возможности	Потенциал лидеров Мотивация сотрудников Умение адаптироваться Наличие предпринимательских способностей

Факторы, влияющие на ситуацию в отрасли

1. Каковы основные экономические показатели отрасли?

Отрасли в значительной степени отличаются друг от друга по таким характеристикам, как размеры рынка, масштабы конкуренции, темпы роста рынка, число фирм-покупателей (продавцов) и их относительные размеры, сложность вхождения в отрасль и выхода из нее, степень вертикальной интеграции продавцов, темпы технологических изменений. К этим показателям также относятся размер экономии на масштабах производства и эффект кривой опыта, степень стандартизации или дифференциации продукции конкурентов, доходность (прибыльность).

Факторы, которые необходимо изучить, чтобы определить основные характеристики отрасли:

• размеры рынка;
• масштабы конкуренции;
• темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок;
• число конкурентов и их относительные размеры;
• количество покупателей и их финансовые возможности;
• интеграция направлена «вперед» или «назад»;
• направления и темпы технологических изменений;
• легкость вхождения в отрасль и выхода из нее;
• продукты фирм-конкурентов высокодифференцированные или практически одинаковые;
• имеют ли компании возможность осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге при проведении рекламных мероприятий;
• является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства;
• имеет ли кривая «обучение-опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия снижалась, по мере того как кумулятивный выпуск рос;
• осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения;
• имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом.

Пример: набор основных экономических показателей и стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и каково их влияние?

Уровень конкуренции определяется пятью силами: соперничеством между продавцами внутри отрасли, наличием привлекательности товаров-субститутов, возможностью вхождения в отрасль новых конкурентов, влиянием поставщиков и возможностью потребителей диктовать свои условия. Задачей анализа конкуренции в отрасли является оценка каждой силы, определение степени ее давления и затем анализ конкурентной стратегии, на которую следует ориентироваться компании с учетом существующих в отрасли «правил» конкуренции, которая направлена на то, чтобы:

а) изолировать фирму, насколько это возможно, от воздействия пяти сил конкуренции;

б) использовать «правила» конкуренции в отрасли на благо фирмы;

в) завоевать конкурентное преимущество.

Модель пяти сил:

1. Соперничество между продавцами:

• низкие цены;
• улучшенные характеристики товара;
• уровень обслуживания;
• сроки гарантийного периода;
• способы продвижения товара на рынок;
• новые товары (все ресурсы и сила конкуренции).

Факторы интенсивности конкуренции:

• число фирм;
• рост спроса на продукцию;
• снижение цен, рост объема продаж, сокращение запасов;
• затраты покупателей на перемену фирм;
• неудовлетворенность некоторых компаний долей рынка;
• прибыльность отрасли;
• затраты на выход из отрасли;
• раскачивание рынка из-за различия компаний;
• скупка крупной компанией другой отрасли аутсайдера, который мог бы стать лидером отрасли.

2. Вхождение в отрасль новых конкурентов (барьеры):

• экономия на масштабах производства (большие объемы сразу произвести сложно, риск, перепроизводство);
• невозможность доступа к ноу-хау и технологиям (нужны специальные знания и опыт);
• эффект кривой обучения (опыт производства);
• приверженность потребителей маркам (скидки, качество, обслуживание);
• размер капитальных вложений (% по кредитам, завоевание клиента);
• неравенство в издержках (дешевое сырье, ноу-хау, кривая опыта, география, % кредита);
• доступ к каналам сбыта (опт, розница, реклама, дилеры);
• действия контролирующих органов (лицензирование, защита окружающей среды);
• тарифы и нетарифные ограничения (ограничения правительства).

3. Влияние товаров-субститутов — конкуренция с фирмами другой отрасли:

• доступные цены;
• качество и характеристики продукции;
• сложность переключения для потребителей;
• сложность переподготовки служащих, техпомощь;
• расходы времени на проверку надежности и качества;
• психологические издержки.

4. Конкурентная сила поставщиков:

• значимость для потребителя;
• стандартность продуктов поставщиков;
• количество;
• острота потребности;
• объем партии товара-заменителя;
• тесные связи с поставщиками;
• доля продукции поставщика в цене производства;
• влияние продукции поставщика на качество;
• стоимость перехода к другому поставщику;
• склонность поставщиков к уступкам;
• возможность вертикальной интеграции.

5. Конкурентная сила покупателей:

• величина покупателей;
• предложение;
• воздействие на цены, качество и уровень обслуживания.

Стратегический смысл пяти сил — структура сил и характер борьбы.

Структура конкуренции в отрасли непривлекательна, если соперничество между продавцами велико; барьеры выхода на рынок низки; конкуренция со стороны субститутов велика; продавцы и покупатели могут получать значительную выгоду от участия в сделках.

Идеальная конкурентная среда: поставщики и покупатели имеют слабые позиции; нет хороших субститутов; входные барьеры высоки; конкуренция между продавцами умеренная.

Стратегия должна выполнить следующие действия:

1) изолировать компанию от пяти сил;

2) повлиять на конкуренцию в выгодном для фирмы направлении;

3) обеспечить сильную позицию в конкурентной игре.

3. Что вызывает изменения в структуре конкурентных сил в отрасли и окружающей среде?

Движущими силами являются изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменения в составе потребителей; внедрение новых продуктов; выход на рынок или уход с него крупных фирм; глобализация; изменение структуры затрат и производительности; переход потребительских предпочтений к стандартным продуктам от дифференцированных; влияние изменений в законодательстве и политике правительства; изменение общественных ценностей и образа жизни, уменьшение неопределенности и степени риска.

Главных движущих сил обычно 3-4. Анализ движущих сил ставит целью:

1) определить, какие движущие силы оказывают наибольшее влияние;

2) установить размеры и последствия влияния;

3) приспособить стратегию к действию движущих сил.

4. Какие компании имеют наиболее сильные (слабые) конкурентные позиции?

Для ответа на этот вопрос ведется разработка карты стратегических групп. Соперники, принадлежащие к одной и той же либо близко стоящим стратегическим группам, являются близкими конкурентами.

Алгоритм составления карты структуры групп (рис. 3):

• установить весь спектр характеристик (уровень цен/качества, географический масштаб деятельности, степень вертикальной интеграции, ассортиментный набор продукции, используемые каналы распределения, набор сервисных услуг);
• нанести фирмы на карту;
• объединить фирмы, попавшие примерно в одно пространство;
• нарисовать окружность (диаметр пропорционален доле группы в общем объеме продаж).

• переменные полей карт не должны сильно коррелировать;
• переменные должны показывать большие различия в позициях, занимаемых фирмами в конкурентной борьбе;
• переменные не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами;
• использование окружностей разного диаметра позволяет отразить относительные размеры каждой стратегической группы;
• несколько карт дают различные представления о конкурентных позициях.

Можно нанести стрелки, указывающие движение групп в другие позиции.

Попытки конкурирующих фирм войти в новую стратегическую группу почти всегда приводят к возрастанию интенсивности конкуренции.

Чем ближе группы на карте друг к другу, тем сильнее конкуренция.

По карте можно определить, связаны ли различия в потенциальной прибыльности отдельных категорий групп с сильной или слабой позицией каждой из них.

Рис. 3. Карта конкурентных позиций на рынке продаж мебели: по вертикали отмечены уровни соотношения качества и цены (К/Ц); по горизонтали — ассортиментный набор на рынке продаж мебели в г. Владимире; диаметр окружности пропорционален доле в объеме продаж; цифрами обозначены организации-продавцы мебели

5. Каков следующий наиболее вероятный стратегический шаг конкурентов?

Этот аналитический шаг включает в себя определение стратегий конкурентов, выявление сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возможностей, прогноз их последующих шагов. Хорошо поставленная разведывательная деятельность по сбору информации о противнике позволяет предугадать его действия.

Фирма не может переиграть соперников, если не будет отслеживать их действия. Важно определить структуру конкурентов: их положение в отрасли; цели; основные подходы к ведению конкурентной борьбы.

необходим прогноз последующих шагов конкурентов: понимание их стратегических намерений; оценка их положения на рынке; осознание, насколько им необходимо укреплять свое финансовое положение; анализ публичных заявлений; гибкость конкурента; постижение образа мышления руководства; разведывательная деятельность.

6. Какие факторы являются ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые фирма должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной и достичь финансового успеха.

Ключевые факторы успеха — действия и конкурентные возможности, которым надо уделять особое внимание: загрузка производственных мощностей, торговая сеть, реклама, уровень производственных затрат, расположение потребителей. В разных отраслях КФУ различны, но их редко бывает больше 3-4.

7. Является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?

Если делается вывод о том, что данная отрасль является привлекательной, то на вооружение обычно берется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции, расширения продаж и осуществления инвестиций в развитие производственной базы и обновление оборудования.

Если отрасль относительно малопривлекательна, то:

а) компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить ее отрицательно и начать поиск других возможностей;

б) слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними;

в) сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат и (или) на инновационные стратегии (выпуск новой продукции) для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности.

Стратегия конкуренции компании содержит в себе подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения новых клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру, так называемый, круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для незамедлительной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависит будущее конкурентных возможностей компании и ее позиция на рынке.

Компании во всем мире используют разнообразные методы по привлечению покупателей, завоевывая их доверие на повторных продажах, перегоняя конкурентов и сохраняя свое место на данном рынке. С тех пор как руководство компаний стало совмещать краткосрочные и долгосрочные уловки для приведения в соответствие специфической ситуации компании и рыночной среды, существует огромное количество вариантов и нюансов стратегии. Имеется в виду, что существует такое количество конкурентных стратегий, сколько существует самих конкурентов. Среди них можно выделить пять вариантов конкурентной стратегии (По Томпсону):

• 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных затрат производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.
• 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.
• 3. Стратегия оптимальных затрат дает возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких затрат и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) затраты и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, сориентирована на узкий круг покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких затрат производства.

5. Сформулированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Рисунок. 1.4.. Пять основных конкурентных стратегий

Согласно Томпсону на рисунке 1.4. показано пять основных стратегии конкуренции; каждая из них занимает различные положения на рынке и предусматривает совершенно разные подходы к управлению бизнесом.

В таблице 1 представлены исследования А.Томпсона в котором он указал характерные черты пяти конкурентных стратегий (для простоты две разновидности сфокусированной стратегии объединены одним заголовком, так как их единственной отличительной чертой является основа конкурентного преимущества):

Таблица 1. Отличительные черты основных конкурентных стратегий

Характеристика	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные затраты	Сфокусированные низкие затраты и дифференциация
Стратегическая цель	Ориентация на весь рынок	Ориентация на весь рынок	Понимающий ценности покупатель	Узкая рыночная ниша, где покупательские нужды и предпочтения существенно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	затраты производства ниже, чем у конкурентов	Способность предлагать покупателям что-то, отличное от конкурентов от конкурентов	Предоставление покупателям большой ценности за их деньги	Более низкие затраты в обслуживаемой нише или способность предложить покупателям что-то особенное, соответствующее их требованиям и вкусам
Ассортиментный набор	Качественный базовый продукт без излишеств (приемлемое качество и офаниченный выбор)	Много разновидностей товаров, широкий выбор, сильный акцент на возможность выбора среди различных характеристик	Характеристики товара-- от хороших до превосходных, от присущих ему качеств до особых	Удовлетворение особых нужд целевого сегмента
Производство	Постоянный поиск путей снижения затрат без потери качества и ухудшения основных характеристик товара	Нахождение путей по созданию ценностей для покупателей; стремление к созданию превосходного товара	Внедрение особых качеств и характеристик при низких затратах	Производство товара, соответствующего данной нише
Маркетинг	Выделение тех характеристик товара, которые ведут к снижению затрат	Создание таких качеств товара, за которые покупатель будет платить	Предложение товаров,аналогичных товарам конкурентов, по более низким ценам	Увязка сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфических требований покупателя
Поддержка стратегии	Разумные цены/хорошая ценность	Создание различий характеристик, за которые будут платить	Индивидуальное управление снижением затрат и повышением качества продукта/услуги одновременно	Поддержка уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача -- не снижать имидж компании и не распылять усилия, осваивая другие сегменты или добавляя новые продукты для расширения присутствия на рынке

На основе выше сказанного можно выделить (согласно М.Портеру) три БАЗОВЫЕ конкурентные стратегии, которые далее мы подробно рассмотрим. Ими являются:

ь Абсолютное лидерство в издержках.

ь Фокусирование.

ь Дифференциация.

СТРАТЕГИЯ: АБСОЛЮТНОЕ ЛИДЕРСТВО В ИЗДЕРЖКАХ

Данная стратегии, получила обширное распространение благодаря концепции кривой опыта. Она состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на данную цель. Портер определил, чтобы обеспечить лидерство в издержках, предприятия необходимо:

• · активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба,
• · энергично добиваться снижения затрат на основе накопления опыта,
• · жестко контролировать производственные и накладные расходы,
• · избегать мелких операций с клиентами,
• · минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание, система сбыта, реклама и т.п.

Все вышеперечисленное требует огромного внимания к контролю затрат со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.

Портер сделал вывод, что обладая преимуществом более низких затрат, фирма получит доход, превысив среднеотраслевой, и получит он его даже в условиях сильной конкуренции. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность. Позиция низкого уровня затрат защищает фирму от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов . Низкие затраты защищают от мощных поставщиков, обеспечивая фирме большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня затрат, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня затрат, как правило, создает для фирмы более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.

Таким образом, позиция низкого уровня затрат защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают функционировать в направлении снижения прибыли лишь до тех пор, пока не сведут к нулю прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления. Достижение позиции всеобщего низкого уровня затрат часто требует относительно высокой доли рынка или наличия других не менее важных преимуществ. Оно также может потребовать изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры аналогичных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта . Осуществление стратегии низких затрат, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка, может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и тем самым дальнейшему снижению затрат. Если позиция низкого уровня затрат достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках.

Производство с низкими издержками привлекательно и нуждается в защите от действия пяти конкурентных сил .

* Встречая вызов конкурентов, компания с низкими издержками находится в лучшей позиции для наступательной конкуренции за счет цены, для защиты от ценовой войны и использования более низких цен для увеличения объема продажи или отвоевания доли рынка у конкурента. Это преимущество также приносит прибыль средних по отрасли (за счет более высокой нормы прибыли или большего объема продаж). Низкие затраты -- хорошая защита на рынках, где сильна ценовая конкуренция.

* Противостоя силе покупателей, компания с низкими издержками частично сохраняет уровень прибыли, так как сильные покупатели редко способны снизить цену до черты выживания наиболее эффективного по издержкам продавца.

* Рассматривая рычаги воздействия поставщиков, следует заметить, что компания с низкими издержками лучше конкурентов защищена от диктата поставщиков, если основой ее конкурентного преимущества по издержкам является более совершенная внутренняя организация. (Компании с низкими издержками, чье преимущество проистекает из возможности покупки компонентов по предпочтительным ценам от внешних поставщиков, могут быть уязвимы перед действиями сильных поставщиков.)

• * С позиций потенциальных участников рынка лидер по издержкам может снизить цену, чтобы сделать более трудным завоевание клиентов для новичков. Ценовая сила лидера по издержкам является серьезным барьером для вхождения в отрасль.
• * В конкуренции против товаров-субститутов лидер по издержкам имеет хорошие позиции, так как использование низких цен -- хорошая защита против компаний, пытающихся внедрить на рынок аналогичные товары и услуги.

Низкие затраты позволяют компании не только устанавливать низкие цены и создавать барьеры для защиты своих позиций, но и получать прибыль. Рано или поздно ценовая конкуренция станет основной силой на рынке, менее успешные компании будут задавлены более сильными. Фирмы с низкими издержками имеют относительно конкурентов более сильную позицию, чтобы удовлетворять желанию клиентов получить низкую цену.

Конкурентная стратегия лидерства по издержкам -- особенно сильна в следующих случаях(согласно исследованиям Томпсона):

• 1. Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна.
• 2. Производимый в отрасли продукт стандартен, характеристики товара отвечают требованиям всего круга потребителей (такие условия разрешают покупателям принимать решение о покупке исходя только лишь из самых хороших цен).
• 3. Существует несколько способов дифференциации продукта с целью привлечь покупателя (при условии, что различия между товарными марками не имеют значения для покупателя), однако различия в цене для покупателя существенны.
• 4. Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом -- удовлетворяя общим требованиям по использованию, стандартизированный продукт полностью удовлетворяет нужды покупателей. В этом случае именно цена, а не особенности или качество товара, являются доминирующим фактором, определяющим потребительские предпочтения.
• 5. Затраты покупателей на переключение с одного товара на другой достаточно низки, что дает им определенную свободу выбора в поиске товаров с более низкой ценой.
• 6. Существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.

Как правило, большинство восприимчивых к ценам покупателей останавливают свой выбор на самой низкой цене. В этом случае стратегия низких затрат неизбежно приведет к успеху. На рынках, где основная конкурентная борьба идет вокруг цены, низкие затраты по отношению к конкурентам -- серьезное конкурентное преимущество.

В качестве вывода по стратегии абсолютного лидерства в издержках, можно сказать: чтобы избежать проблем и опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие затраты" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где компания достигла преимущества по издержкам, и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

СТРАТЕГИЯ: ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ

Вторая базовая стратегия -- это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создания такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.

Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах. Такие формы определил Портер :

• · по престижу дизайна или бренда (Fieldcrest в области производства полотенец и белья, Mercedes в автомобилестроении),
• · по технологии (Hyster в производстве автопогрузчиков, Macintosh в области стереокомпонентов, Coleman в оборудовании для кемпингов),
• · по функциональным возможностям (Jenn-Air в производстве электроплит),
• · по обслуживанию потребителей (Crown Cork and Seal в производстве металлической тары),
• · по дилерской сети (Caterpillar Tractor в строительной технике) или по другим параметрам.

В идеале фирма дифференцирует себя по нескольким направлениям. Например, Caterpillar Tractor обязана своей известностью не только дилерской сети и отличной организации снабжения запасными частями, но и высокому качеству и надежности продукции, что очень важно для тяжелого строительного оборудования, простои которого обходятся дорого.

Так же следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью. Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния пяти конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.

Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы затрат. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создает барьер для вхождения в отрасль.

Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам.

В итоге, фирма, выполнившая дифференциацию и заработавшая лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем ее конкуренты, позицией по отношению к субститутам. Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка.

Однако, дифференциация представляет альтернативу позиции низких затрат, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести:

• · масштабные исследования и конструкторские разработки,
• · приобретение высококачественных материалов,
• · интенсивную работу с клиентурой.

Даже если все потребители отрасли признают превосходство какой-либо фирмы, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене. В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем затрат и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.

Успешная дифференциация разрешает фирме :

• * установить повышенную цену на товар/услугу;
• * увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара);
• * завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (потому что некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Сферы, где есть возможность для дифференциации.

Возможность успешной дифференциации существует в реализовываемых действиях по всей отраслевой цепочке ценностей.

Наиболее общие моменты, когда существует возможность дифференциации, связаны со следующими звеньями цепочки ценностей(по Томпсону):

• 1. Материально-техническое обеспечение тех звеньев, которые оказывают самое сильное влияние на качество конечного продукта компании (McDonald"s предъявляет очень жесткие требования к приготовлению картофеля- фри, поэтому существуют четкие спецификации к закупаемому у поставщиков картофелю).
• 2, Действия, связанные с созданием товара на базе новых исследований и разработок, позволяют потенциально улучшить дизайн изделия и его характеристики, расширить сферы конечного использования и применения товара, сделать его более разнообразным, сократить время разработки новых моделей, быть более часто первыми на рынке, обеспечить безопасность изделия, вторичную переработку использованных товаров и улучшить охрану окружающей среды.
• 3. Производственный процесс, ориентированный на исследования и разработки, позволяет производителям использовать более совершенные технологии, охраняющие природу, улучшать качество продукции, ее возможности или привлекательность.
• 4. Совершенствование производственного процесса позволяет сокращать брак, предотвращать преждевременное повреждение изделий, увеличивать срок жизни товара, обеспечивать большую безопасность, улучшать экономичность использования, делать все, чтобы конечный потребитель был заинтересован в появлении такого товара. (Качество конечной продукции японских автомобилестроителей является результатом превосходного производственного процесса и операций на сборочной линии.)
• 5. Обеспечение отгрузок и действия по распределению продукции позволяют ускорить поставку, более аккуратно выполнять заказы, сократить складские площади и снизить запасы готовой продукции.

6. Действия по обслуживанию клиентов, проведению маркетинговых исследований и обеспечению продаж могут в результате создать такие отличительные характеристики, как помощь покупателю, быстрое обслуживание и ремонт, более качественная и полная информация о товаре, больше учебных материалов для конечных пользователей, лучшие условия продажи, быстрое выполнение заказа, более частые контакты с клиентом и, наконец, обеспечение того, что удобно покупателю. (IBM повысила покупательскую ценность своей продукции, предложив своим заказчикам больших ЭВМ активную техническую поддержку и круглосуточную профилактику.)

Менеджерам необходимо полностью понимать источники дифференциации и те действия, которые приведут к уникальности изделия, чтобы придать звучание стратегии дифференциации и развить различные подходы к дифференциации.

Достижение конкурентного преимущества, основанного на дифференциации. Ключом к успеху стратегии дифференциации является создание покупательской ценности отличным от конкурентов образом. Существуют несколько подходов к созданию покупательской ценности. Рассмотри несколько из них подробней:

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ

Томпсон разработал ряд решений, в которых показано, как можно более экономично использовать производимый товар. Компания не должна снижать цену, чтобы сделать более дешевым для покупателя использование своего товара. Альтернатива состоит в том, чтобы придать товару/услуге такие особенности, которые позволили бы покупателю:

• · Сократить выбрасываемые покупателем ненужные отходы и материалы. Пример дифференцирующей особенности -- возвратные компоненты (посуда, макулатура и т.д.).
• · Сократить затраты труда покупателя (меньше времени на обучение, более низкие требования к навыкам и мастерству). Примеры особенностей -- специальные приспособления для сборки, модуляторы для замены сменных компонентов.
• · Сократить затраты времени покупателя. Примерами могут служить изделия с большей производительностью, возможностью использования готовых запасных частей или не требующие частого обслуживания.
• · Сократить затраты покупателей по хранению. Примером дифференцирующей характеристики служит поставка "точно в срок".
• · Сократить затраты покупателя по уничтожению отходов и по контролю за загрязнением. Пример -- сбор отходов и их последующая переработка.
• · Сократить затраты покупателя по материально-техническому обеспечению, Пример -- компьютеризованная система приема заказов и выписки счетов.
• · Снизить затраты на обслуживание и ремонт. Пример -- исключительная надежность оборудования.
• · Снизить затраты покупателя на инсталляцию, ставку или финансирование. Пример -- оплата в течение 90 дней по той же цене, что и за наличные.
• · Сократить потребность покупателя в других товарах/услугах (электроэнергия, защитное оборудование, охрана, инспекция качества, другие инструменты и механизмы). Пример -- высокоэффективное силовое оборудование на жидком топливе.
• · Увеличить выгоду от использования модели.
• · Снизить затраты покупателя на ремонт в случае внезапной поломки. Пример -- продолжительный гарантийный период.
• · Снизить затраты покупателя на технический персонал. Пример -- бесплатная техническая поддержка и помощь.
• · Повысить эффективность производственного процесса покупателя. Примеры -- ускорение обработки изделий, лучшая сопряженность со вспомогательным оборудованием.

ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА, КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ

Данный подход, согласно Томпсону, позволяет создать более совершенный товар и его потребительскую цену. Увеличить результативность предлагаемых покупателю товаров/услуг можно за счет следующих специфических черт и характеристик:

• · Предлагать покупателям продукцию с большими возможностями, долговечную, удобную или более легкую в использовании.
• · Сделать товар/услугу компании чище, изящней, спокойней или требующим меньшей профилактики по сравнению с продукцией конкурентов.
• · Повысить стандарты изготовления по сравнению с существующими.
• · Отвечать требованиям покупателей в большей степени, чем это предлагают конкуренты.
• · Дать покупателям возможность дополнить товар или позже получить более совершенную модель, предложенную к продаже.
• · Дать покупателю больше гибкости в приспособлении своей продукции к запросам их клиентов.
• · Делать свою работу еще лучше, чтобы отвечать возвращающим требованиям покупателя.

В качестве вывода по стратеги дифференциации, можно сказать: дифференциация создает для компании определенную защиту от стратегий соперников, так как у покупателей развивается лояльность по отношению к товарной марке компании или модели и они готовы платить (немного, а возможно, и много) за понравившийся товар. Успешная дифференциация:

1) создает входные барьеры (за счет лояльности покупателей и уникальности продукции) для новичков отрасли, которые для них трудно преодолимы;

• 2) сглаживает влияние силы покупателей, поскольку продукция альтернативных продавцов менее привлекательна для них.
• 3) помогает компании избежать угрозы со стороны товаров- субститутов, так как их характеристики и качества не сравнимы с дифференцированной продукцией.

Кроме этого, если дифференциация позволяет компании устанавливать более высокую цену и иметь большую норму прибыли, то появляется возможность свободно противостоять силе поставщиков, пытающихся поднять цену за поставляемые ими изделия. Таким образом, как и лидерство по издержкам, успешно проведенная дифференциация создает оборонительные линии при взаимодействии с пятью конкурентными силами.

СТРАТЕГИЯ ФОКУСИРОВКИ

Третья базовая стратегия -- фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких затрат или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса.

В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого.

Даже если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких затрат в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции.

Как мы можем заметить, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Сфокусированные стратегии становятся привлекательными, когда выполняются ряд условий:

• * сегмент слишком большой, чтобы быть прибыльным;
• * сегмент имеет хороший потенциал для роста;
• * сегмент не является критическим для успеха большинства конкурентов;
• * компания, использующая стратегию фокусирования, имеет достаточно навыков и ресурсов для успешной работы на сегменте;
• * компания может защищать себя от бросающих вызов фирм благодаря благожелательности клиентов к своим незаурядным способностям в обслуживании покупателей сегмента.

Специальные навыки и умения компании, использующей данную стратегию, в обслуживании целевой рыночной ниши создают основу для защиты от пяти конкурентных сил. У фирм, работающих на разных сегментах, может не быть в достатке конкурентных возможностей, чтобы обслуживать целевых клиентов. Компетенция фирмы, сфокусировавшей свои усилия на рыночной нише, воздвигает входные барьеры, которые затрудняют выход конкурентов на целевой сегмент. Исключительные способности компании в обслуживании рыночной ниши также затрудняют проникновение в целевой сегмент товаров-субститутов. Воздействие сильных покупателей значительно снижено, отчасти от их собственного нежелания вести дела с менее способными конкурентами .

В качестве вывода по стратегии фокусирования, можно сказать: фокусирование дает хорошие результаты, когда:

• 1) достаточно дорого и сложно фирмам, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
• 2) никто из фирм-конкурентов не предпринимает попытки специализироваться на данном сегменте;
• 3) фирма не имеет достаточно ресурсов, чтобы обслуживать более широкую долю рынка;

4) в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностям.

УСЛОВИЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ БАЗОВЫХ СТРАТЕГИЙ

Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, о которых говорилось ранее, но и другими параметрами. Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов. Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности. Ниже представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии, которые разработал М.Портер.

Таблица 2. Базовые варианты стратегии

Базовая стратегия	Общие требования к ресурсам и квалификации	Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в затратах	*Реальные инвестиции и доступ к капиталу *Навыки технологической разработки процессов *Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами *Низкозатратная система *Конструирование изделий, облегчающее производство	Жесткий контроль за уровнем затрат Частые и детальные контрольные отчеты Четкая организационная структура и ответственность Стимулирование на основе четких количественных показателей
Дифференциация	*Высокий потенциал маркетинга *Конструирование изделий *Творческие способности *Высокий потенциал фундаментальних исследований *Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы *Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях *Тесная кооперация с каналами сбыта	Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирование		Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

Базовые варианты стратегии могут также потребовать различных стилей руководства, существенно изменить корпоративную культуру и атмосферу, а также привлечь людей различного типа.

Существует пять базовых стратегии конкуренции:
1. Стратегия лидерства по издержкам - привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства. Предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей. Для установления преимущества по издержкам есть 2 пути достижения:
- делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, которые определяют уровень издержек в цепочке ценностей.
- совершенствование цепочки ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей (модернизация, реконструкция, упрощение разработки товара, перенос производственных мощностей ближе к потребителю, использование менее капиталоемкой рациональной технологии, нахождение путей для устранения использования дорогостоящих материалов и комплектующих изделий). Пример – совместные действия различных подразделений могут обеспечить экономию на масштабах производства, сократить время на создание новой технологии и/или достичь полной загрузки мощностей; уменьшая спецификации на приобретаемые материалы; внося меньше отличительных черт относительно товаров конкуренции.
Условия успешной стратегии лидерства по издержкам:
- ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
- производимый продукт имеет стандартные характеристики, отвечающие требованиям потребителей.
- большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
- затраты покупателей на переключение с 1го товара на другой достаточно низкие;
- существует большое количество покупателей, имеющих серьезную силу для снижения цены.
Два способа получения значительной дополнительной прибыли для лидера по издержкам:
- снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечь больше покупателей,
- без изменения цены.
Недостатки стратегии:
- стратегия чревата затяжной войной цен,
- снижение издержек не всегда является исключительной собственностью компании, и конкуренты могут легко их повторить,
- снижая издержки необходимо уделять внимание другим факторам: улучшение товара.

2. Стратегия широкой дифференциации - привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Она становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворятся стандартными товарами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, фирма должна изучать запросы и поведение покупателей, знать чему покупатели отдают предпочтение, что они думают о ценности товара и за что готовы платить.
Успешная дифференциация позволяет фирме:
- установить повышенную цену на товар/у;
- увеличить объем продаж (т.к основная массу потребителей привлекают отличительные характеристики товара);
- завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам товара). Пример- доставка не > чем за 48 часов запасных частей по всему миру, в случае нарушения сроков доставка бесплатно фирмой - Caterpillar.
Стратегия дифференциации лучше всего работает на тех рынках, где:
1.существует много способов изменения товаров/у, и большинство покупателей осознает эти различия как имеющие ценность,
2.потребности покупателей и/или способы использования продукта различны,
3.небольшое количество конкурентов применяет аналогичный подход к дифференциации.
Как правило, дифференциация обеспечивает более длительное конкурентное преимущество, когда она базируется на:
- техническом совершенстве;
- качестве изделий;
- превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики осознаются покупателями и имеют ценность, более того, навыки и опыт, требуемые для производства этих характеристик, трудно скопировать конкурентами и использовать с выгодой для себя.
Способы придания товару отличительных потребительских свойств:
- снижение затрат потребителей на использование товара,
- увеличение эффективности использования товара потребителем,
- придание потребительских свойств, обеспечивающих нематериальное преимущество,
- создание дополнительной потребительской ценности за счет конкурентных возможностей, которых нет, и не может быть у конкурентов.
Недостатки стратегии:
- нет гарантии, что дифференциация принесет конкурентное преимущество,
- возможно быстрое копирование удачных отличительных признаков.

3. Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество – обслуживание – характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.
Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:
- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;
- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.
Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.
Недостатки стратегии:
Существует риск оказаться между предприятиями с одинаковыми двумя стратегиями,
- лидеры по издержкам могут вытеснить компанию с сегмента покупателей, чувствительных к цене,
- те, кто использует широкую дифференциацию, вытесняет компанию с сегмента, ullt ценят качество и индивидуальный дизайн.

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек - ориентация предприятия на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.
5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции - ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Их отличия в том, что они ориентированы на узкую часть рынка. Целевой сегмент или ниша могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для данного сегмента. В данной стратегии можно достичь преимущества если:
1) иметь > низкие издержки, чем у конкурентов,
2) иметь возможность предложить потребителям что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия по издержкам предполагает, что фирма опережает конкурентов за счет > низких издержек производства.
Сфокусированная стратегия дифференциации зависит от покупательского сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара (как правило она нацелена на элитных покупателей, которые хотят получать товары с первоклассными характеристиками).
Сфокусированные стратегии привлекательны при следующих условиях:
1. сегмент имеет хороший потенциал для роста;
2. достаточно дорого и сложно ф, работающим на различных сегментах, отвечать требованиям покупателей специализированной ниши;
3. фирма не имеет достаточно ресурсов для обслуживания более широкой доли рынка;
4. в отрасли есть много различных сегментов, что позволяет компании выбрать свою нишу, соответствующую ее силам и способностями.
Недостатки:
- существует возможность, что конкуренты вытеснят с сегмента,
- нужды и предпочтения потребителей могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные для большинства,
- сегмент может оказаться привлекательным, что приведет к снижению прибыли.

В самом начале термин «стратегия» использовался только в сфере военной. Он обозначал искусство командующего, умение управлять военными действиями, разрабатывать и, конечно же, направлять передвижения войск. Впоследствии, данный термин стал применяться к руководителям практически любой организации. Руководитель должен владеть этим искусством.

Поставленные цели должны указывать направление движения, направление деятельности организации. От этого зависит итог: добьется ли организация результатов, которые были намечены. Очевидным является и тот факт, что к одной и той же цели можно двигаться разными путями. перед организацией, отвечают на вопрос: «К чему будет стремиться организация?». План действий отвечает на вопрос: «Что делать, чтобы добиться достижения намеченных целей?». Стратегия же, отвечает на следующий вопрос: «Каким способом и как будет действовать и двигаться организация, стремясь к достижению поставленных перед собой целей?».

Стратегия должна:

1. Связывать прошлое и будущее.

2. Указывать путь развития организации.

Что представляет собой стратегия?

Это общее направление, это набор правил, принципов, руководствуясь коими, обеспечивается достижение конкурентных преимуществ, причем устойчивых. А также других целей, поставленных перед организацией, исходя из возможностей, которыми она реально обладает. Также имеют значение отношения, сложившиеся с элементами внешней среды.

Существует много стратегий, которые позволяют добиться достижения конкурентных преимуществ, но базовые конкурентные стратегии следующие:

1. Лидерство в издержках.
2. Дифференциация.
3. Фокусирование (концентрация).
4. Ранний выход на рынок (инновации).
5. Синергизм.

Конкурентная стратегия «Лидерство в издержках» направлена на достижение за счет того, что затраты на важные элементы товара должны быть низкими. Соответственно, себестоимость товара тоже снизится, по сравнению с товаром конкурентов. Короче говоря, с помощью более низких издержек получать максимум прибыли. Но данная стратегия приемлема в таких условиях, когда спрос на продукцию высокоэлластичный по цене, а также однородный. При этом, различие в товарных марках не играет существенной роли для потребителей. Но предприятие должно иметь доступ к дешевому сырью, рабочей силе, использовать уникальное оборудование, а также прогрессивные технологии. Все эти факторы позволяют снижать себестоимость. Основное внимание, в данном случае, должно уделяться снижению затрат, а качество, сервис тут не столь значимы.

В противоположность «Лидерству в издержках», направленному на обслуживание всего рынка с использованием стандартного товара, конкурентная стратегия «Дифференциации продукции» направлена на производство особых продуктов (товаров) для потребителей, которые предъявляют специфические требования, готовых платить за уникальность. В данном случае, себестоимость повышается, и цена, соответственно, тоже. Именно эта стратегия обусловила разнообразие товаров на рынке. Она же предоставила марочную продукцию, отличающуюся высоким качеством.

Выделяют следующие виды дифференциации - их четыре:

1. Продуктовая дифференциация (основа - предприятия).
2. Сервисная дифференциация.
3. Дифференциация персонала.
4. Дифференциация имиджа.

Для каждой отрасли источники уникальности своеобразны. Но применение этой стратегии может быть неудачным в том случае, если повышенная цена не будет покрывать дополнительные издержки.

Конкурентная стратегия «Фокусирование» (или узкой специализации) - это выбор, ограниченный масштабами сферы собственной хозяйственной деятельности. Круг потребителей резко очерчен.

«Фокусирование» радикально отличается от вышеописанных стратегий. Основана на выборе узкой конкуренции, внутри отраслевой рыночной ниши, присуща небольшим предприятиям. Выбор этой стратегии, в основном, происходит из-за недостатка финансовых ресурсов, но более важной причиной являются барьеры для входа в отрасль.

Конкурентная стратегия «Синергизм» - это соединение двух и более бизнес-единиц под общим руководством. В деловой практике это означает, что (2+2)>4. Это переход количества в новое качество. Предполагает эффективную деятельность предприятия, способствует высокой рентабельности, но уменьшает оперативность и гибкость управления.

Стратегический план - это программа социально-экономический деятельности предприятия (организации) и всех подразделений, которая направлена на достижение поставленных целей.